煤炭企业财务管理

2022-07-10

第一篇：煤炭企业财务管理

煤炭企业全面预算管理

【摘要】全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况,文章认为煤炭企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容,深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题,进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议,从而提高预算管理的执行效率,提高煤炭企业的管理水平。

【关键词】煤炭企业; 全面预算; 管理水平

随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下,取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了煤炭企业整体目标的实现。因此,煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容,及其执行中存在的问题,以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。

全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。

一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。

二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。

三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。

企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。

全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划

煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。

(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。

(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动

全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。

(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用

全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的概念认识不清

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

(二)预算基础体系不规范

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

(三)预算编制方法模式化

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏预算执行过程中的调整

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

(五)缺乏预算的业绩评价

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

(一)企业领导要认可、支持、重视

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)要明确实施全面预算管理的总体思路

煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

(三)要明确实施全面预算管理的基本原则

一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。

二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。

另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。

五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。

(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合

煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。

1.预算总目标确定

先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。

2.做好预算编制工作

预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。

首先,根据内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业预算目标,编制详尽的全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和滚动实施。

其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。

3.搞好预算执行

预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。

4.做好预算调控

企业的预算目标一般情况下不调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整

方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。

5.做好预算考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式,动态考评在生产经营活动的现场进行,对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时,所有预算指标全部进行量化,每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚,考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。

【参考文献】

[1] 吴昌秀.企业全面预算管理[M].机械工业出版社,2009.[2] 彭丽鹤,徐若鸿.如何编制企业财务预算[M].中国经济出版社,2010.[3] 朱红玲.煤炭企业如何实行全面预算管理[M].煤炭工业出版社,2008.[4] 刘会丽.煤炭企业实施全面预算管理的有关问题研究[M].煤炭工业出版社,2009(7).

[5] 牛克洪,崔涛.现代煤炭企业管理50法[M].煤炭工业出版社,2007.

第二篇：煤炭企业精细化管理

【摘要】本文以在当前煤炭企业萧条的市场竞争形势下，从实际出发，探讨煤炭企业实施精细化管理，运用精细化管理提高企业核心竞争力，对生产、经营及成本精细化管理的方法与策略进行阐述，为煤炭企业实施精细化管理提供借鉴。

【关键词】煤炭企业精细化管理

在现今中国煤炭产业格局和产业政策下，实施精细化管理已成为必然选择，精细化管理关系着煤炭企业的生存和发展，能有效提高竞争力。生产降耗、经营节支、成本控制与精细化管理的有机结合是一种新的管理模式，是中国煤炭企业全面现代化建设的方向。

一、煤矿精细化管理概述

精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

精细化源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

现代煤炭企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精;“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化管理的内涵是以煤矿法规制度为依据，提高企业效率和效益，运用现代新的管理模式，对煤炭企业生产、经营和成本管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。

二、煤炭企业精细化管理的意义

煤炭精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让煤炭企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升煤炭企业整体执行能力的一个重要途径。一个煤炭企业在确立了精细化管理这一带有方向性的思路后，重要的就是结合煤炭企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在煤炭企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施精细化管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。

“精细”的境界就是以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体，将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细化管理是现今煤炭企业生存发展的必然选择，是提高煤炭企业管理水平的需要，同时也是煤炭企业文化建设的需要。

三、煤炭企业精细化管理的方法

精细化管理办法是是将管理中的问题、盲区加以细化，转换成“特别管理”，采取的针对性措施。化细检查标准、化严问责力度。

(一)生产精细化

加强员工培训、优化组织设置、优化劳动组合、优化工时利用、优化设计、实施定置管理和班组自主管理，确定采区人员配置，具体确定区管理人员数量，区直人员数量，直接生产人员数量，生产检修人员数量，具体实施如下：

1.加强员工培训，为生产精细化提供素质保障采取多种形式开展员工培训。一是主要从理论和实践两方面做好培训工作，理论方面一般工种通过重点学习各工种的岗位操作规程，特殊工种通过公司培训机构及时培训办证，分工种背诵员工应知应会，“手指口述、岗位描述”和事故案例;实践方面主要采取连队开展“一师一徒“的师带徒、现场示范教学、和换岗作业等形式培养职工的实际操作能力。二是制度设计上进行，在区内部实行合理的结构工资，用经济手段引导员工自主培训。通过培训，让员工适合复合岗位工作需要，为采区的生产精细化管理提供人才保障。

2.优化组织设置

矿管理层设13人，矿长1人，党支部书记1人，总工程师1人，安全矿长1人，生产矿长1人，机电矿长1人，经营矿长1人，安全副总1人，抽采副总1人，机电副总1人，通风副总1人，地测副总1人，技术副总1人。明确各矿领导责任，实行矿领导区域覆盖，轮流带班、值班。

