小编精心整理了《人力资源论文范文(精选3篇)》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。摘要：当今时代，企业发展对于人力资源力量的借重日益增加，结合人力资源管理存在的一些问题，做好其管理工作，是目前我国众多企业发展中至关重要的一项工作。在新时期，人力资源生态这一理论开始渗透进企业管理，企业针对人力资源生态来规避人力资源的投资风险，已成为保证其稳步发展的必要措施。
第一篇：人力资源论文范文
电力企业人力资源风险及人力资源管理风险探究
摘要：随着我国电力行业的迅猛发展，相关经营管理者和研究人员逐渐加大了对电力企业人力资源管理风险的研究力度。本文分析了电力企业人力资源管理方面的风险，同时提出相应的风险防范措施和对策，为电力企业有效规避在人力资源管理问题上潜在的经营风险，降低企业运营脱离企业
关键词：电力企业;人力资源;风险
1.引言
人力資源管理不等于简单的生产管理、财产管理，由于其自身的特点使人力资源管理过程复杂、涉及内容敏感，同时伴有各种不可衡量的风险，尤其是对于在高速发展和剧烈变革中的我国企业来说，人力资源管理风险的不断积聚，当遇到激发的诱因时，会给企业难以预判的损失，产生深远的影响。作为电力企业的高层管理者，更加关注企业的运营、生产和技术中的风险管理，对于占很大比重的人力资源风险管理往往容易忽视。
2.电力企业人力资源管理过程中存在的风险
2.1 人力资源开发问题
人员的交流与培训等是人力资源开发的有效途径，电力企业要坚决贯彻以人为本的管理理念。目前对人力资源的开发比较单一，并且在人员管理上缺乏科学性与合理性，电力企业每年都会投入大量的资金用于企业所属员工的开发与培训，但是在投入资金以前，由于缺乏合理性分析，未进行准确性评估，直接导致资金不能发挥全部功效，出现部分资金浪费的现象。
2.2 薪酬激励制度不强，绩效管理欠缺
人力资源主观能动性强，如果不能很好地处理绩效与薪酬之间的平衡，就会造成“竞争风险、流失风险、泄密风险、短缺风险”，更严重情况下则会形成“风险贬值与风险积压。”但在大多数电力企业的人力资源管理中，电力企业文化、员工的心理状态、企业整体运行过程等都会直接影响到电力企业的绩效管理。如果企业的绩效管理制度如果得不到企业的普遍认可，就会直接导致企业员工工作积极性逐渐丧失，忠诚度逐渐淡化、各项工作开展受阻的风险，甚至产生难以想象的严重后果。
2.3 人事管理制度滞后
电力企业员工的选拔任用仍然是主要领导决定制，人才能够被电力企业发掘和任用主要取决于是否被领导认可。员工能否升职加薪不是看真正的工作业绩，而是依托于相关主要领导的主观评价，这种电力企业在日积月累中长期形成的领导决定很难做成顾全大局、迅速准确、公正客观，给人产生任人唯亲的印象，进而造成大量优秀人才不能得到有效提拔，长期处于闲置状态。
2.4 企业人事更替和人才流失风险
伴随着我国经济的迅猛发展和同质企业竞争的日益激烈，人力资源市场的流动性增强，若企业进行正常的人事更替，就有可能存在“贬值风险”与“流失风险”。如果企业关键岗位人才被竞争对手采用各种手段挖走，就会转化为“竞争风险”，甚至极有可能承受由于人事变动引起的商业情报的泄露而为企业带来的巨大的经济损失。
3.电力企业人力资源管理过程中存在的风险防范和应对措施
3.1 进行人力资源的配套性管理
当前，电力企业各个岗位人员配置不平衡的状况电力企业人力资源管理中存在的一个主要问题，不能够很好地体现人力资本的价格差异性，与人力资本价格体系的规律性相悖。电力企业应当采取各种积极有效的措施重新规划和调整人力资源配置，降低管理成本，保证管理组织井然有序。
展开对人员工作的分析与评价，深入到电力企业组织的各项工作中，从工作性质、工作具体内容、人员任职条件、获得权利与应承担的责任等多个方面进行综合分析研究并进行系统的描述，形成报告;对工作价值开展合理地评价能够保证科学安排工作岗位，制定合理的劳动报酬。
3.2 进行人力资源的使用性管理
