影响预算管理效果的几个细节

凡事预则立, 不预则废。无论是从国家要求的角度、还是从企业自身发展的角度出发, 预算管理实际上都已经成为了保证企业战略目标、控制风险工作中的一环。应该说, 随着这几年预算管理的逐步实施和运作中的规范调整, 企业的预算管理水平和效果都有了明显提高。但在实际执行中, 仍然存在一些管理中的误区或者是容易忽略的问题, 而这些问题的存在实际上也往往会影响企业预算的实际执行效果。本文拟就企业在经营管理中容易忽略的一些细节问题进行探讨。

财务部门 (或预算管理部门) 介入合同的签订过程很多单位的财务部门可能都遇到过类似的情况:年初报预算的时候, 业务部门报了一个数;但他们在日常执行业务签订合同时, 可能会根据实际业务情况, 把合同先签了。到财务部申请付款的时候才发现没有预算。这个时候如何处理?合同已经生效, 除非你违约废除合同, 但那也可能涉及违约金的支出。如果付款呢, 又涉及补报预算的问题。尤其涉及到还有上级单位审核预算报批的单位, 这个补报预算的过程是很痛苦的。如果上级单位也有总指标控制或是基于其它方面的考虑, 这个指标就是不给予调整, 此时的被动就可想而知了。

所以, 为从事前就做到总指标的监控, 在公司的实际业务运行中, 应该在内控制度中明确, 从合同签订的环节就让财务部门 (或预算审核部门) 参与会签。财务部门可以判断这个合同所进入的费用科目, 也知道这个费用科目总体的预算分解情况和实际已执行情况, 由其参与会签, 对于确保各项预算指标 (尤其是费用预算指标) 的执行, 还是较有成效的。

以资金预算来保损益 (费用) 预算的执行, 预算管理人员参与到资金支付的审核过程中很多企业都会在月底, 通过各业务部门的计划来进行下月损益 (费用) 预算的编制。这个预算结果是上级单位或者是单位领导希望了解的, 也往往会在单位领导批复后正式下达各业务部门或下级单位遵照执行。损益预算 (费用) 预算的实际执行情况最终是与资金收支联通的, 但在实际执行中, 会出现业务付款时业务部门的预算编制人员或者是财务部门的预算管理人员并不参与相关付款审核的情况。这就可能造成月度预算外因素却在本月发生的情况。

如何保证每笔费用的发生都是本月预算范围内的呢?应该让企业的预算管理人员参与到资金支付的审核过程中。一般来说, 企业应当建立一个具体明细的资金收支预算表, 这个预算表可以由各部门根据月度计划情况报给财务预算管理人员审核, 然后由预算管理人员根据这个表来监督执行。某部门每发生一笔支付申请, 预算审核人员 (或者出纳人员) 在月度资金计划表中 (可以是EXCEL表格) 中进行记录, 如果预算有剩余, 签字放行, 可以去找其他授权审批人员进行审核审批;如果该项目预算不足, 预算审核人员不签字, 该支付就无法进入下面的审签过程。只能由业务人员按照规定流程补报预算后方可执行。

另外, 企业财务账面的盈亏情况, 有时并不能代表企业当时会存在问题, 只要资金链流程正常, 企业经营就还有回旋的余地。但一旦资金链断裂, 及时企业前景再好, 企业也可能面临破产命运。因此, 编制企业资金收支预算报表, 使预算管理人员在确定预算时, 一定要把握这个“以收定支”的原则, 考虑企业经营活动、筹资活动以及投资活动各项资金收支的合理性, 稳健地确定各项开支预算。一旦发现收入与预算差距较大, 及时提醒各项资金支出可能会造成资金计划的收不抵支、提醒进行费用预算的调整以应对收入的不足;另一方面, 将预算的收入可以有效地在企业集团内部进行集中, 降低资金在不同帐户之间的沉淀占用, 及时归还借款, 提高资金的使用效率。

