项目成本管控企业经营论文

[摘要]在国企改革不断深入、市场经济结构不断调整、国民经济不断快速发展的今天，企业如何能在激烈的市场竞争中立于不败之地，有效的成本管控无疑是必要的手段，实行全面的成本管控，是企业经营管理中重要的一环，成本管控水平的高低决定了企业可持续经营的水平，是保障企业获得更大的经济效益、提升竞争力的基石。下面是小编整理的《项目成本管控企业经营论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

项目成本管控企业经营论文 篇1：

离散制造型企业成本管控研究

摘要：随着国家改革开放四十年的发展，国民经济各项产业都取得了成就，尤其是制造业发展方面相当显著。与之相伴随的则是市场竞争环境日趋激烈，任何企业都需要参与市场竞争，并且具备核心竞争力，才能够在市场经济环境下生存、发展、壮大。企业的竞争就是产品的竞争，产品竞争的关键则是质量和价格，而价格优势的取得是离不开企业成本管控工作的。对于离散制造型企业而言，与流程制造企业相比，其生产模式决定了成本管控更具特殊性和复杂性，在离散制造企业做成本管控工作本身就具备一定的困难和挑战。但与此同时，离散制造型企业一旦能够在成本管控上下功夫取得成效，对于产品竞争力的提高是有很大帮助的。因此，笔者将针对离散制造型企业成本管控的问题进行深入分析，认为，离散制造企业成本管控的问题主要集中在成本管控的认知模糊，观念落后、成本管控体系不完善、管理手段落后、缺乏创新和缺乏具有较好的“业财融合”思维财务人员等问题上，并且针对性提出了应对策略，分别从强化全面成本管控思想理念、加强成本管控体系建设、创新企业成本管控方式和加强培养业财融合相关人才四个方面，希望能够为企业长久发展提供参考。

关键词：离散制造;成本管控;问题;对策

一、离散制造型企业成本管控的重要性

（一）成本管控有助于提高产品的市场竞争力

企业参与市场竞争活动是以盈利为目标的，而企业要想盈利，必须有具备竞争力的产品（或服务），而产品竞争的核心就是质量与价格。在质量水平基本一致的前提下，价格就成为竞争的核心，成本就是企业长远发展的关键。在激烈的市场竞争中，往往都是价格优势能够更好地获取市场订单，在行业发展稳定阶段更加明显，价格竞争就是获得市场占有率的关键。成本管控能决定是否能够立足市场。

对于离散制造业而言，产品种类多、生产环节多、生产周期长、流程复杂等特性，执行成本管控是比较困难的，但是，一旦能够在成本管控上领先同行业企业，其竞争优势就会非常突出，也很容易市场竞争中超越竞争对手。因为离散制造本身在精益生产、成本管控上如果能够突出领先于同行，就代表在其他相关的管理上也是先进的。

（二）成本管控是企业长期持续经营的有力保障

企业只要在生产经营，成本管控工作就不会停止。企业的成本管控有利于对资金高效利用，科学地控制产品成本支出，从而确保较好的效益。只有做到了有效地成本管控，让企业的获利能力超越同行，让利润不断流入企业，让企业资金利用风险降低，企业才能发展得更好。相反，如果成本管控做得不好，产品获利能力不及竞争对手，缺乏足够的利润积累用于经营管理和产品研发改进，那必然是逐步落后，直至被市场淘汰。

