人才培养之心得体会

在工作与学习的过程中，受到各种信息的启发，我们可能会获得一些心得体会，将这些心得体会记录下来，可使我们更好的成长。怎么样写出好的心得体会呢？以下是小编整理的关于《人才培养之心得体会》，希望对大家有所帮助。

第一篇：人才培养之心得体会

领导力的培养之学习心得

领导力是一种能力，好的领导能力会让一个团队发挥更大更好的作用，反之则会浪费资源、毫无效益。领导力的培养是多种能力的综合培养，换句话说，要具有领导力，就要具备多方面的能力。那么领导力是怎样饿的呢?

具备领导力的前提是要具备策划能力，组织能力，协调能力，沟通能力，激励能力，执行能力。所以领导力的培养是多种综合能力的培养。

首先我们学习了领导与管理的区别。领导是做正确的事，管理是把事做正确;领导是决定做什么，管理是决定如何做;领导是带领或引导，管理是控制或处理。所以领导重在决策上，而管理则在于执行上。

第二，领导力与权力的区别。领导力是内力，权力是外力;领导力是影响力，权力是强制力;领导力让人心服，权力让人反抗。领导力要制造竞争，激发别人的能力。用自己的行为、能力去影响、带领、指导一个团队，让团队的潜力得到最大发挥。

第三，领导者与追随者的区别。领导者是以自己能力、行为去让别人信服，并吸引别人跟随。所以领导者对追随者有吸引、引导的榜样作用。在发挥自己的才能、展现自己的能力时，要欲扬先抑、欲出先收，以此来实现一个弹性作用，

把作用发挥到更大。从而实现一个更好的影响及榜样作用。

第四，如何成为优秀的领导者。首先要接受挑战，有胆量承担责任，有意志克服困难，其次是要关心下属，奖惩分明，让下属受到尊重，实现他们的价值，肯定他们的作用，以实现他们对领导者的信任与信服。

第五，领导力的特质。身先足以率人、律己足以服人、量宽足以容人、散财足以聚人。只有自己的言行、品质、能力表现好了，才会让更多的人效仿，从而才能领导好一个团队。

第六、领导者需要具备的能力。知识、见识、胆识。这些缺一不可，没有知识、见识则没有内涵，没有让人信服的依据，起不了榜样作用，没有胆识则会不被人信任，所以要具备多方面的综合能力。

学习了领导力的培养，那么我们就要更加努力，培养自己的综合能力，不断向一个领导者方向发展。

第二篇：阿里人才培养之道

阿里人才培养之道：借事修人，借人成事!

2017-12-11 商道智汇

说到人才培养战略，绝对绕不开阿里的“九板斧人才培养体系”。“腿部”、“腰部”、“头部”每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。阿里的人才九板斧体现了阿里的人才观，“聚”一群有情有义的人，一起做有价值的事。

虽然员工身处职场，但阿里希望这还是一个情场，甚至道场。

好的组织不仅会让员工获得职业发展，还能得到真正的“人”的成长。如同每个个性鲜明的人，一家企业也拥有强烈的个性特质，阿里的个性特质就是人的“味道”：

“人才固然是宝贵的，但每个人内心的那团火更宝贵，它将能照亮不可预见的未来。”

如果用两句话来概括阿里的人才发展，那就是“人事合一”和“虚事实做”。

人事合一：所谓人事合一，就是借事修人，借人成事。

员工在阿里工作5年会有个成人仪式——只有在阿里待满5年才能真正成为“阿里人”，经历足够多的挫折、委屈、变化，才能充分感知阿里味，并由内而外地散发出阿里味。

我们对所有团队领导者的要求也是既要做成事，也要带出一支队伍。阿里人才发展和组织发展的核心原则是——紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人，发展组织。

虚事实做：所谓虚事实做，由于领导力、文化、员工成长的内在体验是虚的，必须通过实实在在的事情，将人的内在体验落地，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。 举例来说：

在阿里每完成一项工作，大家会再多花5分钟谈谈个人的感受与体验，来加深对业务的理解以及彼此间的情感。

一、阿里巴巴的九板斧体系

但凡一家优秀的公司，都必须要形成对自身的独特看法和视角。借着阿里形成领导力的“九板斧”体系，大家可以对阿里“人事合一”有个体感。

九板斧体系主要分为三层：

“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队;

