第一篇：人力资源管理主要职能
香格里拉县国土资源局主要职能
（一）贯彻执行党和国家有关国土资源管理的方针、政策和法律、法规；对各县国土资源部门实行业务领导；拟定我县有关国土资源管理的法规、规章和政策措施；依法负责有关行政复议；组织实施国土资源管理技术规程、规范和办法。
（二）组织编制全县国土资源规划和其它专项规划及年度计划，并依法监督实施；审核县内国土资源规划；参与申报县政府审批的城市总体规划审核；组织全县矿产资源的调查评价；组织实施省和州及我县立项建设项目的用地预审的初审；组织开展国土资源有关科学技术和对外合作与交流。
（三）组织开展全县各级国土资源行政执法和国土资源规划执行情况；依法保护国土资源所有者和使用者的合法权益，承办并组织调处国土资源权属纠纷，依法查处国土资源违法案件。
（四）拟定全县耕地特殊保护和鼓励耕地开发政策措施，组织实施农用地用途管制和基本农田保护；承办农用地转用、征地，土地开发审查汇总、报批工作；指导并监督未利用土地开发、土地整理、土地复垦和开发耕地的工作。
（五）拟定全县的地籍管理办法并按规定组织实施；组织土地资源和地籍调查、土地统计和动态监测；负责土地确权、城乡地籍、土地定级、土地登记发证等工作；承担申报国务院、省政府审批的各类用地的审查报批工作。
（六）拟定我县的土地使用权划拨、出让、租赁、作价出资、转让、交易和政府收购管理办法以及国有土地划拨使用目录指南和乡（镇）村用地管理办法并按规定组织实施，指导农村集体非农土地使用权的流转管理；指导基准地价、标定地价评测，确认土地使用权价格。
（七）承担全县矿产储量管理工作；管理全县地质资料的汇交及馆藏业务；组织开展全县矿产资源供需形势分析，研究拟定矿产资源政策和发展战略。
（八）拟定地质勘查，矿产资源开发、利用和保护监督管理办法并按规定组织实施；依法管理探矿权、采矿权（探矿权、采矿权合称矿业权）的授予和转让，保护合法矿业权，依照授权审批对外合作地质勘查区块；实施地质勘查行业管理，审查确定地质勘查单位的资格，管理地质勘查成果。
（九）拟定全县地质环境保护、地质灾害防治管理办法并按规定组织实施；对地质环境进行监督管理；组织认定具有重要价值的地质遗迹保护区，指导和组织地质遗迹保护工作；指导地质灾害监测评估机构资格，组织地质灾害防治工程单位资质评定、矿泉水鉴定，地质遗迹评审，
确认评定、评审结果。
（十）参与拟定国土资源有关财经政策，负责管理国土资源有关费用征用使用；负责国家和省及县财政拨给的、有关国土资源行政管理经费及国土整治等费用的管理；管理国土资源资产。
（十一）拟定并组织实施移民搬迁办法；参与全县工程建设项目移民搬迁方案（包括概、预算）的论证审查，协助有关部门会同当地政府编制、审查，报批移民搬迁计划监督实施；指导各县移民搬迁工作；协调监督移民搬迁安置各项资金的合理使用；参与移民安置工作验收。
（十二）贯彻执行党和国家及省有关测绘管理的方针政策和法律法规，拟定我县有关测绘管理的法规、规章、办法并组织实施；承担全县测绘的管理工作。
（十三）承办县委、县政府和上级机关交办的其它事项。
第二篇：人力资源管理职能
一、一般职能：
1、招聘与选拔。
2、培训与开发。
3、劳动关系管理。
二、基础职能：
1、人力资源战略。
2、人力资源规划。
3、工作分析与设计。
三、核心职能：
1、绩效管理。
2、薪酬管理。
3、职业生涯管理。
三人力资源管理主要职能
(一)主要职能
1人力资源的吸纳(获取)与整合
吸纳主要包括人力资源规划、工作分析、招聘与录用。人力资源部门要根据组织结构确定工作说明书与员工的素质要求，制定与组织目标适应的人力资源需求和供给计划，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。
整合包括对新员工的整合和组织内部员工的整合。对新员工的整合是指对新员工的岗前培训、企业文化的宣讲、企业情况的介绍等，增加新员工的认同感;组织内部员工的整合是指促使员工间的认同与了解，加强协作，取得群体认同等。
2绩效考核与绩效管理
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。在企业中，按绩效考核的对象不同可以分为对个体的考核和对群体的考核。个体的考核，即员工绩效考核，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。员工绩效考核具有重要作用，从企业管理的角度来说，它提供对员工奖惩、员工培训和人事决策的主要依据， 1
是改进企业经营活动的一个重要措施;从员工个人的角度来说，对员工具有激励作用，是员工确定其职业规划的重要依据。对群体的考核，即对部门的绩效的考核，由于单一的员工绩效考核特别是注重结果型的领导考核法极容易导致其下属在实际工作中重视领导看法而不是重视绩效和能力的提高，领导往往也会出现过于看中下属事务性的工作而忽视其能力和实际绩效，从而给予较高绩效考核分数，这就可能出现这样一种情况，即部门的员工绩效考核分都很高，但是部门的整体绩效指标考核得分却不高。所以，应当建立有效的群体绩效考核法来配合个体绩效考核，使之共同构成一套完整而科学的绩效考核体系。
