项目目标成本管理论文

一、项目目标成本管理中存在的问题1.预算与实施相脱节。目前在施工企业中,往往目标成本确定后,项目经理部把绝大部分精力投入到抓好施工安全、进度和质量上,对成本关注不足,这种预算与实施相脱节的情况就必然造成目标成本管理效果较差。2.项目人员成本意识差。今天小编为大家推荐《项目目标成本管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

项目目标成本管理论文 篇1：

浅论项目目标成本管理

面对建筑市场竞争激烈，低价中标的严峻形势，建筑施工企业为生存与发展必须强化成本管理，采取切实有效的措施降低成本。项目目标成本管理是建筑施工企业成本管理的一种重要方法，越来越多的建筑施工企业认识到成本管理的重要性并摸索开展项目目标成本管理的办法。本文对提高项目目标成本管理水平进行探讨。

一、项目目标成本管理的重要性

所谓项目目标成本管理方法简单说就是根据市场中标价，测算出我们为完成该项目并达到一定利润目标的前提下所需要投入的实际成本；项目目标成本可以作为对项目施工生产耗费进行事前预计、事中检查控制和事后评价、考核业绩的重要依据。

（1）项目目标成本管理是竞争取胜手段。在建筑市场竞争日益激烈的当今，低价中标项目是常有的事情，面对这种情况的对策是，有的项目经理凭借自身经验，在施工过程中积极争取向业主多签证来取得增加账单，以确保盈利甚至多盈利；有的项目经理更是寄希望于“临门一脚”，待工程竣工结帐时，通过与业主良好的沟通来争取项目获取好的收益，以上这些做法虽有可取之处，但存在着很大的不确定性，更重要的是减亏或争取盈利的主动权不在自身掌控之中。

（2）项目目标成本管理是现代管理有效方法。某单位有两个项目经理各自承接类型和施工条件相仿的两个工程项目，都是低价中标，无盈利空间。有较丰富施工经验的项目经理认为这个项目不会亏损；而对另一位较年轻的项目经理却不看好。但结果是前者项目差点亏损，而不被看好的项目却取得了可喜的效益。通过调研发现，两个项目最大的区别就是编制和实施项目目标成本的工作质量存在很大差异。项目经理接到项目后做好两算对比，即按中标价，将工料机费对照实际可能发生的成本进行测算，找出亏损点并制定相应的扭亏措施；把目标成本计划落实到人并强化执行力，如为缩短工期，主动优化技术措施，并落实人员做好工程量和费用测算，争取业主及时签证，使之变成实实在在的收益；加强中途检查，做到赏罚分明，项目经理对自己负责的指标因未能达到计划而主动“领罚”，赏罚分明动真格，责任到人不流于形式，从而有效调动积极性，使目标成本计划得以实现。相比之下，传统的管理方式似毫无优势可言。

由此可见，在当前建筑市场竞争日趋激烈的形势下，低价中标是不争的事实，要求施工管理人员必须转变观念，不是要求市场适应企业，而是由企业去适应市场需要。企业要赚钱盈利，必须按市场价倒逼实际成本，因而科学编制和积极实施目标成本计划，无疑是建筑施工企业加强项目成本管理的有效方法，并通过开展项目目标成本管理工作，来带动其他各项管理工作水平的提高，从而增强建筑施工企业的市场竞争力和持续发展的能力。

二、项目目标成本管理的环节

细节决定成败。开展项目目标成本管理，应着重抓好以下环节。

（1）项目承接后应认真进行目标成本值的测算工作。项目中标合同签定后，项目经理应亲自负责组织预算、成本、材料、施工、技术等部门的人员，着手进行目标成本值的测算工作。尤其是对低价中标甚至接近亏损的项目，必须摸清楚该项目亏损的具体内容和数据，对测算出亏损额的准确性要可信、依据要充分。在测算过程中要求参与报价的人员认真负责、交底清楚，负责提供目标成本的各业务部门则要求实事求是、有根有据，并提出相应的措施。项目部测算出来的目标成本值有可能存在一定的水分，因此公司对上报的目标成本计划书必须进行审核。通过审核，使效益目标值尽可能准确、合理。一份质量高的目标成本计划书能起到引领和激励项目全体员工的作用，也是对项目部全体员工工作业绩考核和评价的依据。

