总结是在项目、工作、时期后，对整个过程进行反思，以分析出有参考作用的报告，用于为以后工作的实施，提供明确的参考。所以，编写一份总结十分重要，以下是小编整理的关于《项目成本总结范文》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
第一篇：项目成本总结范文
成本改善项目总结报告
2009年上半年，为了应对金融危机，XX公司总体布局了成本改善战略，成立了跨部门成本改善专题组。
围绕公司整体成本改善推进目标，成本改善专题组在四月份设定了三个品名产品的成本改善目标，经过三个多月的努力，在各部门的积极配合下，达成了下述成果。
一：合金导套项目
1、目标简介
A. 将产品成本降低20%。
B. 降低产品不良率，提高产品周转速度。
2、改善措施
A. 材料改善，将双金属管材生产改为母材生产。
B. 外协费用改善，取消外协加工工序，将外协车床工程改为供应商直 接加工，取消外协费用。
C. 工程改善，钻孔工程改为RATIO值低于钻孔近30%的珩磨工程，降
低加工成本。
D. 不良改善，降低产品不良率，提高生产效率，降低加工成本及品质 管理成本。
3、改善结果
通过各部门员工的共同努力，经过数次价格谈判和工艺改善，用了三个多月的时间实现了成本降低近18%。由于极大地降低了不良率，(粗略估计由30%左右降低到不到10%)降低了中检及返厂处理等不良管理成本(隐性成本)。
根据目标设定要求，将此成果推广到其他三个品名的同类产品。现已全部进入实施阶段，基本符合日程要求。
二：固定座项目
由于固定座产品的特殊性，如采购数量量少、规格多，需要开模的规格多，所以在采购议价及寻找新母材供应商时难度很大，现已同三家供应商进行了商讨，虽然母材采购价格有所下降，但开模具的费用却一直没有下降空间。现正在积极寻找规模较小质量较高的供应商，目前已接到产品样本，余下的检验、报价等工作后续进行中，目前晚于既定日程。
通过对此项目的推动，外地分公司工厂的同事也齐心协力，对产量少、外协费用金额较大的线切割外型加工进行了工艺改善，部分地降低了产品生产成本(具体数据正在测算中)，计划试验完成后转为正式生产。
三：导套项目
导套项目由于其产品的特殊性，暂无法找到替代产品，本体采购价格在年初时已有降价，进口的配件卡环也因为外形特殊而找不到生产商。
导套成本改善在日程规定内的时间完成，主要是将加工及装配过程改到本体供应商处而采购价格不变，节省了公司的加工及装配过程，也使得产品成本降低近9%，虽然没有达到设定的20%目标，但也从一定程度上提高了产品利润，使我司与竞争对手同价格销售时扭亏为盈。
四：总结
通过这几个项目的推进，希望可以起到抛砖引玉的作用，让员工了解公司产品还有很大的改善空间，以积极的心态进行成本改善。
成本改善专题组
第二篇：工程项目成本管理工作总结
当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，项目通过各种签证创造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，必须要在项目成本管理上下工夫，在项目成本控制上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次性行为，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。
第一、成本管理应贯穿于整个工程项目的全过程
1)、投标阶段超前策划，为后期成本管理奠定基础
投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。同时，投标报价的前期策划亦是非常重要，要有策略的为后期项目二次经营、变更等创造有利条件，制造空间。
2)、施工准备阶段制定责任成本，优化施组，加强成本控制计划性
1.在项目开工前根据实施性施组编制明细、具体的成本计划，即确定目标责任成本，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。编制之前，要仔细、详
实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。每个工程项目由于其结构、规模和施工环境、地理位臵各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。
2. 优化施工组织设计，提高工效。根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况，现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能等，精心修改和完善标前施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，尽可能缩短工期，减少成本支出。
3. 积极采用先进工艺和技术，降低成本。工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。
3)、精细化管理，狠抓工程实施过程的成本管理
1.目标成本的细化及落实。如果项目经理部只是简单的将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的依据，而没有根据项目实际情况进一步详细分解，没有进一步挖掘降低成本潜力，目标成本也无法发挥其在成本管理中的指导和控制作用。毕竟企业管理层掌握的情况和项目实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场的变化及时进行调整，才会最大限度的提高经 1