绩效管理的概念不等同于绩效考核概念，绩效考核是一个阶段性的工作，而绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程，在这个过程中，考核部门人员与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，人力资源部门应通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。可见，在绩效管理过程中，绩效的反馈和改进将是两项重要的工作，其中绩效改进则是绩效考核的最终目标，否则考核便失去了它最重要作用。
3控制与调整
控制与调整，是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，它包括合理而完整的绩效考核体系的设置与执行，并以考核结果与评估结果为根据对员工实行动态的管理，如晋升、调动、奖惩、解雇、辞退等。该职能可以独立的作为一个人力资源管理模块。
4薪酬与福利
薪酬是企业向员工支付的报酬，形式上可以是工资或酬金，也可以是津贴、奖金等，而其实质则是一种分配的过程和制度，习惯上我们称之为薪酬制度。可见薪酬的概念不等同于工资的概念，薪酬是基于人力资本的概念;薪酬和工资应当是包含与被包含的关系。薪酬制度将对应员工绩效考核的
2结果(考绩)，不同的绩效水平对应不同的薪酬等级。一般来说，确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。
5开发与职业发展
人力资源开发是指组织对员工素质与与技能进行培养与提高，以便充分发掘他们的潜能，有效地发挥员工才干和能力的一系列活动。主要环节有人才发现、人才培养、人才使用与人才调剂。他的主要内容包括组织与个人开发计划的制定、组织与个人对培训和继续教育的投入和实施、员工职业生涯开发及员工有效使用。它的主要目标是提高人力资源质量和活力。 职业发展一般主要涉及职业生涯规划与管理，职业生涯规划与管理就是具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。按照时间的长短来分类，可分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型，即职业生涯规划具有阶段性特点。职业生涯规划与管理对个人和所在的公司都有相当的意义： 6劳动关系管理
以上五部分是一般职能划分方法，称之为人力资源管理的五大职能。现代人力资源管理虽然扩展了管理职能，更新了传统理念，在管理范围、内容、深度等方面都有了革新，但它仍然继承了传统人事管理职能中的劳动关系管理，并且基于中国企业中劳动关系管理在人力资源管理中仍占很大比重的现状，我们将劳动关系管理作为人力资源管理的第六大职能。
广义劳动关系是指社会分工协作关系。此处我们讲的是狭义的劳动关系，即劳动者与用人单位之间由于劳动交易所形成的关系，是二者围绕有偿劳动的内容和形式所产生的各种权、责、利关系。其主要内容应该包括社会保障(如保险)、员工权利和地位、劳动合同、劳动争议解决办法、工会制度、劳资关系、员工关系(辞退、退休、辞职和晋升)、劳动安全与健康等。该职能模块继承了传统人事管理的劳动关系内容，明显偏重于事务性。
第三篇：深圳市工商行政管理局主要职能
(一)贯彻执行国家、省有关工商行政管理和价格管理方面的法律、法规及方针、政策，研究制定本市工商行政管理和价格管理的地方性法规、规章、规范性文件和政策，并组织实施。
(二)管理各类工商企业、个体工商户、外国(地区)企业常驻代表机构、办事机构以及"三来 一 补"项目登记注册，查处无照经营行为。
(三) 监督市场竞争行为，依法查处垄断、不正当竞争、走私贩私、传销和变相传销等经济违法行为。
(四) 监督市场交易行为，组织监督流通领域商品质量，依法查处假冒伪劣等违法行为，保护消费者合法权益。
(五) 依法对各类市场经营秩序实施规范管理和监督。
(六) 依法监督管理经纪人、经纪机构。
(七) 实施合同行政监管，依法查处利用合同危害国家利益、社会公共利益的违法行为，依法办理企业动产抵押物登记，监管拍卖行为。
(八) 负责商标管理工作，保护注册商标专用权，依法查处商标侵权行为;指导驰名商标和著名商标的认定申请。
(九) 依法对广告进行监督管理;查处广告违法行为。
(十) 管理非破产企业清算，监督强制清算企业的清算工作。
(十一) 负责全市价格综合管理;根据国家宏观调控政策，提出价格调控措施，经批准后组织实施;管理国家、省列名管理的商品、服务价格及中介服务收费，规范和协调行政事业性收费工作，规范行业价格行为。
(十二) 依法对商品和服务价格、行政事业性收费、经营者和中介组织价格行为进行监督检查，受理和处理价格投诉举报，制止低价倾销、牟取暴利、价格欺诈等不正当价格行为，对价格、收费违法行为实施行政处罚和行政强制措施，维护公平竞争的价格秩序。