矿设置合适数量的采掘生产队、1个机电检修队、1个通风队、1个安瓦队、1个抽放队、1个救护队，每队设队长1人，书记1人，技术员1至2人，酌情设副队长数量，实行副科级以上领导和副队级以上领导现场跟班。

3.优化劳动组合

优化生产班劳动组合，实行1人两岗或多岗，生产班配合检修，压缩检修人员，通过班组职能分析，将职能相近班组进行组合，建立班队长应急补岗机制。

4.优化工时利用

实施合理工作制，增加生产时间。采掘生产班的作业时间为8小时，机电维修班的作业时间为6小时。具体如下：两班半采煤，半班检修。检修时间内，生产班进行协助检修和自身进行生产设备检修。实施“两工一休”，延长休息时间。“两工一休指每个队将全队均匀分成三组，并保证其中任意两组均能配足每班所需工作岗位，每天两组员工工作，一组员工休息。延长休息时间，提高工作效率。

减少影响时间。一是搞好生产准备工作，如：巷道清理，转运单体、材料。二是加强检修，减少机电事故影响时间。

优化巷道超前支护设计，优化巷道超前支护参数。实施区域定置，实行班队自主管理与班队长管理办法。

(二)完善考核体系，严格考核兑现，建立健全各种规章制度不考核的事往往落空，所以把工作质量、技能水平、责任区管理等纳入“三工并存、动态转换”考核体系，并与结算挂钩，加减工资，充分调动员工的工作主动性和积极性。

大家都遵守同一个游戏规则，考核出来的结果就要严格兑现，区队不得做任何调整平衡，否则就违反公平、公正的原则，职工就会失去信任，市场化就难以执行。

管理制度是企业的“法”，依靠这些“法”来规范市场运作，保证内部市场的有序运行。

四、建立和推行精细化管理制度

随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善及加入WTO之后，将面临着越来越激烈的市场竞争，要想在市场中占有一席之地，就必须采取措施，逐步推行建立并完善精细化管理制度。

第三篇：煤炭企业物资管理优化控制论文

摘要：近几年，煤炭企业在国民经济下行的大形势下，遭遇了前所未有的困难。对于煤炭企业来说，物资管理在企业的整体的管理系统中扮演着十分重要的角色，在当前形势下，煤炭企业更要提质增效降低成本，将物资管理从粗放化转变为精细化，进一步节省成本。立足于煤炭企业物资管理现状，探讨优化控制的方式有其必要性。关键词：煤炭企业;物资管理;优化控制

一、引言

在物资管理方面，煤炭企业长期处于管理较落后的水平，管理观念也比较老旧，因此造成了煤炭企业物资管理粗放化的现状。当前，面对市场困境，煤炭企业要想在行业中生存并更好发展，就必须关注物资管理，基于此，越来越多的煤炭的企业对物资管理的优化控制进行了多种尝试。

二、我国煤炭企业物资管理控制的现实情况梳理

(一)部分煤炭企业缺少完善的物资制度，物资采购计划实施不够

从当前的情况来看，煤炭企业在物资管理方面缺少相应完善的制度支持，有些煤炭企业虽然编制了相应的制度，但是仅仅是参考其他企业的制度而完成编制的，与当前企业现实情况的结合性较少，一些制度上呈现的事项不适用于煤炭企业自身的发展。同时，在煤炭企业中普遍存在物资采购计划实施不够的情况，具体来说，一些煤炭企业在采购物资时缺乏计划性和针对性，大量盲目采购导致的是资金的占用和物资的闲置，对于煤炭企业的发展非常不利。

(二)物资管理的数据信息混乱，物资管理信息化管理遭遇困境

当前我国的煤炭企业由于长时间、大量的物资采购，持续地产生了数量众多的信息数据，在一段时间内，煤炭企业对物资管理的重视不够，导致物资管理的信息数据混乱，梳理清楚困难很大，有些煤炭企业的物资管理关键信息数据甚至出现丢失的情况，对今后的信息化管理造成了一定的困难。与此同时，要想管理好这些信息必须引进科学的信息话管理方式，而当前的信息化遭遇困难，不同环节例如开拓、掘进，综采所需物资不同，一些物资信息出现不统一情况。

(三)物资管理人员对物资管理重要性认识不足，综合素质参差不齐

从当前我国煤炭企业物资管理人员情况看，大部分物资管理人员对其工作的重要性认识不够，工作随意性比较大，从意识源头对物资管理工作产生了错误的认识。同时，整体上煤炭企业物资管理人员的综合素质并不高，他们大多数学历水平较低，接受高等教育的人数较少，从事物资管理相关专业的人数更为稀少，综合素质参差不齐。

