人力资源部的职能

2022-07-13

第一篇：人力资源部的职能

人力资源管理的六大职能

人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题!

在我的印象中，似乎是人都知道人力资源管理“六大模块”(当然模块称呼是我反对的观点，见张国祥老师文章《管理不是堆积木，模块思维要不得》)，但互相之间如何衔接配合却并不是人人都清楚明白。

一、招聘职能。

有的企业各生产车间都能够随意招聘，员工进来十天半月，人力资源部才知道新进了员工;员工走了一个月，结算工资时才找人力资源部签字。这样的企业，人力资源部在干什么?连员工的进出都管不了、管不好，能发挥人力资源部应有的作用吗? 招聘任用是人力资源部最基本的职能。一个员工进入企业，试岗、转岗、升职、降职，包括辞职离职都属于人力资源部门管辖。放权、推诿都是不负责任的表现。

二、培训职能。

一个员工进入企业之后，不论他是新手，还是熟手，有经验还是没经验，都必须统一进行培训。岗前培训必不可少。岗前培训的组织管理职责非人力资源部门莫属。任何一个企业都有不同于其它企业的做法和企业文化，都有自己的规章制度、运作流程，这些都必须在员工上岗前培训到位，否则，将来在工作中产生分歧或摩擦，就会各执一端：你按公司规定说话，他按自己的经验发言。

岗前培训也只是整个企业培训体系中的重要一环，但绝不是培训的全部。还有在岗培训、转岗培训、升职准备培训、重点岗位外出脱产培训、外聘专家进厂培训。对于品牌经营企业，还有加盟商培训、经销商店长培训、终端培训……等等，这都是企业培训体系的有机组成部分。

所有的培训都必须统一计划、统一安排、统一组织。既要考虑到资源整合，也要考虑到目标一致，效果一致。一盘散沙的企业往往就是缺少培训或缺少统一的培训。

培训是员工发展的保证，也是企业发展的保障。现在不少年轻人热衷于到外企工作，看中的就是外企的培训机会和发展前景。

三、绩效考核职能。

绩效考核在中国企业受到的重视可以说空前绝后，任何企业的人力资源部门，别的工作不做，绩效考核却没有不做的。至于效果如

何?倒是很少有人感到满意。苦于绩效考核流于形式的人力资源管理者和企业老板大有人在!

为什么普天之下家家重视的绩效考核，成了个个弃之可惜、食之无味的“鸡肋”?其本源在于：一是考核的出发点错了;二是借用的方法错了。如何开展符合本企业实际的绩效考核工作，不在本篇叙说之列。有兴趣者可参阅张国祥老师文章《企业规范化管理之绩效考核》。

四、薪酬福利管理职能

钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把

老板和HR推到了浪尖。在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。

薪酬福利管理属于人力资源部门应该没话可说吧?让你大跌眼睛的是，居然有的企业薪酬福利管理也是各单位各部门各自为政。没有统一的薪酬体系、没有统一的计算公式、没有统一的发放标准、没有统一的调薪规定。好一个乱字了得!民以食为天。张国祥老师一再强调：薪酬福利管理是企业管理的核心，是重中之重。任何企业，其它一切职能都可以不要，唯独薪酬管理职能不能不要!

管理说白了，就是利益分配方式好不好，就是付出回报是否成比例，就是所有员工拿钱拿得舒不舒心、愉快不愉快。对老板而言，就是我付出的工资能不能不换回我所要的利润。

当然，当今社会，人们的需要多样化，薪酬福利的组成也多样化了。故此才有了薪酬福利组合设计、才有了一系列的专门管理活动。但无论组合方式如何变，其职能归属人力资源部门却永远不能变。

五、劳资关系管理职能

如果人力资源部门只是存个档案、报个人员统计数字，那真没有存在的必要!生产厂出个工伤也不理，员工与企业发生矛盾也让工厂负责人解决，人力资源部就严重失职了(工厂负责人可以协助解决也应该协助解决，但他不是解决问题的主角)。

生产厂、企业各部门各单位都只是用人单位，管理是不能摆脱人力资源部门的。各单位各部门对下属员工使用不满意，可以退还给人力资源部门另行安排。各单位各部门对不听调配、不服从管理的员工有建议处理权，但绝对没有开除权。因此，凡是涉及劳资关系的问题一律由人力资源部门处理。他人处理是越权，人力资源部门放弃不管是失职。

