人力资源部职能与职责

第一篇：人力资源部职能与职责

人力资源部部门职能和岗位职责

人力资源部职能说明书

一、基本信息

部门名称：人力资源部部门人员编制：3人

部门直接主管领导：常务副总部门负责人：人力资源部部长

二、部门定位

负责制定人力资源规划，通过组织实施绩效管理、薪酬和社会保险管理、培训管理、内外部招聘管理及日常人事管理等，实现公司人力资源的有效提升和合理配置。

三、部门职能

1. 负责制定公司人力资源管理制度，并监督执行，确保人力资源管理的顺利进

行。

2. 人力资源规划

1) 负责收集组织信息，分析企业人力资源现状和人力资源的供需情况。

2) 负责编制公司人力资源规划及具体的实施办法。

3) 负责人力资源管理费用预算的编制、执行及成本核算。

3. 招聘管理

1) 负贵根据公司人力资源发展计划和业务需要，组织公司的外部招聘与内

部竞聘。

2) 参与人员录用决策，负责办理录用员工的各项事宜。

3) 负责招聘成本、招聘质量与招聘效果评估。

4. 绩效管理

1) 协同相关部门建立公司的员工绩效管理体系。

2) 指导和监督各部门、各单位的进行绩效管理具体实施工作。

3) 跟踪并有效地利用考评结果，提升员工及公司的整体绩效。

5. 薪酬福利管理

1) 负责制定合理且有竞争性的薪酬、福利管理制度体系，实现公司的薪酬

激励目的。

2) 负责办理公司员工各项社保统筹。

6. 培训管理

1) 负责建立人才培训管理制度

2) 负责制定培训计划，指导和组织各部门、单位进行落实

3) 负责培训成本、培训质量与培训效果评估。

7. 劳动关系管理

1) 负责本公司劳动合同和专项协议的拟定、签订、签订、续订、变更与解

除。

2) 负责劳动合同和专项协议文档的管理。

3) 参与职业安全卫生管理。

4) 负责进行员工沟通，进行员工工作满意度调查。

8. 企业文化

根据公司发展需要，建立并推动适合企业发展需要的企业文化。

一、岗位描述

全面负责公司人力资源的开发和利用，制定并实施有关人事调配、薪酬福利、劳动保障、绩效考核、培训开发等方面的方针政策。

二、岗位职责

1. 贯彻国家人事劳动方面的方针、政策、组织、制定公司人力资源工作规划。

2. 组织、制定劳动定员编制方案，综合平衡人力定额和人力资源的管理。

3. 组织、制定薪酬管理办法和分配方案。

4. 组织、制定招聘、调配、考核、晋升、奖惩、培训等人力资源管理制度体系，并监督实施情况。

5. 合理控制、调整人员培训规划，审核培训方案，加强公司人力资源的预测和统筹管理。

6. 处理员工有关劳动人事方面的问题和投诉。

7. 对本部门的工作负责。

8. 负责制定本部门各级人员的职责和权限。

9. 完成领导交办的其他任务。

一、岗位描述

根据部门工作要求，配合部门部长全面开展人力资源管理工作。

二、岗位职责

1. 根据部门工作要求，协助人力资源部长开展人力资源招聘工作，保障公司人力资源需求。

2. 根据部门工作要求，协助人力资源部长开展员工培训工作，按公司培训规划组织实施员工培训。

3. 执行公司的人力资源管理制度，办理员工的聘用、调动、离职、解聘及劳动关系等日常的人事管理。

4. 完成领导交办的其他工作事宜。

第二篇：人力资源管理的目标与职能

人力资源管理职能的进化，使得人力资源管理进入战略管理领域之内。因此，人力资源管理就具有两个层次：战略层次和职能层次。

一、人力资源管理的核心目标是支持企业战略发展。

