组织与管理论文范文

下面是小编精心推荐的《组织与管理论文范文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。摘要：文章以中南地区5家国内前20位的有色铅锌企业为样本企业，采用层级回归分析的方法，实证分析了有色冶金企业的管理能力、组织文化与组织绩效间的关系，同时还检测了不同的组织文化与管理能力的交互作用对组织绩效的影响。研究结果表明，管理能力、组织文化对组织绩效有较显著影响;不同的组织文化与管理能力的交互作用对组织绩效的影响则存在较显著、轻微和不显著等差异。

第一篇：组织与管理论文范文

论组织成本与管理成本

[摘 要] 本文从对组织成本的阐述开始，分析组织成本的内容、缺陷，并引入管理成本概念，对管理成本的内涵、特点及研究难点进行了探讨。对管理成本的研究将会引起管理者对管理成本的重视，并为企业的管理决策提供科学的理论依据。

[关键词] 交易费用 组织成本 管理成本

科斯理论无疑是过去二三十年中最为瞩目的理论之一，在科斯理论的启示下，现代企业理论在近些年发展迅速、成果丰富，现代企业理论大大地丰富了微观经济学的内容，改进了人们对市场制度及企业组织运行的认识。科斯理论最主要的创新之处在于其提出了交易成本和组织成本，然而，现代企业理论过多地把目光集中于交易成本，忽视了对组织成本的研究，本文对组织成本进行了讨论，并提出了管理成本对企业的重要性，以期对管理成本的深入研究提供一点思考。

一、组织成本:内部化交易成本

组织成本的概念始于1937年科斯的经典论文《企业的性质》，科斯认为市场运用价格机制配置资源是有成本的，即交易费用，而企业通过命令方式配置资源可以节约交易费用，因此，企业的显著特征就是对市场配置资源方式的替代，或者说企业是为节约交易费用而存在的。但企业内部也存在组织成本，这种组织成本会随着企业规模的增加而增加，企业的边界就取决于增加的边际组织成本与节约的边际交易费用的均衡。虽然，科斯并没有专门分析组织成本，但从其理论可以推断出，组织成本是与市场交易费用相对存在的，是企业内部化的“市场交易”成本，它与市场交易费用的区别在于，其发生的动因不一样，交易费用是市场中搜寻、谈判、签约等原因而发生，组织成本是由内部的领导、命令、协调而发生的。总的来说，科斯认为，企业是通过节约交易费用而达到对市场资源配置方式的替代，这种替代程度取决于边际内部组织成本与边际市场交易费用均衡，因此，对一个企业来说，它内部存在组织成本，这种组织成本是企业组织对市场替代而形成的内部化市场交易成本。

但企业的内部组织成本是什么？经济学是研究资源合理配置的，因此，从经济学意义来看，管理成本是企业为有效管理、合理配置管理这一特有稀缺资源而付出的相应成本。一些学者对组织成本的内容做了有益的研究，如李元旭提出企业组织的管理成本主要由四个方面组成：内部组织成本、委托代理成本、外部交易成本、管理者时间的机会成本。具体内容包括:（1)内部组织管理成本，是指现代企业利用企业内部行政力量来配置企业内部资源，从而带来的订立内部“契约”活动的成本。具体包括企业为实现组织目标所发生的构建企业组织框架所发生的成本和企业内部组织管理机制的运行成本。（2)委托代理成本，即由委托代理关系的存在而产生的费用。即使是企业的内部契约，也不能消除契约不完备、信息不对称的情况，委托人需要对代理人进行适当的激励和监督，以尽量减少利益偏差。因此，委托代理成本具体包括激励成本、监督成本、保证成本和剩余损失。（3)外部交易成本，即企业和外部市场主体进行交易时发生的信息搜寻成本、谈判成本、履约成本。（4)管理的机会成本。是指企业在进行管理活动时，因管理决策、管理时间等面临不同的选择，应考虑所放弃的管理方法的机会收益。

但组织成本对企业意味着什么？正如交易成本如何准确定义与合理估计至今还没有得到解决，企业内部的组织成本也因其中委托代理成本中的剩余损失和管理的机会成本很难具体量化，使得组织成本对企业来讲只是一个模糊，不能为企业的管理决策提供有意义的指导。因此，为了更切合企业实际，管理成本的研究才是真正有意义的。

二、管理成本:概念、内涵与特点

“管理成本”是企业组织从事各项管理活动所付出的代价。它不同于“成本管理”，“成本管理”是企业为降低成本、提高效益，所进行的包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析等一系列管理活动。正如企业采购活动会发生采购成本、生产活动中会发生生产成本、销售活动中会发生销售成本一样，管理活动也会发生一定的代价，这个代价就是管理成本。并且随着企业不断走向成熟、规模不断扩大，管理成本已经取代了采购、生产、销售等业务成本，逐渐成为组织关注的目标，所以对管理成本的研究将会逐步引起理论界的重视。

管理成本不同于组织成本，组织成本是市场交易费用在企业内部的表现，组织成本是企业运用行政命令组织协调生产经营活动的成本，根据张五常的解释，应该是除生产活动以外所有其他活动的成本，因此，组织成本的定义比较宽泛，没有明确的承担对象。而管理成本是管理活动的施行过程中发生的成本，从经济学方面看，是“管理”资源运用的成本，从会计学角度看，管理成本是管理活动本身所发生的成本，应该以管理活动作为管理成本的核算对象。