济效益。项目经理部对目标责任成本进行细化时，首先应了解管理当初投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在，做到心中有数。然后结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配臵、人力资源调配等进行认真分析研究，编制本项目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组，落实成本管理责任，这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。
2. 坚持计划指导生产，强化定额控制。按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额含量，编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，以防工程成本出现人为失控。
3.把好项目劳务队伍“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险，有效降低工费支出。
过去的经验教训告诉我们，项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败。目前，随着项目法施工的进一步实施，施工企业势必要起用大量的劳务队伍，有些劳务队伍实力、诚信、管理及技术水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、管理及技术水平低下，还有些劳务队伍老板玩“空手道”，纯粹一个“提蓝子”角色，对于这些形形色色、参差不一的劳务队伍，在项目策划时，必须对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资信、工程实例、管理及技术水平等方面综合评估，从优选用;如果目前的劳务队伍都不是最佳选择，队伍的选择还可采用发散性思维方式，从局、公司甚至其他同行业施工企业中表现良好的队伍选择。
只有操作层配备了择优筛选过的技术素质高且工作稳定并作风顽强敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员，确定适中的劳务价 2
格，实行动态管理，合理安排好作业面，做好工种之间、工序之间的衔接，鼓励工人用足工时，多完成作业任务，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算，实行多劳多得的激励措施，才能对人工成本进行有效控制。
4.加强材料费管理，做好材料成本的有效控制。
材料费在工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。 严格把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关，实行材料耗用承包和节超奖罚制。周材费用按合理测分比例承包，实行租赁制，严格周材管理和奖赔。
5. 加强机械费、大临费、管理费管理，做好各项费用成本的有效控制
机械的使用应根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。
合理配臵项目管理机构，通过核定工资总额，实行定岗定编定员，一人多岗和一专多能，力求精干高效，减少管理费用支出。
大、小临设施应优化实施方案，尽可能因地制宜，因陋就简，节俭办事。从严控制非生产性开支，杜绝浪费;按用款计划精打细算后用，控制范围，严格审批。
6、严格执行合同的交底制度，促使项目管理人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款;使项目管理人员对项目有一个总体认识，在工作中作到有的放矢，对症下药。
7、抓好项目签证情况，作到签证有效、及时，无遗漏，第一时间与业主、监理就工程变更、工作指令等形成书面确认文件。
8、做好成本分析工作，及时发现和纠正执行过程中的不利偏差。项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。
项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的成本目标完成情况，分析成本产生偏差的原因，提出改进办法，并把经营成果与职工的收益紧密挂钩，增强广大职工控制成本的积极性。
4)、竣工验收及保修阶段的成本管理。项目在竣工验收和保修阶段，虽然少有工程收入，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收，一方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险也会加大。
第二、将成本管理与质量、安全、进度紧密联系起来
工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履行过程。工程项目成本管理更是与质量、安全、进度管理息息相关。
1)、 认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工，实行自检、互检、交接班检的三检制度，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，力求一次成优，防止因返工和修补造成的工料浪费和损失，在工程施工过程中，企业要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足，会导致企业有形无形损失，在满足技术规范的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。
