项目成本论文范文

小编精心整理了《项目成本论文范文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！摘要：当前，从事房建项目开发的利润极高。面对高额利润，各类企业都想进入房建项目开发领域分一杯羹。但是，在房建项目的开发过程中，倘若对房建成本管控不严，不但容易使企业面对资金链断裂的风险，还会因支出过度而使项目开发出现困难，从而影响企业的经营和获利。因此，如何掌控好房建项目的开发成本，是企业亟需研究和探讨的一项问题。

第一篇：项目成本论文范文

施工项目管理与项目成本控制

组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:

(1)对生产要素进行优化配置,即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;

(2)对生产要素进行优化组合,即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;

(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证,动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律,有效地计划、组织、协调、控制各生产要素,使之在项目中合理流动,在动态中寻求平衡;

(4)合理地、高效地利用资源,从而实现提高项目管理综合效益,促进整体优化的目的。

一、项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统,这三者是施工项目系统的三个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。

(1)技术系统。技术系统是三个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

(2)社会系统。施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。项目管理,人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力,而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性,这也是顺利实现项目目标的关键所在。

(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正半要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。

二、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

(一)成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

(二)全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

(三)动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。

(四)目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。

(五)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖

有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。

三、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

(一)组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。

(二)技术措施

1.制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3.严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。

(三)经济措施

1.人工费控制管理。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。

2.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。

3.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4.间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施,三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制定项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析,施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的,只有加强施工项目管理,才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的,加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征,并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

作者：张彦国

第二篇：房建项目成本管理与成本控制

摘要：当前，从事房建项目开发的利润极高。面对高额利润，各类企业都想进入房建项目开发领域分一杯羹。但是，在房建项目的开发过程中，倘若对房建成本管控不严，不但容易使企业面对资金链断裂的风险，还会因支出过度而使项目开发出现困难，从而影响企业的经营和获利。因此，如何掌控好房建项目的开发成本，是企业亟需研究和探讨的一项问题。

关键词：房建项目;开发;成本;控制;风险;措施

一、引言

随着近年来房产市场的大力发展，众多企业纷纷向房产市场进驻，都想从具有高额利润的房建市场上分一杯羹。在追求高额利润的同时，很多企业都一味扩大项目范围和数量，而无视成本控制。然而，随着房产政策的从紧以及政府行為的日益规范，房建市场的竞争逐年加剧，微利时代即将到来。在此背景下，成本控制不失为从事房建项目开发的企业的一种“反攻手段”。唯有有效控制房建项目开发成本，方能提高企业的经营利润和市场竞争能力。

二、房建项目成本的内涵及构成

房建项目成本是指房建项目在施工过程中所发生的各类费用支出，比如施工机械使用费、材料费、设备租赁费、人工费，以及项目在施工过程中的组织与管理所耗费的支出等。

根据成本的性质，房建项目的成本可分为两类，即直接成本与间接成本。详见表2-1。

三、目前我国房建项目成本管控的有效性分析

(一)管理者及相关人员成本管控重视不足

随着近年来房产市场的大力发展，众多企业纷纷向房产市场进驻，都想从具有高额利润的房建市场上分一杯羹。为了在激烈的房产市场上争揽业务，竞相压价投标。在追求高额利润的同时，很多企业都一味扩大项目范围和数量，而无视成本控制，成本管理意识相对薄弱。不仅在施工前忽视预算的作用，而且施工准备工作也不足，比如，进场后的材料堆放不合理;三通一平的处理不到位;项目经理对设备的投放和分配不合理等，无端造成了资源浪费。此外，做好成本核算工作的同时，却对成本的分析与管理重视不足，对成本超支/结余原因把握不充分等。而这些，无一不是因为管理者等人员对成本管控重视不足所导致。

(二)成本核算不及时，信息存在失真成分

目前，很多企业在投入房产项目建设的过程中，财务部门和项目部等相关部门无法准确且及时的掌握工程款项的结算情况和工程施工情况，间接导致房产项目存在收支不符、无法配比等现象时有发生。此外，目前很多亏损的房产项目存在长期挂账的现象，或者有些房建项目结算周期过长。而且，很多企业在日常并不反映房建项目的盈亏，通常待到项目竣工结束方才予以反映，从而不利于企业对房建成本的管控。

(三)实际成本管理水平较混乱

当前相当一部分企业在房产项目的建设中，对资金的使用“前松后紧”、“大手大脚”，只是一味的图快、图数量，损失浪费现象较为严重。甚至很多企业的房建项目不但并未盈利，甚至存在巨额亏损的现象。这一现象与企业的实际成本管理水平较差、较混乱直接相关。此外，很多房建项目由于能够完成企业的费用控制指标，就肆意扩大费用开支项目或随意支出，并未将成本管控上升为企业整体目标，而简单停留在单项房产项目的管控上，并不利于企业全面管控成本。

(四)成本管理缺乏统一性，责任落实不明确

具体的房建项目往往由项目经理进行具体负责，而项目经理往往将视角集中于保质、按期完成施工任务。在其整个管理过程中，最为关心的一点无非是资金是否到位及时;施工工人则更多地关注工资奖金数额多少、有无拖欠、是否能及时发放;技术人员则更多的关注施工难题是否能够被及时有效的解决，工程质量是否能够检测过关。表现来看，虽然每个房建项目所涉及的各个人员都参与到了施工过程之中以及成本管理活动之中，但是成本管理缺乏统一性，并非人人都能清晰的了解自己在成本管控中的作用，也并非人人都能清晰的知晓如何对成本管理施加影响。而一旦成本管控出现问题，责任将难以落实。