（2）随着施工情况的变化应相应调整目标成本。目标成本不是一成不变的，应根据施工进度情况的变化而作出相应调整。特别是遇到设计变更、图纸修改时应及时增加内容取得业主签证，并与预计增加的成本费用一起对目标成本作出动态调整；否则就会失去目标成本对实际成本的控制作用。在工程施工推进过程中，项目经理应定时组织项目部的有关人员将实际发生的成本与项目策划书中的目标成本进行对比，据以找出两者之间存在的差异，并分析是主观还是客观原因造成，若属于客观原因需要调整的则及时作出调整，从而使编制的目标成本在整个项目施工过程中自始至终起到控制实际成本、考核效益的作用，而不是流于形式。

（3）项目目标成本编制中应重视技术方案优化。当前，项目盈利仅靠节约途径已经很难，因此通过技术方案优化来实现项目降本增收日益受到重视。然而，要想把技术方案优化转化为实实在在的收益需要把工作做细做实。为此，必须把握好两点：一是被优化的技术方案要想方设法征得业主同意，尤其是要把隐性的措施性费用转化为有图纸可追溯的显性工程量费用，以争取获得重新出图纸，重新报价的机会，这样无论以后与业主结算，还是接受审计，依据就更加充分，可以减少和避免争议；二是技术方案实施过程中再进行动态优化，在确保工程质量的前提下，达到进一步控制、降低成本的目的。

（4）项目目标成本应成为评价考核的依据，可起到增强员工责任心的作用。项目通过认真编制和落实目标成本，从而使项目部每一位成员从项目开工时起即有明确的工作目标，平时定期由项目经济师、会计师对项目策划书中每一项成本内容相对应的责任人执行目标成本的情况进行分析汇总，及时反馈给项目经理和相关负责人。项目负责人结合掌握的情况进行研究，以此来对各部门及相关人员的执行情况作出全面评价，切实做到按执行结果的好差进行考核奖罚，以有力地调动项目全体员工的积极性，使项目减亏增效取得明显成效。

（5）项目目标成本应对分包成本测算清楚，并制定有效的控制措施。随着建筑施工企业的规模做大，分包产值的比重随之增大，同样具体到一个项目分包的内容也越来越多。因此，在目标成本测算中做好对分包成本的分析和控制十分重要。对分包成本测算分析清楚，对其盈亏点做到心中有底，不仅对控制分包资金支付有利，也使与分包单位合作共盈，风险共担得以真正体现。

三、项目目标成本管理的重点

建筑施工企业目标成本管理是全员全过程的管理，要不断推进这项管理工作，需要制定措施落实。

（1）项目目标成本管理要形成共识。要克服编制和实施项目目标成本工作似乎只是成本员或成本核算部门的事情，如果仅由成本员关起门编制出来的目标成本只能是纸上谈兵。因此目标成本工作要取得成效，从项目经理到各业务部门的专业管理人员要形成一个共识，即把认真编制和切实执行目标成本作为项目管理的一项重要职责，各司其责、各尽其力，发挥团队整体优势，对项目成本目标实施全过程负责，从而最终实现既定的利润目标。

（2）项目目标成本检查和评估。加强编制和实施目标成本，关系到项目最终盈亏和管理人员收益能否得以兑现，因此加强对编制和组织实施工作质量的检查和评估尤为重要。以下方面作为检查的重点：项目目标成本测算的复核情况；项目目标成本实施过程中的动态调整情况；施工过程中对项目目标成本中的优化方案和技术降本措施的实施情况；项目目标成本对项目经营、管理人员的考核和激励情况；项目目标成本对分包成本的控制情况；项目目标成本实施责任制的保证情况。以此检查结果为依据，对编制和实施工作作出评估。

（3）对推进项目目标成本管理工作要不断改进和提高。目标成本管理工作的不断推进需要有一个相对稳定的有经验的团队做支撑，因此要重视对优秀项目团队的培养。首先，要有创新理念。随着建筑业的发展，项目管理模式在不断变革，必然会对目标成本管理提出新的要求，这就要求我们项目部全体成员的认识也要随之相适应，有了创新的精神，才能推动目标成本管理工作不断向前发展；其次，要树立大局意识。围绕项目管理目标，各部门及其成员要有大局意识，做到资源共享、风险共担、齐心协力、协同作战；第三，注重业务培训和工作总结。项目管理成员的业务水平决定了目标成本管理的质量，要求必须不断提高业务水平并能熟练掌握和运用项目目标成本管理的方法，因此除了自身加强学习之外，定期组织业务培训也十分必要，通过培训既能接受新知识，也能更好地开阔眼界，拓展思路，促进工作。还要注重工作经验的总结，每执行完一项目标成本计划都要及时进行工作总结，通过总结发现和挖掘成功的经验，对于管理工作中的问题和不足，要分析原因，并思考和提出改进的措施，不断提升目标成本管理的水平。