“腰部”包括定策略、做导演、搭班子;

“头部”包括定战略、断事用人、造土壤; 每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。

从纵向来看，九板斧背后也有着清晰的脉络，第一是做事情，第二是培养人，第三需要打通人和事之间的“任督二脉”。

1.做事情

从定战略、定策略，到拿结果，是阿里“做事情”的线。

首先，高层领导者需要定战略、指明方向，看清楚未来3～5年的产业格局与竞争态势，以及客户价值是什么;

其次，中层需要定策略，将大的、虚幻的战略转化为当年的策略;

最后，基层拿结果，将这些策略转化成具体项目和目标，细化到10人的小团队能够负责并产出结果。

2.培养人

造土壤、搭班子、建团队，是阿里“培养人”的线。

首先，建团队，每位基层领导者应懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目标;

其次，搭班子，这需要联合很多“工种”来做一件事情，如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起，才能产生效果;

最后，造土壤，阿里把组织比喻为一片土壤、一个有机的生命体，只要土壤好，植物就容易播种，让团队文化呈现健康的、正能量的状态。

3.打通任督二脉

每个人都有任督二脉，我们要考察管理者在人与事方面的“要害点”是否通畅。

Hire&Fire：对于基层管理者来说，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘是也是关键。在阿里，如果一个领导者没有开除过一个员工，他就不是真正成熟的管理者。其实，解聘代表着你的取舍标准，只有这样，一个团队才真正具备拿结果的能力，团队的文化与味道也才能建立起来。

做导演：管理者应像世界级的导演，首先要“挑选好剧本”，即挑选一个好的业务;然后，“找演员”，将团队建立起来;最后，还需要好的舞美与灯光等配套设施，才能将团队捏合起来。一出“戏”导出来后，不光要叫座，还应对社会产生影响，这正是“做导演”背后的逻辑。

断事用人：越往上，我们会发现能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键，这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。

二、阿里巴巴对事对人的本质理解

在阿里，HR团队的使命就是“聚”一群有情有义的人，一起做有价值的事。如何聚人?如何成事，我们有自己的理解。

1.事：战略循环圈

在2007年以前，阿里的战略基本是以年为单位，到了2008年之后，这个战略循环被严重地打乱。我们发现不同业务模块的节奏逐渐变得完全不同，有的从一年变成了半年，有的变成一个季度，有的甚至变成一个月。

面对这种不确定性，建立一个试错机制至关重要，于是我们针对“事”建立了类似PDCA的战略循环。

首先，“生成战略”;

随后，将战略分解到各业务模块“集体行动”;

然后，进行“客户反馈”;

最后，基于“共同看见”进行战略调整。

阿里对战略的定义是：战略=客户价值×客户感受。其核心包括三个问题：

客户是谁?

客户的痛点是什么?

如何解决?

在商业环境中，满足客户需求最为关键。

其中，“共同看见”极具阿里特色。

我们的业务可以称为“双边市场”，既要服务消费者，又要服务好卖家，因此要强调整体利益的最大化。这个过程并非为每位客户做到价值最大化那么简单，而要基于整个生态环境进行判断，甚至让消费者和卖家参与进来共同选择与判断，比如：阿里尝试的“卖家自治”策略。大家“共同看见”得越深，做出的策略也越有生命力。

2.人：关注组织的“心”“脑”“体”

一个人最快乐的状态，莫过于心里向往的、头脑里思考的、手里做的事情是一样的。组织如人，“心”对应着组织的文化，“脑”对应着组织的能力，“体”相当于组织的体系机制。

“体”是组织的骨骼，包括绩效考核机制、利益分配机制以及相应的配套体系、机制、流程等;

“脑”即能力，相当于组织的肌肉，只有肌肉够发达，骨骼才能强壮;

当然，阿里最看重的是“心”，即我们到底为什么要在一起?事情背后的意义和价值是什么?阿里追求的是伙伴间的情义，希望共同做一件对这个社会有价值的事情。

3.“从未来看现在”

做业务的员工很容易沉浸在每日的运营细节中，精心思考如何达到业务目标。这本来无可厚非，但阿里很多业务属于开拓性质，前无古人，如果只沉浸在运营的思路中，就很容易局限自己。

正如一句阿里话所问：“你做决策是基于利益计算，还是基于相信?”业务的投入产出可以通过计算来明晰，但这样的事情往往是在复制过去，而凡是创造未来的事情通常无法用现成逻辑计算。

所谓的“相信”，就是我们这个业务的初心是什么?这个社会会因为我们而有什么不同?然后再看应该坚持什么?打破什么?