二、离散制造型企业成本管控存在的问题

（一）成本管控的认知模糊，观念落后

企业在实施成本管控工作时，相应的管理理念是决定管理工作成效的关键，也是影响最终企业生产效益的重要因素之一。在实际的企业经营过程中，如果成本管控的理念不够先进，就会在无形中降低企业的管理水平。比较常见的认知和表现有：成本管控只是企业高管及财务人员的工作，与其他人员关联不大，或者只需要听从安排提供相关数据即可，这种观念在很多企业中都是常见的，这种惯性思维的来源其实就是因为没有新的理念传导给企业员工，有可能整个企业都没有能突破这种意识的人员;成本管控就是降低成本，压缩总的采购成本，具体表现为会在KPI考核时给采购业务下达逐年成本持续降低的考核指标，采购成本降低一般是采购经理乐于用来呈现工作业绩的指标，但是实际上，成本降低和质量保障是需要维持一个平衡点才能使企业效益最大化;成本管控只是对制造环节成本的管控，未考虑全生命周期的成本，具体表现在对于产品质量成本的关注不足，后续导致增加额外成本以及售后维护费用等;成本管控的着眼点狭隘，停留在表面的数字，未深入研究数字背后的管理理念和运用其他管理理念等，成本管控工作如果不深入到业务实质就很容易变成数字游戏，比如专注成本数字的变化，缺乏对背后生产业务的了解;产量扩大，规模效应下成本自然会降低，在企业大规模高速发展阶段忽视成本管控;对于成本和价值的认识和理解差异，现代财务管理价值最大化目标是认为成本是创造价值的前提，而傳统的成本管控只是把成本当作利润的抵减项，是削减企业利润的。只有在先进的成本管控理念下，企业对应的管理要求是匹配相关的，才能达到预期的效果，否则可能不仅不能达到预期的管理目标，反而有可能会阻碍企业的经营发展的。

（二）成本管控体系不完善

离散制造型企业由于生产环节多、周期长、产品品种繁杂、业务流程复杂，要想做好成本管控系统具有一定的难度。要想做好企业成本管控工作，首先就应该有完善的管理体系保障，就必须建立有序的控制系统。但是，在目前实际工作中，由于体系不够完善导致工作无法推进的情况很多。例如：没有严谨明确的成本管控制度规范和要求，管理体制有缺陷，或者很多应做的管理工作没有开展，各种管理冲突存在;成本管控制度落后，控制流程不够合理，形式上有，但实际中不起作用;业财融合度低，财务不懂业务，业务不懂财务，相互配合度低;对应成本管控的考评制度片面，考核指标可能容易产生误导等。没有完善的成本管控体系，企业实际的成本管控工作就是没有依据的空中楼阁。成本管控体系的不完善，严重影响着实践中的执行效率和效果，给企业不仅没有有力促进，反而可能是约束和限制。

（三）成本管控手段相对落后，缺乏管理创新

除了成本管控体系的建立是工作开展的基础，成本管控手段也是影响工作成败的重要因素。在实际工作中比较常见的有：1.传统的成本管控就是在料工费上下功夫，认为只要降低成本绝对值，就可以降低产品成本。成本管控方法上比较常用定额成本法，标准成本法，而作业成本法等却很少见。2.信息化管理方式利用不充分。成本管控是一项过程化的工作，面临着复杂的管理环境，在执行时需要采用科学合理的办法才能起到效果。在实际的工作中，往往由于信息化意识薄弱，信息技术管理能力不足，使得对于这些数据体系的构建不及时，使用不充分。企业的成本管控不仅仅只是从数字上去比较控制成本的增长，更重要的是使用信息化的方式，比如大数据处理，能够将数据化，模型化的特征凸显出来，用于支撑管理决策。3.未将成本管控和其他工作结合起来开展，单独为管控而管控。管控手段是执行过程，没有好的执行办法，何谈工作成效。而创新的管理手段可能会让管理工作更简单，更效率，同时也能快速实现目标。

（四）缺乏具备业财融合思维的人员

以上三种问题的存在可以说根本原因就是缺乏具备业财融合思维理念的管理人员，因为所有管理工作的开展基本上都是对人才的依赖。企业成本控制工作的人员一般都是财务人员，比较明显的特征就是只是结构单一，不仅对于产品特征缺乏了解，而且对于管理思路比较缺乏。这样是无法在成本管控工作上取得突破性成绩的。在实际的成本管理工作中比较常见的现象有：人才培养机制不完善，首先对于比较先进的成本管控理念就没有学习的培训，会使得成本管控方面的专业人才缺乏;在执行成本管控工作的人员缺乏管理意识，容易将成本管控工作做成数字游戏，没有将数字背后包含的流程业务变化挖透彻和分析清楚，难以满足管理者的需求。