管理是指为有效实现组织的目标而通过别人或与别人一起进行的组织活动，根据管理的职能，管理活动包括计划与决策、组织与人事、领导与激励、控制与协调等，根据管理者所处的角色，管理者要进行人际关系的处理、信息的传递、决策的制定等，因此，在这些活动中发生的成本都应该是管理成本。即管理成本具体应包括四个方面：

1.构建组织结构成本。组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。企业在构建组织结构时，需要进行组织结构的研究和设计、部门的划分、职位的分派、人员的安排等，在此过程中发生的支出属于构建组织结构成本。

2.组织运行成本。组织结构搭建好以后，需要正常运行以实现组织的目标，为保证组织的正常运行，企业需要建立组织各部分的规章制度，并进行组织关系的协调、人际关系的沟通、管理决策的制定等活动，由此发生的支出构成组织运行成本。

3.监督与激励成本。管理活动的大部分是围绕着人进行的，而人是有能动性的，是否能激发其潜力和才能是成功管理的重要内容，一般来讲，组织需要通过约束和激励两方面来保证其员工充分发挥才能，由此发生监督和激励成本。

4.其他管理成本。除以上成本以外，管理成本还包括其他与管理有关的成本，比如形成和塑造企业文化、与外部市场主体的协调等相关活动的成本。根据管理成本的定义，管理成本具有以下几个方面的特点：

(1)管理成本应该是企业负担的实际支出。这是从实际支出的承担主体方面界定管理成本。比如企业所负担的管理人员的工资、办公费、会议费等，就应该记入管理成本。如果不由企业负担，则不形成企业的管理成本，比如所有者为实现对企业的监督而派出的委派会计、监事或由所有者承担的审计费用等，就不形成管理成本。

(2)管理成本是管理活动所发生的代价。这是从企业内部的职能模块方面界定管理成本。企业的生产经营活动包括很多方面，企业应明确区分管理活动和非管理活动，管理活动发生的成本属于管理成本，非管理活动发生成本不应属于管理成本。约尔认为企业存在技术、商业、财务、安全、会计、管理六项职能，其中管理活动的成本属于管理成本，企业的技术、商业、财务、安全、会计等职能活动属于非管理活动，其成本应属于不同职能的业务成本。

(3)管理成本是可以计量的。管理成本的可计量性是管理成本的重要方面，是管理成本优越性的体现。由于管理成本是管理活动中实际发生的支出，那么这些支出一般可以用货币量化。

三、管理成本的内容及特点

管理成本研究的意义主要包括三个方面:

1.合理配置“管理”这一稀缺资源。企业在价值形成和财富积聚过程中，知识、管理、科技以及资本等各种生产要素都发挥了重要作用。虽然，越来越多的企业已经意识到管理的重要性，甚至不惜一切代价进行管理方面的投入，但如果忽视管理成本，必会导致管理资源的盲目投入，最终使企业低效运作。所以，就像我们在进行投资决策时要考虑资金的成本一样，管理作为企业生产要素的重要组成部分，其成本也需要明确界定，以合理配置管理资源。

2.为企业进行科学的管理方法决策提供依据。企业的管理活动受来自于企业内部、外部甚至全球环境的影响，同样，随着环境的变化，企业经常面临管理方法的改变与调整，另一方面，企业管理方法也会随着企业发展而不断演进，在企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化，否则，落后的管理方法就会成为制约企业发展的瓶颈。然后，在面临管理方法的决策时，由于不清楚管理方法的引进需要的代价，无法对新的管理方法进行科学的评价，很多企业不敢妄加引用，很多先进的管理方法，诸如精益化管理、目标管理、创新管理等，被束之高阁，并没有在实践中得到运用，究其原因，就在于管理方法的成本与效益比较模糊。因此，明确管理成本，有利于企业对管理方法进行科学的评价与选择，有利于先进的管理方法在实践中的应用。

3.科学评价管理活动的效率和效益，提高管理要素参与企业分配的可行性。党的十七大报告指出，深化收入分配制度改革，要“健全劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度”，以完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度,这对管理要素参与企业分配提供了理论依据，但由于管理活动的绩效难以衡量，管理要素应该如何参与企业分配则一直是困扰实务界的难题，不合理的分配制度不仅会导致剩余损失加大，还会降低对管理者激励，使其管理才能不能有效发挥。明确管理成本，并对其进行核算，有助于对管理活动的效益及管理者的业绩进行合理估计。

四、管理成本研究的难点

1．如何区分管理活动与非管理活动。既然管理成本是管理活动所发生的代价，非管理活动发生的支出不属于管理成本，那么管理活动与非管理活动的区分就非常重要。但是技工做中管理活动与业务活动并不是完全隔离，比如财务部门的经理在很大程度上行事的是管理职能，但他也会从事一些会计方面的业务，业务活动与管理活动完全分离。一般来讲，部门内部中低层管理人员，其所进行的管理活动的成本构成管理成本的一部分，可以假定不同层次的管理者所从事管理活动的工作量与其在组织结构中的层次成正比， 管理者的层次越高，其行为所包含的管理活动就越多、业务活动越少，反之，低层次管理者的行为大部分是业务活动，管理活动的量较少。