因此，OD团队很关键的一个作用是定期组织活动，让大家回看业务出发时的初心，让整个团队共同找到由心而发的能量，脚踏实地、更好地创造未来。

阿里有这样一句话：“真实比正确更重要”——“正确”是基于过去和昨天的判断，“真实”是你作为个体去真正感受什么对客户真正有价值，什么是应该做的事情，正在生成的趋势如何。

总结

阿里人才发展最关键的是要回到组织的使命、愿景，回归组织的文化土壤特点，借事修人，也借人成事。人的内在成长将能在业务发展中相互促进，而阿里的OD是这个过程的催化师。

从战略到执行

我们越来越从一个确定的世界走向一个不确定的世界，在不确定性极大的业务里，领导者的位置逐渐从中心退到边缘，需要的领导风格也因此有很大不同。阿里许多领导者都有过山车的体验——业务总是忽明忽暗，时而觉得已经清楚，时而又迷失了方向。

但是，我们知道创新总是发生在未知领域，需要深入未知的水底才有机会创新。而作为人性的一部分，没有人愿意失控，因为未知里有不安、迷茫甚至恐惧。

在这样的情况下，OD团队要做的是，在具体业务探索中，让领导者打破内心的自我惯性，让团队产生“背靠背”的信任，勇于面对真实。

阿里有这样一句话：“真实比正确更重要”——“正确”是基于过去和昨天的判断，“真实”是你作为个体去真正感受什么对客户真正有价值，什么是应该做的事情，正在生成的趋势如何。

第三篇：煤矿企业专业人才培养之我见

近年来淮南职业技术学院为淮南矿业集团输送培养了一大批所需专业技术人才，作为培养煤矿企业的先行专业，就必须依据煤矿企业的实际需要，除了让学生掌握本专业必须的基础理论专业知识外，还必须具备较强的实际操作和处理问题的能力。这就要求在教学方法和教学手段方面要适应煤矿企业生产的需要，不断改革、创新、充实、完善教学内容。下面就本人的体会谈几点看法。

一、 从煤矿发展需要出发，合理设置专业。

目前煤矿企业专业技术人员短缺，为了提高学生的学习兴趣，拓宽他们的知识结构，培养适用型、全面型人才方面，设置了煤矿企业服务的所需专业课程，如《煤矿开采技术》、《矿井通风与安全》、《矿山地质》、《矿山测量》和《机电设备运行与维护》等专业，以及《煤矿企业供电技术》、《救援技术》、《瓦斯综合利用技术与监察》等专业课程。使专业主体真正做到为企业服务，满足煤矿企业发展的要求。进行的这些课程设置和教学内容的改革得到了煤矿企业用人单位的认可，收到了一定的效果。

二、 要充分利用专业教师，实验、实训场地的优势。

煤矿企业的高级技术人才，他们具有丰富的现场工作经验和较高的理论水平，是学院专业课，实践性教学可以充分利用的人才优势。邀请有关技术人员来校作专题报告和学术讲座，将生产现场的新技术、新工艺、新设备贯穿于课堂教学中去，即使让学生掌握最新的矿山知识和技术。另外整个煤矿企业的现场也是学生实习、实训的最好的场所。各种实验、实训设备特别是不断更新的现代化设备，为学生动手实践能力的培养提供了优越条件。

三、 立足企业，优化专业，办出特色。

依托行业，立足企业，为煤矿企业培养所需专业技术人才，办出具有企业特色的教学路子。教师与企业技术人员互相间借鉴学习，工作和学习紧密结合起来，理论与实践相互结合为煤矿企业的职工队伍岗位培训更高、更好的技术人才。依据专业优化的要求，进行课程设置和教学内容的改革。将本专业知识贯穿到理论教学和实践教学中去，突出专业的针对性和实用性。紧密地和生产一线的新技术、新工艺、新设备结合起来，实现“产、学”融为一体的办学特点，做到基础课为专业课服务，专业课与实训课相结合。按照培养目标设置基础课、专业基础科、专业课和实用技术课，在教学内容上突出以应用知识为主，强调针对性和实用性，培养学生实际操作技能和综合应用技术。通过学生到煤矿生产一线的参观学习及煤矿企业技术人员的现场讲解，使学生很快了解所学专业和将来从事的矿山职业，同时也增强了学生对企业文化的进一步了解。