编辑：秦思慧

作者：吴晓燕

项目目标成本管理论文 篇2：

浅谈项目目标成本管理存在的问题及对策

一、项目目标成本管理中存在的问题

1.预算与实施相脱节。目前在施工企业中,往往目标成本确定后,项目经理部把绝大部分精力投入到抓好施工安全、进度和质量上,对成本关注不足,这种预算与实施相脱节的情况就必然造成目标成本管理效果较差。

2.项目人员成本意识差。项目一线施工人员责任心不强,质量意识淡薄,工程材料严重浪费,返工损失惨重,使项目成本大幅度增大。

3.成本计划性较差。成本预算、成本计划、实际成本等均缺乏计划性、指导性,造成标准不明、随意性过大,最终影响了目标成本控制的有效执行。

4.成本分析周期性长,不利于及时纠正偏差。目前的施工项目中,目標成本的分析往往在项目结束之后,周期较长,往往是一年或者几年,目标成本在实行过程中出现偏差,不能及时地纠正,这就大大削弱了成本控制阶段的控制力度。

5.实际成本反映不准确。实际成本糊涂账,及时跟进少,失去成本控制应有的作用。项目经理部与财务部门没有有机配合,及时掌握项目实际成本的发生情况,而使事前控制、事中控制少,事后控制为时过晚。

二、解决目标成本管理问题的对策

1.提高成本编制的准确性。目标成本管理一定要以市场价格为导向,以公司相关政策及工程实际施工为依托,只有这样目标成本的编制才能够准确。施工企业各个职能部门,应严格按项目成本控制的要求履行自己的管理职责,按市场动态的即时价格及公司的相关规定进行测算。在对成本测算时,大到单项工程、小到每道工序,都必须树立成本意识,将劳动力、材料耗用、设备使用、现场管理、临时工程与常规措施等各方面的费用进行细化、统计、整理和分析,科学地编制出准确、实在、可行、具有指导性的成本计划。

2.加强成本管理的信息及反馈、成本分析及考核。“目标成本”的信息反馈要定期进行,各基层施工或生产班组、从事某一单位或单项工程施工的现场管理人员,应每天按“目标成本”进行成本、进度、质量、安全等方面的情况检查和分析,发现问题及时加以解决,并每天做好施工日记和成本记录,定期汇总向项目组反馈信息。遇到成本、质量、进度、安全等方面的突出问题,应及时反馈信息,使项目领导和管理部门随时了解情况、及时掌握实际成本情况,适时搞好目标成本的调整,不断增强目标成本的可操作性。项目经理部要经常组织召开成本管理会议,总结经验,吸取教训,及时采取有效措施,纠正、预防成本超支情况的出现。

3.加强过程管理,确保成本管理贯穿生产经营过程的始终。项目前期,为了更好地了解公司或项目的生产经营过程,了解成本分配及比例,根据公司或项目的实际需要,各业务部门要根据其应有的权限,制定出责、权、利相结合的分口分级经济责任制,制定完善的目标成本测算。项目施工过程中,应该给各业务人员在规定范围内开支某项费用的权力,要求他们完成控制成本的职责,缩短成本分析周期,强化成本控制,及时提出生产过程中出现的偏差,提出整改意见,定期对他们进行考核,并同职工的经济效益紧密挂钩,做到奖罚分明,保证成本随时随地处于被控制之中,使项目每个部门、每个职工共同承担降低成本、增加效益的任务。生产经营后期,应组织各业务部门进行成本最终的分析工作,对各业务部门的成本控制情况进行考核,撰写目标成本总结。控制的最终目的是追求利润的最大化,它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。按时或工程节点成本对各部门和责任人进行考核,严格按照激励制度,奖优罚劣。

4.增强全员成本管理意识,加强成本意识教育培训。增加全员成本管理意识是解决企业成本管理中存在问题的关键.必须增强从领导到成本管理专业人员,从工程技术人员到一般员工的成本管理意识。采用脱产学习、定期培训等形式,熟练地掌握并运用先进的成本管理理论与方法,提高全员业务水平。

5.合理的制度需要有理解制度、有专业知识、会操作的人员来执行。一线施工工人是施工生产的直接参与者,是直接成本控制的主体。只有人工费、材料费、机械费用成本降低了,才能使工程项目的经济效益提高。要经常对一线生产工人进行意识教育,让他们认识到降低成本与自己切身利益密切相关,充分调动生产人员的积极性,主动性,使他们树立讲成本、讲效益的新观念,这样才能抓住提高经济效益的关键环节。