所谓人力资源管理的战略层次，就是支持企业战略发展，参与企业战略管理。人力资源部门利用核心竞争力方法，协助企业高层评估战略方向，制定企业战略规划;人力资源部门利用平衡计分卡方法，将企业的战略经营目标转化为人力资源目标，保障实现流程指标和顾客指标，最终实现企业的财务指标。人力资源规划本身就是企业战略规划的组成部分，是企业人力资源的数量、质量和人才结构的战略规划。人力资源规划通过保障企业人力资源供给与需求的平衡，优化人才结构，为企业战略规划的实现提供了人力资源保障。人力资源招聘持续地从企业外部吸纳优秀人才，充实了企业的人才力量，支持企业的战略发展。人力资源职业生涯发展计划依据员工的胜任能力特点，设计职业发展路径，制订培训计划，将员工的职业发展与企业的战略发展成功地结合在一起。人力资源业绩管理通过界定、监控和考核，保证本周期战略业绩指标的实现;同时，通过业绩评估，为新的工作周期的战略业绩指标预测提供依据，制定新的合理的业绩目标和改进业绩的行动计划。人力资源薪酬管理通过薪酬政策增强企业的核心竞争力，支持企业的战略发展。

二、人力资源管理部门的职能之一是把合格的人安置在合适的岗位上

所谓合适的岗位是依据战略和流程确定的工作职责，所谓合格的人是能够胜任工作职责的员工。为了实现核心目标，人力资源管理部门就必须定义工作职责和员工胜任能力。定义工作职责是通过工作分析和设计实现的，定义员工胜任能力是通过建立企业胜任能力模型实现的。

为了实现核心目标，人力资源管理部门的核心职能主要包括：

依据战略进行工作分析和设计，建立流程管理制度、组织结构管理制度;依据公司战略和流程定义胜任公司工作的人才标准，设计胜任能力模型;依据公司战略、流程和胜任能力模型制定和实施公司人力资源规划、员工招聘计划、培训计划、晋升计划和协助员工设计职业生涯;依据公司战略目标、流程目标和行为目标建立业绩管理制度;依据企业战略指标、岗位指标和行为指标建立薪酬管理制度。

工作分析和设计：通过搜集和分析战略规划、流程运行等工作活动的内容、活动方式及活动承担者的任职资格等信息,界定这些活动的边界、内容、程序及活动承担者的能力要求，优化这些活动的方式，为企业管理提供基础信息。

流程管理：企业的战略定义了企业服务的顾客和提供的产品/服务。产品/服务是企业业务流程的结果。要成功实施战略，就必须设计保证产品/服务质量好并且价格低的流程，设计企业的信息流、物流和责任链，建立流程管理制度，作为企业管理的基石。组织结构管理：依据流程的责任链设计组织结构，建立组织结构管理制度，明确各个部门及岗位的职责、职权和工作关系，保证企业业务流程畅通。

胜任能力模型设计：企业的战略和流程不同，即企业的商业模型不同，则企业的胜任能力模型不同。依据商业模型设计胜任能力模型，作为人力资源规划、招聘、培训和晋升的胜任能力标准。

人力资源规划：为了实现企业的战略，保证流程的执行力，依据胜任能力模型、人力资源需求制定和实施人力资源规划，招聘新员工，培训员工，保持企业人力资源供给与需求的平衡，保证企业能够得到充足的胜任的人力资源。

业绩管理：为了企业的持续发展，建立和实施业绩管理制度，即界定业绩目标(战略目标、流程目标和行为目标)，进行业绩监控、业绩考核和业绩评估。

薪酬管理：依据企业战略指标、岗位指标和行为指标建立薪酬管理制度，设计薪酬结构和福利标准，保证薪酬水平的外部竞争性和内部公平性，提高员工工作满意度。

三、人力资源管理部门的职能之二是建立现代企业文化，留住合格人才。

建立现代企业文化是人力资源管理部门的重要职能。降低人力资源投资风险的关键是建设留住优秀人才的企业文化。人力资源是企业的第一资源，企业文化的作用是将企业每个员工的胜任能力凝聚在一起，并且把每个员工的内驱力自觉地最大地发挥出来，由此产生企业凝聚力和组织内驱力，最终铸造成核心竞争力和执行力。