(十三) 指导直属事业单位和有关社会团体的工作。
(十四) 建立完善与企业对话沟通制度，提供高效优质服务。
(十五) 承办市委、市政府和上级主管部门交办的其他事项。
第四篇：企业人力资源管理职能探析
09春行政管理专科李录
[摘要]：企业如何在激烈的市场竞争中获得生存和发展壮大，关键是是否坚持了科学合理的人力资源管理。因此，人力资源管理的成功与否已成为企业兴衰成败的关键。通过对现存的人力资源管理职能的分析，提出强化企业人力资源管理职能的方法。以及人力资源管理主要职能的确立与开展 ，探讨如何排除履行培训与开发职能的障碍，加强员工的培训与开发;如何建立差异化绩效评估、薪酬与福利体系激发出企业及成员的竞争力及战斗力。
[关键词]：人力资源管理职能培训绩效
企业市场竞争的实践证明，企业之间的竞争，实质上是人力资源的竞争，哪个企业拥有大批高素质的人力资源，并能高效地加以利用，哪个企业就能开发、引进、采用新技术、研制、开发出新的高质量产品，并运用最新的经营战略和战术去占领市场，最终在市场竞争中取胜。近年来，西方企业高层管理者之所以日益重视人力资源管理，其根本原因就在于，人力资源管理对企业提高市场竞争力起着至关重要的作用，强化人力资源管理是企业在国内外市场竞争中取得优势的必要条件。企业必须要更新、拓宽并完善人力资源管理职能，排除履行人力资源管理职能的障碍，提高人力资源管理水平。
一、企业现存的人力资源管理职能分析
现代企业人力资源管理职能分为战略性职能和经营性职能两种。人力资源管理虽以经营性职能为起点，但随着各种经营环境的变化，其战略职能的重要性与日俱增。从战略职能的角度看，人力资源管理的重要理念之一，就是将企业的人力资源视为最宝贵的资源，只要对人力资源实施有效的开发与管理，就能使之成为增强企业盈利能力的重要推动力。战略性职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新，工作内容主要是制定人力资源规划和分析劳动力市场的变动趋势等，人力资源经理必须及时向企业总经理汇报战略性职能的执行情况，并将总经理的经营思想和创意落实到人力资源规划中来。人力资源的经营性职能多属于战术性和行政性的工作，主要负责处理人力资源管理方面的日常
事务，侧重于短期目标的制定和实施，工作内容主要包括员工的招聘、甄选和培训等方面。
当前我国多数企业仍遵循着传统的人事管理方式，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门那种消极管人的落后状态，虽然有些企业将人事部门的名称改为“人力资源”部门，但职能仍然没有转变，没有真正开展起现代企业的人力资源管理。企业人力资源部门(或仍称为人事部门)的管理职能狭窄，所起的作用非常有限，主要是由以下几个方面的原因造成的：①不少企业对人力资源的战略性职能重视不够，或者干脆置人力资源管理的战略性职能于不顾;②只是部分履行了人力资源管理的经营性职能，往往忽视了工作分析、员工的职业计划、劳动关系等经营性职能;③履行培训与开发职能时遇到的困难和阻力很大，培训与开发活动难以开展;④有关人员履行人力资源管理职能的能力不足。多数企业的人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘与甄选、绩效评估和激励方式、薪酬与福利体系的设计、员工的培训与开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。企业的人力资源管理活动难以调动员工的积极性、主动性和创造性，人力资源管理起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。
二、强化企业人力资源管理职能的方法探讨
1.合并有关职能部门，建立一个精干、合理的人力资源管理部门
要想正确、高效地履行人力资源管理职能，必须科学、合理地设置人力资源管理机构。人力资源管理的各项职能并不是孤立存在的，它们之间存在着紧密的联系，彼此相互作用，相互影响。譬如，一家企业虽然重视员工的培训与开发，但是却忽视了为其提供公平合理的薪酬，这样即使通过培训提高了员工的知识与技能，生产效率也不会提高。薪酬体系不够公平合理会导致员工滋生不满情绪，任其发展下去，消极怠工、跳槽走人等现象就难以避免，最终生产效率不但不会提高，反而会下降，企业员工培训这种重要的人力资本投资的收益率是负值。不能将人力资源管理的各项职能随意割裂开来，人力资源管理的战略性职能和各种经营性职能应由人力资源部门集中统一执行。目前在不少企业，尚不存在完整的人力资源管理部门，往往人事部门(人事处或人事科)负责员工的招聘、甄选、调配和企业薪酬体系的设计，教育部门(教育处或教育科)主管员工的教育和培