2.管理成本的计量。虽然，从管理成本定义上看，管理成本是管理活动的代价，但并不是所有的代价都可以计量，比如管理者所花费的时间、精力等就无法合理估计其成本。但从管理决策的角度来看，只有对管理成本量化，才有可能使其真正服务于企业的管理决策。因此，可以考虑把管理成本区分为管理的财务成本和非财务成本，管理的财务成本是指管理成本中可以货币计量的那部分，非财务成本一般是指管理活动耗费的时间等难以以货币计量的代价。

总之，从企业组织的实际出发，管理成本比组织成本更有意义。管理成本的研究将有助于企业管理资源的合理配置，有利于为管理决策提供科学的参考依据，为响应十七大号召，健全“劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度”提供了可行的思考思路。但管理成本在国内研究还很少，也存在一些研究难点，本文的目的在于引起各位专家对管理成本研究的关注与重视,以达到抛砖引玉的效果。

参考文献:

[1]阙四清:企业成本的经济学分析.企业经济,2005.03

[2]张健平等:试论管理成本及其构成.财税与会计,2003.6

[3]李元旭:管理成本问题探讨.中国工业经济,1999.06

[4]张建平 胡明晖等:试论管理成本及其构成.财税与会计,2003.06

作者：江治平

第二篇：管理能力、组织文化与组织绩效间的关系研究

摘 要：文章以中南地区5家国内前20位的有色铅锌企业为样本企业，采用层级回归分析的方法，实证分析了有色冶金企业的管理能力、组织文化与组织绩效间的关系，同时还检测了不同的组织文化与管理能力的交互作用对组织绩效的影响。研究结果表明，管理能力、组织文化对组织绩效有较显著影响;不同的组织文化与管理能力的交互作用对组织绩效的影响则存在较显著、轻微和不显著等差异。

关键词：管理能力 组织文化 组织绩效 关系

一、问题的提出

知识经济的时代，人才的发展变成组织发展的必备条件，各级主管的管理能力又对绩效有明显的影响。同时，不同的教育背景、环境及文化，其意识形态及价值观上也均有明显的差异。了解管理能力(Management Competency)、组织文化(Organizational Culture)与组织绩效(Department's Performance)之间的影响关系，则可以考虑从管理能力的改善和组织文化的有效管理的角度来促进企业组织绩效。

组织文化研究由来已久，但直到20世纪80年代，随着四本组织文化研究著作的问世,才最终成为一种商业现象。其中两本书的作者Ouchi(1981)、Pascale和Athos(1982)认为，日本企业在商业上获得了巨大的成功，这在很大程度上应归功于日本企业的组织文化。四本书的作者都同意这样一种观点：组织文化对企业绩效产生关键的影响，企业可以通过管理自己的文化来赢得竞争优势。 一个注重人性的强势组织文化，确能提升组织的生产力和获利能力。因此，本文将了解不同组织文化对组织绩效的影响。加里·德斯勒(Dessler ,1996)指出，内部晋升是企业管理人才的主要来源，有90%的基层主管、73%的中层主管及51%的高层主管是从内部晋升而来，而这些管理者就需从平常工作中培养的，以备未来之需， 然而在不同的组织文化对管理者能力的形成和影响会有所不同。显然，不同的组织文化对管理者能力的形成和影响会有显著差异，因此，本文将了解不同组织文化对管理者能力上的影响。

二、文献综述与假设

(一)管理能力、组织文化与组织绩效

综合管理能力的人格特质研究法(Trait Approach)和功能研究法(Functional Approach)研究成果，本文认为管理能力应由人格特质(Personality)和管理技能(Management Skill/Ability)两部分组成，其中，人格特质包括自我发展、成就能力、激励能力(Ghiselli，1971)， 管理技能包括概念能力、领导能力、人际关系、行政能力、专业能力(Sandwith， 1993)。Arch, Daniel, & Rando (1999)则指出部门主管在规划、分配的技能将影响部门员工的专业技能、管理预算及形象，进而对部门的获利与顾客满意产生影响。所谓管理能力，就是一个人为了有效达成卓越的工作绩效，所需具备的能力项目及行为表现，因此能力表现与工作绩效具有正面的因果关系，而部门主管在团队中扮演的是领导者的角色与职务，因此，须具备应有的管理能力，以带领或导致卓越的绩效表现。

Hofstede(1980)根据他的研究，将管理、组织实践与基本的价值与假设联系起来，并运用这几个维度帮助理解世界管理习俗的相似与差异。Benjamin Scheider (1990)在《组织气氛与文化》一书中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系模型。在这个模型中，组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神，最终影响组织的生产效益。

然而，现有的实证研究都是基于美国企业组织中的员工样本，其研究结论在中国的管理环境下是否成立还需要进行验证，我们研究的目的就是通过对调查问卷数据的方差分析来探讨在中国企业中组织文化对组织绩效的影响。本文依据Cameron(1985)的组织文化类型的观点，将组织文化分为创新型文化(Innovative Culture)、效率型文化(Effective Culture)、官僚型文化(Bureaucratic Culture)和支持型文化(Supportive Culture)。