设置合理的预算基准指标, 使各部门权责范围与预算指标一致, 并定期进行分析对比很多企业的预算管理部门可能都有这样的经历年初与业务部门对接各项费用指标时, 是考虑了去年经营量的基础和预算年度的增长预计的, 但在某些可控费用上, 如招待费, 预算管理部门却又有要其年年降低的期望。但实际上如果全年经营量超指标完成, 业务部门申请费用增加是有理由的, 毕竟如果能以较少的费用增加带来更大的经济利益的流入也是企业追求利润的手段;但如何对待一些即使经营量指标没有完成, 但费用指标却往往是完成的业务部门呢?这种情况下, 如果年初没有把费用部分基准数据和变动部分核定清楚, 是无法对业务部门的费用完成情况实施考核的。因此, 在与各业务部门对接费用指标数据时, 更建议以零基预算的方式进行。对于与量化因素无关的固定性的费用部分, 列明发生的事由和费用计算基础;对于其之后与量变相关的增加部分, 比如招待费就可能存在与业务量开发相关的一些费用支出, 对于这部分, 双方根据历史情况协商一个量化标准, 以此作为年终分析考核的依据。

这里所说的费用, 是一个完全费用的概念, 包括生产车间、辅助车间、销售部门、各个管理部门等发生的各项除直接材料、辅助材料和燃料动力之类的其他费用。直接材料、辅助材料以及燃料动力, 对于车间应该以单位产品消耗的数量指标来进行核定与考核。其金额指标中涉及了车间作为非采购部门无法控制的价格因素, 有些单位会为图方便给车间下达一个单位产品总成本的金额指标, 实际上这种指标是缺乏可执行性的。

在企业各项经营业务的内控流程的编制中, 融入预算管理的因素, 使二者相辅相成。

企业的内部控制制度, 实际上是对企业各项生产经营活动的一个个流程进行规范的合集。将企业的预算管理的思路融入企业生产经营的每一个过程的控制中, 使企业无论是从采购、生产、销售以及费用、资金、资产以及合同签定等的业务环节中, 如果都能把预算和计划管理作为这些业务的开始, 在业务发生过程中自觉地按照预算 (计划) 进行约束指导, 一方面使预算管理的严肃性得以保证, 另一方面也使得内控管理不仅是一项规范性的管理活动、更以内控管理来促进了企业预算指标进而是战略目标的实现, 二者更是相辅相成的。

有些企业会在内控流程中单独设置一个预算管理流程, 但却忽视了在各个业务流程中融入计划管理或预算管理的要求。由于企业不同的业务流程都有不同的业务主管部门, 这就容易使预算管理流程与各个实际经营的业务流程脱节。如人员招聘, 似乎和预算没有关系。但如果在人员招聘之前检查今年的人工成本预算, 检查这个预算对应的职工人数计划, 这个招聘就是符合预算思路的招聘。否则, 人力资源的管理流程在一定程度上就是脱离预算管理的。

另外, 有了内控制度的规范运行, 实际上也可以控制一些不必要费用的发生。不是有了预算就可以任意支出, 涉及到具体问题和行动的时候, 必须遵守相关的程序和政策, 进行可行性分析, 重新判断必要性。当然, 对于一

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些琐碎的日常的费用情况, 还是建议领导层适当对中层进行一定的授权, 使其能够再其预算指标范围内按照部门的实际需要进行部门内不相容岗位的管理监控和执行, 这样能缩短审批链条, 提高工作效率。

其他还有一些因素, 实际上也是影响预算执行效果的非常重要的原因, 包括领导的重视, 预算执行结果必须与考核相挂钩、预算必须根据实际经营情况进行按照一定流程进行适当调整, 以及相关预算的培训和软件系统开发等等。

总之, 预算管理的思路必须融入企业各个生产经营的事前、事中以及事后的各个过程中, 融入了具体的业务, 就有很多具体需要注意的细节。如果能将上述需要注意的一些细节问题正确处理, 相信企业的预算执行结果能够更促进企业的生产经营管理。

摘要：预算管理在目前企业管理中的地位不可忽视。但很多企业往往只将其作为一项表面的工作, 月初填报各种预算报表, 实际执行仍我行我素, 也不对二者差异进行对比分析, 失去了预算管理的意义。本文着重从企业预算管理中容易忽视的合同签订环节、实际执行中的资金收付环节以及分析考核、制度控制等环节对一些细节问题进行阐述, 希望能通过企业日常经营活动更好地发挥预算管理的效果, 促进企业经营管理目标的实现。

关键词：预算,管理,执行,细节