三、如何进一步优化煤炭企业物资管理的相关要点梳理

(一)搞好物资计划，以物资制度为支撑有针对性进行采购

物资制度对于物资管理来说，是最基本的规则支撑，也是实现物资管理优化控制的关键因素。因此，煤炭企业必须建立与生产实际相适应的物资制度，根据物资管理流程严格执行，让物资制度在整个物资管理中发挥应有的左右。同时，另一个关键点落在物资计划上，煤炭企业要定期根据不同部门的需求编制物资计划，在汇总物资需求之后，有针对性的进行购买，减少物资的浪费，在购买时要极为重视物资的质量，只有物资质量过关，才能尽可能利用物资，减少不必要的浪费。先要建立完善的物资供应商档案，并对这些供应商进行动态的管理，保证企业能够了解供应商供应物资的价格、质量、技术水平、服务水平、供货能力等相关信息，从而选择信誉高、效益好的供货单位，对于那些涉及生产安全的矿用物资和材料设备要从指定的代理商和具有国家规定生产资质的生产厂家购买，以确保采购材料的质量。[1]此外，对于闲置的物资更要盘活搞活，煤炭企业内部应进行闲置物资的梳理汇总，能利用的利用，能处理的处理，尽可能减少闲置物资数量。

(二)汇总梳理物资管理信息数据，加快物资管理信息平台建立

物资管理从某种程度上来说也是信息管理，在物资管理的过程中会产生大量的信息数据，这些信息数据是物资管理的依据，更是物资管理信息化的载体。因此，煤炭企业要做的，首先就是汇总并梳理物资管理信息数据，在客观数据的基础上才能开展下一步管理工作。同时，煤炭企业应加快物资管理信息平台的建立和完善，将物资管理变得更间接、高效。现代物资管理要求以信息化平台为媒介，构建物资供应管理系统，严密把控物资流向的每一个细节，从编制计划、招标比价、合同签订审批到物资配送、到货检验、物资发放以及使用过程的跟踪管理，全部实现透明的网上运作，各部门局域网互联，主管人员、物资管理部门与使用部门之间信息共享，数据详实、准确，每月消耗、结余按照库存类型不同绘制曲线图并及时更新，各月消耗资金一目了然。[2]

(三)引进专业的物资管理人才，抓好已有物资管理人员的培养

煤炭企业物资管理工作涉及企业经营生产的各个环节，因此要求物资管理人员从物资计划的编制、采购到最终的发放都要了解透彻同时团结协作。一般的物资管理人员仅仅将物资管理工作从“采购”到“发放”的工作做了，缺少高水平人员推动物资管理工作进一步适应当前形势。要改进当前煤炭企业物资管理人员综合素质现状，可以从两个方面入手，一方面，煤炭企业积极引进专业的物资管理人才，充分挖掘其专业性，把这部分人安排在关键岗位。另一方面，对于已有的物资管理人员，应抓好其培养工作，增加物资管理知识的培训和考核，使这部分人员在已有的基础上提升工作能力。

四、结语

越来越多的煤炭企业在物资管理上下了大功夫，相当部分企业做了新的尝试。从当前的现状看，煤炭企业物资管理已有相应发展，但是仍然不能完全满足当前市场形势的需要，因此，煤炭企业需要的是不断的探索，在实事求是的基础上，优化控制物资管理。

参考文献：

[1]赵素娟.加强物资管理提高煤炭企业管理水平[J].中外企业家,2013,6Z:98.

[2]刘艳.煤炭企业优化物资管理模式的路径探索[J].煤炭与化工,2016,4:151.

第四篇：煤炭企业文化精细化管理

[关键词]煤矿;企业文化;精细化管理

文化是企业的灵魂，是一个企业价值观的集中体现。目前，煤炭企业广泛开展企业文化建设，逐渐建立起与煤矿企业特质相融合的企业文化。怎样实现煤炭企业文化的精细管理，是煤炭企业政工干部必须面对和注重研究的问题。

一、煤炭企业文化精细化管理

(一)企业文化现状及发展

1.企业文化对精细化管理发挥着重要的导向作用，并且渗透在企业的一切经营管理活动中，形成企业的惯例、传统和氛围，它以一种无形的力量指导员工的思想和行为。实现企业管理的精细化，一定要树立精细化管理的文化导向，企业一定要着力形成精细化管理的文化导向。