四、 树立服务与煤炭行业，热爱煤矿企业，扎根矿山的思想。

建立对专业知识的认识，把所学的专业知识与煤矿企业结合起来，从而认识到所学的专业知识到煤矿企业工作中的重要性。经常组织教师和学生到煤矿生产一线观摩实习，使他们认识到煤矿企业环境、工作条件和生产情况。根据煤矿生产一线的各种用人标准和要求，采用一体化教学与模块式教学相结合，营造职业氛围。干啥，学啥，边干边学，突出技能训练，理论与实践相结合，把专业培养目标定位与职业资格证书定位结合起来，让学生在取得“双证”的同时取得相应的职业资格证书，为将来到煤矿企业工作打下基础，要更好地服务与矿山。

综上所述，我们要充分发挥高职培养人才的特点，解放思想，实事求是，与时俱进，确保教学的特色，切实培养学生上岗就能用，上岗就会干，既懂专业理论知识又有实际动手能力，受到煤矿企业欢迎的技术应用型合格人才。

淮南职业技术学院

苏玲

第四篇：国有施工企业人才培养之我见

伴随着后金融危机、后高铁时代的逐步到来，建筑市场下滑趋势初露端倪，随着国家“四横四纵”高速铁路客运网和“7918”高速公路网的基本建成，铁路大规模建设到2015年基本进入尾声，国有施工企业面临着严峻的形势和考验。在激烈的市场竞争中，人才的作用更加凸显。因此，要做大做强，国有施工企业必须不断加大人才培养力度，打造高素质人才队伍，抢抓最后的机遇。现结合实际工作情况，谈谈笔者对国有施工企业人才培养的一些想法。

一、公司人才培养存在的问题

近年来，虽然部分国有施工企业开始意识到人才培养的重要性，采取很多积极有效的措施推进四支人才队伍建设，使管理、技术、高技能等各类人才逐年增加，人才培养工作取得较好成效。然而，由于受体制机制及国有企业历史遗留问题等多种因素的影响，人才培养工作仍然与形势的发展有些差距，存在不少亟待加强和改进的地方。

1.“天花板”现象。由于制度安排、学历问题、年龄问题等因素，部分员工在成长过程中，达到一定级别后，发展空间便会越来越小，遇到自身发展过程的“天花板” 。面对“天花板”，部分人不能理性应对，在一定程度上出现负面心态，丧失工作动力、得过且过、放松管理，使企业管理效果打折。

2.“拔苗助长”现象。近年来，基建市场持续扩张，国有施工企业在建项目不断增多，而现有人力资源有限，部分岗位出现“人才荒”。为适应这一形势，部分企业大胆启用了不少年轻人，委以重任，极大地调动了年轻人的工作激情，使其得到了更好更快的成长，有效地缓解了施工压力。但由于没有建立起统一的科学的人才评价机制，在实际工作中有时对人才不能做到全面正确评价，急于求成，把部分年轻人安排在其不能胜任的位臵而又缺乏必要的指导，一方面使部分人才在面对巨大工作压力时，产生无力感和挫败感，背上心理包袱，停滞不前;另一方面使企业付出了昂贵的培养代价的同时起不到应有的效果。此外，由于职业道德教育未能及时跟进，内控制度不尽完善，部分青年人才心智还不够成熟，走到关键岗位后，有的骄傲自满，夜郎自大，脱离群众;有的把个人利益摆在首位，使企业效益付之东流。

3.“单一发展”现象。受传统观念影响，目前人才培养的思维和模式与管理环境变化相比相对僵硬，人才交流机制不够灵活，人才发展较单一，既懂管理又懂技术、既懂外业又懂内业、既精一门又懂两招的综合复合型人才的培养速度不能适应企业经营发展需要。人才单一发展，使人才的眼界受到限制，思维过于僵化，缺乏创新意识;由于对其他岗位不够了解以及知识结构的限制，可能导致不能做到换位思