2)、认真严格地按照JGJ59-99标准和安全生产操作规程组织施工，做好劳动保护和安全生产的各项工作，安全生产的指导思想是贯彻“安全第
一、预防为主”的方针，企业应根据安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题，警钟常鸣，常抓不懈，尽量避免安全事故的发生，减少不必要的损失。
3)、施工工期受到内外部环境及合同条件的制约，企业应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损，也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面成本，影响企业的信誉。
第三、增强成全员成本控制意识，建立成本控制体系
成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益息息相关，因此，要教育和强化全员、全过程、全方位的成本控制意识、动员一切力量，从各个方面控制成本支出，企业中每个人的工作都是成本控制的对象，直接影响成本。同时，企业中每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起。建立成本控制体系，凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。
第三篇：如何区别财务成本核算和项目成本核算
做好项目成本核算,首先要解决的问题是,如何区别财务成本核算和项目成本核算。一直以来,公司实行的是财务一级核算,财务核算是以国家规定的财务会计准则和企业规定的财务制度为基础进行核算的成本;项目成本是为项目管理需要进行核算的成本,二者存在很大区别。
一是核算主体不同。财务成本核算的主体是企业,核算的是企业一定会计期间内发生的全部支出。而项目管理成本的核算主体是项目,核算的是项目发生的全部成本;
二是核算目的不同。财务成本核算的目的是正确计算企业在一定会计期间内进行建筑生产活动发生的实际成本和应摊销费用,正确核算企业利润和应缴税金;而项目管理成本核算的目的是为成本控制提供数据和依据,为成本预测和计划提供信息。
三是核算范围和内容上的差异。企业财务成本核算的范围是整个建筑企业，核算内容包括企业在建项目成本及为组织企业经营活动发生的期间费用。项目管理成本核算的范围是具体工程项目，核算的内容包括在项目施工中发生的人工、材料、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。
四是核算的方法不同。企业财务成本核算是按照国家同意制定的财务通则和会计准则有一套完整且相对固定的核算方法没有统一的规定，因时因地因项目而异。在核算中，除了会计方法，还常采用统计学、技术经济、运筹学和其他管理科学的一般性方法。
五是在处理核算信息程序上存在着差异。一般企业财务成本核算有严格的处理程序。由具有相应资质的成本核算人员按照凭证、帐簿、报表等会计程序进行，要求凭证、帐帐、帐表和帐实相符，数据计算精确有据。而项目管理成本核算则没有一定的处理程序，不要求十分精确，只要符合重要性的要求，满足管理的需要即可。
综上可知，在施工项目成本管理中，项目经理组织管理人员核算的是管理成本，而不是财务成本。如果在实践中将财务成本和管理成本混为一谈，则会产生成本核算周期长、手续烦琐、数据复杂、核算结果对项目管理没有指导意义等现象。将成本核算对象定义为管理成本，一切从管理的角度出发，简化核算过程和结果，改变过去项目成本管理中引用会计方法和会计报表的核算模式，将解决上述的矛盾，使成本核算更具可操作性。
第四篇：砍掉成本项目成本管理之我见
看完砍掉成本后觉得它是一本很实在、很实用，很值得我们企业和员工去学习成本控制的理念并去做好它的书。通过学习这本书，我认识到控制成本在企业发展壮大中的重要作用，要有这种成本意识，要懂得在工作中如何采取有效的管理方法以降低成本，如何把一些有效的节约成本用以增加利润。下面我就在项目管理中如何做好项目成本管理，总结了一点心得和方法，同大家分享，请领导和同事指正。
一：搞好成本预算、确定成本控制目标
成本预算是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预算对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本算。
1、工、料、费用预算
①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同。
2、施工方案引起费用变化的预算
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实
施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预算。
3、辅助工程费的预算
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的。
4、成本失控的风险预算
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前
分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
1)材料供应风险。物价上涨与价格调整风险,物价上涨风险是最常遇到的风险。
2)工程变更。工程量变更与设计变更两方面的问题。
3)与业主关系。业主以各种理由为借口、或工作效率低下. 延误承办承包商的支付价款,延误批复各种变更手续. 签证及费用等。