本研究提出下列假设：

假设1：管理能力(人格特质、管理技能)的不同对组织绩效的影响有显著差异;

假设2：组织文化(创新型、效率型、官僚型、支持型)对组织绩效有明显影响。

(二)组织文化、管理能力的交互作用与组织绩效

综观心理学家们的研究，对组织文化的创新精神、稳定的工作环境、冲突管理等给予了肯定，良好的组织环境有助于员工更好地参与工作，观念一体程度、对外界环境进行内部改变的能力、长远眼光，对员工行为、组织适应性有深刻影响，从而影响员工的工作绩效和工作满意度，而且，文化力度越强，影响就越大。因此，不同的组织文化对员工的管理能力的发展的影响将不一样。此外，当主管的知识、愿景与领导力愈佳时，员工的士气、生产力、对组织的承诺以及对人力的吸引能力都较好。管理实践中，组织文化和管理能力对组织绩效的影响，往往是同时存在的，并且，组织文化和管理能力也相互影响，两者的交互作用也影响组织绩效。目前，国内针对组织文化和管理能力的交互作用对组织绩效的影响的实证研究，还不多见。

本研究提出下列假设：

假设3：不同组织文化(创新型、效率型、官僚型、支持型) 对管理能力(人格特质、管理技能)的影响不同。

假设4：组织文化(创新型、效率型、官僚型、支持型) 与管理能力(人格特质、管理技能)的交互作用对组织绩效有明显影响;

假设4a：创新型组织文化与管理能力的交互作用对组织绩效有明显影响;假设4b：效率型组织文化与管理能力的交互作用对组织绩效有明显影响;假设4c：官僚型组织文化与管理能力的交互作用对组织绩效有明显影响;假设4d：支持型组织文化与管理能力的交互作用对组织绩效有明显影响。

三、实证分析

(一)数据来源

本研究数据的搜集采用直接发放问卷方式，调查对象是中南地区5家国内前20位的有色铅锌企业，针对的研究对象为各集团公司的中、高层主管。本研究的样本问卷发放，采便利抽样，即发放于案例集团公司，总共发放500 份问卷，回收问卷175 份，回收有效问卷143 份，有效回收率29%。

(二)变量设计

1.管理能力。本研究对管理能力的衡量，采用台湾中央大学人力资源研究所原凡茹(2002)，依据功能研究法(Sandwith，1993)与人格特质法(Ghiselli，1971)所编制的管理能力衡量问卷， 并参考彭剑锋、荆小娟(2003)企业通用素质模型予以修改，采用七分尺度。填答方式由各部门主管自行评比在管理能力上与其它同职层主管的差异，得分愈高，表明在该方面的能力愈高。通过相关分析和因素分析，删除了3个项目，抽取5个因素构面分别为自我管理(MA)、学习能力(LA)、专业能力(SA)、团队领导(GA)和行政技能(AA)。量表的总变异解释率为66.06%，整体信度为0.9803，这5个因子的Cronbach's á 系数分别为0.9296、0.8290、0.8824、0.9459和0.9247。①

2.组织文化。本研究依据Cameron(1985)的组织文化类型的观点，采用石伟等(2002)根据台湾中山大学任金刚的组织文化量表，为中国网络通信有限公司的组织文化测量表修订的样本作为问卷的依据，通过相关分析和因素分析，抽取4个因素构面分别为：创新型文化(IC)、效率型文化(EC)、官僚型文化(BC)和支持型文化(SC)。量表的总变异解释率为60.06%，整体信度为0.8769，这4个因子的Cronbach's á 系数分别为0.9154、0.8545、0.8232和0.8895。

3.组织绩效。此部分问卷系参考Venkatraman, N.和J. E. Prescott (1990)的组织绩效衡量构面调整编制而成。由填答者主观评比所属部门与其它部门的绩效情况。通过相关分析和因素分析，抽取2个因素构面分别为客观绩效(IP)和主观绩效(SP)。量表总变异解释率为62.08%，整体信度为0.9187，这2个因子的Cronbach's á 系数分别为0.8998和0.8866。

(三)研究方法

本研究使用SPSS 11.0 for WINDOWS作为分析工具，采用层级回归(Hierarchical Regression)的方法来实证分析有色冶金企业的管理能力、组织文化与组织绩效间的关系，同时还检测不同的组织文化与管理能力的交互作用对组织绩效的影响。

其中，(1)式用于检测管理能力与组织绩效的关系，(2)、(3)、(4)和(5)式用于检测不同的组织文化与管理能力的交互作用对组织绩效的影响。FP1为客观绩效，FP2为主观绩效，R2为皮尔逊相关系数(Pearson R)的平方，β为回归系数，ε是随机扰动项。方程(2)、(3)、(4)和(5)中的单变量和乘积变量间会产生一定的多重共线性，影响回归系数的精确性，但不会影响R2，可以通过R2的变化是否明显和β的显著性来检验假设(Jason Senjem,2000)。