对原有用人机制进行调整，建立新的符合市场需求的用人机制。在对人力资源管理坚持严、快、细、实的基础上，要依据前期制定的岗位说明书对新岗位和空岗位实行竞争上岗;旧岗位与核心岗位则采用轮换机制和能者多劳、优胜劣汰的实时用人机制，建立薪点工资制度，研发使用便捷的绩效考评系统每隔一段时间对员工进行量化考评，对于那些考评结果优秀、良好以及合格的人员可以给予岗级晋升或者薪点晋升，建立岗位横向随时可以升降、纵向可以上下调整的动态管理机制，深入挖掘薪酬强大的激励作用，增强员工潜在的危机意识，同时，鼓励员工在自己的本职岗位上将效能发挥到最大。
3.3 进行人力资源的流动性管理
劳动力流动是人力资源投资的一种具体表现形式，从劳动力本身的角度来看，在有限的工资年龄范围内人们希望将自己的人力资本发挥到最大化，通过科学、合理选择最适合自己的经济活动场所，获得最大的收益。站在社会经济学的角度，随着科学技术的不断进步，产业结构的持续调整变化以及其他多种多样的经济原因，生产资料和生产对象总是处于动态变化中，只有人力资源持续流动，才能够使其与生产资料、生产对象高度结合与完美匹配，从而生产出有利于社会建设的高质量的产品和令顾客满意的服务。站在企业管理者的角度，超出预期的人力资源高流动率表明该电力企业人事结构不稳固，员工凝聚力不高，过低的刘动力则表明企业人事新陈代谢较慢，严重制约企业的创造力和竞争力。
3.4 进行人力资源的提升性管理
电力企业特有的工作性质和内部结构要求其员工必须不断更新知识结构，培养创新意识。如果企业能够很好地开发所属员工的创新能力，优化知识结构，就会增加产品在同行业中的竞争力，电力企业由于是技术密集型与知识密集型混合发展企业，要想提高产品附加含量、收获产品的特异性，必须使企业更具知识，员工更具创新能力。重点从建立培养电力企业三支队伍人才建设的机制，组建一支精专业、会管理的经营专家队伍，一支懂技术、会科技的专业技术骨干队伍，一支强技能、真功夫的高级技工队伍。提高对在职人员技能培训效果准确度的评估。
4.结语
随着我国电力行业的迅猛发展，相关经营管理者和研究人员逐渐加大了对电力企业人力资源管理风险的研究力度，人们能够系统、全面地分析电力企业人力资源管理方面的风险，同时能够提出相应的风险防范措施和对策，保证电力企业在人力资源管理问题上能够规避运营管理潜在的经营风险，降低企业运营脱离企业实际预期目标的可能性。
参考文献
[1]杨晓波.电力企业人力资源管理风险识别与评估研究[J].科技风.2012(20) ：37-38
[2]闫宏志向. 电力企业人力资源管理工作创新[J].2013(28)：58-59
作者：翁茂华
第二篇：人力资源生态与人力资源投资风险规避刍议
摘 要：当今时代，企业发展对于人力资源力量的借重日益增加，结合人力资源管理存在的一些问题，做好其管理工作，是目前我国众多企业发展中至关重要的一项工作。在新时期，人力资源生态这一理论开始渗透进企业管理，企业针对人力资源生态来规避人力资源的投资风险，已成为保证其稳步发展的必要措施。本文分析了人力资源生态这一理论，并着重探讨了企业如何依据此理论来规避人力资源投资风险的策略。
关键词：人力资源生态 人力资源 投资风险 规避策略
21世纪进入了知识经济时代，人力资源之间的竞争在更高的程度上决定着企业在市场发展中的成败，成为比其他物资、资金等方面因素，更能影响企业发展的因素。以人力资源生态理论为基础，充分把握此理论，为规避企业进行人力资源投资造成的风险，是企业在当前时期发展中必须赋予足够重视并努力加以解决的问题。为了使人力资源生态理论在企业开展人力资源管理中发挥优势作用，同时彻底消除不良影响，近年来，企业管理者对于人力资源生态的研究大幅度增加。
一、人力资源生态理论相关问题分析
1.人力资源生态理论的含义。人力资源生态是从生态学角度为人力资源做出的界定，在此种理论下，人力资源被定义为一种有机的整体，该整体具有其自身独特的结构及功能，而这些结构与功能便是人力资源运作中具体的规范及限定条件。其中，结构主要可分为年龄、性别、学历、职称、技能、工资、行业等静态方面，以及行业流动、职业取向、价值偏好等动态方面，这种结构决定了人力资源在数量、质量及规模方面势必会呈现出显著的阶段性的特点。
