人力资源部的核心职能

第一篇：人力资源部的核心职能

人力资源部的职能

云南秾都人力资源部职能

一、 人力资源部的工作职责

1.人力资源管理制度建设

(1)制定企业人力资源战略规划

(2)编制员工手册,建立员工日常管理规范

(3)制定企业人事管理制度与工作流程 ,组织、协调、监督人事制度和流程的落实

2.企业组织结构设计与职位说明书编写 (1)企业组织结构设计

(2)编制各部门职责与各岗位的职位说明书 3.人员招聘管理

(1)根据人员编制,制定年度人力资源需求计划、招聘计划 (2)招聘渠道的拓展与维护

(3)招聘过程中的人才测评与人员甄选 (4)人员招聘工作的具体礼品券施

(5)建立后备人才选拔方案和人才储备机制 4.员工培训与开发

(1)制定企业年度培训计划与培训大纲 (2)外部培训讲师的联系与内部讲师的管理 (3)培训课程的开发与管理

(4)员工培训的组织与过程管理,进行培训效果的评估 (5)管理员工因公出国培训,学历教育和继续教育等工作

1 5.员工绩效管理

(1)员工日常考核

(2)设计企业绩效考核方案并组织实施 (3)企业绩效成果的评估与管理 6.员工薪酬管理

(1)企业薪酬状况的调查分析,提供决策参考依据 (2)制定企业人力成本预算并监督其执行情况 (3)企业薪酬体第的设计

(4)员工薪资福利的调整与奖励实施

7.劳动关系管理

(1)定期进行员工满意度调查,建立良好的沟通渠道 (2)协调有关政府部门,保险监督部门及业内企业的关系 (3)企业员工劳动合同,人事档案等资料的管理 (4)员工离职与劳动纠纷处理 8.人事管理信息系统管理

(1)人员信息的录入,更新

(2)提供各类人力资源统计数据与分析表单

(3)人事管理信息系统的使用与日常维护在人事管理信息系统建设方面有给予协作的职责

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二、人力资源部各岗位工作职责

■人力资源总监 1.人力资源战略规划

(1)企业人力资源相关工作的全面管理

(2)全面统筹规划企业当前的人力资源战略和中长期人才战略

(3)组织实施企业人力资源规划并检查其执行情况 2.人力资源管理制度建设

(1)组织编制,审批企业人力资源管理制度,上报总经理审批 (2)监督,检查企业各项人力资源管理制度的执行情况 (3)根据企业发展的实际情况,适时地修订,完善人力资源管理制度