2.企业文化成为品牌的组成部分。企业要坚持以人为本的企业文化，在生产经营的各个环节充分体现顾客的意愿，形成以人为本的“服务观”、“质量观”、“人才观”，创出自己的品牌，依靠品牌使企业赢得了顾客，拓展了生存和发展的空间。

3.企业文化向精细化方向发展。为适应企业管理精细化要求，企业文化建设也向精细化方向深化。主要体现安全型、节约型、创新型和学习型等特点，为企业各项管理的精细化提供了重要保障。

4.企业文化体现以人为本。以人为本是企业管理的精髓。要强调最大限度地调动员工积极性，开发员工的潜力，充分发挥人是生产力进步中最积极、最活跃和最关键的因素，进行员工的塑造和培训，抓住人，也就抓住了企业可持续发展的根本。

(二)煤炭企业文化精细化管理结构和特点

1.煤炭企业文化精细化管理的层次结构。企业文化建设的重点内容需要放在4个层面上，其层次结构如下：一是建设企业战略目标和共同愿景;二是塑造企业理念精神文化;三是建立企业行为文化;四是制度文化。

2.煤炭企业文化精细化管理的主要程序。第一步，加强组织，统一领导;第二步，系统分析，自我诊断;第三步，精心设计，富有特色;第四步，融合提炼，形成制度;第五步，全面培训，提高素质。煤炭企业要进行学习型企业建设，强化继续教育，实施继续教育工程，对员工进行企业文化培训，提高员工的思想政治修养，使其养成良好的职业习惯，从而真正理解企业文化，贯彻企业文化;第七步，不断探索，适时发展。

3.煤炭企业文化精细化管理的特点。一是煤炭企业文化最重要的是安全文化。其出发点重在提高干部员工的安全文化素质，形成“关爱生命、关注安全”的氛围，实现防止事故、抵御灾害、维护职工健康。二是煤炭企业文化要将管理文化建设作为重点。这就需要煤炭企业为了提高产品质量和服务水平，把体现先进的、科学的管理文化建设当作企业文化建设的核心工作来抓，作为企业文化建设的重要切入点。三是煤炭企业文化建设必须结合煤炭生产经营特点进行。企业文化要把生产方式创新、技术创新作为重要内容。四是煤炭企业文化要在物质利益基础之上进行。煤炭企业员工收入比较低，煤炭企业文化建设绝不能脱离物质利益关系孤立地进行，必须使企业文化的建设卓有成效地开展，并取得成效。

(三)煤炭企业文化精细化管理的工作目标

1.理念引导，凝聚人心。2.组织健全，职责明确。3.强化管理，充实班组。4.安全为天，追求和谐。

(四)煤炭企业文化精细化管理的重点内容

企业文化精?化管理是一项复杂而系统的工程，主要包括安全宣传、教育、管理、法制、经济等方面的建设和组织措施，需要公司领导、中层干部及基层骨干以及其他团体的高度重视，积极参与。

二、煤炭企业文化精细化管理的和谐矿区建设

员工的奋发向上的精神面貌、良好的作风养成、煤矿优美的生产生活环境和社会风气等各个方面是矿区文明程度的重要体现，这就需要大力推行和谐矿区建设。

1.员工行为规范的养成。要规范区队班前会、单位重大活动及会议前礼仪，切实增强员工的执行力;要把清洁、准时、完善、标准化、安全融入具体的岗位规范细节中;规范员工的着装言行，明确具体的不文明行为，强力推行常用文明用语，做到着装整齐、语言文明，全面体现出企业员工良好的素质和精神风貌，促进企业良好作风的养成。

2.塑造文明矿区新形象。加大对矿山环境的整治力度，按照净化、硬化、美化、绿化、亮化和优良秩序、优质服务、优美环境等要求，大力开展“创建标准化办公环境、工厂环境、社区环境”活动，并对公共场所实行走动式保洁，井下全面实施净、直、亮、美工程，使井上、井下面貌得到改善，为员工创造良好的工作和生活环境。

3.营造矿区良好社会新风尚。要大力开展“争创文明社区”、“争创星级文明户”，“好人好事评选、矿山好儿女评选”，以及“文明单位”、“文明个人评选”等精神文明创建活动，选树各类先进典型，引导员工家属崇尚先进、学习先进、争当先进，营造矿区人际关系诚信友爱、融洽和睦、生活目标健康高雅、积极向上的和谐氛围。

