工程设计企业项目管理组织模式

2022-09-11

1 工程设计企业项目管理现状

近年来, 我国工程设计企业的队伍数量、经营规模、管理水平和经济效益都有较快发展, 完成了大量的固定资产投资项目的咨询设计任务, 为我国民经济的持续健康发展、城乡面貌和人民居住条件的不断改善, 做出了重大贡献。

设计企业是以项目管理为核心的项目群组管理的生产组织体。长期以来设计任务的管理是单纯依赖指令计划, 按照政府旨意, 利用行政手段干预的一种粗放的管理模式。很少考虑项目利益相关者要求和期望, 并对这些要求和期望进行管理和施加影响。项目管理手段相对落后, 生产管理的内部组织仍然多为专业处 (所) 或综合处 (所) , 项目生产组织模式依然是传统的职能式管理模式, 缺乏市场化运行机制和相应制度, 缺乏互动性和下层人员的主动参与意识, 导致生产效率和效益不高, 职工积极性得不到充分调动和发挥。

目前大多数设计企业的生产组织管理是按照专业职能划分的, 其典型的组织模式如图1、图2。

专业室机构的矩阵式项目组织形式进行项目管理有其特有的优点:一是项目组成员独立于原职能部门之外, 团队成员可以全身心地投入到项目工作中去, 有利于团队精神的形成;二是项目管理层次相对简单, 使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷。

但这种组织形式的缺点也较明显。一是项目管理权力平衡困难。二是由于项目管理组织的独立性, 使项目组织产生小团体观念, 在人力资源与物资资源上出现“囤积”思想, 造成浪费。三是项目组织成为一个相对封闭的组织, 企业的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。

按照设计所方式的矩阵式项目组如图2:

按照设计所结构的矩阵式项目组, 其项目管理的优点:一是项目团队成员无后顾之忧。二是项目的人员管理与使用变得更为简单, 项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑, 有利于项目专业技术问题的解决。

这种组织形式的缺点主要表现在:一是信息回路比较复杂。二是项目成员处于多头领导状态。三是管理层次增加, 容易出现配置重复、资源浪费的问题。

传统项目组织模式以职能式为主, 随着项目管理理念的逐步深入, 我国大多数设计企业在职能式组织构架基础上, 形成了具有矩阵式特征的组织模式, 但仍没摆脱职能式的局限性。职能部门经理的权威性, 往往远远大于项目经理, 从而导致项目经理权责不到位。项目经理实际上仅仅是个高级技术员的身份, 只有技术、质量把关和协助计划部门控制进度的责任, 而无任何财权、人权、资源调控权, 并不承担真正的管理“角色”。因此, 项目经理的积极性并不高, 职工的思想波动也大。