3.人力资源管理

(1)建立并完善企业人力资源管理体系,研究,设计人力资源管理模式

(2)企业高级管理人员的引进,培养,考核与调配 (3)及时处理企业管理过程中出现的重大人力资源问题 (4)及时向决策层提供有关人力资源战略,组织建设方面的建议

4.人才储备与开发管理

(1)监督企业人才库的建设及人才储备管理,保证企业所需各

3 类人才的及时到位

(2)为主管级以上的管理人员进行职业生涯规划设计,激发各级管理人员的潜能

5.分管各部门管理

(1)监督,检查分管部门的各项工作及计划的执行情况 (2)分管部门的考核,培训等工作

■招聘专员

1.编制企业人员招聘计划

(1)收集,汇总企业人力资源需求及相关的招聘信息

(2)根据企业发展情况及部门人员需求,编制企业人员招聘计划 2.招聘实施

(1)根据人员招聘计划,制定内部及外部招聘方案,依权限报上组领导审批

(2)起草招聘信息,发布招聘广告

(3)筛选应聘人员简历,通知经初步筛选合格的人员参加面试 (4)组织相关人员对应聘人员进行初试,复试,聘前测评等

(5)发布录用通知,办理新进人员的入职手续等

3.招聘渠道管理

(1)寻求与相关招聘网站,人才交流中心,猎头公司的良好合作 (2)规划并执行校园招聘计划,开展校园招聘

4 4.招聘资料管理

(1)将所有应聘人员的简历存档,建立应聘人员信息库,储备人才

(2)将有关招聘的资料,文件存档

■培训专员

1.编制员工培训计划

(1)根据公司发展战略目标,组织编制企业及各部门的年度,季 度,月度培训计划

(2)调查,收集,汇总企业各部门及人员的培训需求

(3)根据计划安排和人员培训需求编制培训实施方案,选择师资,明确费用预算 2.培训的组织与实施

(1)根据领导审批的培训实施方案,具体安排培训工作,确保培训工作的顺利完成

(2)配合讲师做好培训前,培训中的相关工作 3.培训效果评估

(1)收集相关人员对培训实施情况的评估问卷,为培训效果评估做好准备工作

(2)在每次培训结束的一个月内,做出对培训效果的评估报告 (3)总结培训经验,改进培训工作,提高公司培训工作的整体水平

5 4.培训信息管理

(1)收集国内外培训信息,了解本行业培训动态 (2)收集整理培训资料,培训课程,并归类存档 (3)建立员工培训档案,做好更新,保管工作 5.员工外部培训管理

(1)根据企业各部门的业务需求组织员工进行外部培训, 如专业培训,出国进修等

(2)与外部培训单位建立良好的合作关系,以满足企业员工外部培训的需要

(3)评估与本企业有合作关系的外部培训机构的培训能力和培训效果,提出必要的改进建议 ■薪酬专员

1.建立薪酬福利体系

(1)依据企业发展规划及当地同行业薪酬水平,协助人力资源经理制定适合公司发展水平的薪酬福利体第,经批准后组织实施

(2)与绩效管理工作人员配合,使企业薪资方案更具有竞争力和公平性

2.薪酬调查

(1)通过各种渠道了解当地整体薪酬水平和同类型企业的薪

6 酬水平,为企业制定公平,合理的薪酬福利政策与工资标准提供依据

(2)调查,了解企业内部员工对目前薪酬状况的满意程度 (3)建立薪酬调查数据库,统计分析薪酬数据,进行企业人力成本的核算与预测,定期提供分析报告 3.薪酬日常管理

(1)每月末根据公司薪酬方案和员工考勤表,编制工资表,报送财务部,确保员工工资按时发放 (2)核发员工资金 4.劳动保障与福利管理

(1)根据国家及地方有关政策,协助建立企业劳动保障体系 (2)根据相关规定为员工办理福利保险,基数核定,保险费缴纳等

(3)协助有关部门和领导处理,解决劳动纠纷,薪酬争议等相关问题

■绩效专员

1.编制绩效管理制度与考核方案

(1)协助部门经理制定企业绩效管理制度与工作流程

(2)协助部门经理制订绩效考核计划与考核指标体系 (3)根据考核指标体系,编制考核表 2.实施绩效考核

7 (1)组织对员工的绩效考核工作,确保组织绩效考核工作的顺利开展

(2)根据绩效要求,与相关部门人员进行绩效沟通,落实绩效考核结果

(3实时记录员工的工作状态,工作效果和成绩 (4)受理员工考核申诉,调查核实,反馈处理结果 3.绩效考核总结

(1)召开考核人员的工作例会,分析存在的问题,及时汇报 (2)根据绩效考核结果,会同相关部门的意见,提出对各类人员的奖惩,晋升,职务调整等处理意见

(3)将每个月的绩效考核资料,文件进行归档管理 4.劳动保障与福利管理

(1)根据国家及地方有关政策,协助建立企业劳动保障体系 (2)根据相关规定为员工办理福利保险,基数核定,保险费缴纳等

(3)协助有关部门和领导处理,解决劳动纠纷,薪酬争议等相关问题

■人事关系专员 1.员工日常管理

(1)根据人力资源经理的安排,编写企业各部门各岗位的职位说明书,并根据企业的实际发展需要,对职位说明书进行修改

8 和完善

(2)办理员工请假、出差、出国等手续,及时统计员工请假、休假及出勤情况 2.劳动关系处理

(1)根据政府及地方相关部门的规定,编制企业统一的劳动合同文本

(2)办理员工劳动合同的签订、变更与终止等相关事宜 (3)办理员工调配、任免、晋升、奖惩的相关手续

(4)受理员工的投诉、咨询,协助部门经理、法律顾问解决劳动争议或纠纷

(5)根据部门经理的安排,开展有助于促进员工关系的活动,建立和谐的劳资关系 3.人事档案管理

(1)根据企业人事档案管理制度及实施细则,负责员工劳动合同、人事档案以及人力资源部相关文件的归档和保管工作 (2)人事档案的借用、调档、转移等,并做好人事档案的保密工作