三、离散制造型企业完善成本管控的对策建议

（一）强化全面成本管理理念的运用

首先，是企业的管理层次应该明确，成本管控工作需要全员参与，而不只是财务人员和管理者的职责。因为成本管控带来公司效益的提升，是全员获利收益的。企业应多开展相应的培训，让所有员工对成本管控有全新的认识，进而积极参与到这项工作中。根据各个岗位对成本管控理念的要求程度对不同人员进行相应的培训。其次，企业在制定成本管控工作实施方案时要充分考虑执行过程的难易程度和性价比，循序渐进，逐步推进，切忌一次盲目制定宏大目标，实施过程粗枝大叶，最后效果不尽人意。然后，推进成本管控工作时要结合比较新的理念，比如全生命周期成本理论、质量成本、战略成本、价值链管理等这些管理理念，这样容易把成本管控和其他业务模块的工作结合起来，让其他业务部门的参与人员有热情和积极性。并且，首先就是要将这些管理理念让总经理接受并认可，借助一把手力量是推进很多管理工作的有效工具。

（二）加强企业成本管控体系建设

成本管控体系的建立和完善，也依赖其他管理体系，从日常工作中可促进成本管控体系搭建的工作有：建立好完善的成本管控工作考评机制，任何一项管理工作，没有结果考核就无法量化工作绩效，成本管控工作也是如此，建立一套完善的考评机制是能够促进工作效果更好的，如加强工人技能培训，对技能优秀，把废品损失率作为员工绩效考核的指标之一。强化预算管理来促进成本管控工作，全面预算管理从预算目标的制定，预算的编制，过程的执行与控制，预算结果的考核是贯穿企业经营管理过程的，为了使全面预算的编制具备一定的先进性和合理性，以及能够实现预算目标，就需要成本管控和预算的执行控制。质量管理体系的建设也是推进成本管控的工具，产品竞争主要是质量和成本，成本管控的前提是质量保证，因此做好质量体系建设，保证产品质量获得市场认可是需要成本支出的。按照质量成本的组成，内部损失，外部损失，质量管理念不只是降低产品成本，而是将成本控制和质量保障结合起来考虑。做好基础工作，包括基础的财务核算，内控建设等，特别是在制定标准参照，为成本管控打好基础，然后是执行预算，制定预算额度，有控制依据，最后是记录相应基础数据，进行数据统计和分析。

（三）创新企业成本管控方式，提升效果和效率

随着社会经济环境的变化，企业成本管控的手段也应该与时俱进地更新，尝试一些先进企业的成功做法，吸收其他企业优秀的管理经验都是有利的。1.尝试增加传统成本管理办法以外的管理方式，如采用作业成本法，离散制造型企业的流程复杂是很突出的，生产过程不连续，也是难以推进作业成本法的，但是如果我们能够将流程精细化，逐步进行作业分解，按照作业成本法来规范管理和核算。2.重视信息技术，加强信息化建设。如ERP项目的推进和供应链管理，从实际推行了ERP的制造业企业可以看出，信息化的建设的过程首先需要对原由业务流程进行梳理和调整，其实就是对原有管理模式的修订，使用一套完善全面的信息化系统，从系统控制的角度规避了原有粗放式管理的漏洞，同时也让整个企业的数据信息集成，能够很好的进行数据处理和使用。3.挖掘非财务信息和数据的使用，在信息化建设程度较差的环境下，几乎只有财务数据是用于成本管控的依据，在信息化的推进型，所有业务链条的数据和信息都集中在在一起，可以将很多非财务信息，流程处理数据等用于相应的管理分析。4.推进标准成本管理，对于离散制造型企业而言，产品品种多样性决定了产品的差异性，因此，标准成本管理一直是离散制造型企业的难题，进而导致了成本管控的困难。虽然产品标准化存在一定困难，可以从模块化和物料的标准化来解決一部分问题。产品的系列化，标准化是提高成本管控工作效果的有力支撑。

（四）培养业财融合管理人才

企业产品的竞争，归根结底还是人才的竞争，做好成本管控工作的关键其实也是人才，企业要实现长久的发展，离不开全体员工的努力。没有先进的成本管控理论，管理体系和管理手段，管理工作都无法推行，而这些都需要具备业财融合思维的人员，要想做到这一点，需要开展的工作很多：加强员工培训，对于员工专业和技能应用强化训练，组建一个效率高战斗力强的队伍，特别是财务人员，成本管控工作的推进都应该是由财务部主导，财务部人员的专业素质是必不可少的;搭建成本管控的人才素质能力模型，建立完善的人才培养机制，有目标有计划地培养一批具备做成本管控工作的人员，提升其他专业技能的综合性人才，为成本管控长期工作储备人才力量;创新人力资源管理工作，多元化培养人才机制，打破专业界限，在一定培养目标下进行跨部门人员流动调整，促进全面人才储备队伍。