三、煤炭企业文化精细化管理的标准规范

(一)员工行为标准

在文化精细化管理中，要充分利用信息化手段，利用企业视觉听觉识别系统对企业与消费者的“第一印象”的重大影响作用。通过建立企业文化的视觉听觉识别标准系统，将企业理念、企业目标愿景等诉求转化为具体的、可视感的传播方式，用强烈的视听冲击力感染熏陶员工，传达企业的文化美感，直接、快捷、生动地展示企业个性化特征，达到提高企业知名度、印象度、美誉度的目的，企业文化的视觉听觉识别标准系统一般包括统一的企业标志、标准字、标准色、旗帜、企业之歌等。

(二)现场管理文化的标准

1.质量的零缺陷;2.安全生产的零事故;3.设备运行的零故障;4.岗位作业的零差错;5.管理要素协调闭合的零漏洞;6.物耗控制的零浪费;7.物流供应的零库存;8.保障服务的零距离;9.环境管理的零死角。

参考文献：

[1]王均才.煤矿企业和谐文化管理.北京：中国经济出版社，2012.1.

[2]李树荣，安景文. 煤炭企业管控文化建设.北京：中国经济出版社，2010.12.

第五篇：浅谈煤炭企业管理创新

摘要:管理是企业永恒的主题。煤炭企业的管理只有不断创新, 才能在竞争中处于主动, 立于不败之地。本文从管理理念、决策管理、战略管理、组织管理、人力资源管理、管理方式、管理制度、核心竞争力等九个方面进行了论述, 合理配置生产力要素, 实现最佳有效的管理, 实现企业价值的最大化。

主题词:煤炭企业管理创新

管理是企业永恒的主题。纵观当代企业, 只有不断创新,才能在竞争中处于主动, 立于不败之地。许多企业之所以失败, 就是因为他们做不到这一点。创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。一个企业搞得好不好, 一条重要标准, 就是看它的管理水平是不是提高了。在一定意义上讲, 管理出效率, 管理出效益, 管理出安全, 管理出科学。建立现代企业制度, 转换企业经营机制, 包括企业管理的科学化、现代化。积极推进煤炭企业管理的创新, 是挖掘企业内部潜力, 增强企业市场竞争力的重要途径, 也是深化煤炭企业改革的必然要求。

就目前国有煤炭企业在管理中普遍存在的突出问题, 煤炭管理最重要的是创新。因为煤矿无论如何改革, 都离不开理念的创新。也就是说按照我国先进社会生产发展的要求和煤矿现代化的要求, 就要进行有效调整。合理配置生产力要素,实现最佳有效的管理。

国有煤炭企业的管理只有创新, 才有出路, 也才能适应新形势下的发展需求。那么煤炭企业管理如何创新, 我以为应从以下几个方面入手。 1 管理理念的创新

管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想, 体现为企业的思维方式, 是企业进行管理创新的灵魂, 企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展, 就必须首先在管理观念上不断创新, 而要更新观念, 管理者必须打破现有的心智模式和束缚, 有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式的训练, 并通过综合现有的知识、管理技术等, 改进和突破原有的管理理论和方法。一是把完全追求效益转变为社会责任的理念, 企业由追求利润最大化转向企业价值最大化。煤矿是以生产煤炭为主的企业, 但是煤矿不能单纯以追求产量来衡量一个领导人的成绩, 也不能以上交多少利润或税金来考察一个领导人的能力, 应该综合考核其在任的情况。以安全、利润、环保、职工收入、社会效益以及为当地建设的贡献等等, 都是考核的指标。因为煤炭企业不是脱离社会的企业, 它与社会有着密切的联系, 特别是与地方建设是分不开的, 所以煤炭企业管理者的命运与企业的兴衰成败紧密地联系在一起。二是要改变企业片面追求利润最大化, 煤炭企业的发展要实现对社会负责, 对环境负责和对用户负责的多元化理念的创新。从全球知名企业发展的道路来看, 经营管理多元化已成大趋势。特别是在评选优秀企业时, 指标项目又多又细, 其中企业管理创新的能力,对社会的发展、对环境建设的责任, 以及对产品质量和售后服务质量等项指标, 在整个考核指标不占据了相当重要的份额。所以在经营管理上我们就要进一步地拓宽思路, 超前发展。三是把无情竞争转变为合作发展理念的创新。这是为适应全球经济一体化发展的客观要求。在当今世界经济格局中, 原来你死我活的竞争

对手都转变成了企业与企业之间的合作关系。这种既合作又相互统一的现象, 不是个别企业的战术或战略,而是全球知识经济时代竞争理念创新的表现。近年来企业间的竞争日超白热化, 特别是以降低煤价为主的竞争真正是你死我活的惨烈竞争。有的煤矿不顾开采的科学性而私挖乱采,更有甚者进行掠夺性开采, 不仅造成资源浪费, 还给环境带来了毁灭性的灾难。有的煤矿为了降低煤价甚至牺牲矿工的生命安全来达到目的。这种局面非常不利于我国企业的健康发展, 更不利于企业与国外企业或跨国公司的竞争。因此, 建立合作关系对于国内企业的发展和创新是十分重要的。