六、人力资源规划职能。

本来这是应该开头就讲的，但由于忽视此项职能的企业很多，而其重要性却非其它职能可比，故我放在最后作重点陈述。

一个企业员工是否称职、是否符合岗位要求，人力资源规划很关键。没有切合企业实际的用人规划，招聘没有方向、没有标准，也就没有

质量。何时招聘、到什么地方(场合)招聘、招聘人员如何筛选、如何使用……事先没有合理的规划，如果临时抱佛脚，既招不到合适人选，也保证不了招聘质量。所以用人需求信息的收集和确认就显得很重要了。企业的发展战略、发展方向也左右着企业的用人规划。这一切都必须提前规划。

做好人力资源规划，人力资源部门要抓好两头。一是上头，了解企业战略，包括发展战略、人才战略;二是下头，企业各用人单位现有人员的成长情况、未来的需求情况。这是内部信息。做好人力资源规划，还要了解外部信息。了解外部人才市场供求信息，了解同行业人才流动信息，了解人才与本企业的适配性。人力资源管理部门的人员，既要走下去，也要走出去。坐在办公室要数据、要资料是做不好人力资源规划的。更是搞不好人力资源管理全部工作的。

以上人力资源管理的六大职能，也只能说是人力资源管理的最基本职能，随着企业的发展壮大，随着社会的发展进步，人力资源管理的职能只会增加，不会减少。比如说，企业的愿景管理、员工职业生涯规划设计管理、员工个性心理测评等等都可以归到人力资源部门的管理职能中来。

第二篇：人力资源网络职能的转变

浙江交通职业技术学院成人教育学院论文题目：网络时代人力资源职能的转变

专业年级：人力资源管理

学生姓名：董文佳学号：1361017 指导教师：周智

2015 年

1 1

13日

月

成功企业中的关键一点就是必须发现技术推动下的业务变化以及未来成功相联系的需要进行的有关价值改变的相应调整。传统人力资源咨询业要想永续经营，必须未雨绸缪，向网络化挑战。二十一世纪我们全面迎来了网络时代。面对全新挑战，企业要获取竞争优势，人力资源开发与管理不可忽视。通过适应网络时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，发挥并提升人力资源的潜能，成为企业人力资源管理工作者当仁不让的职责。人力资源管理已经成为企业管理领域中的一个重要学科，要深刻理解和掌握这一学科的实质内涵。了解其发展历史是必需的。因为只有了解其发展沿革，才能正确地理解现在和把握未来。人力资源管理理论与实践发展的最基本原因是人类社会的经济和技术变革，人力资源管理与经济技术发展之间存在着密切的相依关系。今后的人力资源管理也必然会沿着这一历史轨迹顺应新的社会社会变革而发展。

一、网络时代的背景环境分析

1.网络时代人力资源所面临的宏观环境分析。

首先是网络化所引起的当今技术环境的变革。网络化指信息高速公路使用现代通信技术的光导纤维这一主要渠道，通过遍布全球的网络联系向众多的用户终端传输各种商品或服务信息，使信息能够以最快的速度在最广的范围内实现多人共享。从本质上讲，信息高速公路是一个具有高效率、大容量和众多服务对象等特点的信息传输网络，总之当今计算机网络技术的迅猛发展跨越了时间和地域上的限制，使得越来越多的企业不断地以更快的速度，更低的成本，更高的效率在全球范围内获取信息，整合资源，进而更好的实现企业最终目标。其次，网络化所带来的知识经济正以前所未有的速度和力度影响着整个社会，网络化的信息传递方式将给全球引起人们生活和工作方式的巨大变革，也将对国际贸易、国际金融乃至整个世界经济产生深刻的影响。全球信息网络带来的是在世界范围内迅速、准确传递的信息，这将会大大推动资本、金融、生产、贸易和技术的国际化进程，信息传递的网络化和便捷化，将会大大提高全球范围内的经济效率。 2.网络时代人力资源所面临的微观环境分析。