四、结语

综上，在离散制造型企业的运营过程中，开展成本管控的工作十分重要也有一定困难，但是成本管控是企业获取核心竞争力，并且立足于市场竞争和长久发展的保障。离散型生产制造企业在内部建立起完善的成本管控体系，针对已存在的问题找出症结点，针对性采取有效策略予以控制，进而为企业创造更好的效益。

参考文献：

[1]杨燕.试析制造企业的成本核算与管控[J].中国市场，2019（12）.

[2]吴兰.制造企业产品成本管控的路径分析[J].企业改革与管理，2019（06）.

[3]周艳珺.制造业企业成本管控探析[J].经贸实践，2018（22）.

（作者单位：北京北方华创真空技术有限公司）

作者：张虹

项目成本管控企业经营论文 篇2：

企业成本管控研究

[摘 要]在国企改革不断深入、市场经济结构不断调整、国民经济不断快速发展的今天，企业如何能在激烈的市场竞争中立于不败之地，有效的成本管控无疑是必要的手段，实行全面的成本管控，是企业经营管理中重要的一环，成本管控水平的高低决定了企业可持续经营的水平，是保障企业获得更大的经济效益、提升竞争力的基石。通过加深对企业成本管控重要性的理解，并结合当前企业发展过程中成本管控普遍存在的问题，经过分析探讨，阐明几点可行性建议，旨在发现成本管控漏洞，完善成本管控机制，为企业发展助力。

[关键词]成本管控;重要性;信息化;建议

1 企业成本管控的重要性

成本是可以用货币单位来衡量，为达到特定目的而发生的各种经济资源的价值牺牲。利润最大化一直是企业追求的目标，那么收入与成本即是影响目标达成的两大重要因素。增加收入减少成本是目标实现的重要手段，尤其是随着国有企业的考核指标由单纯的考核收入的增长，到考核收入与利润的增长率。自2020年起，在保留净利润、利润总额、资产负债率3个指标基础上，中央企业经营业绩考核将新增营收利润率、研发经费投入强度指标，形成“两利三率”指标体系，引导企业更好实现高质量发展。发挥国企职能担当，甘做国民经济发展的基石，助力经济发展强有力的支撑。这就彰显了成本管控的重要性，成本管控既是对成本预测、决策及计划等事前成本管理的合理性的检验，也是对成本核算、分析和考核事后成本管理的有效性进行的验证。在实现目标管理过程中有着关键决定性的作用。

2 企业成本管控存在的问题和局限性

2.1 成本管控监管力度不够，执行不到位

目前企业虽然已关注到成本管控的重要性，也制订了相应的管控措施，但由于管控体系与考核机制不完善，成本核算人员缺乏必要的专业性和技能性，使核算内容不全面，成本核算結果与实际情况不符，不能真实反映业务实质，提供的最终数据应用到实际中会产生偏差，企业很难达到目标管理要求。企业员工整体成本管控意识不够，部分员工认为成本管控是相关业务部门和财务部门的责任。管理层忽略业务流程各个环节之间的联系，对经营全过程进行成本管控，更有甚者，会认为成本管控限制了企业发展的步伐。企业内部各部门对管控制度的敷衍了事，致使制订的管控制度不能有效施行，并且没有相对应的激励机制，也导致制度执行达不到预期的效果。企业成本管控不严，与实际经营状况不相匹配，在制度建设上还流于形式，以致有章不循，收效甚微，从而影响企业整体的发展。

2.2 成本管控协调外延不够

首先，成本管理是企业管理中必不可少的节点，大多企业对成本的管理仍局限在企业内部生产环节，只注重业务部门的成本管控，而忽略了企业总体成本与部门成本的协调。从小的方面讲，企业各部门只看重自己本部门的成本核算，而不考虑企业总体规划，则会出现资源浪费的现象，无形中会增加企业整体的成本负担。对大型集团企业来说，各子公司为了实现各自的成本管控目标，各自为政，不愿为建立集团品牌形象而付出成本，最终影响的则是整个企业集团的利益，不利于集团企业整体提升。