就人力资源生态对企业的人力资源投资及管理的影响来讲，鉴于企业所具有的薪酬与发展条件，会影响到其对于不同人才的吸引与感召，某些企业必定只能获得其条件允许范围内的人才，这就使得该企业的人力资源展现出与其他企业所不同的特征。同时，企业在获得其人力资源之后，会对这些人才进行优化配置，以使企业的人力资源构成完整的整体，保证所有人员在企业各部门、职位中进行协调顺畅的运作，继而使人力资源成为了完整的生态系统。
而且，企业在不同的发展阶段，会生发出对人力资源需求的差异性，使得其各类人力资源的利用呈现明显的时限性，其人力资源状况必定会呈现阶段性的整体转变，或者是，企业在某一固定的发展周期内，由于发展背景存在着差异，对人力资源的需求也会产生出阶段性的特征，这些特征皆体现出企业在其人力资源管理方面的生态流动性。
2.人力资源的具体生态。人力资源生态中可以影响企业进行人力资源投资，使其投资工作呈现出风险的因素，主要为动态的结构因素，即人力资源的供求状况、人力资源的价值偏好、企业内部组织结构、企业文化氛围，要想做好对于人力投资风险的有效应对，就必须对这几方面的生态的具体内容加以分析。
(1)人力资源的供求状况。这种生态所展现的既是各组织单位之间针对人才展开的竞争，又是人才为了获取某一职位而开展的竞争。它决定着人力资源市场当前竞争的激烈程度、资源的可流动状况、资源的价格以及适宜的投资方式等，企业只有充分把握住这几个方面的因素，才能保证其开展投资时，以最少的花费获得最高的收益。
(2)人力资源的价值偏好。这种生态是指企业在选取人才时，对于个体人才在家庭状况、社会环境、后天教育等因素的影响下，所呈现出的整体素质、技能、潜力的有效把握，从而能够在选择人才时，根据企业需求，选择最适合其条件的人员，这种人才选择的状况最终体现出企业在选择人员方面对人员价值的偏好。同时，此种生态还指企业对于其所选人才在自身价值定位、发展需求等方面问题的掌握，进而能够帮助企业构筑起既符合企业发展利益，又能够留住人才的薪酬制度，可以充分降低其在人力资源投资方面的成本耗费。
(3)企业内部组织结构。此种生态是指企业当前的内部组织状况，对于人力资源的行为以及效果具有的影响，比如，企业的组织目标、性质、管理方式以及薪酬福利政策、企业与人员之间的组织关系等。它不仅决定着企业在人才培养等方面投资风险，还直接影响到企业中人才的流动性，因此，企业只有不断地顺应时代形势，对内部组织生态进行优化，以使人才发展与企业组织充分匹配，才能保证企业在人力资源投资方面获得最高收益。
(4)企业文化氛围。此种生态是在企业人力资源在内部组织结构生态的基础上，经过各种行为之间的相互作用影响，最终形成的在价值观、道德观、发展观、思维倾向、行为取向等方面的特征。它作为一种潜移默化的因素，对于人才产生的影响尤为深刻、长远，企业只有切实地把握住个体的观念行为状况，营造出既符合员工的自我定位，又能够推动企业发展的文化氛围，才能够保证其人力资源投资对于价值的有效创造。
二、企业以人力资源生态为基规避投资风险的策略
人力资源生态作为决定企业发展的动态特征、复杂程度、能量循环等方面的关键因素，呈现出鲜明的系统性、平衡性、共生性以及适应性特征，且各种特征在企业发展过程中始终处于变化状态，企业必须全方位地把握住各种生态的具体影响，才能够应对这些特征的变化，实现对于人力资源投资中各种风险的规避。下面就具体谈论一下企业以人力资源为基规避投资风险的策略：
1.充分把握资源供求生态
鉴于人力资源的供求生态直接决定着企业在人力资源投资方面的收益，企业必须要以该生态为基础，制定科学合理的系统化投资策略，采取适当的投资方法与投资内容，展开具体的投资工作。
(1)企业必须加强对于人力资源市场的供求状况的密切关注，定期对其供求状况进行分析，在供过于求时，企业针对人力资源展开的竞争力度会迅速缩小，在这种供求状况下，企业实施的内部人力资源投资就会呈现出高于其外部投资的特点，在制定投资策略时，应当体现出向外部投资的偏重。而供不应求时，企业的投资则恰好与供过于求的状态相反，应当更加偏重内部投资。
(2)企业选择投资方式，主要就是以各组织之间竞争的具体状况，以及人才之间竞争的激烈程度与竞争的具体内容，综合确定其进行优化投资的方式，进而使其投资工作可以充分应对阶段内人力资源供求状况，带给企业的影响，使企业免遭投资风险的威胁。