4)对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。内部管理制度,因项目实施过程中规范企业内部动作的一系列管理办法制度不完善、执行不严、造成对下属施工队伍计量超合同、材料超供应等风险
总之，通过对上述几种主要费用的预算，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预算是成本控制的基础。
二、成本控制方法
1、设计阶段 控制
技术设计阶段为基本设计、招标文件准备阶段。施工图设计阶段主要侧重于造价控制，按照批准的初步设计的总概算严格控制施工图设计。由此可见，施工以前控制工程造价的关键在投资决策和设计阶段，控制造价的关键则在设计阶段。因此，在初步设计阶段，一定要认真搜集、调查、分析、研究工程资料，设计人员密切配合技经人员将工程造价控制在一定合理的范围内。
首先要满足用户的需求，深入现场，调查研究，搜集本工程的有关资料，对本工程进行多方案分析比较，提出最优方案。最优方案不仅在技术上要先进、可行。而且在经济上要合理，才能满足投资方的需求，按期收回所投资金，并有最佳效益，使收益率达到基准水平。在设计中，不盲目追求一流，既要满足顾客和规范要求，又要把钱花在刀刃上，不因设计失误而造成浪费。因此，设计人员在设计中应当积极进行听取顾客的反馈意见，同时结合工程实际情况，提高设计水平。
2、采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理的责任、公司或施工队之间职权关系的划分。应对处整
体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
3、采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
4、采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
(1)人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。主要从用工数量方面进行控制。
(2)材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施;②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料;④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平;⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料;②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本;③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
5、加强质量管理，控制返工率
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系;故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反
比关系。
6、定期进行成本分析，发现问题及时整改。
工程实施过程中必须加强成本检查与分析，及时与目标比较差异，采取相应措施，保证责任成本目标的实现。
以上是本人读完砍掉成本后，在项目管理工作中的一点感悟，同志们见笑了。
技术部：谢刚
2010-10-10
第五篇：项目成本管理
1一般规定
1.1 企业必须建立以预算管理为中心的项目成本管理体系，有效管理与项目成本有关的过程和活动，确保实现项目成本目标。
1.2 企业是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置。项目经理部是成本管理的执行中心，按规定控制项目成本。
1.3 企业必须实行项目成本核算制，按规定对项目成本进行核算。
1.4 针对单个工程项目，企业必须明确各职能部门和项目经理部的成本管理范围，规定其管理职责与权限，并建立两级成本管理责任制。
1.5 企业必须对各职能部门和项目经理部的成本管理效果定期进行考核与评价。
1.6 企业和项目经理部应做好以下成本管理的基础工作：
1) 加强内部定额和预算管理。
2) 建立健全各种原始记录。
3) 搞好统计与保量工作。
1.7 项目成本管理应包括：
1) 项目成本管理策划。
2) 项目成本控制。
3) 项目成本核算。
4) 项目成本分析与考核。
1.8 项目成本管理应采用挣值法。
2 成本管理计划
2.1 项目开工前，企业管理层和项目经理部应该在项目管理策划时，对项目成本管理进行策划，确定成本管理目标，制定项目成本管理计划。
2.2 项目成本管理策划的依据应包括：
1) 工程项目情况。
2) 合同及业主要求。
3) 项目投标与设计有关的成本信息。
4) 项目管理范围。
5) 项目工作结构分解。
6) 施工图预算与工料分析表。
7) 项目进度计划。
8) 项目施工组织设计。
9) 项目资源配置方案。
10) 项目管理策划的其他结果。
11) 企业项目管理的其他要求。
12) 历史经验与教训。
2.3 项目成本管理策划活动应包括：
1) 通过标价分离，测算项目成本。
2) 确定项目总体成本目标
3) 编制项目总体成本计划
4) 根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相
应的成本计划。
5) 针对以上成本目标和计划，制定相应的控制措施。
6) 编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。