其次，成本管控只关注本企业，而忽略了相关联企业的成本管控，企业生存决不是一个孤立的个体，一定是存在于一个特定行业链条之中，那么所有与之相关联的企业均是企业成本管控的对象。本企业之外的成本管控，是现代企业中成本管控缺失的环节，不利于企业长远的发展。

2.3 精细环节存在漏洞，只注重方向，而忽略细节

细节决定成败，成本管控关系到企业生产经营的每一个环节，精确的把控成本管理，有助于提高企业资金利用率，抑制不必要的支出，使企业资源配备更加优化。企业成本核算方法单一，内容不完善，直接成本明确，分摊成本不精细，对企业成本管控存在一定的影响，导致企业管控效果不明显，甚至造成企业资源损失。

抓大放小，对企业成本管控影响较大的成本项目比较重视，但对日常经营活动中相对较小的支出则采取忽略不计的态度，这就导致了企业成本管理的工作质量及实施成本管控的效果大打折扣。

2.4 成本管控只注重表象，没有深入探究

成本管控在企业中的关注点基本都在于成本核算，如何降低成本，通过减少成本，实现企业利润最大化。只是一味地从降低服务质量等级、减少服务项目数量、降低人工成本等方法来进行成本的管控，短期内会为企业带来一定的效益，但从企业长期发展上看，则会导致企业服务质量下降，人力资源流失，进而会失去市场核心竞争力，造成企业的恶性循环，甚至最终导致企业破产。成本管控的肤浅认识，制约了企业经营管理水平的提升，阻碍了企业发展的脚步。

3 针对现有问题的解决对策

3.1 利用信息化手段建立完善的成本管控模型

企业要提高成本管控模式的科学性、适用性、有效性、及时性，就需要一个先进的网络平台、一套切实可行的信息化管理系统。目前部分大企业使用的企业管理信息化系统基本符合企业管理的基本要求，如已知的2.0数字中检系统，全面做到了业财融合，并集办公自动化为一体的信息化系统，实现所有业务有系统，所有业务走系统，所有人员用系统，所有系统互联互通。在系统中设计了完善的成本管控流程，分部门、分产品核算，最终保障成本支出的归集，数据准确、录入及时、条目明晰、一目了然。能对成本进行实时动态监控，并对其合理性及未来的管控进行科学的分析，能够及时发现问题，对成本管控计划进行优化配置。信息化系统的有效使用，并结合EHR人力资源管理系统，能够使企业成本管理更系统化，全面提升企业成本管控的能力与效率，由于业务与财务的及时互通，能够使企业各层级之间建立良好的沟通机制，以达到成本管控的目标。

3.2 从源头进行成本管控，并扩展至企业外

首先，建立协调统一的成本管控模式，既有独立的分支管控，又有整体的统一规划，既独立成体，又互有交叉，在建立各业务部门独立的成本管理制度的同时，又要将其置身于整个企业之中的一个节点，实现成本自上而下进行分解，制定考核措施，分层级，逐级管控的纵向模式。

其次，成本管理不能仅局限于一个企业，还要建立一条横向的管控链条。在研究大的经济环境背景基础上，成本管控向外延伸，上至供应商，下到客户。根据市场需求进行分析，帮助上游企业进行相关成本的管控，提出可行性实施方案，增强质量管理体系的意识，达到成本管控双赢的效果。同时对下游企业延伸到服务质量的提升，提出降低成本，有效施控，提高企业整体竞争力的可行性建议，以达到全链条的融合，转变企业联合观念，在市场竞争中争得一席之地，实现合作共赢的局面。

3.3 关注每一个细节，层层落实

企业成本管控应实行精细化管理，着眼點不能只放在业务环节，人力资源环节也同样重要，企业员工的素质决定了企业发展的脚步。首先，提高全员成本管控的意识，每一个员工都能意识到成本管控对企业发展的重要意义，而且要制定相关的激励措施，调动所有人参与到成本管控中来。其次，提高员工的自身素质与业务水平，合理进行人员的优化配备，提高工作效率，节约人工成本。