(3)企业针对人力资源进行投资，一般包括通用技术以及专业技术两个方面的内容，前者是指企业在行业中各个组织皆通用的知识与技能方面，对人才展开培养投资，这种投资可以使企业在未来获得深厚的竞争力，同时也容易因为人才在获得技术之后做出跳槽行为而造成投资风险。后者则是指企业针对仅仅适合本单位应用的知识技能对人才进行投资，可以充分保证人力资源技能的专用性，使人力资源队伍建设与管理趋于稳定。因此，企业必须以其当前最为紧迫的需求，和现有的投资能力、风险承担能力，确定具体的投资内容。
2.合理确定价值偏好定位
企业结合这一方面的影响，优化其人力资源投资、规避投资风险，主要可以通过两个方面来实现，即：选择人力资源的方面以及激励人力资源的方面，做好这两方面的内容，才能够保证企业人力资源的高素质与稳定性，进而为企业发展创造坚实的人力资源优势。
(1)企业在选择人力资源之前，必须要努力做好对于本单位人才需求的分析，并根据需求制定详细的人才选拔指标，推动人才选拔工作的细化，继而使所选择的人才切实地符合自身需求，也使人才在本单位中获得满足感，从而推动二者的优化匹配。其选拔指标既要包括学历、支撑客观方面，又要包括技能、素质主观方面，还要包括人才的自我定位及发展需求方面。
(2)企业对内部人力资源进行投资，确保在提升其人力资源素质的基础上，推动人力资源队伍阶段内的稳定性，必须要结合企业自身状况以及人力资源价值定位，确定科学合理的薪酬激励制度，并且在制度具体实施的过程中，允许个体员工根据其自身的个性化需求，对激励措施进行灵活选择，比如，企业可以将其奖金转变为住房方面的优势条件，以应对急切需求住房的员工的需求。
3.优化企业内部组织结构
当前时期，企业发展面临着激烈的市场环境，与不断变动的时代环境，企业必须紧跟时代步伐，做好对于本身组织结构的合理调整，使企业的组织结构充分迎合人才的价值需求以及企业自身发展要求，从而使企业和人才实现共赢，避免其人力资源投资由于跳槽等问题造成风险。比如，在当前时期，企业要努力开展人性化、柔性、学习组织型的管理，以满足当前人力资源的需求。同时，企业还要结合优秀的组织结构模式，做好对于文化氛围的构筑，以使员工获得潜移默化的影响，进而提升人力资源投资效益。
三、结论
企业在当前时期展开对于人力资源的投资与管理，直接决定着其未来的生死存亡，因此，管理人员必须切实做好对于影响投资的人力资源生态因素深入分析以及把握，以切实地采取有效策略，规避资源生态诱发的投资风险，保证企业在良性的人力资源投资状况中获得健康发展。
参考文献：
[1]李爽，宋学锋，曹庆仁.人力资源管理生态的形成与影响因素研究[J].经济纵横， 2008(01)
[2]赵秀清，梁嘉骅.人力资源生态与人力资源投资风险[J].科技与管理，2007 (05)
[3]李玉杰.人力资源生态位：现代人力资源管理的新视角[J].科技管理研究， 2009(06)
[4]盖宏伟.人力资源生态位的概念和特征研究[J].科技信息，2010(29)
[5]刘兵慧，梁嘉骅，魏政.人力资源投资风险及其有效治理机制[J].中国行政管理， 2009(01)
[6]刘建萍.人力资源投资风险及其规避研究[J].现代企业文化，2011(33)
作者：乔瑞中 朱彤
第三篇：人力资源管理的新趋势：虚拟人力资源管理
摘要：虚拟人力资源管理是在当前人力资源管理中出现的一种新的管理方式。本文从人力资源管理自身发展的角度来揭示了虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念进行了分析。在此基础上，提出了虚拟人力资源管理的流程，应包括虚拟业务的选择、合作伙伴的选择、伙伴间信任关系的建立、虚拟业务效果评价等过程。最后，指出了虚拟人力资源管理一些有待研究的问题。
关键词：虚拟人力资源管理；虚拟组织；人力资源管理