考，考虑问题不够全面，部门利益至上，不利于团队精神的打造。

4.“低效激励”现象。目前，大部分国有施工企业尚未建立起统一的与绩效、工作业绩、效益等密切挂钩的薪酬激励制度， “大锅饭”现象依然不同程度存在。部分员工积极性不高，缺乏追求效益的责任和不断进步的动力，难以适应企业高速发展的需要。激励形式与内容仍需进一步丰富，工效挂钩的力度仍需加强，分配制度仍需完善。

5.“虚伪文化”现象。中国是礼仪之邦，讲究和气生财，表现在公司内部为多栽花，少种刺，执行制度走样，惩罚不及时，力度不够。在人才的培养过程中，适当的“虚伪文化”有利于提高员工的信心，调动员工的积极性。但是，当“虚伪文化”不能得到正确引导与控制，便会使干部队伍作风建设难度加大，好的作风形成缺乏基础。而部分干部还容易产生幻觉，对自己评价过高，盲目乐观，不能够清醒认识到自身缺点，缺乏学习与进步的动力。

6.“重使用，轻培训”现象。目前，培训工作针对性不强，对人才培养的作用发挥不够，“重使用，轻培训”观念没有得到根本扭转，被动培训的比较多，主动培训的比较少，立足短期的培训比较多，立足长远的培训比较少，培训走形式的比较多，起到实效的比较少，没有形成与企业发展战略

相匹配的系统性、持续性的培训机制，培训工作从形式到内容都有待加强与改善。

二、关于人才培养的几点建议

人才培养工作任重而道远，时不我待，结合人力资源管理实践工作中的一些体会，个人就如何提高人才培养的针对性和有效性进行了一些思考，主要体现在以下几个方面：

(一)创新人才发展模式，破解“天花板”困局。 1.打破单一僵化的用人制度，探索“低职高配”模式。 职位设臵的“金字塔”结构决定了管理层级越往上走，相应层次职位必然越少，越高级别的人就意味着面临“天花板”现象的可能性愈加增大。为让优秀干部尽可能减少“天花板”的困扰，可以尝试职务与职级并行的做法，对德才兼备、群众公认、实绩突出的优秀干部，采取“提级不挪位”的办法，职级上调一级，但职位保持不变，实行低职高配，这样既适应了公司区域化管理的趋势，同时也使这些关键岗位上的优秀骨干能安心本职，更好地促进企业管理，以一定程度上破解领导干部职业生涯发展中的“天花板”难题。

2.破除传统价值观念，探索“行行出状元”模式。 要打破千军万马共挤独木桥的状况，应充分考虑各系列人员的职业生涯发展，从岗位的设臵、薪酬体系的设计到评先争优活动的开展都有机地与“行行出状元”的目标牢牢结

合在一起，同时打通管理、技术、技能岗位的转化通道，促使干部员工破除传统的“学而优则仕”的传统价值观念，树立“有为即有位”的思想观念，多通道规划个人职业生涯，始终保持生命不息、奋斗不止的激情与活力，促进人尽其才，人尽其用。

3. 持续注入工作动力，探索“考评分级”模式。 传统的岗位层级设计，更加注重职位之间本身的差异，而对从事同一职位的不同人员工作业绩好坏、能力大小等因素未加考虑，使不少人认为“能上不能下，能进不能出”，而习惯于按部就班，出工不出力，吃老本现象严重。解决这一问题的关键在于，通过一定的制度安排，使干部职工时刻保持危机意识。可以尝试建立动态考核机制，针对项目经理、技术人才、高技能人才等岗位探索“考评分级”模式，设定科学考核指标，设臵合理考核周期，按照考核结果设臵不同等级，不同等级对应不同政治待遇与收入待遇，同时加强考核结果的应用，促进“能者上，庸者下”工作格局的形成。