企业内部之间的沟通交流是必不可少的，建立科学有效的沟通机制，减少不必要的损失，比如应收账款的催收，及时收回款项，有助于减少企业财务成本。

加强企业内部成本控制的考核制度完善，将责任层层落实，分解到人，做到事事有人负责，减少因责任不清而互相推诿，增加企业的时间成本。

财务与业务的深度融合，合理有效的使用信息化系统， 能加强企业改善业务数据不全，财务数据滞后的矛盾，同时做好直接成本的归集外，还要对分摊的成本进行及时通报，这样有助于管理层作出正确的决策。

企业信息收集的重要性。对竞争企业的信息收集，知己知彼，才能有的放矢;对合作企业的信息收集，取长补短，才能发挥极致，对集团企业内关联企业的信息收集，互通有无，才能一致对外。提升企业整体竞争力，获取最大的收益。

3.4 提高站位，深入理解成本管控的实质

从大的方面说，成本管控要建立全方位的成本管控体系，寻求改善企业成本管控的有效方法，不局限于传统的成本控制框架，从企业整体经营的视角，充分考虑国内外经济因素的影响，更宏观地分析并控制成本。

从细节上说，成本管控不仅要做好成本预测、成本决策、成本计划几个事前成本管理环节，还要在成本控制和监督——事中管理环节，结合实际情况对事前成本管理做出及时必要的修正，同时通过事后的成本管理环节，成本的核算、分析和考核，对取得的结果进行评价，明确效果明显的方面继续实施，对结果达不到预期效果的方面进行修订。要熟悉成本管控的主要方法及应用条件，通过考核结果，根据企业实际经营情况对现有管控体系进行完善，通过选择有利于成本控制的分析方法，找到成本管控关键点，深入分析企业成本管控模式与竞争优势。

成本管控观念提升。在传统的计划经济下，降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必然陷入单纯的为降低成本而对成本实施管控。随着企业经营环境等因素的变化，企业成本管理观念也应相应发生转变。应该由怎么减少成本，只强调节省，甚至直接砍掉某些支出，只会降低企业的质量的方式，过渡到怎么调控成本，使成本达到最优使用状态，充分发挥成本利用率最大化。现代型的成本管理以企业获得最大经济效益，取得持续性的竞争优势为主要目标，通过两利三率的指标来评价成本管控的必要性和合理性，以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。 “尽可能少的成本付出”，含义不仅局限于节省或减少成本支出，它是运用成本效益观念来指导成本管控。如果增加一项成本会为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

4 结语

综上所述，企业面对激烈的市场竞争，为解决企业在实际经营过程中出现的各种各样的问题，在保证质量与服务的前提下，加强对成本的管控，是提升企业整体管理水平、提高企业竞争力、保障企业持续稳定发展的有效手段。

参考文献：

[1]李燕.企业成本管控研究[J].中国商论，2017（24）：95-96.

[2]徐朝霞.加强企业成本管控的途径与对策[J].会计师，2019（6）：39-40.

[3]尹丽芬.探究企业成本管控相关问题[J].现代商业，2018（36）：126-127.

[4]李梦芸.企业成本管控的探索与思考[J].中国市场，2020（25）：78-79.

作者：袁伟

项目成本管控企业经营论文 篇3：

建筑施工企业成本管控问题研究

建筑行业作为社会基础行业之一，建筑施工企业应当积极地进行自身建筑施工过程中的成本管控，这样不仅仅能够直接提升企业自身的经济效益和核心竞争力，更是能够帮助企业实现可持续发展，让企业在建筑行业内部逐渐发展自身的核心竞争力。

本文以建筑施工企业成本管控的内涵以及重要性為切入点，对于建筑施工企业成本管控问题的现状和因素做出了分析，最终对于相应的策略做出了一些总结。
建筑施工企业成本管控的内涵以及积极意义

建筑施工企业成本管控的内涵

成本管控这一概念不是独属于建筑施工企业的概念，而是所有企业经营者需要面临的重要课题。成本管控顾名思义就是通过对于公司的经营、生产、人力用工等多方面流程进行科学化的管理，在确保相应的企业效益的情况下能够尽量地减少成本，增强企业自身的经济效益的一种行为。具体到建筑施工企业的成本管控上，就是指建筑施工企业能够在工程质量达标、确保工期和标准的前提下尽可能地通过科学的手段来缩减成本，并且能够在建筑项目实施的过程中对于整个施工过程进行管控和动态分析，并且及时地进行相应的管控策略调整，以求能够以最低的成本在达标的基础上完成建筑施工项目。