(四)研究结果

1.研究变量的特性分析。针对样本在各研究变量的平均数、标准差作整体分析，以了解各构面的分布情形及其反应情况。其中，在管理能力五个构面中，以“自我管理”得分最高，为5.45，“行政技能”得分最低，为5.24;在组织文化四个构面中，以“支持型”得分最高，为5.40，“官僚型”得分最低，为3.71;组织绩效共分二类，“主观绩效”与“客观绩效”平均得分分别为5.24、5.14。如表1 所示。

2.管理能力、组织文化与组织绩效的相关性分析。首先，由表1得知“管理能力”与“官僚型文化”呈现负相关存在。显示官僚型文化程度越高，管理者在管理能力上的表现越差，而此说明讲究表面形式、尊崇权威领导和强调短期成果的形式导向不利于管理能力的发展。而在“创新型文化”、“效率型文化”、“支持型文化”与“管理能力”上，则大部分呈正相关，意指创新型文化、效率型文化和支持型文化的程度越高，管理者所拥有的能力愈高，可知组织文化环境对管理者管理能力的形成和发展十分重要，其能力与组织文化将趋于正相关。

其次，从表1还得知“管理能力”与“组织绩效”呈正相关，亦即不论从主观绩效或客观绩效的构面来看，管理者所拥有的能力愈高，则组织绩效亦越高。因为管理者扮演引领员工并为进行重大决策的关键，其行为与言论深深影响员工的态度与工作方式，因此，不论在员工士气或部门实际绩效均有强烈的相关。

最后，从表1得知“组织文化”与“组织绩效”呈显著相关，创新型文化、效率型文化和支持型文化与部门的主观绩效呈正相关，亦当创新型文化、效率型文化和支持型文化的程度越高，主观绩效将越高;而组织绩效与官僚型文化的组织文化的不显著相关。

3.组织文化与管理能力的交互作用对组织绩效的影响。如表2 所示，模型2a的结果发现：“创新型文化”与“自我管理”和“学习能力”的交互作用对部门的主观绩效有较显著的负向影响(β= -.607，-.574，p<0.05)，“创新型文化”与“行政技能”的交互作用对主观绩效有轻微的正向影响(β=0.596 ，p<0.1);模型2b的结果发现：“效率型文化”与“自我管理”的交互作用对部门的客观绩效有轻微的负向影响(β=-0.502,p<0.1);模型2c的结果发现：“官僚型文化”与“管理能力”的交互作用对组织绩效影响不显著;模型2d的结果发现：“支持型文化”与“自我管理”的交互作用对客观绩效有较显著的负向影响(β=-0.504，p<0.05)。

四、结论与讨论

1.各研究变量的关系。研究假设1、2和3的实证结果均为部分成立;同时，研究发现管理者的“自我管理”与“学习能力”在所有构面中得分最高，该结果呼应本研究对管理者在人格上的重视。此外，将学习概念纳入管理能力的评价项目，也证明一位成功的管理者须拥有优良的学习能力，方能持续不断地增加管理效能。

2.不同的组织文化导向与管理能力的交互作用，对组织绩效的影响差异的可能原因。首先， 不同的组织文化导向对管理能力的评价和培育有显著影响，因此，在某种组织文化导向下，管理者管理能力的不同方面的形成和发展则有所不同;其次，组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神，最终影响组织的组织绩效;最后，组织绩效的提高有可能更多地来源于企业特性和制度因素。然而，本研究的组织文化的四个构面18个维度、管理能力的五个构面39个维度交互作用对组织绩效的两个构面9个维度间影响的具体原因，还需在后续的研究中作进一步的实证检验。

3.对管理实践和管理研究的建议。对于企业界来说，在组织文化构建和管理能力的发展的管理实践上，一是结合企业愿景，重视组织文化的有效管理。从本研究结果可知，组织文化对组织绩效有正面作用也有负面影响，因此管理者特别是高层管理者必须结合企业愿景，重视组织文化的有效管理，培育公正、敬业、务实和诚信的组织文化，引导管理者的能力发展符合企业的愿景和目标;二是根据企业特性，调整企业培训的重点。从整体上看，我国企业集团人力资源培训目的和途径不广，忽视员工的培训需求与能力开发。实证研究的结果显示，管理能力中的自我管理能力的份量最重，这可能与企业性质有很大的关系;组织文化中组织的制度文化占较大比重，组织绩效更多地来自于制度和技术，这要求必须具备较高自我管理能力，才可能获得较高的绩效。因此，企业培训的重点应是管理者的自我管理能力的培养(特别是连续生产的冶炼、化工和能源等行业)。

本研究的研究变量主要为组织文化和管理能力，但一个企业所面临的内外部环境要素远不止这些，因此建议以后的研究者将管理能力、产业环境、企业特性和组织文化统一考虑，并进一步探讨这些变量与组织绩效的关系。同时，设计更加适合中国企业的管理问卷，提高管理研究的可靠性。

(基金项目：国家自然科学基金资助项目(70540014);湖南省社科联资助项目(编号：0608029B)。

注释：

①一般较好的能力与成就测验的总变异解释率常在60%以上，信度系数常在0.90以上

参考文献：

1.冯云霞，廖飞.试论组织文化的有效管理.外国经济与管理，2004(4)