4.员工提案建议

(1)根据企业相关规定,收集员工关于经营管理活动的建议和意见,定期汇编并呈报部门经理 (2)做好员工提案的评选工作

(3)按照相关规定对有价值的提案实施奖励

第二篇：人力资源的特点及职能

1.能级对应原则

合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

2.优势定位原则

人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

3.动态调节原则

动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

4.内部为主原则

一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。

人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：

1.人岗关系型

这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式)。

2.移动配置型

这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。

3.流动配置型

这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。企业如何进行人力资源配置

1.合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。

2.要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。

3.对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的合理利用。

4.要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。

5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。

6.在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。

配置模型

人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：

人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式)。

移动配置型这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。

流动配置型这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部

人力资源配置，应以个人——岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的“个人—岗位动态匹配模型”：

这个个人——岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分：

人力资源规划

企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。

职位空缺申请与审批

人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此，严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。

工作分析

确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。

人才测评

有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。

招聘与合理配置

进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配;二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人——岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距，个人——岗位匹配照样无法实现。

动态优化与配置

把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。

因此，领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。

产出

企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。

人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到人——岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。

HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现!

(1)、人力资源规划：

1、组织机构的设置，

2、企业组织机构的调整与分析，

3、企业人员供给需求分析，

4、企业人力资源制度的制定，

5、人力资源管理费用预算的编制与执行;(国际人力资源管理

1、职业生涯发展理论

2、组织内部评估

3、组织发展与变革;

4、计划组织职业发展;

5、比较国际人力资源管理综述

6、开发人力资源发展战略计划

7、工作中的绩效因素

8、员工授权与监管)

(2)、招聘与配置：

1、招聘需求分析，

2、工作分析和胜任能力分析，

3、招聘程序和策略、

4、招聘渠道分析与选择，

5、招聘实施，

6、特殊政策与应变方案，

7、离职面谈，

8、降低员工流失的措施

(3)、培训和开发

1、理论学习，

2、项目评估，

3、调查与评估，

4、培训与发展，

5、需求评估与培训，

6、培训建议的构成，

7、培训、发展与员工教育，

8、培训的设计、系统方法，

9、开发管理与企业领导;开发自己和他人，

10、项目管理：项目开发与管理惯例。

(4)、绩效管理：

1、绩效管理准备阶段，

2、实施阶段，

3、考评阶段，

4、总结阶段，

5、应用开发阶段，

6、绩效管理的面谈，

7、绩效改进的方法，

8、行为导向型考评方法，

9、结果导向型考评方法。

(5)、薪资福利管理：(补偿、激励和收益)

1、薪酬，

2、构建全面的薪酬体系(岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算)，

3、福利和其它薪酬问题(福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计)

4、评估绩效和提供反馈。

(6)、劳动关系：

1、就业法，

2、劳动关系和社会，

3、行业关系和社会，

4、劳资谈判，

5、工会化和劳资谈判(安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全)人力资源管理与竞争

1、人力资源管理与竞争优势，

2、人力资源管理的发令以及环境，

3、人力资源规划，

4、工作分析，

5、人员招聘

6、培训和发展员工

7、员工绩效评估

8、提高生产力方案。

各模块的职能和联系

招聘是一个比较重要的职能，一是作为输血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源;二是作为企业人力资源素质和效能的关口，招到好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化;薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大改善。找到有才能的人，可以减少企业研发、技术投入，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡;如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者。

培训的功能一是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人才资源;二是造机器，教授新的流程及其知识、技术，造就技术、管理的机器;三是造人，即改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培训做的好，可以省去高层次人才的招聘费用，降低高层次人才的聘用费用，增强规范化和标准化，降低运营成本。反过来说，受薪资或地域条件限制，招的人素质低，可以培训提升。考核跟培训有关系吗?如果企业人员素质提高，职业化规范化程度强，还用得上对那些低级指标进行考核吗?就像海尔最初要求员工不能随地小便一样。后来肯定脱离了这个层次，可以说培训对考核亦有所贡献，减少了考核成本。这就是像有句话说：你办事，我放心。

考核是另一重要环节。所谓没有规矩不成方圆，有了规矩，不成方圆，如何办?需要度量、校正、奖惩。考核表面上是立规矩、看结果、行奖惩。其实这些都是过程，目的是改善优化绩效。考核到了绩效好的人，可以总结模型，招聘和培训的要点和原则就出来了;考核找出了问题所在，招聘可以避免此类人员，培训的需求也因此出现了。当然最直接的是兑现奖惩，责权利匹配，充分调动积极性。