近年来，人力资源作为一种重要资源引起了组织越来越高的重视，有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键之一。同时，人力资源管理及其理论已经发展成为管理学的一个重要的分支学科，引起了学术界越来越多的关注。随着实践的发展，人力资源管理理论也不断地演变和发展，当人力资源管理理论发展到战略人力资源管理阶段，一种新的人力资源管理形式——虚拟人力资源管理逐渐引起人们的重视，已有不少学者开始研究。本文将从人力资源管理自身发展的角度来揭示虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念及流程进行了探讨。
一、虚拟人力资源管理的产生
80年代早期，彼得·德鲁克和怀特·巴克关于人力资源管理的理论被引起重视。逖凯(Tiehy)、弗布鲁姆(Fombrum)和戴瓦纳(Devanna)等人提出要把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来看，认为人力资源管理与人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。从此，人力资源管理上升到战略人力资源管理阶段。
战略人力资源管理把人力资源管理看成是组织的战略贡献者，人力资源管理已从行政管理、事务性管理向战略管理方向发展，战略性人力资源管理包含了所有协助组织实现战略目标的人力资源管理活动。战略人力资源管理相比起人力资源管理一个显著的变化就是从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。与外部条件相比，企业的内部因素对于企业获取市场竞争优势具有决定性的作用。
战略人力资源管理的出现，不仅意味着人力资源管理的实践范围的扩大，同时人力资源管理所扮演的角色也发生了变化。企业人力资源管理工作由此大体可分为两个方面：一种是行政性管理工作，另一种是战略性管理工作。所谓行政性管理工作是指员工的绩效考核、薪酬福利的核算、差旅费报销、人事档案管理、员工信息统计。而战略性管理工作是指人力资源发展规划与政策的制定、中高层主管的甄选、员工关系的协调、员工的教育培训和生活规划、人才的开发与保持等。战略性管理工作大多属于非程序化决策。人力资源部门应逐渐从行政性管理工作中解放出来，开始更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门应该主持或参与支持企业总体战略的各项活动，成为管理的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴。
早在1996年，美国在人力资源方面最具权威的单位ASTD就曾对《财富》500家大企业做过一项调查，目的是想了解这些著名的大公司对人力资源在未来扮演的角色提出它们的看法。调查的统计结果显示，组织发展、职业生涯发展规划以及人力资源规划被认为是企业未来对于人力资源管理最为迫切的业务发展领域。企业实现人力资源虚拟管理后，仍然要保留必要的人员配备，以保证人力资源战略的实施，这些被保留的人力资源管理人员将承担组织发展的新的角色。人力资源部门必须更注重战略性。另外美国一项1050家企业调查显示：美国人力资源从业者用于战略性工作的时间不到1/3，大部分时间缠绕在对组织贡献不多的“循规蹈矩”事务上。正如爱尔法斯在《人力资源的业务》中强调：“人力资源的根本业务必须是输送与开发人力资本，使组织更富竞争力、效益最大化以及实现经营战略。”战略研究者主张，应将人力资源管理和基于能力的战略相结合，贯穿在战略构思、规划和执行的全过程。
1991年，美国的3位学者普瑞斯、戈德曼和内格尔在一份名为《21世纪制造业研究：一个工业主导的观点》的报告中首次提出“虚拟组织”(virtualorganization)的组织形式，闭“虚拟”的概念逐渐应用到制造业之外的整个企业界和其他一些组织，成为上世纪90年代以来管理学界研究的重点和热点。在这种情况下，一种超组织、无边界组织的人力资源管理概念正在形成。所谓的无边界组织是指组织消除了各个部门之间的界限、国内业务与跨国业务的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与其客户和供应商之间的界限。近年来，人力资源管理日益突破企业边界而走向开放式网络。依靠其他企业和专业性人力资源管理组织，通过各种方式的合作来履行人力资源管理职能，这就是虚拟人力资源管理。