2.[美]斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学(第七版).北京：中国人民大学出版社，2003

3.Gary Dessler.Human Resource Management.New York：Prentice-Hall，2003

4.Ghiselli，Explorations in Managerial Talent. Pacific Palisades，CA：Goodyear Publishing Company， Inc，1971

5.Sandwith，P.A..Hierarchy of Management Training Requirements：The Competency Domain Model， Public Personnel Management，1993，22(1)

6.Arch G.W.，Daniel P.S.，& Randolph J.T..Assessing Relationships Among Strategic Types，Distinctive Marketing Competencies and Organizational Performance， Journal of Business research，1999，(45)

7.Hofsted，G..Culture's Consequences：International Differences in Work-related values，Beverly Hills, 1980

8.Benjamin Schneider，Organizational Climate & Culture, Jossey-Bass，1990

9.Cameron K.S..Culture Congruence Strength and Type：Relationships to Effective，Working paper.Business school，University of Michigan，1985

10赵伟军.知识型员工满意度研究.生产力研究，2004(7)

11.原凡茹.影响管理才能评鉴受评者之因素探讨.台湾中央大学人力资源研究所硕士论文，2002

12.彭剑锋，荆小娟.员工素质模型设计.北京：中国人民大学出版社，2003

13.任金刚.组织文化、组织气候、员工效能：一项微观的探讨.台湾中山大学工商学院博士论文，1996

14.石伟.组织文化.上海：复旦大学出版社，2004

15.Venkatraman, N. & J. E. Prescott，Environment-Strategy Co alignment: An Empirical Test of Its Performance Implications[J]. Strategic Management Journal, 1990，1(11)

16.Jason Senjem，Human Capital gains：How the Investment and Allocation of Human Capital Affect the Performance of High-technology Initial Public Offering Firms， Dissertation

(作者单位：湖南工业大学 湖南株洲 412008)

(责编：小青)

注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。”

作者：赵伟军　刘　莉

第三篇：组织的自主学习与人本管理

摘要：人本管理以人的全面的自在的发展为价值基础。人本管理的发展史表明，自主管理是人本管理的核心理念和本质特征。组织的自主学习能有效培养较高素质的员工，是实现自主管理的重要途径。实现组织自主学习的关键在于融合组织利益和个人利益，充分激发学习者的学习动机，并由组织建立学习的保障和促进机制，保证学习的有效性。

关键词：自主学习;人本管理;自主管理

“以人为本”是现代管理理论的核心理念，有效的人性化管理能充分地发挥组织内每一个人的作用，从而推动企业发展，是现代企业管理的最高境界。实施人本管理的一个重要前提是拥有较高素质的员工群体，否则，即便创设了人本管理的良好制度环境，也完全可能会由于个人缺乏自我管理素质和技能而发生组织内的混乱。教育训练是改变人们心智模式，提高人力素质的重要手段，在实施教育训练的过程中，自主学习是与人本管理理念最为吻合、最富效率的方式。将这种学习方式运用在组织的各种教育训练模式中，形成组织的自主学习，通过组织的自主学习实现组织的自主管理，是真正实现人本管理的必由之路。

一、人本管理：概念、发展和理念

人本管理是指以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的一整套管理模式。这是一种以激发工作者的内在动力和最大潜能，变“要我做”为“我要做”，将个人发展与组织发展密切结合的现代管理模式，是与人类最高需求层次——自我发展需求相匹配的现代管理模式，是现代管理理论的核心。

以人为本管理理念的提出，是社会发展的必然结果，也是人类需求层次随着社会经济发展而逐步提高的必然要求。西方经济理论中关于经济人的假设是管理中对人性化的最初认识：经济活动中的人总是以获得最大利益为其行为宗旨，在追求利益的过程中，人可以发挥出他的最大的潜能。因而产生了以“泰罗制”为核心的科学管理理论。国外学者以德国的心理学家蒙特斯伯格(1863—1916)和美国经济学家丹尼森(1877—1952)为代表，对管理活动中人的行为与企业经济效益关系进行了开创性的研究。蒙特斯伯格研究的是个人行为、心理因素对工作效率、企业利益的影响;丹尼森强调通过提高职工的积极性来提高生产效率，认为对职工及其家属福利和地位的关心，对职工的良好评价是激励组织成员的重要因素。1929年美国心理病理学教授梅奥(G.E.Mayo)通过有名的“霍桑实验”提出管理中的社会人假设，取代了经济人假设，创立了人际关系学说，认为人是社会人，有自己的价值观和精神追求，员工的情绪是影响企业经济效益的主要因素，将人力因素置于各生产要素的首位。随之，行为科学作为新一轮管理学说的发展代替了科学管理理论处于主流地位。20世纪50年代兴起的管理科学理论和20世纪70年代开始至今的现代管理理论，不断凸显人的因素在管理中的重要地位，认为组织真正的资源是人，人的心理多变是管理的最大困难。进入20世纪80年代后，随着世界经济一体化的结果导致了传统文化和外来文化的融合，使得社会文化多样性、人的心理复杂性和人的行为不确定性有所提高，在此背景下，美国管理学者彼得·圣吉(Peter M.Senge)在1990年通过《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书提出了学习型组织理论，认为自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考五项修炼是学习型组织的基本技能，组织的管理应当是自主管理，员工边工作边学习，通过发现问题解决问题来充分发掘员工的自我意识和内在潜力，培养员工对组织高度的责任心，人成为管理的出发点和归宿，管理将真正做到以人为本。该理论成为现代管理理论的主流思想。