建筑施工企业成本管控的积极意义

通俗来讲，成本管控就是通过科学的流程管理来降低成本，可能在一般人的认知里成本管控等于“偷工减料”，这一认知很明显是不正确的。在企业运转的过程中，许许多多的成本是不必要的额外支出，这种额外支出不仅极大地增加了企业自身运行的成本，更是让企业管理人员、财务人员等工作量明显增强。具体到建筑施工企业，笔者认为成本管控具有以下几个方面积极意义可以为企业管理人员提供相应的借鉴：

第一，提升企业核心竞争力。就目前而言，建筑施工行业内部的竞争正在逐渐走向激烈化、白热化的趋势，在这一背景下，一家企业如果掌握了科学、合理的成本管控流程就能够在这样的激烈环境下逐渐提升自身的核心竞争力。通过科学的管理方式能够在保证项目工期和质量安全的基础上，通过降低成本来获得更大的经济效益。

第二，实现企业可持续发展。《2020年政府企业管理报告》中明显看出，建筑施工行业的企业倒闭、破产的风险远远大于其他行业，究其原因就是由于建筑施工企业的获利周期较长，资金流动较慢，并且有着各种各样的法律风险，一旦企业承担不了这样的风险就面临着倒闭的困境。因此，进行建筑施工企业成本管控能够帮助企业自身实现可持续发展，实现成本降低的同时也能够为企业的现金流缓解压力，帮助企业规避来自不同方面的法律、管理风险。
建筑施工企业成本管控问题的现状和原因分析

成本管控意识缺位

影响一个企业经营科学与否的往往是企业的决策层，因此在企业成本管控的过程中应当是从上至下的形成成本管控的策略和意识，但是就目前而言，许多建筑施工企业依旧没有形成良好的成本管控意识，这种成本管控意识的缺位不仅仅让建筑施工企业自身管理模式变得臃肿、效率低下，更是在项目施工的过程中极大地增加了项目的成本。比如，工程部门在进行施工组设计的过程中仅仅注重其可行性的分析，而忽略了相对的经济性。又比如，经济部门仅仅对于施工图纸设计方案的现实可能性进行分析而不管成本的控制，最终导致材料、人员等多方面的成本应用超出预期。产生这些现象的原因就是因为成本管控意识的缺位，让建筑施工企业难以真正高效的运行成本管控体质来进行降低成本。

成本管控体制缺失

成本管控不是单一部门的责任，而是企业内部所有部门应当进行的日常性、常态化的管理责任，但是就目前而言，许多建筑施工企业依旧没有建立起科学、合理的成本管控体制，这就导致企业内部的许多部门在进行实际成本管控的时候往往会出现冲突的现象，这种现象不仅仅不能够节省成本，反而加剧了成本提高。

成本管控力度不强

成本管控力度主要体现在两个方面，其一是从管理决策层到中层管理者对于成本的敏感度，只有自上而下的对于相应的成本存在敏感度，才能够进一步地进行企业成本的管控。其二，就是成本管控体质的运行是否高效，由于现阶段大部分施工企业的成本管控依旧存在着漏洞和缺失，因此在进行建筑施工企业成本管控的过程中应当积极地进行风险评估、成本预算以及对于整个项目施工过程中的科学管理，这样才能够对于整个项目有一个整体的把握，保证项目的成本在预期和计算之内。在实际施工过程中，许多成本的流失往往是呈现出碎片化的特征，究其原因是不同工种之间的成本是不尽相同的，因此建筑施工企业在成本管控的过程中也应当注重到这一点来进行，这样才能够真正地把握全流程的成本管控。
建筑施工企业成本管控问题的解决途径

加强管理人员成本管控理念更新

上文提到，建筑施工企业的成本管控是关乎企业自身发展命脉的，因此应当从上至下的进行相关成本管控理念的研究，这样不仅仅能够让管理人员接触到全新的建筑施工企业成本管控的科学理念，更是逐步的更新管理人员的管理观念，能够将成本和管理联系起来，真正地实现建筑施工企业成本管控的理念更新。笔者认为，可以从以下几个方面来进行：