7) 配备相应的管理资源，明确职责与权限。
2.4 采用标价分离方法，测算项目成本时：
1) 严禁以投标时的技术方案作为成本测算的一句。比寻根据项目工作结构分解，重新
进行施工组织设计和资源配置。
2) 必须将项目成本分为工程实体性消耗和非实体性消耗两部分，并采用量价分离的方
法分项进行测算。
3) 实行总承包管理的项目，应对分包工程价格进行调查和测算，确定分包工程成本。
严禁不经调查和测算，直接收取管理费。
2.5 确定项目经理则责任成本时：
1) 严禁不经测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目经理部的责任
成本。
2) 应坚持项目经理部不承担企业投标风险和市场风险，但必须承担责任范围内的管理
风险和技术风险的原则。
3) 应确保项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关
职能部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。
2.6 不属于项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关职能
部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。
2.7 企业管理层和项目经理部必须更具项目成本管理策划的结果，制定项目成本管理计划，
形成文件，并经过企业最高管理者批准。
项目成本管理计划的内容应包括：
1) 项目成本管理目标与指标。
2) 项目成本计划。
3) 项目经理部的目标责任成本及其管理范围。
4) 职能部门的目标责任成本及管理范围。
5) 项目成本控制措施。
6) 风险分析与对策。
施工过程中应保持项目成本管理计划的及时更新。
3.成本控制
3.1 企业只能部门和项目经理必须采用目标管理的方法，根据项目成本管理计划，制定项目
成本管理实施计划。
3.2 项目经理部应根据工程精度计划，按月制定成本计划，确定成本控制目标，有效组织实
施，并及时组织惊喜月度成本分析，对实施结果惊喜检查，制定改进措施。
3.3 项目施工过程中，项目经理部应通过以下措施，对项目成本进行实施控制：
1) 加强合同预算管理，及时办理各种签证，增加项目预算收入。
2) 均衡施工，合理调度，加快工程进度，减少资源限制。
3) 采用四新技术，加强技术官不理，提高工程质量。降低工程成本。
4) 提高劳动力生产率。
5) 加强采购管理，降低采购成本
6) 加强现场管理，减少损失和浪费。
7) 降低施工管理费。
4.成本核算
4.1 企业必须根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按乐队项目成
本进行核算。
4.2 实施项目成本核算时，必须：
1) 明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求。
2) 确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围一致。
3) 划清当期成本与下期成本的接箱，不同成本核算对象之间成本界限，未完合同成本
与已完合同成本的界限。真是准确，及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本，预算成本或计划成本代替实际成本。
4) 项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。
5) 及时进行工程、物质、费用盘点工作。
6) 应建立项目成本核算台账，记录原始数据。
5.成本分析与考核
5.1 企业必须建立项目成本分析与考核制度，及时对项目成本进行分析与考核，并根据分析
与考核结果制定改进措施。
5.2 项目成本分析应以会计核算、统计核算和业务核算有关资料为依据。
5.3 项目经理部必须按月或分阶段进行成本分析。实施成本分析时，必须采取两家分离对以
下成本项目分析。
1) 项目人工费。
2) 项目材料费。
3) 机械使用费。
4) 项目其他直接费。
5) 项目间接成本。
5.4 项目经理部在班里竣工决算之前必须进行项目成本分析，以确定项目结算目标和底线。
5.5 企业必须对项目经理和企业只能部门的责任成本情况及时组织进行考核。实施考核前应
制定相应的考核标准和办法。
5.6 以下情况企业必须实施成本考核
1) 项目完工或项目结束时。
2) 项目跨施工时。
3) 当项目出现重大问题时。
4) 当企业认为有必要时。
5.7 成本考核内容应包括：
1) 成本管理基础资料的收集、整理、保管及归档情况。
2) 成本责任制实施情况。
3) 职能部门和项目经理部责任成本目标实际情况。
5.8 企业必须更具考核结果按规定对职能部门和项目经理部实施奖罚。
工程价款结算管理
1 一般规定
1.1 企业必须建立工程价款结算管理体系，并按照规定对工程价款结算进行有效管理。
1.2 企业必须建立健全工程价款结算管理组织机构，配备相应的人员并规定其职责与权限。
1.3 企业法定代表人是本企业工程价款结算的第一责任人。项目经理是本工程项目价款结
算的第一责任人。
1.4 企业必须对工程价款结算工作实行目标管理，并进行绩效考核和奖罚。
1.5 企业管理层应协助项目经理部进行工程价款结算，并指导、监督和检查结算情况。
1.6 工程价款结算管理应贯穿项目投标、项目设计和项目施工管理全过程。
1.7 企业管理层和项目经理部必须在项目管理策划时，对项目施工阶段的工程价款结算与
管理进行策划，制定工程价款结算与管理计划。
1.8 工程价款结算管理包括：
1)
2)