2 管理决策的创新

管理决策的正确与否关系到煤炭企业兴衰成败的头等大事, 也是关系的广大职工生存的大事。过去煤炭企业的决策理念多是靠经验, 靠感觉决策的。面对今天市场经济错综复杂的局面, 煤矿就必须要充分运用现代化的信息手段, 了解和掌握各方面的信息, 尤其是要掌握技术创新方面和现代化煤矿管理创新方面的信息, 以应对千变万化的现代化煤矿的信息系统。因此说, 要建立健全全面的、准确的、及时的信息系统是煤矿决策最主要的创新。

要树立“信息至上”的观念。人类社会已经进入了信息时代, 全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中, 企业要不停地与外界环境交流信息, 如: 科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等; 在企业内部还有一个人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业的内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的理念, 以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。

信息化是企业管理创新的基础, 企业必须切实加强信息化建设。由于信息化能提高其应变能力, 可以进一步融合企业的各种资源, 使各项资源能综合、合理、集约、高效地使用, 大大提高生产经营效率、决策效率。随着企业获得和分析处理信息能力的不断提高, 企业可以跟踪世界上科学技术及其应用的最新成果以及信息的更广泛的共享, 与外部尤其是与技术、消费者更直接和密切的联系等将大大提高企业的创新能力。因此, 企业必须切实加强信息化建设。 3 战备管理的创新

从宏观上来讲, 正确的战略管理能够使企业体现出先进生产力的发展方向, 能够使企业保持长久的竞争力。从微观上讲, 战略管理的创新能够准确地把握企业的未来发展, 使企业保持强劲的竞争力。从战略管理的创新角度上看, 我们只重视生产管理和安全管理, 而不重视战略开发和营销管理、技术创新管理。这种管理显然不适应市场经济的需求。在当今市场经济条下下, 煤矿的科学技术创新和企业管理创新是企业的灵魂, 也是企业发展壮大的必由之路。所以科学技术创新和企业管理创新是煤矿的整个体系中非常重要的环节。因此, 我们在经营战略上要改变过去那种偏重生产管理而不顾战略发展的管理理念。

4 组织管理的创新

精干高效的组织结构是贯彻实施发展战略的组织保证。过去很多企业都是大而全的管理组织结构, 什么科室也有, 人员众多, 人浮于事, 办事拖拉, 效率低下。

为了适应先进生产力发展要求, 首先, 要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能, 使企业轻装上阵。其次, 按照专业化社会协作的发展方向, 分离服务部门等非生产主体, 使企业精干起来。再次, 强化生产过程中的精细管理、产品服务、形象宣传等前瞻性的管理理念, 使企业组织结构具有高度适应市场变化的能力。最后,是减少中间管理层次, 使管理组织结构由原来的宝塔型的结构转变成平纺型结构, 从而大大降低了成本。

4.1 煤炭企业内部管理体制创新。

迎接信息化挑战, 内部模拟市场化管理。要把外部市场压力转化为内部压力, 原煤生产线、经营管理线、非煤产业线、后勤福利线之间以及线内各部门、班组之间不再是上、下级或者管理与被管理的关系, 而应变成市场关系, 逐步完善内部产品价格体系, 做到市场无处不在, 价格无处不存, 将企业内部变成一个个交易主体, 把员工变成自主管理的主体。只有这样才能适应市场变化, 企业才能立于不败之地。

推行内部市场化管理, 就是根据市场经济运行规则, 充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用, 模拟市场交易方式来组织企业内部的各项生产经营活动, 通过内部市场机制在全矿线与线之间、线与各基层单位之间、各基层单位之间、基层单位与区队之间、区队与班组之间形成规范的有偿往来的利益制约关系, 变单纯的行政隶属关系为行政隶关系和经济关系的有机结合, 从而充分挖掘企业潜力, 增强企业活力,在提高企业市场运作效率的同时, 全面提升企业经济效益。

4.2 煤炭企业管理模式的创新。

钱德勒在《企业规模经济与范围经济》中指出, 工业资本主义最核心的原动力是组织能力, 即将企业内外各种资源集合成为一个有机系统, 以创造价值的能力。因此, 一个企业拥有多种资源、多种能力固然重要, 但只有使这些资源和能力得到很好的整合, 即只有对企业各种资源和能力进行良好的集成, 才能形成整体优势, 转变为强大的市场竞争力。