二、虚拟人力资源管理的概念
1.有关虚拟人力资源管理的概念
对于虚拟人力资源管理，不同的学者从不同的角度给出了不同的定义。
Mcnemey(1995)为虚拟人力资源管理是“自主服务技术在人力资源中的应用”。这些技术包括：(1)语音应答系统；(2)桌面计算机；(3)多媒体。
ConneH(1996)认为，虚拟人力资源管理不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括：网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体。
Iapak＆SneHfl998)对虚拟人力资源管理下的定义是：“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是：网络结构(networkstructure)、伙伴关系、信息技术和智力资本。
Anonymous(1998)认为，虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”。他在2000年又提出E－人力资源模式，通过使用局域网和互联网，不仅可以完成求职、沟通等简单处理，也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。
我国学者研究虚拟人力资源管理稍晚与国外，学者们也提出了自己的观点。
王忠(2001)虚拟人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。
谢奇志、汪应洛等学者(2003)认为，虚拟人力资源管理指的是企业为了抓住某个市场机遇或为了实现某个临时性目标暂时所利用的外部人力资源。
张国梁(2003)认为，所谓虚拟人力资源是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构
架。
2.对虚拟人力资源管理概念的理解
“虚拟(Virtual)”一词与Viaue(意指个人品德和优点)具有相同的拉丁词根，其原意指“因某种天生的美德或力量从而发挥效用”。“虚拟”一词原意虚幻的、非真实存在的，后被应用到计算机业。用于对存贮器的管理，存贮器的管理分实存管理和虚存管理，而虚存管理克服了实存管理的整体性、驻留性和连续性所带来的缺陷，可以有效的利用内资源。在1991年“虚拟”被移植到企业经营管理模式上，美国的3位学者富有创造性地提出“虚拟企业”的概念，其意为在企业间以市场为导向建立动态联盟，企业可以利用无限量的外部市场资源来扩大资源自身能力，通过有效地利用自身资源和外部资源使得组织在运行时不受自身实际功能及资源的限制，从而提高自身的竞争力。
因此，学者们对虚拟人力资源管理的定义可以分成两大类，即结构虚拟和功能虚拟。结构虚拟主要从技术的角度来定义，认为虚拟人力资源管理是组织结构无形化，通过信息网络加以连接的，从而完成人力资源管理。较早的虚拟人力资源管理的定义大多属于这一类。而功能型的虚拟人力资源管理尽管外观上看起来具有完整的人力资源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、绩效管理、培训等，但在企业内部却没有执行上述功能的相对应的组织。该企业仅保留了自己最擅长的一部分核心人力资源管理功能型组织，而自己暂时不具备或不突出的能力转而依靠外部的伙伴提供。当信息技术进一步发展和普及，人们对虚拟人力资源管理的研究就逐渐偏向于功能型虚拟人力资源管理。因此，目前学者们研究的大都为后一种类型。
与传统的人力资源相比，虚拟人力资源管理具有几个特点：(1)功能专业化。虚拟人力资源管理是在核心能力的基础上形成专门化功能，成为单功能或少功能的组织，而不像传统组织那样“大而全”，“小而全”。(2)运作方式合作化。通过与其他组织合作，从而形成强大、完整的功能，而传统企业的整个生产过程主要在自身内部完成。(3)分散化。虚拟企业的功能与部门分散运作。
三、虚拟人力资源管理的流程
1.虚拟人力资源业务的选择