四、如何加强房建项目成本管控

(一)注意房建项目施工前的组织设计工作

房建项目施工前的组织设计工作不得忽视，准备工作做好了，成本管控才能有的放矢。项目施工组织设计是整个房建项目的施工蓝图，同时也是每一项成本开支的发生依据。倘若施工组织设计周密完善，那么势必会对房建项目的成本控制起到举足轻重的作用。不仅如此，其还能直接影响着工程的质量和进度。因此，企业若想控制好房建项目的成本，施工组织设计不容忽视。在编制具体的组织设计方案时，要依据成本效益原则，根据房建项目的实际情况，以确保工程质量为前提，实事求是，合理安排各项投入。在设计中，还要尽量减少材料和人工的耗费，尽量减少工期，密考虑工程的经济和社会效益。

(二)做好房建项目施工过程中的成本控制工作

房建项目在施工过程中可能会遇到各种问题，极有可能会影响项目成本。因此，对房建项目施工阶段的成本控制也至关重要。倘若房建项目在施工中确实需要“变更”，那么企业应组织技术人员对此进行严密的分析和论证，尤其是要验证其合理性和必要性，通过验证之后方能同意变动施工项目。同时，相关人员还应对变动中所产生的的费用进行严格控制，尽量减少因变动所产生的成本支出。此外，在具体的施工过程中，还可能会面临一系列突发不可避免的因素，在这些因素的影响下，工程进度、工程量等可能都会发生相应变动。对此，技术人员需加强技术指导，对施工成本进行重新测算和分析，全面、真实的上报工程造价成本。

(三)要依据工程量清单报价做好成本预算工作

除了需要做好前期准备工作之外，企业在房建项目的开发建设中，还应依据工程量清单报价做好成本预算工作。企业可以根据工程量清单安排工程发包，不仅能有助于房建成本市场化，降低房建工程造价成本，而且还能增加市场竞争意识。倘若企业前期的施工组织设计方案较为完善，则可以选取“单方造价包干”的形式，以此将所需要的各类材料的数量、价格、供给厂家等予以统一，能够有效防止垄断行业的随意涨价行为。此外，只要不影响工程质量和进度，工程承包方式实际是可以灵活选择和调整的。比如，企业也可以选取“总包加专业分包制”。具体而言，企业可以将整个房建项目分为土建主体工程、门窗工程、供电工程、涂料工程、消防工程、外装工程等，将各个工程以分包的形式对外承包，以降低施工后期可能出现的变化，以免影响工程进度。

(四)注重对于材料成本的控制

材料成本在房建工程施工总成本中的比重最大，一般会占到总成本的一半以上。工程造价成本的合理管控则依赖于施工方对于材料成本的精确计算。在计算材料成本过程中，施工方可以根据过去的物资用料经验和施工图纸的要求，利用计算机系统科学确定材料采购量。采购量过多会形成闲置材料，造成资源浪费;采购量过少则会影响施工进度，造成更大的损失。因此，材料采购量的精确计算关乎工程成本控制的成败，采购前要做好对于采购地点、询价、采购车程、材料质量等多方面的细致调查，在保证质量的前提下最大限度的减少材料的采购成本。控制材料成本要做好以下工作：第一，根据施工进度选择好采购时点，对采购的材料精确计量、科学入库，避免材料丢盗现象的发生，并最大限度的降低库存耗费;第二，严格材料领用制度，采取实名制领用，注明领用去向;第三，定期盘点库存材料;第四，对周转材料严格控制，注明周转次数和去向，保证材料使用效率;第五，定期分析预算与实际的材料耗损数量差异，找出原因，合理修订预算案。

(五)在保证质量的前提下合理控制进度

工程工期的伸缩往往给施工的成本和管理带来一定的负担。一项工程项目的制定往往其资金使用方案是预先给定的，施工企业在实际操作过程中，应把时刻把工程质量放在第一位，严控工程操作规程，讲究科学作业，全力杜绝安全事故的发生。对于房间工程来说，安全生产永远放在第一位，始终将质量管理贯穿于整个工程项目流程之中，严控返工率，合理降低施工成本，在“安全”与“质量”的保证下合理缩短施工工期，减少成本投入。(作者单位：济南市农业机械公司)

参考文献

[1] 黄卉. 论房建工程造价控制[J]. 科技风. 2011(22)

[2] 肖方. 房建工程的成本控制[J]. 中华建设. 2011(10)

[3] 陈芝玉. 房建工程造价的全过程成本控制[J]. 经营管理者. 2010(12)

[4] 高振东. 浅议房建施工企业施工阶段的成本控制[J]. 黑龙江科技信息. 2009(27)

[5] 董艳梅. 工程项目成本管理与成本控制[J]. 山西建筑. 2010(36)

[6] 周海彬，楊莹. 谈施工企业工程造价控制要点[J]. 工程建设与设计. 2011(S1)

作者：王军

第三篇：施工项目管理与项目成本控制

组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。

对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：(1)对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;(2对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡;(4)合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

项目管理的施工系统。项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

(1)技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。(2)社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步進行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

一、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

(一)成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实;另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

(二)全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

(三)动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

(四)目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

(五)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

(一)组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

(二)技术措施。1.制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。2.在施工过程中努力寻求各种降低消耗提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。3.严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

(三)经济措施。1.人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。2.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。3.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。4.间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本;只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

作者：李　静