训，并且人事部门和教育部门是处于企业内部同一等级层次的平行部门，员工的福利和生产安全分别由工会和安全部门负责管理。人力资源管理的各项具体职能分散在若干个部门，各部门之间的联系比较松散，部门之间的合作协调性差。职能分裂所造成的后果是职权、职责不清晰，权力相互交叉，各部门出台的有关人力资源管理方面的政策、措施难以协调一致，常常存在相互冲突的成份，部门之间相互制约，不能良性运作，工作效率低下，管理不规范不科学。企业这种机构设置及职能分工状况已不能适应现代企业人力资源管理的要求，必须进行脱胎换骨的整改才行。
企业可合并人事、教育等相关职能机构，设立人力资源部，并把有关人力资源管理事务集中起来，交给人力资源部统一管理，人力资源部下面应设立培训与开发、薪酬和福利、招聘、劳动关系等部门。
2.人力资源部应高度重视并切实履行人力资源战略规划职能
人力资源战略规划是指根据企业的总体发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对企业的要求，是为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。由于企业人力资源战略规划是为企业总体战略的实施提供人力资源这一关键性支撑要素，因此，它是实施企业总体发展战略的基础性条件。在实践中，人力资源战略规划必须配合企业市场竞争的总体战略，为企业的总体战略服务。
人力资源规划的任务是：预测企业未来的人力资源供求状况，制定实施供求均衡的措施;其次，应对企业员工的招聘、解聘和甄选，薪酬与福利以及员工的教育和培训，企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标、任务、实施步骤和资金预算，在时间上作出详细的计划与安排。人力资源规划是企业人力资源各项管理工作的依据，具有战略性和先导性。在人力资源管理的各种职能中，人力资源部门必须先履行战略规划职能，否则企业人力资源管理活动会带有很大的盲目性。
在传统计划经济体制下，国家作为用工主体，统包统配人力资源。企业人员定额、招工计划，完全由上级下达指令，企业主管部门直接给企业分配劳动力，企业则系非用工主体，无用工自主权，企业不能根据自身生产经营的实际需要确定人员规模，不能自行招聘，也无权解雇不称职的员工。在国家作为用工主体的情况下，实际上是由各级政府部门替企业行使了人力资源战略规划职能。由于政
府部门大包大揽，企业人事管理简单化，企业无须作出科学的人力资源规划，即使制定了规划，也无用武之地，因而企业也缺乏制定人力资源规划的动力。当前在向市场经济体制转轨的过程中，企业虽已拥有用工自主权，但企业的经营者和人力资源管理人员在人力资源管理上，还没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况心中无数，缺乏长远眼光，企业人力资源不能适应长期发展需要。有些企业管理人员现在还不具备从事人力资源规划工作所需的知识与技能，缺乏制定人力资源规划的能力。多数企业的人力资源规划还停留在口头上，没有成文的人力资源规划方案。少数企业虽制定了人力资源规划，但显得零乱、不系统、不科学，主要表现在以下几个方面：①人力资源规划与企业实际情况相脱节;②人力资源规划与企业其它计划不匹配;③与政府的有关政策法规相抵触。随着国有企业现代企业制度的建立和完善，企业人力资源管理必须引进新思想、新观念和新方法，必须建立新的、科学的人力资源管理体系，应制定长期的、战略性的人力资源管理规划。制定人力资源规划应做到：①与其它计划相协调。人力资源规划应当与企业研究与开发计划、生产计划、销售计划、行政管理计划相协调，为企业各项活动提供所需人力。②尊重政府政策法规的权威性。由于各种需要，政府会制订、修订一些政策法规，进而会影响到企业的人力资源规划，这些必须予以考虑。如政府制定的有关外来人员的用工制度，工资最低限度，员工的保障制度等。③对企业的实际情况作深入全面的分析。必须在摸清企业的生产、技术、营销、资金的实际情况以及企业人员规模和结构的基础上，制定人力资源规划。
三、排除履行培训与开发职能的障碍，加强员工的培训与开发目前国有大中型企业的培训部门在履行员工培训与开发职能时存在着很大的困难，原因是多方面的，归纳起来主要有：①企业经营者观念转变滞后。企业的自主经营是在经营者的组织下进行的，经营者的观念和行为在很大程度上影响甚至决定着企业职工培训的发展趋势。在计划经济年代，绝大多数企业只重视物质资本的投入，而未曾意识到人力资本投资的重要性，这种“重物轻人”的传统落后思想观念时至今日对部分国企经营者仍有很深的影响，致使其观念转变滞后。②部分企业经营者短期经济行为膨胀。企业经营者大多实行任期制，而职工教育和培训投资的收益期又较长，经营者任期内在职工教育和培训上的投资大多不能在其任期内完全发挥作用，任期内的职工教育和培训投资也难以在任期内完