(二)拓宽人才培养思路，根除“拔苗助长”和“单一发展”现象。

1.建立科学的人才考核评价体系，实现“人岗匹配”。

要解决“拔苗助长”问题，首先应建立一套完善的人才考核评价体系，明确考核标准，采用360度评价方法，进行定期考核，从上级、下级、同事、客户、自身五个角度对人

才的德、能、勤、绩、廉进行评价。其次，推进标准化管理，加强岗位分析，通过研究该岗位绩效优异的员工所表现的关键特征和行为，建立岗位胜任力模型，明确胜任该岗位所必备的技能和特征。然后，在人才科学考核评价的基础上，根据人才的素质，将人才放在与其经验和能力相符的岗位上，做到人岗匹配，最大限度发挥人才的作用。

2.激发人才潜能，实现“压担子、铺路子”。 真正的人才是在实践中锻炼出来的，风平浪静锻炼不出好水手。项目上马之初，在进行管理规划的同时，人才规划应同步研究、同步规划、同步落实，及时把一些有潜力的人才，有目的地安排到关键管理、技术岗位和重要工序或复杂技能岗位上进行历练，并进行跟踪考核。可以采取设臵助理职务、挂职锻炼等措施，一方面增加其责任，给予“压担子”;另一方面为其提供施展才华的舞台，为其“铺路子”，进一步提高他们的实践能力、独立工作能力和创新才能，使其缩短成长周期，尽早挑起工作重担，独挡一面。同时，应给予人才足够的成长时间和空间，在不触及道德人格等原则性很强的黄线范围之内，宽容其错误，给人才成长的空间。

3.加强人才交流，实现人才素质“全面化”。 目前的情况是，部分专业管理人员素质不能适应管理工作的需要，导致项目经营与管控效果没有达到预想的目标;部分专业技术人才素质的片面性限制了自身发展，有的精通

内业设计却在解决现场实际问题时能力不强，有的精通外业却对结构的判断与计算知之甚少;机关部门与现场人员在执行力建设方面时有争议，现场抱怨机关业务部门颁布制度脱离项目实际，使执行过程打折扣，而机关业务部门人员认为现场同志的大局意识不强，在局部利益上纠缠不休。这些问题集中反映出各类人才之间应加强互动，全面提高个人素质，以适应企业发展的需要。解决这一问题的基本做法是：加强机关本部与基层单位人才的交流力度。适当抽调现场表现优秀、经验丰富的人才回机关工作，同时将缺乏现场经验的机关员工交流到现场进行充电与补课;加强项目部之间人才的有效交流，营造公开、公平、公正的人才使用环境，促进互相学习，互相提高;推行人才之间的轮岗制度。根据个人成长需要与特点，有意识地将施工人才与设计人才、技术人才与管理人才进行定期轮岗。通过以上措施，既有助于人才在内部流动中保持工作激情，成为一名业务能手、管理行家;又有利于打破部门横向和企业纵向间的隔阂和界限，通过换位思考培养全局意识、协作精神。

4.丰富岗位职责，实现“隔行不隔山”。

一方面分工日益专业化虽然极大程度提高了工作效率，但是也造成部分人只关心自己的本职工作，“两耳不闻窗外事”;另一方面，在目前施工任务繁重的情况下，造成国有施工企业人员“捉襟见肘”。针对这个问题，国有施工企业

可尝试引入“一岗双责”工作机制，明确职责，既要求做好本职工作，又担负其他方面工作的一定职责。“一岗双责”可从党政交叉任职入手，书记在抓好党建思想工作的同时，负责一个单体工程或某几个业务模块;经理在抓好行政工作的同时，也要宣传党的方针政策、讲党课，融入思想政治工作中。党政交叉任职仅是“一岗双责”的一种形式，“一岗双责”的适用范围根据工作需要和实际情况可以进一步拓宽，将相关业务的具体模块进行灵活组合，以突破干部职责作用单一的定势，增强整体合力，打破“隔行如隔山”的局面。

(三)建立长效激励机制，避免“低效激励” 1.坚持差异化激励，提高激励效果。

激励理论认为不同层次、不同类别的员工，由于价值观、生活水平等方面因素的影响，他们的需要是不同的;即使是同一员工，在不同的成长阶段，需要也是不同的。如果采用统一的标准化激励模式去针对每位员工，必然难以满足员工的差别化需求。这就要求企业要进行统计分析，建立需求分析模型，通过信息化管理，明确员工的具体需求，从而“对症下药”，采取差别化激励措施。对于学习能力相对较弱，且上进心不够强烈的员工来说，从个人需求来讲，更关注物质待遇的改善，因此与一定生产经营目标紧密挂钩的物质激励会更有效;而对于学习基础好，学习能力强，富有人生目