企业文化建设的内容包括：

明确企业的使命、愿景和价值观。使命、愿景和价值观指明组织行为方式的方向。 确立企业的薪酬哲学。薪酬哲学定义了企业与员工之间利益分配关系。

建立行为标准，制定行为目标，实施行为培训。行为业绩界定的目标是引导员工行为，行为培训和行为业绩界定使员工行为与企业文化保持一致。

组织业绩评估。业绩评估不仅要做到使员工的工作业绩指标与企业战略目标保持一致，也要使员工的行为业绩指标与企业文化保持一致。

通过组织行为和员工行为表现可以测评企业文化，通过塑造改变员工行为，可以塑造新文化。企业文化建设的核心内容是，发挥人才的优势、提供人才发展空间、建设留住合格人才的环境和中高层经理的现代选拔晋升制度。

第三篇：人力资源管理职能 绩效考核与管理假设

人力资源管理职能 绩效考核与管理假设

BUSINESS.SOHU.COM 2004 年 6 月 11 日 15:22 页面功能 【我来说两句】【我要“揪”错】【推荐】【字体：大 中 小】【打印】 【关闭】

绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接 受，很多的企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构协 助建立或者优化绩效考核系统。然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。于是有的 企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体 系 。 不可否认，绩效考核是一项复杂 度较高的管理技术，所以绩效考核体 系本身是否合理是否科学会影响其实 施效果。然

。所以说，实现组织目标 才是绩效考核的真正出发点。 特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据 绩效考核应该考核什么?一种非常普遍的说法就是“德”“能”“勤”“绩”。然而果真如 此吗?真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和能力进行考核吗?一个人的品德和能 力每个月或者每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?答案显然是 否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”“能”“勤”“绩”是员工全面考核 而不是绩效考核。不是说“德”“能”不需要考核，而是应该在招聘过程中进行考核，或者是在 晋升决策过程中进行考核，“德”“能”应该作为任职者的门坎，在他任职前考核，而一旦让他 通过了这个门坎之后，在他进入下一个门坎之前，我们可以认为他的“德”“能”是符合现行职 位的要求的，所以不需要每个月或者每个季度来进行考核。 “绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具 体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，只不过有些员工的职责履行情况更多体现在“工作业 绩”上，比如说销售人员，有些员工的职责履行情况更多体现在“工作表现”上，比如说秘书。 所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩 效考核的主要依据。 特征三：管理者是绩效考核的直接责任者 谁对绩效考核应该负责呢?很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，绩效考核体系没有实 现预期效果往往都认为是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考核的误解，当然不可否认 人力资源部是绩效考核工作的组织部门，是应该承担一定的责任，但是人力资源管理部门的主要 责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的 不是直接责任而是间接责任，换言之，没有人力资源部，管理者同样负有对下属工作绩效进行考 核的职责。只有各级管理者才知道组织的目标知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实 现绩效考核的根本目的;也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果 不偏离客观事实。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。 特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核 组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。一方面，现代企业的管理精细 化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作 绩效进行定量描

描述。另一方面，现代管理科学理论和技术(例如 IT 技术)的日趋成熟也为定量衡 量员工绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的 工作绩效?如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距?如何准确衡量两个员工之间工作 绩效的所存在的差距?这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职 责。很多成功的企业的人力资源管理部门就是通过利用现代管理理论和相应的技术手段，结合企 业的实际现状建立一套量化的绩效考核体系。也有的企业由于受制于自身的管理技术能力，就通 过引进外部专业咨询机构来帮助建立科学有效的绩效考核体系。