企业集成可以分为三个即具有一定层次关系、相互依存又具有发展递进关系的模式: 技术集成、管理集成和集成管理。技术集成是基础, 也是有效实施管理集成和集成管理流程组织新模式, 即可以将其看成管理的实施条件; 而集成管理则是在技术集成与管理集成的基础上形成的企业职能管理和组织运营新模式。

煤炭企业以生产矿为中心, 立足于高度分散化的管理点建立起来的组织管理模式所缺少的, 恰恰就是必要的集成, 是对管理点和企业资源与能力必要的整合。煤炭企业实行的是事业部制与直线职能制相结合的组织模式, 每一个生产矿井在机构及职位设置上基本上是相同的。有多少生产矿, 就有多少套组织机构和管理人员。而各矿的组织机构和管理者队伍则十分庞大。这种分散化、低集成的管理模式是导致煤炭企业劳动生产率低, 并难以大幅度提高的根本原因。

企业内部的集成, 是按照一定的目标和规则, 借助于一定的技术手段, 对企业自身管理资源、能力、对象等通过整合、重组、优化等等, 以促进企业组织体系、生产过程等系统功能的提高。

5 人力资源管理创新

现在是知识经济时代, 知识是最重要的资源, 而知识的背后是人才, 人才大于一切, 人才高于一切。所以企业如何吸收人才, 留住人才, 用好人才, 如何充分发挥他们的潜能和积极性, 这是人才管理非常重要的工作。要树立“能本管

理”理念。信息时代的到来, 迫使企业具备“以快应快”的能力, 以最快速的反应外部环境的变化。在这种情况下, 集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。

企业管理创新, 要坚持“以人为本”的原则, 充分激发人的内在潜力。“以人为本”是企业管理发展到现代化的必然要求, 也是管理“三要素”的内在规律。管理的对象, 一个是人,一个是物, 而人是生产力要素中最活跃的因素。在企业管理中, 应该说最难的是对人的管理。对人的管理, 不仅体现在做好人的思想工作, 理顺人的情绪, 提高人的觉悟上, 而且还要体现在通过企业内部的劳动、工资和人事“三项制度”改革,逐步建立起家对人的一种激励和制约机制。这种机制的形成,可以最大限度地激发和调动人员们主观能动性, 开发人的潜能价值, 从而产生精神变物质的神奇效果。

6 管理方式创新

注重柔性与和谐管理。柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式, 在人们心目中产生一种潜在的说服力, 从而把组织意志变成人们自觉的行动。自我改善的柔性管理以严格管理规范为基础, 以高素质的员工素质为条件, 以员工自我管理为主体, 通过一种顺势而人性化的管理来强化管理的应变能力。它是以理性的管理思维, 超越了传统的硬性规范管理模式, 把刚性管理制度的强制实施发展成为员工自觉的行为要求和弹性的约束准则; 把被动的事后惩罚转变为事前预防性的相互监督; 把围绕生产的管理结构调整为以市场为中心的灵活应变的弹性管理机构; 把员工在企业中的自我价值实现与企业的发展目标相融合。

和谐管理指使组织系统达到内外协调、调和、融洽、和谐的管理。和谐理论是建立在系统理论与系统分析的框架之上的。企业组织是一个系统, 它与外界各系统及其本身内部的各种要素都是密切联系的, 和谐管理的基本思想就是如何在各个子系统中形成一种和谐状态, 从而达到企业组织整体和谐的目的, 以实现效率最大化。

要实现企业内部的和谐, 首先, 领导者应有很强的事业心和敬业精神, 带头为实现企业目标而奋斗, 并处处关心体谅员工, 善于联系员工, 为企业与员工、员工与员工之间的沟通创造条件。其次, 领导得应有谦逊诚信的品德和民主平等的作用, 尊重员工的人格, 虚心听取各种意见。其三, 领导者应善于在物质和精神上体恤员工。日本的企业界十分强调和谐管理,日本劳工运输评论家森田实对松下公司的这一制度的特点评论说: 日本的企业就像父亲, 劳工组织就像母亲。公司的中层干部就象亲兄弟, 而企业的劳动者便是子女。日本企业所培养的是亲情味的大家式的和谐。

要实现企业内部环境与外部环境之间的和谐, 首先, 提高产品质量是调试企业与客户、市场和消费者之间关系和谐的重要方面。但在和谐管理中还必须处理好“和”与“争”的关系。市场经济是竞争的经济, 没有竞争力的企业必然要被淘汰,“ 和”与“ 争”是事物相辅相成的两个方面, 必须正确对待, 不可偏废。