网络化带给企业最明显的变化是企业营运模式的变化，有数据表明，传统企业的主体业务占到目前全球电子商务的业务量的90%以上，仅有不到10%的业务通过单一的互联网企业实现1。由此可见企业在未来通过互联网来扩展业务，改善经营环境并提升其竞争力的空间是非常的大的。网络化带给人力资源管理微观层面的变革主要是越来越多的企业开始实施网络化运营模式。而企业中的人力资源，既是网络化运营的动作发出者，同时也是网络化运营的接受者，人力资源管理策略的相应调整和变革是企业迈向网络化模式的重要保障因素，这就对人力资源管理提出了相应的更高要求。要结合网络化环境来提升人力资源管理水平就必须要同时对人力资源管理所面临的软环境和硬环境两个方面进行改造。

二、网络时代人力资源管理所面临的变化 1.人力资源管理概念上的变化。

传统的人事管理基本上是日常事务性的工作，偏重于局部的环节和日常事务，是所谓的“服务部门”。传统人事管理过程包括“进、管、出”三个环节。管理过程强调事而忽视人，人的调进调出被当作管理活动的中心内容。管理过程受政治影响较大，强调听从安排，否定个人的需要和个性，扼杀了劳动者的积极性和创造性，极大的束缚了生产力。传统人事管理不直接与市场、客户接触，也不能主动地开拓、创造出效益，所以说传统人事管理是内向的，封闭的，其管理的内容无非是招募新人，填补空缺，做到人事相宜。而网络时代的人力资源管理更加重视整个社会人力资源的供需平衡和协调发展，是一种有关资源配置的战略管理活动。网络时代的人力资源管理部门积极与其他部门相协调，共同为企业创造效益。它强调以人为中心，除了具备传统人事管理的工作内容外，还具有进行工作设计、规划工作流程、协调工作关系等职能2。 2.人力资源组织形式的变化。

网络的发展改变了传统的自上而下的沟通方式，由于信息沟通及处理便捷，使得公司管理层次大大减少，扁平式、矩阵式的组织架构变成多数公司的组织架构的模式;项目团队和在线合作成为工作中最常见也最有效的一种工作方式;虚拟经理成为公司劳动力构成的一部分。在传统的金字塔式组织结构中，强调的是命令与控制，重视清晰地描述员工的任务，因此组织对员工的期望是明确的;员工的晋升路线也是垂直晋升;人力资源管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。相比之下，网络时代的组织结构更强调对员工的授权，并把被授权的员工组成工作小组;组织鼓励员工扩大自己的工作内容，承担更多的责任，提高员工的通用性和灵活性。 3.人力资源管理职能上的变化。 1.招聘方面的变化。

传统的人事管理基本上是一种业务管理，其人事的重大决策权集中在行政部门，所以企业在员工招聘方面设有完全的自主权。网络时代的招聘活动实际上是电子招聘的过程。电子招聘是指人力资源管理部门通过互联网或内部网发布招聘信息，经过信息处理后，初步确定所需岗位人选的过程。它已成为人力资源招聘的重要途径与手段。互联网使企业人员需求信息成为公开的消息，企业可以在不离开办公室的情况下，广泛的展开人才搜索。计算机网络招聘主要包括吸引人才、分析人才、联系人才以及最后达成协议等几个环节。这些环节是通过网上信息发布、网上人才测评与分类、在线联系或电子邮件、并利用人才招聘的一些管理软件处理相关事宜等手段来完成的。计算机网络招聘利用互联网“全球性、交互性和实时性”的特点，可以不受时间、地域的限制，向任一个计算机终端的应聘者发出招聘信息，应聘者也可以随时随地与招聘企业联系，获取需要的最新信息。 2.培训方面的变化。

在培训方面，传统的培训由于受时间、交通的限制，一般都是选定一段时间，把员工集中到室内或室外进行，把员工送到信息面前。而且传统的培训是将培训的人员集中起来，或者派培训师到各地指导，这耗费大量的人力、物力和财力。另外，一个培训师一次可以