因此，自主管理是人本管理的核心理念和本质特征，它以组织的共同愿景为引导，以个性化发展为出发点，努力创设良好的物质和文化环境，通过员工的自我管理实现人与组织共同成长，将个人潜力和自我意识的挖掘发展与组织的根本利益、长远利益乃至社会利益密切结合。从中可以看到，员工的自主管理是发展其个性、充分发挥其才能为组织贡献力量，从而推动组织发展的关键环节，因而是形成和提高组织竞争力的重要基石。而自主管理的基本前提是员工有较强自信心，不怕挫折，拥有相应的知识技能、决策能力和创新能力。简言之，员工需要较强的心理素质和智能素质，否则员工的自主管理将会导致组织内部利益冲突，不能真正实现人本管理。

员工的素质修养通过教育训练逐渐形成，包括员工在过去所接受的家庭教育、学校教育、社会教育和进入组织后所接受的组织教育训练。常规的教：育训练模式主要由组织为员工提供培训、进修、学徒制等学习形式，目的是培养工作技能，但由于观念、资金、人才流动性等主客观因素的影响，相当部分组织的教育训练往往流于形式，或者只是完成基本上岗技能训练，难以促进员工整体素质的全面提高。英国著名教育家斯宾塞认为，人类完全是从自我教育中取得进步的。在组织的教育训练中引入自主学习方式，才能激发员工自我发掘其潜能，赋予常规的教育训练模式以新的活力，通过个体的进步实现组织的进步。

二、自主学习与组织的自主学习

追溯古今中外对自主学习理论的各种思想，其共同之处在于强调学习的内在动力和自主控制性以及由此而产生的创造性。尽管自主学习最早是针对学校教育而提出，但是由于这种学习方法能够有效激发学习者的学习潜力，培养学习者的计划能力、自我控制能力、理解能力、筹划能力和创新能力，从而增强其自信心，对提高学习者的综合素质极为有效，成为目前备受关注和推崇的教育和学习方法。

行为主义心理学认为，自主学习包括三个过程：自我监控，自我指导，自我强化。其构成要素包括四个方面：动机、方法、行为和条件。“动机”是指“为什么学”的问题，属于学习的情感因素，表现在学习过程中就是自我设计目标、自我效能感、价值观和归因等;“方法”是指“怎样学”的问题，属于学习的策略因素，表现在学习过程中是学习方法的选择和控制，并使之习惯化、自动化;“行为”是指学习的内容因素，表现为控制学习行为、意识、学习结果，在学习过程中进行自我监控、自我判断;“条件”是指“学什么”和“在哪里学”的问题，属于学习的环境因素，表现为对学习时间进行计划管理，对学习环境进行选择控制。具备这四个要素的学习才能称为自主学习。

自主学习是一种学习方式，当它被运用于组织的各种教育训练模式时，就产生了组织的自主学习。

由于组织的自主管理是以个人和团队为自管理主体，融合个人自主管理和团队自主管理两方面，因此组织的自主学习表现为个人自主学习与团队自主学习相结合，其特征主要体现在以下四个方面：

(一)学习动机。将组织的共同利益与个人利益相结合，

形成个人和团队的学习动机。表现为由组织进行目标引导，将组织的共同利益分解为团队目标，结合个人实现自我的需求设计个人目标，协调个人利益与组织利益的冲突，通过个人目标实现团队目标，通过团队目标进而实现组织目标。在此控制下由学习者自行设计各细化目标，融入个人价值观和归属感，以激发学习者的主动学习意愿和探索激情，并通过体验成功而不断得以强化。

(二)学习方法。表现出学习者的个性和岗位特征相结合的多样性特点。可以选择个人自学、正规学校进修、学徒制、干中学、参加培训或者组成学习团队等方法，由学习者结合岗位特点完成自我识别、自我选择、自我培养和自我反思的自主学习过程，并通过团队学习培养成员的合作意识和合作能力，进而形成团队的计划、行为表现和自我反思过程。

(三)学习行为。由工作绩效直接引导学习者的自我监控和自我判断。例如，学习者在工作中学习，会因为不断发现问题、不断解决问题而提升工作能力和绩效，由此获得的满足感和成就感会促使其更加积极投入学习并不断创新，而工作中失误带来的挫折亦能促使学习者不断调整，寻求更科学更有效的学习方式。

(四)学习条件。与学校教育极为不同的是，组织的自主学习其条件由学习者的工作性质决定，没有固定的学习时间和学习环境，学习行为随时随处发生，学习内容不仅包含学习者迫切需要的知识技能和经验教训，也包含价值观念、思考方式、自信心、决策能力。除了知识技能是学习者所主动进行的学习外，其他方面的学习提高往往是在学习者的学习过程中潜移默化而来的，在学习者得到提高的同时也逐渐形成组织文化。