虚拟人力资源管理作为一种新的人力资源管理实践，内容与形式都较为广泛，同时理论界也没有统一的严格界定，从形式上讲可分：虚拟实践社团、人力资源外包、员工自助服务等；从内容上划分有：薪酬虚拟、招聘虚拟、培训虚拟等。Greer，Youngblood和Gray(1999)从外包流程角度提出了人力资源外包管理的建议，主要有五个阶段：外包决策、选择供应商、管理外包转移、管理供应商关系、监督评估供应商绩效。但这种基于人力资源管理外包的管理内容的设计并没有考虑到其它虚拟人力资源管理活动，因此，以下在借鉴虚拟组织的管理活动并在结合人力资源管理实践的基础上，本文提出了虚拟人力资源管理的流程(见图1)。
虚拟人力资源管理的首要问题是虚拟业务的选择问题，这个问题已有学者进行研究(苗青，王重鸣，2003；谢志奇等，2003；王兰英等，2005)。在企业中并非所有的业务都要企业自己来完成，但其中的关键(核心)业务也不能完全交给合作伙伴来做，这就是人力资源管理的哪些职能或职能的哪几部分活动流程应该留在企业内部以资源自取(in sourcing)的方式实现，哪几项职能或职能的哪几部分工作流程可以外部化以资源外取(out sourcing)的模式运作更为经济合理或能为企业获取更多优势?根据交易成本理论(Coase，1937)以及企业资源理论(Quinn，1992)建立两个维度一价值和独特性，并以此建立虚拟人力资源的决策模型，作为企业对人力资源活动外包与否做出决策的战略标准。如图2所示。
2.虚拟伙伴的选择
虚拟伙伴就是由谁来为企业完成这些虚拟人力资源管理业务，其关键问题是如何制定一套评价系统来确保伙伴选择的正确性。伙伴选择问题是虚拟人力资源管理能否成功的关键，虚拟人力资源管理的伙伴选择涉及人力资源管理活动在相关组织间的集成，即通过集成其他组织的优势资源来实现某项人力资源管理活动。因此，合作伙伴是指为达到共同的目标而聚集在一起的人或组织，它们具有互补的能力，彼此互相依赖，为共同目标能够协同工作、共担风险。根据虚拟人力资源管理活动的价值性和独特性及对活动成功的影响程度，可以把虚拟伙伴分为：战略型合作伙伴、战术型合作伙伴与一般性型合作伙伴，并采用ABC法对其进行分类管理。
为了保证伙伴选择的顺利进行，还应该确定选择的程序，程序的第一步是任务的分解，由于相同的人力资源管理业务对不同的企业其虚拟的要求是不同的，因此，在选择合作伙伴过程应与虚拟业务分配相挂钩，应根据任务的需要来选择适当合作伙伴；第二步是确定虚拟伙伴的评价指标体系，指标体系会因业务的不同而发生变化，因此先建立一个评价体系的指标库，按照不同类犁的任务及合作伙伴从虚拟人力资源指标库中提取相应的参考指标来确定各类合作伙伴的评价指标。第三步就是确定评价方法，ANP法、AHP、DEAAHP与DEA相结合法、模糊推理机制、F－AHP(糊层次分析法)、人工智能、多阶段的决策模型等方法都可以用来研究合作伙伴的选择问题。
3.虚拟伙伴间信任关系的建立
虚拟人力资源管理是为了满足企业的特定需求建立的，当市场机遇出现时，迅速组建，当市场机遇消失时，自动解体，由于合作伙伴间的相关企业是独立运营的关系，企业间只是短暂的合作关系，存在严重的投机主义倾向。因此，虚拟伙伴间建立信任关系对虚拟人力资源管理优势的发挥是非常重要的。信任是一个与主观的信念有关的复杂概念，它通常表现为实体对象的可靠性、诚实与能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列举了20多位作者关于信任的不同用法，能力、经验知识、善意、威胁、制度规范和角色属性都是可依赖的信任源，它们共同构成了实体间关系型交往的信任网络。
这种信任是建立在目标高度一致和利益共享的基础上。由于虚拟人力资源管理具有超组织的特点，它跨越了科斯的企业边界理论，一些传统的控制方法，如在其他类型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和设立董事会等方法，在虚拟人力资源管理中已不再适用。对于虚拟人力资源管理来说，信任可以填补其“管理与控制的断层”的缺陷。信任理论认为在一定关系中的每个人都是可信任的，信任可以成为管理与控制的代替物。在企业伙伴间的结构、组织和文化方面都存在差异的情况下，信任关系的建立可以大大降低伙伴之间的协调工作量，并促使伙伴以灵活的方式相互调整彼此的合作态度和行为，从而有利于在虚拟企业中形成稳定的具有创造性的关系。