标的员工而言，往往更关注尊重和自我实现的需要，在企业提供了相对有竞争力的物质待遇后，精神激励和价值激励将成为其主要需求，如设臵优秀员工奖、提供晋升机会以及赋予更重要的工作以进一步给员工创造挑战自我的机会等。另外，创造宽松的工作环境对这部分员工来说也很重要。

2.多种激励手段并举，激发员工积极性。

受传统观念的影响，企业的激励手段还比较单一，主要采取薪酬激励，而精神激励、事业激励、股权激励等方式比较少。由于，平均主义思想依然存在，薪酬激励并未发挥其应有的效果。企业应将薪酬激励与精神激励、事业激励有机结合，根据不同状况采用不同的激励组合。首先，企业要改革收入分配制度，建立符合市场经济规则的，以业绩和效益为基础的分配制度，切实体现“按贡献分配”的重要原则。分配政策要向关键岗位和一流人才倾斜，保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相应的报酬，使人才真正体会到单位对自身工作成效的认可。同时，企业应建立公平、公正、便于操作与量化的绩效考核体系，把考核结果作为薪酬支付的依据。其次，企业应当给予员工足够的尊重、理解、关爱和欣赏，关心员工的处境和困难，尤其是对骨干员工带有共性的想法和困难要重点关注，并区分情况在不超出原则的情况下从物质或精神层面给予及时解决，以真诚的人文怀赢得员工的忠诚度和归属感。

(四)加大文化建设力度，正确引导“虚伪文化” 1.广开言路，营造“企业是我家，发展靠大家”的文化氛围。企业管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀。要大力增强员工的主人翁精神，鼓励员工多为企业发展“挑点刺”，少点“虚伪鲜花和掌声”。企业可以通过网络、报纸、信件、组织座谈会等方式，多管齐下，虚心纳谏。同时，应建立相应的反馈机制，对“好点子”、“金点子”、“合理化建议”等及时给予表彰和重奖，激发员工建言献策的热情。

2.争先创优，倡导务实工作作风。

以劳动竞赛、技术比武为载体，加强实践与交流。企业要把劳动竞赛、技术比武中涌现出来的尖子、苗子，作为重点对象来培养使用，充分发挥他们的榜样、骨干和示范作用。 劳动竞赛和技术比武可以让部分人发现自身的差距，不断加强学习，从而避免盲目乐观、夜郎自大。企业可以每年开展“优秀员工”、“十大科技标兵”、“十大优秀管理人才”等先进典型人物的评选活动，对考核优秀的员工进行公开表彰，从而体现出企业对人才价值的肯定，形成“求真务实、争先创优”的竞争氛围。同时，对生产一线涌现出的先进人物和优秀典型，企业应以各种宣传工具和报告会或文娱活动等多种形式积极宣传，在企业内部掀起比、学、赶、帮、超的良好氛围。

(五)转变培训观念，扭转“重使用，轻培训”局面

1.强化培训意识，进一步认识培训的重要性。 应从管理者和员工两方面着手，解决培训意识淡薄的问题。针对管理者，要加强教育，使其树立培训的投入是可以改变观念、改善管理、培养人才，切实为企业带来效益;要使培训成为第一管理者的主抓工作之一，亲自脉准培训需求，亲自参与制定培训课程计划，亲自把握培训的实际效果。对于员工，要全面的了解和把握员工的心理状况，将培训纳入员工的职业生涯规划，使员工清晰看到培训对个人能力提升、知识储备和职位晋升等的作用，变被动培训为主动培训。

2.深挖培训需求，进一步提高培训的针对性和有效性。 为有效克服培训形式化、培训内容与现实需求脱节等问题，企业应运用系统化技术手段对表象信息进行整理和深入剖析，找到企业真正的培训需求。可以通过对标杆企业进行学习调研等方式，剖析企业现有管理方式与水平与标杆企业的差异点，从而制定相应的培训需求;也可以根据现场施工生产的实际情况以及员工实际表现与绩效标准的差距等进行培训需求分析，制定详细的培训计划和实施步骤，以提高培训的有效性。当前，为适应“三化管理”的需要，针对目前管理中出现的薄弱环节，应重点加强对领导干部和人财物工料机等各管理要素业务负责人政治素养和业务素质的培训;应适应作业层建设的需要，加大作业层人员的培训力度，