第一，从管理层面进行成本管控的融入。在企业自身的管理规程中，应当首要的就是将各个部门之间的运转融入成本管控的理念，各个职能部门能够将日常的工作的内容加入成本管控，并且能够严格地进行开支管理、成本核算、绩效管理等，将这些成本管控的理念真正地融入企业管理的过程中，这样才能够逐步地将企业自身的各个部门实现联通，让各个部门的共同协作最终落实到企业的项目中去。

第二，从项目管理层面进行成本管控。建筑施工企业成本管控的核心就是在整个施工项目过程中的成本管控，因此应当重点关注项目施工过程中的成本管控，这样不仅仅能够明确项目为成本管控的核心，更是能够让项目施工人员参与到其中，将各个层级的成本控制到合理的范围之内，明确不同项目管理人员的成本管理的职责和义务，真正的通过成本管控来把握项目运转的全流程。

构建完善项目成本管控体系

建筑施工企业成本管控有一个非常明显的特点就是一切的制度设计都应当面向项目实际，脱离项目实际的成本管控是沒有生命力和竞争力的。因此在构建成本管控体系的同时应当关注到项目实际。笔者认为，可以从以下几个方面来进行项目成本管控体系的构建：

第一，构建全流程的成本管控体系。建筑施工企业在进行成本管控的过程中应当关注整个项目流程的成本管控，而不是仅仅将目光局限于某一个环节的成本管控。因此，应当立足于项目投标报价、施工准备、成本预算、盈利目标、成本检测、工程结算、竣工考核等多环节来进行成本管控。这样不仅仅可以实现建筑施工企业成本管控的科学化、体系化，更是能够让成本管控融汇到整个项目施工的全过程，让每个管理人员都能够在项目实施的过程中自觉地进行成本管控。

第二，明确成本管控各个部门的职能划分。成本管控是每个部门都需要面临的重要内容，因此在进行成本管控体系的构建过程中应当明确各个部门之间的职能和配合程度。比如，通过有效的奖惩机制能够调动起全部门的成本管控的积极性，如，针对财务部门，应当专门的有成本管控核算的职责，这样类似于监督的职责能够让整个体系变得更加的高效和公正，实现成本管控的高效化运行。

加强项目过程信息化建设确保管控力度

就以往的研究调查可以发现，许多建筑施工企业也曾经实施过成本管控，但是大部分企业在实施过程中忽略了碎片化的成本流失对整个体系的影响，导致成本管控的效果并不理想。在信息社会高速发展的背景下，建筑施工企业更应当积极地引入全新的信息技术系统进行成本管控，这样可以将企业自身的管理、业务以及财务三个方面进行整合，最终实现成本数据共享的同时也能够对于整个项目过程进行实时动态的分析，最终达到成本管控适应项目的目的。笔者认为，可以从以下几个方面来进行：

第一，明确信息系统中成本的编码统一。在实际工作中不难发现，财务核算和业务统计两个方面的信息编码并不统一，而这种不统一就极大地增强了财务对于成本核算的难度。因此笔者认为可以明确的运用统一的编码来进行，比如运用WBS来编码，在财务和业务两个不同的环节也能够统一成本分类以及相应的代码，确保信息系统的建设能够保证信息更新的即时性、完成性和准确性。

第二，针对不同的施工项目，应当将施工成本全部编入到信息系统中去。比如可以利用ERP管理系统来进行成本数据的收集，通过财务的三算对比以及动态分析等，对于项目的成本进行动态的核算，并且能够极大的降低财务工作的压力和烦琐度。此外还可以将各个模块的成本数据及时的导入到财务核算系统中去，最终通过财务报告的形式进行统一化的处理。

建筑施工企业成本管控是建筑施工企业寻找自身增长点的重要途径之一。财务人员应当从企业的整体的角度出发来进行企业成本管控体系的构建，这样不仅仅能够将成本管控体系融入企业自身的管理过程中去，更是能够把握成本管控的精髓，将企业决策、计划、核算、分析等都将成本管控变成参考因素，并且利用信息化技术进行整合，实现整个项目的动态管理，不断提升企业自身的成本管控水平和效率。

（上海市安装工程集团有限公司）

作者：卢征浪