3 指导的学员数量是有限的。网络时代培训资源极其丰富，鼓励员工充分利用网络资源进行岗位培训，成为许多公司的一个培训方向。网络时代的企业培训打破了传统培训的限制，各地的员工可以利用计算机网络在本地接受异地培训而无需身临其境。企业将培训内容发布在企业内部网站上，员工可以根据自己的需要，不受时间、地点的限制，在互联网上寻找适合自己的培训内容进行自主学习，以拓宽知识和技能的深度和广度。员工之间可以进行在线探讨、交流，企业还可以提供在线疑难解答。 3.绩效考核与沟通方便的变化。

在绩效管理方面，网络将遥远的距离拉近，主管可以很快的看到每个来自各地的下属定期递交的工作反馈。员工考核及述职也在网络中实现，在线评估系统实时录入公司所有员工评估资料，其强大的处理功能可以出具各种分析报告，为公司的管理提供及时的依据。传统的人事管理中，上下级的沟通主要是通过面对面谈话的方式，这种沟通虽有优点，但也有其弊端，因为有时员工所提意见可能会使上级感到尴尬，为了避免这种尴尬，员工和上级管理人员往往不能尽情地表达自己的观点和想法，大都流于形式，不能解决实际问题，往往不能使员工提出切实有效的建议。

三、网络时代人力资源管理所面临的挑战 1.网络招聘的信用缺失。

网络招聘在不断走红的同时也暴露出了很多缺点，例如招聘环节设置不合理，网络招聘技术存在漏洞等，但其中最为严重的存在于网络招聘中间环节的信用缺失现象，从应聘者的角度来说，主要表现为以下几个方面：由于现有的网络招聘都没有实行实名制的要求，因此会有一些应聘者在投递简历时故意提供虚假信息，包括夸大自己的学历，捏造工作经验或成绩单造假等，用人单位没有先进的技术去过滤掉这些虚假的信息，这无形之中就增加了用人单位的应聘成本。此外劳动市场还存在这么一种“伪求职者”，他们实际上已经在某个用人单位就职了，投简历的目的只是为了探究一下自己的市场价值而已，这也会是企业的前期用人成本大大增加。 2.员工之间情感交流缺失

借助于网络以及现代管理信息系统，网络化的人力资源管理为管理人员和其他员工提供了自助式的操作平台：在该平台上，任何员工可以通过网络终端浏览器，查看一定范围内的人事信息并且参与人事管理过程。例如在蓝色巨人IBM，一般员工可随时随地查看企业规章制度、内部招聘信息、个人考勤休假情况、企业文化宣传等。在人事基础业务处理上，员工也不必亲自跑到人力资源部门，而是在网络终端上进行操作，主要包括提交请假或休假申请、选择内部培训课程、更新个人资料等。但是这些信息都是局限于表面的信息交流，员工不进行面对面的沟通而是直接通过网络系统来解决问题，由于管理系统都是通过一系列的程序来执行的，因此问题的解决方式必定会倾向于程序化和格式化，员工与员工之间、员工与其上司以及下属之间缺乏面对面的沟通，从而疏远了相互之间内心和情感的交流，这不利于人力资源部门在第一时间发现当前已经存在的或者潜在的问题，不利于切实的了解员工内心的需求与想法。

4 3.资本投入大

资源应对网络化的第一策略就是引入电子化人力资源管理系统，然而E-HR的引入与实施需要公司投入大笔的资金，国内的一些中小型企业可能由于在资金这一方面的限制而对于现代先进的人力资源管理系统望而却步，进而无法实现其人力资源管理效率的提高，从而丧失了核心竞争力。

四、如何应对网络时代人力资源所面临的挑战与变化 1.加强管理，加强网络技术改进。

首先，对于招聘企业而言，企业出现职位空缺时，如果要通过网络来招聘，就必须认真充分分析空缺职务的职能，掌握这一职务的特点，把握这一职务需要人员的心理、技能、文化和思想等方面的要求，制作真实有效、能够准确表达需要地招聘广告，再发布到企业经常发布的招聘网站或者知名度高的招聘网站上去。对求职者的简历尽量认真审阅，加强审阅者的审阅、阅读能力。其次，对于招聘网站来说，招聘网站需要完善架构，规范和调整操作流程，对于招聘企业以及应聘者提供的信息要严格把关，过滤虚假信息、过期信息，定期维护和更新信息。对企业以及个人进行审核时，要将企业与工商营业执照、个人与身份证挂钩并进行过滤。学习传统招聘方式的成功经验，丰富网站的服务业务范围，使招聘双方更满意，让自身更好地发展。 2.重塑企业文化，加强团队合作。