7 管理制度创新

管理制度是企业制度亦即企业财产制度决定的一整套管理行为规范, 包括企业领导制度、经济责任制及内部管理制度。在信息社会中, 市场信息复杂多变,

人类知识日益膨胀。企业要根据管理的基本原则, 结合企业自身特点, 对企业原有的一些内部制度进行创新, 以适应企业在信息多变的环境中生存发展的需求。 8 企业核心竞争力创新

核心竞争力是一组知识和技能的集合, 是企业在长期的生产经营过程中积累起来的参与市场竞争的能力。企业管理创新是以信息和技术为基础而构成的企业内外的成长协调系统, 其目标应该紧紧围绕企业核心竞争力的提高而进行。培育和提高企业的核心竞争力是一个不断积累、不断学习的过程,是一项复杂的系统工程, 其途径主要有以下三种:

8.1 企业自己培养的核心竞争力

企业通过发现、挖掘、整合自身的知识和技能, 并将其培养成企业的核心竞争力。主要有演化法和孵化法。

( 1) 演化法。指经营者选定一个目标, 由全体员工在原有工作岗位上一起努力, 设法在合理的期限内建立特定的核心能力。这涉及多种组织活动的事实和调整。

( 2) 孵化法。指企业专门抽调人员, 组成独立于其他部门的内部小组, 负责在2~3 年内建立核心能力。这种方法的优势在于营造一种培育的环境, 在这种环境下让核心能力成长起来。

8.2 通过知识联盟获得核心能力

知识联盟是企业间战略联盟的一种形式, 它以学习的创造知识作为联盟的中心目标。一个组织只有具有比竞争对手学习得更快更好的能力, 才能保持竞争优势和立于不败之地。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力, 有助于两个公司的专业能力优势互补, 进而创造一个新的交叉知识。知识联盟可以帮助公司扩展和改善其基本能力, 有助于从战略上更新核心竞争力或创建新的核心竞争力。

8.3 通过企业兼并获得企业的核心竞争力

企业兼并是企业扩大规模、快速加入其他竞争领域的一种有效途径。从理论上说, 竞争力是不能移植的。但是通过兼并收购, 企业把外界有关键技术的企业并入企业内部, 经过资产重组和企业结构调整, 可以将被兼并企业的技术专长整合成企业自身的专长和核心能力。

9 企业形象宣传管理创新

煤矿是一个劳动密集型企业, 相对于过去煤矿是不重视宣传的, 以往煤矿只知道出煤和强调安全, 逢年过节创高产,节假日也不休息, 只知出煤, 根本不重视企业形象的宣传。过去煤矿给人的印象就是黑, 甚至有人见到一个肤色长得比较黑的人就会认为他一定是煤矿职工。缺乏宣传, 企业形象不好。

形象宣传管理创新是信息时代具有创新意识的管理主体运用现代信息传播手段, 在无限的空间和区域内, 以最快的速度整合并传递自身的理念、标识品牌、风气、制度、服务、环境等要素, 在诚信方面实现与顾客或大众之间最大限度的“零距离”沟通, 塑造并实现管理主体最佳形象的过程。塑造理想的企业形象, 应从以下两方面入手。

( 1) 有形形象的塑造。有形形象的塑造主要是指企业形象中视觉识别系统的设计, 包括电视、报纸、杂志上的广告设计, 包括路灯、装潢情调等方面广告设计。包括环境的点缀、建筑物造型、色彩运用、装潢情调等方面的设计。这些可视要素让公众一看便知企业的形象要么高雅无华, 要么富丽堂皇, 要么洁净

舒适, 要么管理平庸等。

( 2) 无形形象塑造。无形形象的塑造主要从非视觉方面,即从感觉、行为、意识、观念等角度来塑造企业独特的价值观念、文化氛围等因素融入企业行为、员工行为和管理者行为这中。无形形象塑造实际上就是感觉形象的塑造。当前企业形象塑造主要是诚信形象、道德形象、管理者和员工形象的塑造。

综上所述, 管理、决策、战略、组织、人才、制度、形象等理念的创新是一个相互依存、互为补助、相互联系的有机结合体, 缺少哪个方面都会给工作带来不便, 或者说带来看不到的损失, 只有把这几个方面发挥得淋漓尽致, 登峰造极才有可能使我们煤炭企业在市场竞争的大潮中立于不败之地, 实现企业价值最大化。

参考文献

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[3]李荣华. 信息化时代的企业管理创新[J] 广东科技2003.

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[5]盛荣. 企业管理制度的规范性与创新性[J] 《煤炭技术》

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