薪酬管理是事关公平和激励的基础，也是影响企业流失率的重要因素，薪酬要兼顾外部公平和内部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人员留不住。薪酬高了，也会形成官僚和门槛，人人都不愿做有责任的事情，怕丢饭碗，而且会武大郎开店，设立诸多条件，尽力排斥外来人员。薪酬也对绩效管理有影响，兑现力度大了，是有刺激性，但是会引导员工短视，盯住眼前指标，使长远绩效偏离。需要长、中、短期激励合理搭配，才能充分发挥效能。

第三篇：公务员考试时政热点：职能转变机构调整的核心

公务员考试时政热点：职能转变机构调整的核心新一轮国务院机构改革即将启动。这次改革，国务院正部级机构减少4个，除国务院办公厅外，国务院设置组成部门25个。

在广泛关注之中，改革开放以来的第七轮国务院机构改革和职能转变方案10日正式亮相。从中，人们不仅读出了铁路、食品安全等领域机构调整的突出亮点，更看到了政府职能转变这一核心要义。

此轮机构改革，积极回应社会的强烈关切，让人们看到了勇于革新的坚定决心，也传递出进一步推进市场化、更加重视社会和谐的积极信号。特别是不再保留铁道部，组建国家铁路局、中国铁路总公司，这意味着，这一长期政企合一的机构终于实现分开。而整合食品安全监管职能，成立食品药品监督管理总局，则让百姓看到了吃得更安全的希望。

更重要的是，透过此轮机构调整变动，政府职能转变的目的清晰呈现。机构数量的减少、大部制的推行，并非简单追求机构的合并和数量的减少，目的在于简政放权、明确责权，改变一些机构存在的职能越位、错位、缺位问题，解决一些机构的推诿扯皮、不作为、乱作为、陷于部门利益等弊端。

对于老百姓而言，机构数量的多少，以及名称、级别、职责分工的变化并不是最重要的。用一位来自基层全国人大代表的话来说，最重要的是政府办事是不是“痛快”了，服务态度是不是变好了，这关系到党和政府在人民群众心目中的形象。

减少行政审批，把政府从微观经济具体事务中解脱出来，把更多的精力用于为经济发展提供良好环境、强化市场监管，是企业和老百姓共同的呼唤，也是防腐之策。这次提出的减少和下放投资审批事项、改革工商登记制度，将为企业的设立和生产经营创造更加宽松、便捷的条件，激发创业，激活经济。

当前我国经济面临转型，社会发生深刻变化，社会事业和社会管理的“短板”亟待补齐。人们注意到，这次提出的改革社会组织管理制度，为的就是让人民群众依法通过社会组织实行自我管理、自我服务和参与社会事务管理，有利于更好发挥主人翁精神，推动社会和谐发展。

方案出台，有亮点，有深意，但必须清醒地看到，实现政府职能转变目标任重道远，必须充分认识到其复杂性、艰巨性，以更大的决心和勇气迎难而上，才能建设职能科学、结构优化、廉洁高效、人民满意的服务型政府。

第四篇：人力资源管理的目标与职能

人力资源管理职能的进化，使得人力资源管理进入战略管理领域之内。因此，人力资源管理就具有两个层次：战略层次和职能层次。

一、人力资源管理的核心目标是支持企业战略发展。

所谓人力资源管理的战略层次，就是支持企业战略发展，参与企业战略管理。人力资源部门利用核心竞争力方法，协助企业高层评估战略方向，制定企业战略规划;人力资源部门利用平衡计分卡方法，将企业的战略经营目标转化为人力资源目标，保障实现流程指标和顾客指标，最终实现企业的财务指标。人力资源规划本身就是企业战略规划的组成部分，是企业人力资源的数量、质量和人才结构的战略规划。人力资源规划通过保障企业人力资源供给与需求的平衡，优化人才结构，为企业战略规划的实现提供了人力资源保障。人力资源招聘持续地从企业外部吸纳优秀人才，充实了企业的人才力量，支持企业的战略发展。人力资源职业生涯发展计划依据员工的胜任能力特点，设计职业发展路径，制订培训计划，将员工的职业发展与企业的战略发展成功地结合在一起。人力资源业绩管理通过界定、监控和考核，保证本周期战略业绩指标的实现;同时，通过业绩评估，为新的工作周期的战略业绩指标预测提供依据，制定新的合理的业绩目标和改进业绩的行动计划。人力资源薪酬管理通过薪酬政策增强企业的核心竞争力，支持企业的战略发展。