3) 工程价款结算约定与调整。 施工过程中的工程价款结算与管理。 分包工程价款结算管理。
2工程价款结算约定与调整
2.1企业应就工程价款结算与收取与业主在工程合同或有关协议中进行约定。约定方式应采用书面形式，并确保约定清楚明确。
2.2对涉及工程价款结算的下列事项，必须在合同条款中约定：
1)工程价款所包括的工作范围和内容。
2)预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式。
3)工程进度款的支付方式、数额及时限、
4)工程施工中发生变更时，工程价款的调整方法、索赔方式。
5)时限要求及金额支付方式。
6)发生工程价款纠纷的解决方法。
7)承担风险的范围和幅度以及超出约定范围和幅度的调整方法。
8)工程竣工后的结算与支付方式、数额及时限。
9)工程质量保证(保修)金的数额、预扣方式及时限。
10)安全措施和意外伤害保险费用。
11)工期及工期提前或延后的奖惩办法。
12)履行合同、支付价款相关的担保事项。
2.3当发生合同约定的工程价款调整情况时，项目经理部应在规定的期限内，以书面形式同职业主。调整金额应作为追加合同价款，要求业主与工程进度款同期支付。
必要时应通过补充协议等方式明确工程价款调整。协议应形成书面文件。
2.4施工过程中，因工程设计变更需要调整工程价款时，项目经理部应按照经业主认可的变更设计文件及时办理工程价款调整手续。并保持相应的记录。
3工程价款结算与管理
3.1项目经理部应根据工程价款结算与管理计划，就工程预付款、进度款、工程尾款以及分包工程款结算制定相应的实施计划，并有效实验。
3.2项目经理部应按照合同约定，及时要求业主支付工程预付款。当业主不按约定预付时，企业应及时与业主沟通，必要时，应采取相应的措施。
3.3项目经理部必须按照合同约定，及时向业主提交已完工程量报告，并办理工程进度款结算。对于业主要求完成合同以外的零星项目，项目经理部应及时提出施工签证。原则上，未予签证不得进行施工。
3.4项目经理部必须按照合同约定和业主核实的进度结算报告及时提交进度款支付申请，并收取工程进度款。工程进度款收取应不低于规定的比例。
3.5如业主未能办理进度结算或支付工程进度款时，项目经理部应及时报告，并在授权范围内采取相应的措施。
3.6工程竣工后，项目经理部应在提交竣工验收报告的同时，向业主递交竣工结算报告和完整的结算资料。竣工结算必须包括：
1)按照合同约定的工程合同价款。
2)按照合同约定的价款调整内容。
3)索赔事项。
3.7为保证工程结算及时完成，在递交竣工结算书报告的同时，必须按规定向业主提出审查时限要求。结算报告和资料应经过企业批准后报出。
3.8竣工结算审查过程中，如有争议，应及时沟通并补充相关资料。当双方争议无法协商达成一致，则按照合同约定的争议和纠纷解决程序进行处理。
3.9企业必须及时按照确认的竣工结算书收取工程尾款。合同约定的工程保修期到期后应及时与业主清算。
3.10 如业主超过规定期限仍未能结算或支付工程结算款时，企业应采取相应的措施。
3.11 项目经理部必须在规定的期限内完成工程竣工结算。当项目经理部需要解散而工程结算未能完成时，企业管理层应负责做好后续结算工作，并采取相应的措施确保结算在规定的期限内完成。
3.12 工程竣工结算报告报出前，企业必须组织对工程实际成本进行核算，以确定项目结算目标。
3.13 企业结算管理部门和项目经理部应有效管理与工程价款结算有关的各类文件和资料，并确保准确、真实、完整。所有文件和资料应予保存。
3.14 企业必须建立工程价款结算考核与奖罚机制，并针对单个工程项目和企业工程价款结算设定目标，制订相应的考核与奖罚标准，对有关职能部门和项目经理部实施考核与奖罚。
4分包工程结算管理
4.1所有分包工程(包括劳务分包)必须在施工前签订书面的分包工程合同。与分包工程结算与工程款支付有关的内容，均应在分包工程合同中进行清除明确的规定。
4.2应对分包工程价款调整和变更进行有效管理：
1)分包工程价款结算在分包合同中一经约定不得随意调整和变更。必须调整和变更时，应经企业最高管理者批准，并签订补充合同。
2)施工过程中，需要与分包商办理现场签证时，应经过相应的批准。与分包商办理现场签证应按照与业主签证相对应的原则，业主未确认的签证，不得与分包商办理签证。如业主确认后，其签证涉及的总价不能超过业主确认的总价。
4.3企业结算管理部门和项目经理部必须严格按分包合同、实际完成工程量和工程进度进
行分包工程进度结算审查。
4.4企业结算管理部门和项目经理部必须建立分包工程结算台账，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。
4.5企业必须明确规定分包工程款支付流程，并对分包工程款支付进行有效管理。
1)分包工程款支付必须在分包工程结算审查完成后方可办理。禁止先付款，后结算。
2)如采取分包借款的方式支付分包工程款时，应经过企业最高管理者的批准，借款人应提供担保或抵押，且借款手续齐备。
3)企业从业主收取相应工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企业从业主收回工程款的比例。
4)采取总价包干、分段结算的分包工程，应严格做到付款与工程进度同步。
5)分包工程款支付必须履行企业规定的程序并办理相应的财务手续。
6)企业财务部门必须建立分包工程款支付台账，及时掌握分包工程进度、结算和项目成本状况，并与工程款回收情况进行对比，发现问题及时采取措施。
4.6应对分包工程结算资料进行有效管理：
1)项目经理部应有专人负责分包工程价款结算资料的收集、整理、归档等工作，并确保文件和资料准确、真实、完整。
2)分包工程完工后，企业有关职能部门应保存完整的分包结算资料。