某高校绩效分配制度改革的启示

2022-12-10

一、高校绩效管理

绩效管理是新公共管理运动兴起的一项重要人力资源管理举措, 是指各级管理者和员工为实现组织目标而共同参与的绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果运用、目标提升的持续循环过程, 旨在不断促进员工发展和组织绩效改善。

2010年1月1日起国务院在高校实施绩效工资工作, 各高校纷纷出台了绩效工资实施办法。绩效管理是高校人力资源管理工作的重要组成部分, 建立科学合理的绩效管理体系, 是提升现代化大学的办学质量与效益, 提高教师创造力、促进高校内涵建设和教师发展的重要手段。然而, 高校绩效管理与企业绩效管理的理念和考核是不一样的, 企业的目的是盈利, 高校是公共事业性单位, 高校的职能是不断提升教学质量, 为社会输送有用人才。教职工的教学科研和社会服务社会考核也和企业的生产考核是不一样的, 前者是综合性的、长期性的, 因此高校绩效管理是高校为了实现其制定的教学、人才培养、社会服务等方面的目标而对教职工的专业水平、工作任务的完成情况和工程成果进行全面的考核, 并以绩效考核结果应用于教职工的聘用、职称评定、职务升降和薪酬结构调整等, 通过鼓励教职员工的提高教学水平和积极参与科研, 推动高校战略目标的实现, 并且最大限度利用学校的资源, 提升高校的软硬件的实力, 最终实现高校和教职工的共赢。

目前高校绩效管理存在某些误区: (1) 重分配轻考核;高校期望通过聘期绩效考核实现绩效分配, 因此过分关注奖惩, 却未充分发挥人力资源管理的开发作用。 (2) 重结果轻发展;绩效工资按考核结果兑现后未对业绩分配情况进行深入分析, 未能通过绩效管理提出建设性改进意见以推动学校办学能力的提升和教师教学、科研、社会服务能力的提高 (3) 重定量指标轻定性指标, 高校通过数据来对院系、教师进行考核, 缺乏感性的角度来思考, 不能形成积极向上的竞争机制。《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010-2020) 》明确指出“高校应改进管理模式, 引入竞争机制, 实行绩效评估, 进行动态管理”。

绩效分配是绩效考核结果的应用, 一般根据岗位职责、业绩表现制定, 体现了工作实绩和贡献。它是绩效管理中最重要的环节, 也是关系教职工切身利益的, 本文以绩效分配为着眼点, 通过对某高校绩效考核与分配制度改革的分析, 希望对高校绩效管理有所启示。

某高校2012年首先建立了自己的绩效工资管理体系, 在建立之初绩效考核是走走形式, 这导致绩效分配难以做到科学计量。2015年, 该校严格实施聘期考核, 希望实现学校整体绩效的持续改进与提升。该绩效管理制度在促进学校发展、夯实发展基础、提升人才培养质量等方面起到了积极作用。但随着近年来高等教育的不断发展, 国家对高等教育发展有了新的要求、新的目标, 原有制度设计也逐步显现出与现代大学制度建立、高等教育发展和教师队伍发展不相适应的地方。

2017年该校实施第二轮以推进学校“双一流”建设和内涵发展为重点, 建立体现增加知识价值为导向的收入分配机制, 健全科学完善的绩效考核分配体系, 全面加强教师队伍建设, 激励全校教职工为人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新和开放合作贡献智慧和力量的新绩效考核与分配制度改革。

二、该高校绩效考核与分配制度改革介绍

2011年该高校制定了绩效工资考核分配制度, 在执行过程中逐渐产生下列问题: (1) 先实施了绩效分配制度, 后制定绩效考核制度, 分配与考核脱钩, 导致分配平均化, 难以做到公平、合理; (2) 分配要素设置不够科学, 过多分配要素纳入分配体系; (3) 实施校院两级分配, 处级干部在所在单位绩效分配中既当裁判员又当运动员, 难以做到公平、合理; (4) 创新驱动发展战略和人才发展体制机制改革意图无法在绩效工资中体现, 人才对绩效管理体系满意度不高。

因此, 该高校第二轮绩效考核分配制度改革的重点设置为: (1) 科学确定分配要素; (2) 强化绩效考核与绩效分配更加紧密的结合与挂钩; (3) 单独设置高层次人才绩效考核与分配办法; (4) 强化校属单位的自主考核分配权限; (5) 规范处级干部管理、完善处级干部考核分配机制。

三、该高校绩效分配制度改革策略

(一) 科学确定分配要素

核心分配要素的确定要符合高等教育发展规律, 要体现教书育人核心价值, 更要体现学校发展的政策导向和价值主张。该校以人才培养为中心任务, 实现人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新、对外合作交流五大职能, 人才培养 (包括本科、研究生) 、科学研究 (包括自然科学、社会科学) 、学科专业建设是学校建设发展的核心任务和中心工作, 学校的一切工作都是围绕这三大类工作来开展。以上述中心任务和五大职能为出发点, 科学合理确定绩效分配的五大核心要素为本科教学、研究生教学、自然科学研究、社会科学研究、学科专业建设。按此三大类、五要素作为初次分配, 涵盖了学校所有工作, 如人才培养不仅仅是承担教学工作, 还涵盖了管理服务、学生管理、保障服务等所有育人工作。解决了过多要素纳入一级分配而无法穷尽的情况;明确了学校建设发展的中心工作和核心任务。

(二) 强化校属单位的自主考核分配权限

尽管实施二级管理, 但是原有分配方式规定过细, 校属单位自主性较少, 各工作量单价较为确定, 校属单位无法按照本单位事业发展导向和工作推动情况合理确定分配要素和分配比例。为进一步深化了校院两级管理体制, 进一步扩大了校属单位在绩效分配上的自主权, 学校不再统一核算各块工作量任务及单价, 而由校属单位在各块工作中完成工作任务的量、质和实际贡献, 确定在各块工作中的分配比例, 并由校属单位在总的绩效经费内, 根据自身情况和发展导向, 自行完善考核分配办法。

(三) 对处级干部实行统一管理

在绩效工资二级管理模式下, 处级干部既是规则的制定者, 又是规则的参与者, 在实际执行过程中, 无法最大程度上实现分配公平的情况时有出现。本轮改革, 按照分类管理的原则, 学校将处级干部的绩效划归学校统一管理, 明确了处级干部除可参加学校规定的项目分配外, 原则上不再参与所在单位的绩效考核分配。改变了长期以来处级干部在单位绩效分配中既当裁判员又当运动员的情况, 为校属各单位制定公平、合理、高效的绩效分配制度奠定了制度基础。