二、人力资源管理部门的职能之一是把合格的人安置在合适的岗位上

所谓合适的岗位是依据战略和流程确定的工作职责，所谓合格的人是能够胜任工作职责的员工。为了实现核心目标，人力资源管理部门就必须定义工作职责和员工胜任能力。定义工作职责是通过工作分析和设计实现的，定义员工胜任能力是通过建立企业胜任能力模型实现的。

为了实现核心目标，人力资源管理部门的核心职能主要包括：

依据战略进行工作分析和设计，建立流程管理制度、组织结构管理制度;依据公司战略和流程定义胜任公司工作的人才标准，设计胜任能力模型;依据公司战略、流程和胜任能力模型制定和实施公司人力资源规划、员工招聘计划、培训计划、晋升计划和协助员工设计职业生涯;依据公司战略目标、流程目标和行为目标建立业绩管理制度;依据企业战略指标、岗位指标和行为指标建立薪酬管理制度。

工作分析和设计：通过搜集和分析战略规划、流程运行等工作活动的内容、活动方式及活动承担者的任职资格等信息,界定这些活动的边界、内容、程序及活动承担者的能力要求，优化这些活动的方式，为企业管理提供基础信息。

流程管理：企业的战略定义了企业服务的顾客和提供的产品/服务。产品/服务是企业业务流程的结果。要成功实施战略，就必须设计保证产品/服务质量好并且价格低的流程，设计企业的信息流、物流和责任链，建立流程管理制度，作为企业管理的基石。组织结构管理：依据流程的责任链设计组织结构，建立组织结构管理制度，明确各个部门及岗位的职责、职权和工作关系，保证企业业务流程畅通。

胜任能力模型设计：企业的战略和流程不同，即企业的商业模型不同，则企业的胜任能力模型不同。依据商业模型设计胜任能力模型，作为人力资源规划、招聘、培训和晋升的胜任能力标准。

人力资源规划：为了实现企业的战略，保证流程的执行力，依据胜任能力模型、人力资源需求制定和实施人力资源规划，招聘新员工，培训员工，保持企业人力资源供给与需求的平衡，保证企业能够得到充足的胜任的人力资源。

业绩管理：为了企业的持续发展，建立和实施业绩管理制度，即界定业绩目标(战略目标、流程目标和行为目标)，进行业绩监控、业绩考核和业绩评估。

薪酬管理：依据企业战略指标、岗位指标和行为指标建立薪酬管理制度，设计薪酬结构和福利标准，保证薪酬水平的外部竞争性和内部公平性，提高员工工作满意度。

三、人力资源管理部门的职能之二是建立现代企业文化，留住合格人才。

建立现代企业文化是人力资源管理部门的重要职能。降低人力资源投资风险的关键是建设留住优秀人才的企业文化。人力资源是企业的第一资源，企业文化的作用是将企业每个员工的胜任能力凝聚在一起，并且把每个员工的内驱力自觉地最大地发挥出来，由此产生企业凝聚力和组织内驱力，最终铸造成核心竞争力和执行力。

企业文化建设的内容包括：

明确企业的使命、愿景和价值观。使命、愿景和价值观指明组织行为方式的方向。 确立企业的薪酬哲学。薪酬哲学定义了企业与员工之间利益分配关系。

建立行为标准，制定行为目标，实施行为培训。行为业绩界定的目标是引导员工行为，行为培训和行为业绩界定使员工行为与企业文化保持一致。

组织业绩评估。业绩评估不仅要做到使员工的工作业绩指标与企业战略目标保持一致，也要使员工的行为业绩指标与企业文化保持一致。

通过组织行为和员工行为表现可以测评企业文化，通过塑造改变员工行为，可以塑造新文化。企业文化建设的核心内容是，发挥人才的优势、提供人才发展空间、建设留住合格人才的环境和中高层经理的现代选拔晋升制度。