由于互联网时代的经济行为已经愈来愈快速和多变，每一个员工都必须面对市场和客户(包括内部和外部客户)多变的需求做出快速的响应，这就要求企业内外部之间、员工之间信息交流和沟通模式实现高度共享和快速获取;决策审批流程和响应必须简明而快速;员工需要具有比以前更大的决策权限;市场要求员工进行更多的跨部门的协作。所有这一切都要求企业在做事的方式上进行变革，而推动和贯穿这种变革的内在力量就是企业文化网络化管理环境强调知识及信息的共享和交流、鼓励团队的合作、强调开放性、鼓励员工自主管理、追求效率、强调适应变化、鼓励创新。因此企业的决策方式、决策程序、组织运营模式、管理模式、信息沟通模式和人员管理思路及基础假设都会进行相应的调整，以使整个组织具有快速的反应能力和灵活性。

3.建立配套机制，完善人力资源管理基础平台。

企业必须首先理解和优化核心的业务流程，进行业务流程重组;优化调整组织结构，澄清各部门和岗位的职责;通过对目标、产出和客户的界定来指导业绩的管理;同时建立基础的岗位评估工作程序;针对管理环境优化设计整个激励机制;完善人员的招聘、选拔、评估发展的程序;使整个人力资源管理的各个主要模块运作顺畅衔接合理，流程清晰。在人力资源管理基础平台架构良好的基础上，进一步分析不同岗位、部门人员的工作特性，了解员工不同层面的需求，分析阻碍员工效率提高的各个障碍点，提出相应的解决措施和方案，提高员工对人力资源管理和服务的满意度。

4.实现自助式人力资源管理服务体系，提高员工工作效率。

首先人力资源常规职能和行政事务性工作的自动化。如员工的档案管理、薪酬管理、福利管理、出勤管理等事务性的管理以及人事政策的咨询工作均可通过网络化的工作平台来实现自助式的服务，使员工在第一时间可以查询到所有需要的相关信息，同时得到相应的指导和指示。其次，建构良好的知识管理系统可以帮助员工在日常工作中随时调阅相关文档、技术方案、政策法规、客户资料、研发进展等信息及相关人员的联络指导，从而有助于员工日常工作的问题解决和工作技能的提高。最后要加强培训。员工的培训发展及职业生涯规划是人力资源工作不可或缺的重要工作。实现电子化学习的首要工作是建构良好的员工培训发展体系。从入职培训、基础技能培训、专业技能培训、管理培训、发展培训和指导，以及个人职业发展规划和个人咨询服务逐步形成完整的培训发展管理体系和流程。

参考文献：

[1]张鹏.网络时代人力资源管理大趋势.人力资源开发,2005年 12期. [2]孙清萍.网络时代人力资源管理与传统人事管理山东教育学院学报, 2005年第6期.

第三篇：人力资源管理的目标与职能

人力资源管理职能的进化，使得人力资源管理进入战略管理领域之内。因此，人力资源管理就具有两个层次：战略层次和职能层次。

一、人力资源管理的核心目标是支持企业战略发展。

所谓人力资源管理的战略层次，就是支持企业战略发展，参与企业战略管理。人力资源部门利用核心竞争力方法，协助企业高层评估战略方向，制定企业战略规划;人力资源部门利用平衡计分卡方法，将企业的战略经营目标转化为人力资源目标，保障实现流程指标和顾客指标，最终实现企业的财务指标。人力资源规划本身就是企业战略规划的组成部分，是企业人力资源的数量、质量和人才结构的战略规划。人力资源规划通过保障企业人力资源供给与需求的平衡，优化人才结构，为企业战略规划的实现提供了人力资源保障。人力资源招聘持续地从企业外部吸纳优秀人才，充实了企业的人才力量，支持企业的战略发展。人力资源职业生涯发展计划依据员工的胜任能力特点，设计职业发展路径，制订培训计划，将员工的职业发展与企业的战略发展成功地结合在一起。人力资源业绩管理通过界定、监控和考核，保证本周期战略业绩指标的实现;同时，通过业绩评估，为新的工作周期的战略业绩指标预测提供依据，制定新的合理的业绩目标和改进业绩的行动计划。人力资源薪酬管理通过薪酬政策增强企业的核心竞争力，支持企业的战略发展。