6.强化目标成本监督职能。在企业成本管理中,劳资及财会部门的作用举足轻重,劳资及财务人员在成本管理中能起到独特的作用,分别是:第一,加强资产管理和监督,防止资产流失浪费;第二,加强资金管理和监督,促使企业努力降低资金成本;第三,加强消费基金的管理和监督,促使企业有效地控制人工成本。

7.运用先进的成本信息管理系统。目前,在国内已开发出不少用于项目管理的软件,还有专门用于成本控制及管理的信息系统。施工企业应根据开发适合本单位的成本控制及管理的信息系统,提高预测的准确性。同时,利用网络技术,提高传输速度效率和资源共享利用率,实现公司对项目部成本有效地进行控制、跟踪、分析和考核等管理活动。

作者：杨春军

项目目标成本管理论文 篇3：

房地产开发项目目标成本管理浅析

摘要：在房地产市场环境愈发复杂的时代背景下，成本管理的相关工作也逐渐成为房地产商经营管理的主要手段。但传统的成本管理理念和模式已经不再适应于当前的经济发展状况，以目标成本为核心的管理办法在各行业的管理过程中取得了明显的成本管理成效，也逐渐被更多的企业认可和应用。本文以房地产企业为主体，研究目标成本管理法在房地产开发项目中的应用策略。

关键词：房地产开发项目;目标成本;对策

一、房地产开发项目应用目标成本管理的基本内涵

依据房地产开发项目的各个流程阶段，可以将房地产开发项目的成本内容划分为拿地成本、建筑施工成本、配套设施建设成本、管理成本等。对房地产开发项目进行成本管理，实际上就是对目标成本管理。而目标成本管理就是将项目运营过程中的整体成本进行细化和分解，实现全方位、全过程的成本控制，从而实现企业的利润目标。但就目前的市场情况来看，我国企业的目标成本管理仍处于发展初级阶段，成本管理在实际操作过程中与市场价值结合不足，难以发挥成本管理的预期成效。因此，房地产企业要想应用目标成本管理，就必须结合房地产行业的特征，在项目开发策划阶段就要对项目总成本进行分析和预算，确定目标成本;在项目设计阶段要依据目标成本调整施工设计;在项目实际施工阶段要深入了解实际操作与预算内容的差异性，实时监督成本控制过程;在项目竣工后要及时做好成本核算工作，将实际发生的成本与目标成本进行对比分析，找出存在差异的原因，并制定有效的措施加以调整和改进，降低房地产开发项目的整体成本，拓宽企业的利润空间。

二、房地产开发项目成本管理中存在的主要问题

在市场经济发展的影响下，房地产企业项目开发成本也在逐步提升，但目前很多房地产企业在对项目开发进行成本管理时，管理模式较为粗放，盲目追求自身的经济利益而忽视了市场发展。具体来说，房地产企业对开发项目成本管理过程中存在的问题主要表现在以下几个方面。

首先，房地产企业缺乏对开发项目全过程成本管理的意识。当前市场上很多房地产企业，尤其是中小型房地产企业，由于自身发展不足、资金有限，成本管理工作往往是交由财务部门来代为执行，而财务人员对成本管理的认识浮于表面，企业的成本管理工作与开发项目各阶段结合程度不足，影响了成本控制的应用效果。

其次，房地产企业对项目前期成本预测性不足。对于房地产企业来说，前期成本调研是项目投资决策的主要依据，但一些企业忽视了市场调研环节，预算结果与实际成本情况存在差异;同时，市场观念较为淡薄还会造成企业对市场需求考察不足，过于关注工艺技术管理，从而忽略了相关经济的合理性，成本浪费问题普遍存在。

最后，房地产企业缺乏对相关成本数据的归集与分析，造成目标成本与实际结算成本之间差异较大，成本超标、浪费严重等问题给企业带来了一定的经济损失;同时，成本管理工作开展过程中，企业缺乏对成本信息的动态监控与反馈.也没有对项目成本超支设立有效的预警机制.成本控制力度不足，项目经济利润空间狭窄。

三、房地产企业目标成本管理的具体对策

（一）强化项目总成本预算

房地产企业在项目投资前就要做好市场调研，对项目总成本进行预算和分析，在多方面考虑下对项目进行整体设计，并设置成本上限指标。在项目的具体规划阶段，要以预算内容为基础，明确设计方案、上限标准、设计指标等，为项目实施设计详细合理的规划。企业在投标阶段，要以市场规律为基准，选择价格合适、施工质量高的工作单位进行合作，通过双方的协商和约定在成本控制方面达成一致。此外，由于房地产开发项目施工周期时间较为漫长，企业必须要把握好对施工过程中成本变化的复杂性。在项目竣工结算时，以预算绩效考评的方式来检验成本预算实施效果，从而将考评结果反馈和应用到后续的项目开发过程中。