特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中 绝大部分实施绩效考核管理体系的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会之 间直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调 整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义，一方面，绩 效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以 分担部分经营分享;另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展 和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。 在了解了有效绩效考核体系的特征之后，我们也就不难理解很多企业的绩效考核体系没有发 挥预期效果的原因在于没有建立有效的绩效考核体系。那么如何才能建立有效的绩效考核体系? 除了要求人力资源部立下“军令状”或者引进外部咨询机构之外，企业还应该全面审视一下自身 现状，是否具备建立有效绩效考核体系的条件。换言之，建立有效绩效考核体系应该具备以下管 理假设。 假设一：企业存在明确的价值取向和目标 既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然的前提条件就是企业要有明确 的价值取向和目标。有一次在与客户讨论绩效考核方案时，客户说你们这套方案是不错，很科学 也很系统，但是还是不太实用。我表示不解。他接着说，你们只是给出了考核方法和考核指标， 但是没有明确考核指标的目标，我还是不能用。真是令人啼笑皆非!可能这样的客户有些极端， 但是中国有多少企业是有着自己明确的价值取向和发展目标的?企业自身不知道何去何从，又谈 何绩效考核? 假设二：员工的职责是明确的 既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很

显然的前提条件是员工的职责是明 确的。职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然也不具备 这一条件， 尤其是很多的民营企业， 规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系， “因 人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。有一家客户是典型的家族企业，老板是董 事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲 戚散步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车 间去指挥工人。老板问我向他这样的企业如何实施绩效考核?我开玩笑说不如有时间开个家庭会 议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。 假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机 既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工 作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而，这样的前提条件是否具备， 对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果直接影响到 员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色 的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因 为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦?企业高管人员总是抱怨自己没有 时间过问绩效考核的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结 果的审核或者审批从来都是走走过场。这样的企业，绩效考核最后流于形式奇怪吗?一点都不奇

怪。怪人力资源部没有尽责吗?不公平!怪咨询公司设计的方案不科学吗?不讲道理! 假设四：企业愿意支付一定的考核成本 管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此，设计考 核反案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助 IT 平台来实现所以要买软件也要花钱，管理者进行 考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是有的 管理者就开始抱怨了，怎么考核要这么费劲?没错!要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花 钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本进 行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效考核是否值得花大力气去推行在于 绩效考核能否带来足够多的效益?很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入

和付 出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的 效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实 践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以， 企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。 假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的 员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职 业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的是有 效绩效考核的重要前提。如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥 出什么作用。有些客户在执行绩效考核时，总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果 要是增加了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了那人肯定会辞职，一旦有人辞职后，下次管 理者再也不敢给出真实的考核结果，因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效 考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或 者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设， 而不是停留在如何改善绩效考核体系。 行文至此，想起一句话“幸福的家庭是相识的，不幸的家庭各有各的不幸”。其实绩效考核 也是如此，有效的绩效考核体系是相识的，无效的绩效考核体系各有各的不足。绩效考核系统就 像是一台机器，需要众多零件都正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有的作用，任何 一个零件缺损，机器运转就会受到影响，缺损的零件越多，机器运转所受到的影响就越大。如果 不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢?(林彬 作者为北京新华信管理顾问有限公 司顾问，本文已发表在《人力资源》2004 年 5 月刊。)

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楼主作者：小蜘蛛喻德武 发表日期：2006-10-9 19:08:50

绩效考核“考”的是什么 文/喻德武 B 是一家小型化妆品公司的人事经理，最近他在为一件事烦心不已，那就是 刚刚推行的绩效考核方案导致许多员工产生了抵触情绪，大家普遍感觉压力太

大、目标难以实现，甚至有部分人员开始辞职，寻找新的“东家”。B 经理自己 其实也有难言之隐，绩效考核方案是遵照老板的意思而制定的，绩效考核指标都 紧紧围绕着销售额来进行，老板的意图也很明显，公司

要发展、要赚钱，必须一 门心思地提高销售额。B 经理在老板和员工之间，陷入了深深的思索…… 其实，B 经理所面临的问题，在许多公司的人力资源部门中都或多或少的碰 到过，在绩效考核中确实存在着两难的境地：不考核，工作效率低下、积极性不 高; 考核又会出现许多不可收拾的新问题， 比如员工感觉不公平、 人员流失等等。 为此，有人断言，绩效考核是人力资源工作者心中永远的痛。先不管是不是永远 的痛，首先需要明白一点的是，任何问题都可以寻求解决的办法，作为人力资源 工作者，要做的不是发牢骚，而是在面对问题时积极的去应对，思考该如何去解 决，那么，这些问题可能就不再成为问题。 首先，让我们来诊断一下在绩效考核实施过程中容易出现哪些问题。