全得到补偿，这就使得追求短期收益最大化的企业经营者往往不愿进行教育和培训投资，而将所有的人力、物力、财力都投入到生产中去。③企业面临人才流失的困扰。如果出现企业经济不景气，亏损严重，员工收入水平低，加上其它因素的影响，则会造成企业人才流失严重。企业花了很大的人力、物力、财力培养教育员工，而员工知识与技能提高后却一走了之，成了其他企业的“培训基地”，这极大地挫伤了企业办教育和培训的积极性。④企业效益低本身也严重削弱了企业在培训上的投资能力。⑤培训的针对性、目标性不强，员工自身主动学习的欲望不强。⑥培训只管过程，不管结果，往往是按照计划安排了培训，具体被培训人员的水平能力有多大提高，人力资源部门未能形成考核激励约束机制。
在企业经营活动中，要想占领市场，必须先有人才，也只有拥有一流的人才群，才能造就一流的企业。企业经营者必须树立“教育优先，以人为本”的观念，高瞻远瞩、身体力行，抓职工培训，抓人才开发与培养，提高企业在市场竞争中的生存和发展能力。为使企业的经营者能重视企业的长远发展，重视职工的培训和开发，可考虑在经营者的薪酬体系中引入远期收入制，如股票和期权等，或者直接根据经营者的经营绩效给其配置一定数额的股份，并规定不能转让，促使经营者从自身利益的角度对企业经营进行长时段的思考，力争消除经营者的短期行为。在企业生产经营面临困难时，应广开融资渠道，可通过企业自筹、银行贷款、社会集资等多种渠道筹措教育资金，增加企业在培训与开发上的投入。不管企业盈与亏，在员工培训与开发上的投入必须保证，并要保持逐年增加的趋势。为防止员工接受培训后流失，使企业利益受损，在培训前企业可与员工签定有关服务期规定的协议，并在其中列入员工毁约后应交培训补偿金的条款，并请公证处公证。
四、建立差异化绩效评估、薪酬与福利体系，才能真正激发出企业及成员的竞争力及战斗力。
对企业而言，绩效与奖酬制度与其组织整体策略的落实、营运目标的达成、人才吸引与留用有着密不可分的关系。企业经营者必须让绩效及奖酬制度与企业策略产生挂钩，同时在建构奖酬制度时跳脱依照年资和职级的考虑，员工的核心能力和未来价值、职责、市场行情、留置价值、贡献度才是考虑的依归。
人力资源专家多年前就已大力阐扬差异化绩效评估及奖酬制度的重要性。他们提出了必须要将员工奖酬的差异化扩大，改变往日以员工过去表现来衡量员工价值的观念，改为留意员工的未来价值，以及重视员工的核心能力是否有助于组
织愿景的达成及长期策略的落实。同时，也要重新看待调薪的意义，调薪应着眼于员工的未来价值，因此拥有深厚潜力的新员工加薪幅度应大于无所表现的资深员工。
除以上所述之外，企业人力资源管理部门还应认真履行工作分析、员工招聘和甄选等重要职能。在履行这些职能时虽然人力资源部门面临的困难和阻力要小些，但要想顺利履行这些职能，人力资源管理人员还需提高自身的工作能力。
[参考文献]:
[1]江卫东、陈丽芬,论我国高新技术企业的人力资源管理，中国人力资源开发
[J]，1998.12
[2]江卫东，论企业培训效果的评估，中国培训[J]，1999.6
[3] R·韦恩·蒙迪，罗伯特·M·诺埃，人力资源管理(中译本)[M]，经济科学出版社，1998.
[4] 迈克尔·比尔等，管理人力资本(中译本)[M]，华夏出版社，1998
第五篇：人力资源管理职能 绩效考核与管理假设
人力资源管理职能 绩效考核与管理假设
BUSINESS.SOHU.COM 2004 年 6 月 11 日 15:22 页面功能 【我来说两句】【我要“揪”错】【推荐】【字体：大 中 小】【打印】 【关闭】
绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接 受，很多的企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构协 助建立或者优化绩效考核系统。然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。于是有的 企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体 系 。 不可否认，绩效考核是一项复杂 度较高的管理技术，所以绩效考核体 系本身是否合理是否科学会影响其实 施效果。然
。所以说，实现组织目标 才是绩效考核的真正出发点。 特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据 绩效考核应该考核什么?一种非常普遍的说法就是“德”“能”“勤”“绩”。然而果真如 此吗?真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和能力进行考核吗?一个人的品德和能 力每个月或者每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?答案显然是 否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”“能”“勤”“绩”是员工全面考核 而不是绩效考核。