二、人力资源管理部门的职能之一是把合格的人安置在合适的岗位上

所谓合适的岗位是依据战略和流程确定的工作职责，所谓合格的人是能够胜任工作职责的员工。为了实现核心目标，人力资源管理部门就必须定义工作职责和员工胜任能力。定义工作职责是通过工作分析和设计实现的，定义员工胜任能力是通过建立企业胜任能力模型实现的。

为了实现核心目标，人力资源管理部门的核心职能主要包括：

依据战略进行工作分析和设计，建立流程管理制度、组织结构管理制度;依据公司战略和流程定义胜任公司工作的人才标准，设计胜任能力模型;依据公司战略、流程和胜任能力模型制定和实施公司人力资源规划、员工招聘计划、培训计划、晋升计划和协助员工设计职业生涯;依据公司战略目标、流程目标和行为目标建立业绩管理制度;依据企业战略指标、岗位指标和行为指标建立薪酬管理制度。

工作分析和设计：通过搜集和分析战略规划、流程运行等工作活动的内容、活动方式及活动承担者的任职资格等信息,界定这些活动的边界、内容、程序及活动承担者的能力要求，优化这些活动的方式，为企业管理提供基础信息。

流程管理：企业的战略定义了企业服务的顾客和提供的产品/服务。产品/服务是企业业务流程的结果。要成功实施战略，就必须设计保证产品/服务质量好并且价格低的流程，设计企业的信息流、物流和责任链，建立流程管理制度，作为企业管理的基石。组织结构管理：依据流程的责任链设计组织结构，建立组织结构管理制度，明确各个部门及岗位的职责、职权和工作关系，保证企业业务流程畅通。

胜任能力模型设计：企业的战略和流程不同，即企业的商业模型不同，则企业的胜任能力模型不同。依据商业模型设计胜任能力模型，作为人力资源规划、招聘、培训和晋升的胜任能力标准。

人力资源规划：为了实现企业的战略，保证流程的执行力，依据胜任能力模型、人力资源需求制定和实施人力资源规划，招聘新员工，培训员工，保持企业人力资源供给与需求的平衡，保证企业能够得到充足的胜任的人力资源。

业绩管理：为了企业的持续发展，建立和实施业绩管理制度，即界定业绩目标(战略目标、流程目标和行为目标)，进行业绩监控、业绩考核和业绩评估。

薪酬管理：依据企业战略指标、岗位指标和行为指标建立薪酬管理制度，设计薪酬结构和福利标准，保证薪酬水平的外部竞争性和内部公平性，提高员工工作满意度。

三、人力资源管理部门的职能之二是建立现代企业文化，留住合格人才。

建立现代企业文化是人力资源管理部门的重要职能。降低人力资源投资风险的关键是建设留住优秀人才的企业文化。人力资源是企业的第一资源，企业文化的作用是将企业每个员工的胜任能力凝聚在一起，并且把每个员工的内驱力自觉地最大地发挥出来，由此产生企业凝聚力和组织内驱力，最终铸造成核心竞争力和执行力。

企业文化建设的内容包括：

明确企业的使命、愿景和价值观。使命、愿景和价值观指明组织行为方式的方向。确立企业的薪酬哲学。薪酬哲学定义了企业与员工之间利益分配关系。

建立行为标准，制定行为目标，实施行为培训。行为业绩界定的目标是引导员工行为，行为培训和行为业绩界定使员工行为与企业文化保持一致。

组织业绩评估。业绩评估不仅要做到使员工的工作业绩指标与企业战略目标保持一致，也要使员工的行为业绩指标与企业文化保持一致。

通过组织行为和员工行为表现可以测评企业文化，通过塑造改变员工行为，可以塑造新文化。企业文化建设的核心内容是，发挥人才的优势、提供人才发展空间、建设留住合格人才的环境和中高层经理的现代选拔晋升制度。