一、 员工抵触，推行难度大。 为什么员工会抵触呢?这可能存在两个方面，一方面是 因为绩效考核制度本身的不公平导致员工出现抵触情绪;另一方面，绩效考 核触及了部分员工的即得利益， 所以不配合、 不支持， 甚至消极怠工。 对于前者， 人力资源部门在拟订考核方案时一定要通过多种渠道征求各部门以及员工的意 见，然后反馈到高层那里，经过讨论协商，然后再出台方案，正式批准后实施， 我想， 这样就能有效的保证考核方案的公平性， 消解员工的抵触情绪。 对于后者， 通过讨论批准的绩效考核方案如果触及了部分员工的即得利益 (比如考核工资的 部分加大) 那就要做好沟通说明， ， 强调绩效考核的激励性和长远性， 针对岗位， 而不是针对人。我想，为了提高企业和部门的整体绩效，这一部分员工是能够理 解的， 道理很简单， 只有团队成功了， 个人才能成功， 个人必须与团队达成一致。

二、 把绩效考核等同于发奖金或扣款。 许多经营管理人士喜欢说一句很流行的话，那就是：绩效与奖金挂钩。意思 很显然， 绩效好，就发奖金，绩效差，就扣款。话是不错，绩效的确应当与奖金挂钩， 但是不是一挂钩就万事大吉?答案是否定的， 绩效好坏与奖金多少虽然有着直接 的联系，但这并不是根本目的，而且奖、罚的尺度很难控制，“一刀切”的做法 可能会导致组织人心的涣散。金钱是重要的激励手段，但企业如果把金钱作为惟 一的激励手段的话，那么迟早会偏离发展的初衷。

三、 目标发生冲突。 本案例告诉我们， 员工感到目标难以实现， 目标是没有经过上下级共同商讨、 共同制 定的，目标具有挑战性和可实现性，如果少了其中之一，那么这个目标就是 没有任何实质意义的。所以在制定目标时，必须经过沟通协商后，签字确定

第四篇：绩效管理与人力资源管理职能间的关系

绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在，它在企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与其主管的持续有效的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现组织目标，并且使员工得到发展。

人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：

1、人力资源规划;

2、招聘与配置;

3、培训与开发;

4、绩效管理;

5、薪酬福利管理;

6、劳动关系管理。

以下分六个点概述绩效管理与人力资源管理职能间的关系

1、绩效管理与工作分析的关系：

两者是相辅相成的关系，工作分析是绩效管理的基础，绩效管理对工作分析又对工作分析起到积极地促进作用。

工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6W1H：用谁做(Who)、做什么(what)、何时做(When)、在那里做(Where)、如何做(How)、为什么做(Why)、为谁做(Whom)。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。

绩效管理的一种直接表现形式就是根据岗位说明书的内容对岗位进行管理，工作分析做好了，岗位说明书才能更科学合理，根据岗位说明书做的绩效管理方案才更科学可行，岗位、部门所产出的绩效才最优。绩效管理中发现的问题可以为进一步更好地改进工作分析提供借鉴作用。

2、绩效管理与人力资源规划的关系：

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为

切入点，内容包括晋升规划、补充规 划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

绩效管理对人力资源规划的影响主要表现在人力资源管理质量的预测方面，借助于绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平做出准确地评价，不仅可以为人力资源供给质量的预测而且可以为人力资源管理需求质量的预测提供有效的信息。

3、绩效管理与招聘录用的关系：

通过对员工的绩效进行评价，能够对不同招聘渠道的质量做出比较，从而可以实现对招聘渠道的优化;此外，对员工绩效的评价也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段。招聘录用也会对绩效管理产生影响，如招聘录用的质量比较高，员工在实际工作中就会表现出良好的绩效，这样就可以大大减轻绩效管理的负担。