不是说“德”“能”不需要考核，而是应该在招聘过程中进行考核，或者是在 晋升决策过程中进行考核，“德”“能”应该作为任职者的门坎，在他任职前考核，而一旦让他 通过了这个门坎之后，在他进入下一个门坎之前，我们可以认为他的“德”“能”是符合现行职 位的要求的，所以不需要每个月或者每个季度来进行考核。 “绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具 体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，只不过有些员工的职责履行情况更多体现在“工作业 绩”上，比如说销售人员，有些员工的职责履行情况更多体现在“工作表现”上，比如说秘书。 所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩 效考核的主要依据。 特征三：管理者是绩效考核的直接责任者 谁对绩效考核应该负责呢?很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，绩效考核体系没有实 现预期效果往往都认为是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考核的误解，当然不可否认 人力资源部是绩效考核工作的组织部门，是应该承担一定的责任，但是人力资源管理部门的主要 责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的 不是直接责任而是间接责任，换言之，没有人力资源部，管理者同样负有对下属工作绩效进行考 核的职责。只有各级管理者才知道组织的目标知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实 现绩效考核的根本目的;也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果 不偏离客观事实。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。 特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核 组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。一方面，现代企业的管理精细 化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作 绩效进行定量描
描述。另一方面，现代管理科学理论和技术(例如 IT 技术)的日趋成熟也为定量衡 量员工绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的 工作绩效?如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距?如何准确衡量两个员工之间工作 绩效的所存在的差距?这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职 责。很多成功的企业的人力资源管理部门就是通过利用现代管理理论和相应的技术手段，结合企 业的实际现状建立一套量化的绩效考核体系。也有的企业由于受制于自身的管理技术能力，就通 过引进外部专业咨询机构来帮助建立科学有效的绩效考核体系。
特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中 绝大部分实施绩效考核管理体系的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会之 间直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调 整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义，一方面，绩 效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以 分担部分经营分享;另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展 和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。 在了解了有效绩效考核体系的特征之后，我们也就不难理解很多企业的绩效考核体系没有发 挥预期效果的原因在于没有建立有效的绩效考核体系。那么如何才能建立有效的绩效考核体系? 除了要求人力资源部立下“军令状”或者引进外部咨询机构之外，企业还应该全面审视一下自身 现状，是否具备建立有效绩效考核体系的条件。换言之，建立有效绩效考核体系应该具备以下管 理假设。 假设一：企业存在明确的价值取向和目标 既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然的前提条件就是企业要有明确 的价值取向和目标。有一次在与客户讨论绩效考核方案时，客户说你们这套方案是不错，很科学 也很系统，但是还是不太实用。我表示不解。他接着说，你们只是给出了考核方法和考核指标， 但是没有明确考核指标的目标，我还是不能用。真是令人啼笑皆非!可能这样的客户有些极端， 但是中国有多少企业是有着自己明确的价值取向和发展目标的?企业自身不知道何去何从，又谈 何绩效考核? 假设二：员工的职责是明确的 既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很