第五篇：人力资源的核心价值

人力资源管理的主体对象是什么?这是最近人力资源同行讨论最多的问题。似乎没有争议，标准的答案似乎只有一个：人!但个人认为这恰恰是目前人力资源管理的职能价值无法得到体现的原因，正如很多HR同行都深有体会的一点共识：人力资源在公司没有地位。

人力资源不应只关注“人”

其实，人力资源管理恰恰不应该是以“人”为对象主体的，至少在认知的层面上，不能仅仅关注人!当人力资源陷入找人、育人、留人、走人再找人之时，就已经偏离了现在企业对人力资源的要求。因为企业设置人力资源岗位的目的不是为了关注人的发展，而是组织的发展。如果组织都没有了，要人何用?因此，人力资源第一功课是去研究组织能力，只有以组织的视角才能看到人力资源工作的本真。

培训不是鲜花摆台。培训该如保评价?无论是柯氏四级评估还是其他很炫的工具，而在企业领导者看来，培训的价值不是人均培训费，不是人均培训学时，而是他想不起培训。当他想起培训，基本是员工素质或能力无法满足他要求，也就是组织能力存在缺口。

薪酬管理的目的绝不是简单地“分蛋糕”，()价值分配绝不仅是一项技术工作，更应是一种战略思考。设计薪酬体系时，不应局限于解决薪酬问题和人力资源的专业工作。应基于组织架构的深入分析，以职类、职族、职种、职级为纲创建职务体系基础上，从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有组织个性的结构化薪酬体系设计模型。

我们需要区分人力资源功能性和职能性工作的不同。比如，招聘进人是人力资源的功能性工作，但这仅仅是基础，还要学会调整和忧化。要会依照公司的战略把握不同形势下的总人数和人员进出，这不仅有指标达成的问题，还有节奏的问题。如果人力资源只能管进人、管升级、管加薪，人力资源的职能价值在哪里?

人力资源管事的再认知

人力资源应该以组织的视角去认知人，这是人力资源职能价值提升的第二层含义。

组织变革大潮来临，其实正是人力资源管理职能价值提升的大好时机，调整、对接、实施、提升“人”对组织结构的适应性，这是目前人力资源管理必须要思考的职能价值焦点。

组织是管理的一个核心过程，显然指的不仅仅是一个静态的组织架构和职责说明，也应该包括位于其中的人。所以健康的组织不仅是最优化的组织架构，更多的是其中人的因素。组织表现出来的问题，往往也是人的执行带来的。以组织视角认知人的问题，可以聚焦到三大问题，()即:战略相关性低，职责不够清晰，执行没有保障。

很多人不理解，我一上搞人力资源的，为什么要总是关注组织?缔造组织专业化，甚至是人力资源存在的唯一理由。什么是组织专业化?愿景与目标;治理、架构与职责;规范化、体系化完整管理流程人才吸引保留与供给领导团队与企业文化。因此以组织视角为基础的人力资源管理，使命只有三个：注入什么文化?打造什么队伍?牵引什么行为?也就是说要去时刻关注：人、系统、文化。

强化人力资源管事，推动队伍建设，必须要关注以下六个问题。

第一， 人员规模快速增长下，如何应对员工队伍多元趋势?要保证企业文化的一元性和行为标准的一致性，统率员工意识和行为。

第二， 业务规模快速增长下，如何保证人力资源合理配置?要思考什么样的人力资源充裕度能支撑经营战略的可行性?什么样的人员素质技能能支撑战略目标的实现。

第三， 整体人员编制控制下，如何保证人力资源动态忧化?要防止人员配置过剩或不足，保证组织运行的匹配性和高效性。

第四， 长培养周期约束下，如何保证人力资源稳定供给?要避免人员配置的急超车或急刹车，能够根据战略进和掌控人才配置节奏。

第五， 业务规模快速增长下，如何保证管理体系复制输出?要落实各项制度、流程为各个层面员工所接受并身体力行，将个人能力结构化成企业能力。

第六， 管理幅度快速扩大下，如何保证员工队伍凝心聚力?要推动在组织结构、制度等管理硬件基础上，提升价值观、工作作风等管理软件。

“一念起万水千山”，我们定义了怎样的职能价值，便会得到怎样的结果价值。这个世界本没重要和没必要之分，关键是你能不能让结果产生的价值重要。因此，人力资源必须要由行政管理职能向战略支撑职能，时刻关注：战略支撑、组织忧化、行为牵引。