4、绩效管理与培训开发的关系：

培训开发是指组织通过相应的项目来改进员工能力水平和组织绩效的一种有计划、连续性的工作。

绩效评价的结果为培训开发的需求分析提供了重要信息;人力资源部门可以根据绩效评价，不断改善培训开发方案。

培训开发是系统化的行为改变过程，可以改善员工的工作绩效，实现组织的战略目标;通过培训开发可以弥补绩效管理中发现的不足，进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重。

5、绩效管理与薪酬管理的关系：

薪酬管理是指组织在综合考虑组织的内外因素影响的情况下，根据组织的战略和发展规划，结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的一个过程。

绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件;针对员工的绩效表现及时给予他们不同的薪酬奖励，能够合理地引导员工的工作行为，确保组织目标与员工目标的一致性，同时提高员工的积极性，增强激励效果，促使员工绩效不断提升。

6、绩效管理与人员调配的关系：

人员调配是指经主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。包括企业之间和企业内部的变动。

一方面可以发现员工是否适应现有的职位;另一方面可以发现员工是以从事那些职位。

通过绩效管理可以发现员工工作中存在的问题并加以改进。在整个人力资源管理职能体系中绩效管理居于核心的地位，其他职能或多或少都要与它发生联系。

在管理实践中，人力资源管理其他职能设置的目的实际上就是为了更好实现组织的绩效，达成组织的愿景和目标。培训开发作为一种激励的手段和提高员工技能水平的方法对提高组织绩效的作用是不言而喻的，而且培训开发内容的确定也需要以绩效考核的结果作为基础，只有通过绩效考核和反馈才能确定什么人需要培训、培训哪些知识和技能。薪酬管理与绩效管理则有着更为直接的联系，绩效考核的结果直接决定了员工的绩效工资和奖金，这会促使员工自觉的提高效率。通过员工关系的管理，可在组织中建立一种融洽的氛围，增强团队或部门间的协作，进而有助于绩效的提升。此外，职位分析制定出的岗位说明书为员工树立了明确的目标，指明了努力的方向。职位说明书还明确了职权和责任，这可为绩效考核和问责提供依据。

第五篇：网络销售的职责与职能

网络销售职能与职责

网络销售的主要职能：

营销职能：网络营销、品牌推广、目标客户的定向网络广告等，也就是说为有效实现网络营销任务、发挥网络营销应有的职能，从而最终实现销售增加和持久竞争优势所制定的方针、计划，以及实现这些计划需要采取的方法。

销售职能：接客户订单、处理订单、售后服务等，网上销售是企业销售渠道在网上的延伸。网上销售渠道建设并不限于企业网站本身，还包括建立在专业电子商务平台上的网上商店(365家居宝)，以及与其它电子商务网站不同形式的合作等。因此网上销售并不仅仅是大型企业才能开展，不同规模的企业都有可能拥有适合自己需要的在线销售渠道。

客服职能：与365上面存在的潜在客户的前期沟通，售中服务以及售后服务的处理客户投诉，365在线顾客服务具有成本低、效率高的优点，在提高顾客服务水平方面具有重要作用，同时也直接影响到网络营销的效果，因此在线顾客服务成为网络营销的基本组成内容。因此客服职能的良好发挥是很重要的。

职责：

1在市场部经理的领导下，负责网络市场的订单、市场开发宣传、客户维护等工作

2负责网络市场的确立以及执行工作，及时向上级领导反映市场反馈情况 3做好网络销售情况的统计工作，针对出现的问题及时给予合理化建议 4负责受理网络客户的投诉与建议并做好相关记录，密切关注最新的网络动态

5负责公司365家居宝网店的资料录入与更新工作，及时对家居宝上客户提问的回复

6负责家居宝的全面维护及推广工作，以及公司日后网站建设的维护与更新工作，及时向领导提交运营分析报告

7负责365上广告的策划，投放以及日后的跟踪工作