（二）逐步细化成本目标

在项目总成本预测环节以后，企业要将总成本细化成各个成本控制目标，依据项目实施阶段和相关部门，将成本控制任务落实逐级分解和落实，并建立相应的岗位责任制，对成本超支或没有达成目标成本的个人追究责任。同时，在事项分解目标成本的过程中，企业还要需要建立相应的奖惩制度，要求全体员工都要参与到成本控制工作中，树立成本管理理念，通过调动员工的参与积极性来推进成本管理工作。

（三）加强对施工过程的成本控制

预算和成本分解是目标成本管理应用的初级阶段，房地产企业还需要加强对实际施工过程中的成本控制。首先，在项目开展初期，企业的成本管理工作要以市场为导向，通过深入市场调研、切实考虑企业自身的经济状况，做好土地价格、建设投入成本、物资采购成本以及其他配套設施等方面内容的成本预算和控制，加强项目实施的前期成本管理。其次，在项目建设过程中，为了降低工程成本的变动频率，企业在采购过程中必须要尽量压低价格，降低在建筑材料、安装设施等方面的成本消耗，并采取动态成本管理法，在保证工程质量的基础上控制成本，减少开支。最后，在项目竣工结算阶段，企业要依据实际成本与目标成本之间的差异分析，作为预算成本编制的依据，并确认施工内容完成程度和建筑质量的达标情况，对成本消耗进行核实的检查，避免资金被不法挪用或侵占。

（四）加强与合作单位的合同管理

房地产企业在项目开发过程中需要与上下游合作商之间签订多种合同协议，加强对各项合同的管理能够提升企业的风险应对能力。由于开发项目在实际操作过程中，可能会因为一些不可预知的因素而需要变更合同，为了降低突发情况给企业带来的经济损失，增加企业不必要的开支，就需要房地产企业要强化合同管理制度，尤其要加强与建筑施工单位的合同管理，在坚持预算总成本不变的情况下对各阶段或各部门的工作进行调整，既要保证企业不受法律风险的威胁，还要使目标成本管理能够落实到实际工作中。

（五）加强人力资源方面的建设

由于目标成本管理法就是对总成本目标的逐步分解与落实，每一个部门都有衡量自身成本管理工作的标准额定值，为了保证成本目标能够在各部门中贯彻落实，企业管理层必须要转变管理理念，以身作则，带动基层员工加强成本控制，并开展培训教育工作来提高内部员工的整体素质，使员工具备参与目标成本管理的执行力和能力。另外，企业还要充分发挥激励机制在成本管理工作中的作用，将企业成本目标实现与员工的薪资福利直接挂钩，营造良好的工作氛围，为成本管理工作的开展创造良好的环境基础。

（六）构建成本管理信息系统

在大数据时代的影响下，信息技术的充分应用是提升企业核心竞争力的有效途径。由于房地产企业的建设工程规模较大、财务处理工作也相对比较复杂，财务会计在面对繁杂的账目时，有效利用财务软件和信息技术，不仅能够提升会计处理工作的效率，还能够更全面地掌控市场变动讯息，更好地适应市场变化。因而，房地产企业可以建立完善的成本管理数据库，对企业内资金的流动进行实时监督，以项目开展的阶段来合理配置资金和资源，降低企业资金链断裂的风险，提高资金的周转速度;成本管理数据库的应用还能够实现信息共享，保证财务管理工作的透明化。此外，企业可以利用信息技术建立有效的监督平台，对各部门成本支出情况进行实时跟踪，一旦某一个部门的成本使用超出额定标准，则立刻能够在信息平台上反映出来，有利于企业及时做好信息反馈与措施应对，降低企业的运营风险。

四、结束语

综上所述，在经济高速发展的时代背景下，房地产企业要想在激烈的市场竞争中保有自身的优势，就必须要不断完善现代化管理制度，将目标成本管理应用到企业的成本管理工作中，通过总成本预算、成本目标分解以及全过程成本管理等基本流程，有效开展成本管理工作，拓宽企业的利润空间，为企业的发展提供坚实的物质基础。

参考文献：

[1]徐东刚，韩晶.目标成本法在房地产开发项目成本管理中的应用[J].建筑知识，2017（14）：125-126.

[2]王晓平.基于“目标成本管理法”的房地产开发项目成本控制研究[D].青岛：青岛理工大学，2018.

[3]司岩峰.浅谈房地产开发项目目标成本管理研究[J].中国房地产业，2017（15）.

作者简介：

丁信利，厦门钨业股份有限公司，福建厦门。

作者：丁信利