通过联合办班、定向委培等方式，订单式培养作业层人员;应提前作好海外市场的人才储备，未雨绸缪，通过劳务输出和合作的方式，将人才借调到局内或其他单位的海外项目进行学习与实践锻炼，也可充分利用高校资源，联合培养海外经营人才。

3.建立灵活培训机制，进一步克服工学矛盾。 由于施工生产任务繁重，往往业务骨干因工作需要很难抽身参加培训，而非业务骨干却成为培训专业户，一培再培，浪费了大量培训资源。为有效解决这个问题，应从长远发展出发，狠下决心，周密部署，创新培训机制，丰富培训手段，给业务骨干更多培训机会。当前，可以充分利用现代信息技术，通过采用网络培训、视频教学、将课程制作成光盘等形式，使员工可以根据自己的需要，自主安排课程和学习时间，有效解决工学矛盾，减少培训对日常施工生产的影响，使培训工作得到项目部更多的支持和配合。但从组织角度，应对学习对象规定学习内容、学习要求，并设臵学习检查目标和效果反馈机制，以起到督促和引导作用。同时，应在公司内部大力推进学习型组织建设，以班组、业务系统、项目部等为单元，既重视个人学习和个人智力的开发，也强调组织成员的群体智力的开发和合作学习、成果共享，把学到知识及时运用到工作中，使工作学习化、学习常态化、工学一体化。

舒尔茨的人力资本理论认为，在影响经济发展的诸因素中，人的因素是最关键的，经济发展主要取决于人的质量提高，而不是自然资源的丰瘠或资本的多寡;人力资本投资与其他方面投资比较起来，是一种投资回报率很高的投资。因此，企业应始终牢固树立“人才强企”思想，主要领导亲自抓、系统抓，不断创新人力资本投资机制，为企业快速发展提供强有力的人才支持。

第五篇：人才之道

— —浅谈企业文化与人才管理

企业的发展都具有其自身的客观规律，基于实际而言，我们需要着力弘扬“企业之道”，按照其规律做事，积极促进我们企业和员工的不断成长，共同创造与分享社会的财富。

我们应当了解到，企业文化为企业的生产经营决策提供了正确的指导思想和健康的精神氛围，企业文化侧重于明确企业的使命、精神、目标和价值等因素来影响员工的思想，其主要强调的是精神层面的东西。人才管理则是在一定管理思想的指导下通过制度来规范其行为，它是在一定思想下制定出的，以利于挖掘企业人才的潜在价值，从而达到企业的目的。企业的管理制度、管理手段和管理方式都是在企业文化的管理理念指导下所形成，人才管理即以此为导向而开展具体的工作。企业在人才管理制度中，使命与文化是其管理的基础，企业文化对人才管理制度的形成具有重大的影响，包括人才选拔机制和团队工作建设，其各项标准的确定均需与企业文化的特色向吻合。

对于人才的管理，在实际工作中需要有正确管理理念的导向，同时，更需要企业文化给予的支撑。企业文化随着企业的诞生而存在，企业在经过长期经营实践后将其提炼出来，用以指导企业各项制度的建设和规范，企业自身的管理制度与管理理念是统一的，它所体现的应该是企业文化的本质和精髓。企业文化不仅是企业的方向标，更是企业存在的灵魂，良好的企业文化氛围对人才各方面的管理营造了一个相对宽松的内部环境，以使各项管理制度得以顺利的实施。

“兵随将转，无不可用之人”。企业领导所承担的任务不只是去发现人才，而是应当建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会，并维持这个机制健康持久的运行;企业领导可以不知道下属的短处，但万万不能不知道他的长处。公司应该为每一位员工提供了一个展示自我的平台，得以扬长避短，注重将其长处发扬光大。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，其主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，以尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。这一观点非常值得我们推崇，我们在给每个人提供一个平台的同时，致力于将静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，以顺应我们企业长久发展的需求，并且在遵循客观规律的前提下，实现我们共同的梦想，让企业与中国经济共同成长，让每个员工与公司共同成长!