4.虚拟人力资源管理的效果评价
虚拟人力资源管理作为人力资源管理的新的运作模式，其最终的目的是要为企业人力资源管理的实践
取得积极的效果。因此，明确各合作伙伴的对人力资源管理活动合作效果的好坏，可以适时对合作状态进行调整或更新合作伙伴，也有助于下一轮次的合作。
(1)合作效果的评价内容。由于虚拟人力资源管理活动的多样性，不同企业、不同人力资源活动的性质不同，其合作效果评价的指标应该有所差异，因此，在具体实施过程中可以通过建立一个效果评价指标库，根据不同的虚拟业务与合作伙伴从指标库中抽取相应的评价指标。从总体上大致应该包括以下几方面的内容：①信任程度(包括资源信息的共享程度、对协议的履行程度、伙伴之间的认同度、继续合作的意愿度)；②和谐度(包括文化的相容性、伙伴之间的友好团结程度等指标)；③积极性(伙伴企业的主动性、对虚拟业务的责任心)；④满意度(伙伴企业风险程度的主观感觉、各伙伴企业收益程度的主观感觉、各伙伴企业风险收益匹配程度的满意度)；⑤创新能力与适应能力(合作伙伴的创新能力、合作伙伴对市场和机遇产品变化的适应能力)；⑥伙伴企业的竞争力与运营能力(合作伙伴的服务竞争力、伙伴企业的获利能力、赢利与承担风险的能力)。
(2)评价方法的选择。有关用于虚拟人力资源管理合作的效果评价方法很多，在前文所提的有关伙伴选择过程中的一些评价方法均可用于此处，只是必须注意对于不同的企业或不同的业务，由于影响合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在评价过程中具有较大的模糊特点，所以要找出一种完全适用的方法是会很难的。
四、有待研究的问题
虚拟人力资源管理的出现是人力资源管理和虚拟组织发展相结合的产物，作为一种新出现的人力资源管理实践式，有许多理论和实践上的问题急需研究。
1.有关虚拟人力资源管理的概念问题。目前有较多的文献在探讨虚拟人力资源管理的概念问题，能在相关文献中查阅到的有关虚拟人力资源管理的概念大约有十几种。但各种概念的分歧还较大，主要的问题是因为虚拟本身有“结构虚拟”和“功能虚拟”之分；另外，在实践中，虚拟人力资源管理活动的形式和内容是多种多样，且随着实践的发展，新的内容不断涌现，很难用统一的一个概念将所有内容都包含进来。
2.缺少有关虚拟人力资源的系统的研究文献。现有文献研究主要集中在：(1)企业人力资源管理利用英特网形成网络化、虚拟化的管理系统；(2)虚拟人力资源的出现对人力资源管理的影响(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)从经济学角度，对企业利用虚拟人力资源的动因进行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)从企业的三个经济观点——资源理论、代理理论、交易费用理论——分析了企业采取人力资源管理新的形式——虚拟化的理论依据。David P Lepak等(1998)从交易费用和企业资源理论分析了人力资源管理部门采取虚拟人力资源的原因。因此，可以看出大多文献只是从虚拟人力资源的某一个方面进行研究与阐述，有关虚拟人力资源管理的理论研究体系还没有建立。
3.缺少实证研究。目前，关于虚拟人力资源管理的实践形式已普遍存在，但在这一方面的实证研究还较为缺乏。目前，文献引用较多的是美国印第安那大学管理系教授斯考特莱沃1998年1月－7月对位于美国北部500家公司的所做的人力资源管理虚拟化的调查。而更深次的研究，如有关虚拟人力资源管理的虚拟业务决策选择、虚拟合作伙伴的选择、虚拟伙伴间信任关系的建立、虚拟业务质量评价等方面的实证研究很少涉及。
4.对虚拟人力资源管理实践中出
现的一些新问题也较少涉及。当前虚拟企业人力资源中急需重视的问题有：文化冲突、低信任度、协调不顺、沟通不畅和整合艰难等。
责任编校 齐 民
作者：楼旭明