综上所述，我们所阐述的组织的自主学习是指，以组织为学习主体，具体　表现为个人和团队主体，将组织的共同利益细化为团队利益和个人利益，以此创设各种具体目标，作为学习动机，激发学习主体自我监控、自我指导和自我强化，从而依次实现个人进步、团队进步、组织进步的自主学习方式，是组织实施自主管理的基本前提。

三、实现组织的自主学习：案例、分析与结论

根据现代学习理论，自主学习是人类最为自然的本质的学习过程，它建立在个体内在需要的基础上，主动地创造性地获取知识，能感受到学习成功的乐趣。心理学研究亦表明，当主体具有强烈的动机和需要时，会竭尽全力发挥主动性和创造性。因此，尊重主体的内在需要，激发主体的学习动机是实现组织自主学习的核心和关键。当主体具有强烈的学习动机之后，组织为学习者提供学习条件，创设学习环境，形成组织共有的心智模式，是实现组织自主学习的保障和促进机制。

案例：罗佛公司

罗佛公司是英国最大的汽车制造企业，到20世纪80年代末期，该公司在其他汽车公司的竞争下陷入困境。当时每年亏损超过1亿美元，内部管理混乱，产品质量日趋下降，劳资关系恶化。为改变困局，公司将罗佛改造成一个全新的学习型组织。

1990年5月，罗佛建立了一个专门负责学习管理的机构——学习事业部。学习事业部的主要职责是促进全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。学习事业部的具体工作是在员工中倡导旨在强化个人和集体整合的学习，并为学习提供辅导及技术、物质上的支持;同时通过设定标杆，引导、支持员工和团队向公司内外的先进学习，并在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享;此外，还负责公司内外的沟通和交流，包括引导供应商、分销商和顾客一起学习，谋求共同成长。经过一段时间的实践以及学习事业部的努力，学习逐渐在罗佛公司的员工、团队、部门乃至全公司中扎下根来。

罗佛公司在内部大力推广关于组织学习的观念和信仰，并在此基础上推行全面质量管理和顾客满意管理。罗佛公司关于组织学习的观念和信仰包括：学习是人类的天性;学习和发展是创造性、凝聚力和贡献的“燃料”;每个人都有两项工作，即现在的工作和改善后的工作;谁发明谁受益;管理不能解决所有的问题而学习却能，等等。

公司在建立了组织学习的新观念之后，还把更明确的目标与组织学习联系起来，并依靠学习来完成这些目标，以达到提高公司绩效的目的。例如，罗佛公司建立了以下一些具体目标：通过更好的学习，使成本节约200万美元;员工态度每两年好转10%;使500名管理者成为合格的教练;通过平等竞争，使2000名员工有信心走上他们认为适合自己的岗位。罗佛公司还将建立学习型组织与拟推行的全面质量管理活动结合起来，诱导员工通过学习解决企业当时所面临的最大困境——产品质量问题。

伴随着公司学习运动的深化，罗佛公司不失时机地进行相应的组织变革。罗佛公司对组织层次进行了精简，向扁平化发展，以给员工留出更大的责任和自由发挥的余地;对公司的规章制度进行删减，取而代之以大的原则、目标、方针和政策，以增强公司的应变能力;对公司的团队工作和氛围进行改进，一方面致力于建立人与人之间相互信任、团结互助的工作关系和宽松的工作环境;另一方面则积极建立包括内部信息公开、工作轮换在内的新的内部沟通机制，从而最大限度地提高学习的效果。

罗佛公司的经验亦证明，实现组织的自主学习须特别关注以下方面：

(一)学习动机的激发。好奇心、生存需要、解决问题、满足情感交流与自我价值肯定的需要等种种人类不同类型的需要均能激发主体的学习动机，罗佛公司的学习动机来自公司面临严重的生存危机，并由公司将其引导转化为员工个体危机，内化且细化为激励员工的学习动机。在这过程中，通过建立专门的学习管理机构，推广关于组织学习的观念和信仰，以及各细化目标的逐步，不断实现强化学习者学习动机。

(二)学习的保障和促进机制。在组织的自主学习中，组织应为员工学习提供足够物质和精神条件，如设立学习场所，创造学习条件，提倡并鼓励学习，营造良好学习机制和学习氛围。罗佛公司采取设专门的学习管理机构，推广关于组织学习的观念和信仰，进行相应的组织变革，都是在给学习者建立宽松、自由及充满机会和挑战的学习环境，并促进其学习，与此同时也渐渐形成公司独有的企业文化。

组织的自主学习是将以人为本的自主学习运用在以人为本的现代管理组织中，通过自主学习实现自主管理。实现组织自主学习的关键在于结合组织利益和个人利益，激发学习者的学习动机，并由组织建立学习的保障和促进机制，保证学习的有效性。但是由于各组织的性质、运行方式以及经济发展水平的差异，相当部分缺乏现代管理意识的组织没有意识到其重要性并未开展组织的自主学习，实施了自主学习的组织其学习模式也各不相同，各具特色，并且有待完善，因此推广并不断探索、创新组织自主学习模式是以人本管理为核心理念的现代管理实践和理论发展的必然要求，需要引起广泛的重视并赋予进一步研究。

[责任编辑　孙莉艳]

作者：张　理　张　焱