显然的前提条件是员工的职责是明 确的。职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然也不具备 这一条件， 尤其是很多的民营企业， 规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系， “因 人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。有一家客户是典型的家族企业，老板是董 事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲 戚散步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车 间去指挥工人。老板问我向他这样的企业如何实施绩效考核?我开玩笑说不如有时间开个家庭会 议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。 假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机 既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工 作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而，这样的前提条件是否具备， 对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果直接影响到 员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色 的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因 为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦?企业高管人员总是抱怨自己没有 时间过问绩效考核的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结 果的审核或者审批从来都是走走过场。这样的企业，绩效考核最后流于形式奇怪吗?一点都不奇
怪。怪人力资源部没有尽责吗?不公平!怪咨询公司设计的方案不科学吗?不讲道理! 假设四：企业愿意支付一定的考核成本 管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此，设计考 核反案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助 IT 平台来实现所以要买软件也要花钱，管理者进行 考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是有的 管理者就开始抱怨了，怎么考核要这么费劲?没错!要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花 钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本进 行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效考核是否值得花大力气去推行在于 绩效考核能否带来足够多的效益?很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入
和付 出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的 效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实 践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以， 企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。 假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的 员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职 业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的是有 效绩效考核的重要前提。如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥 出什么作用。有些客户在执行绩效考核时，总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果 要是增加了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了那人肯定会辞职，一旦有人辞职后，下次管 理者再也不敢给出真实的考核结果，因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效 考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或 者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设， 而不是停留在如何改善绩效考核体系。 行文至此，想起一句话“幸福的家庭是相识的，不幸的家庭各有各的不幸”。其实绩效考核 也是如此，有效的绩效考核体系是相识的，无效的绩效考核体系各有各的不足。绩效考核系统就 像是一台机器，需要众多零件都正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有的作用，任何 一个零件缺损，机器运转就会受到影响，缺损的零件越多，机器运转所受到的影响就越大。如果 不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢?(林彬 作者为北京新华信管理顾问有限公 司顾问，本文已发表在《人力资源》2004 年 5 月刊。)
访问数：7550
回复数：30
楼主作者：小蜘蛛喻德武 发表日期：2006-10-9 19:08:50
绩效考核“考”的是什么 文/喻德武 B 是一家小型化妆品公司的人事经理，最近他在为一件事烦心不已，那就是 刚刚推行的绩效考核方案导致许多员工产生了抵触情绪，大家普遍感觉压力太
大、目标难以实现，甚至有部分人员开始辞职，寻找新的“东家”。B 经理自己 其实也有难言之隐，绩效考核方案是遵照老板的意思而制定的，绩效考核指标都 紧紧围绕着销售额来进行，老板的意图也很明显，公司
要发展、要赚钱，必须一 门心思地提高销售额。B 经理在老板和员工之间，陷入了深深的思索…… 其实，B 经理所面临的问题，在许多公司的人力资源部门中都或多或少的碰 到过，在绩效考核中确实存在着两难的境地：不考核，工作效率低下、积极性不 高; 考核又会出现许多不可收拾的新问题， 比如员工感觉不公平、 人员流失等等。 为此，有人断言，绩效考核是人力资源工作者心中永远的痛。先不管是不是永远 的痛，首先需要明白一点的是，任何问题都可以寻求解决的办法，作为人力资源 工作者，要做的不是发牢骚，而是在面对问题时积极的去应对，思考该如何去解 决，那么，这些问题可能就不再成为问题。 首先，让我们来诊断一下在绩效考核实施过程中容易出现哪些问题。
一、 员工抵触，推行难度大。 为什么员工会抵触呢?这可能存在两个方面，一方面是 因为绩效考核制度本身的不公平导致员工出现抵触情绪;另一方面，绩效考 核触及了部分员工的即得利益， 所以不配合、 不支持， 甚至消极怠工。 对于前者， 人力资源部门在拟订考核方案时一定要通过多种渠道征求各部门以及员工的意 见，然后反馈到高层那里，经过讨论协商，然后再出台方案，正式批准后实施， 我想， 这样就能有效的保证考核方案的公平性， 消解员工的抵触情绪。 对于后者， 通过讨论批准的绩效考核方案如果触及了部分员工的即得利益 (比如考核工资的 部分加大) 那就要做好沟通说明， ， 强调绩效考核的激励性和长远性， 针对岗位， 而不是针对人。我想，为了提高企业和部门的整体绩效，这一部分员工是能够理 解的， 道理很简单， 只有团队成功了， 个人才能成功， 个人必须与团队达成一致。
二、 把绩效考核等同于发奖金或扣款。 许多经营管理人士喜欢说一句很流行的话，那就是：绩效与奖金挂钩。意思 很显然， 绩效好，就发奖金，绩效差，就扣款。话是不错，绩效的确应当与奖金挂钩， 但是不是一挂钩就万事大吉?答案是否定的， 绩效好坏与奖金多少虽然有着直接 的联系，但这并不是根本目的，而且奖、罚的尺度很难控制，“一刀切”的做法 可能会导致组织人心的涣散。金钱是重要的激励手段，但企业如果把金钱作为惟 一的激励手段的话，那么迟早会偏离发展的初衷。
三、 目标发生冲突。 本案例告诉我们， 员工感到目标难以实现， 目标是没有经过上下级共同商讨、 共同制 定的，目标具有挑战性和可实现性，如果少了其中之一，那么这个目标就是 没有任何实质意义的。所以在制定目标时，必须经过沟通协商后，签字确定