公司矩阵式组织管理模式论文

[摘要]本文在分析矩阵式组织架构下生产经营数据管理难点的基础上，提出大型建筑施工企业生产经营数据指标体系建设思路和具体实施方法，并通过相关信息系统的建设和应用，实现生产经营数据的有效采集和利用，辅助领导科学决策。今天小编为大家推荐《公司矩阵式组织管理模式论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

公司矩阵式组织管理模式论文 篇1：

电信行业IT项目建设的矩阵式管理研究

摘要：矩阵式管理模式作为当代企业管理的一次飞跃，契合了企业组织发展壮大的变革需要，但该模式在发挥自身优势的同时，要真正的执行也有非常大难度。从电信行业IT建设的特点和问题分析入手，肯定了电信行业IT项目施行矩阵式管理的必要性，着重分析了X省移动在IT项目中矩阵式管理的成功经验，借鉴传统矩阵式管理模式的理念，创新模式，有效的克服了传统模式的不足，对电信行业的IT项目建设管理起到了很好的借鉴作用，具有重要的推广价值。

关键词：电信行业；IT项目；矩阵式管理

1.矩阵式管理模式的优势

在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式，强调专业化的劳动分工。矩阵式管理模式具有三大优势：一是人力资源得到充分利用，强化员工的协助和资源整合，灵活分配，一个人员可同时参与到多个项目中，一个项目组也包含多位成员，这种“多对多”的组织架构，使资源价值最大化；二是工作效率改善提高，突破部室界限，集中不同专业人才组建项目组，促进信息的纵向与横向沟通，全面把控项目；三是员工综合素养得到提升，不再受限于专业，可根据个人兴趣在多类型的项目中锻炼，综合性与专业性同步提高。

2.电信行业IT项目建设管理的特点和存在的问题

(1)建设需求繁重。近年来，在电信行业中，随着业务市场的发展，对IT支撑的业务需求越来越多，往往涉及多个业务部门，需要调动各种资源，IT支撑系统的规模日益膨胀，技术复杂程度快速增长，项目系统建设任务繁重，传统的管理和组织方式已经难以适应。

(2)开发时间紧迫。在项目开发过程中，可能会因为人力分配不合理、沟通不畅、业务部门提出需求比较紧急和职能部室要求在规定的日期内必须完成开发或者资本开支等一些因素导致系统建设中的每一步工作不能按计划完成，并且使项目开发时间紧迫；

(3)项目复杂度提升。随着全业务运营的快速部署，IT支撑系统提供的服务类型也逐渐增多，不仅要满足企业内部的运营管理，而且要做好对外的服务支撑，这就导致了项目建设复杂度的增大。

(4)项目质量严格。目前，大部分电信行业都是依赖于厂商进行开发和系统建设，但是厂商开发出的产品质量参差不齐，在上线运行后出现大量的缺陷，其直接后果对于建设部门和厂商来说，导致系统迟迟无法验收，进度严重推迟，开发成本大幅增加，对于维护部门来说，维护难度增加，用户投诉不断，降低了用户满意度。尤其是在竞争激烈和业务支撑系统的规模、复杂程度都日益增加的现在，项目的质量并需得到保证，以确保产品质量的稳定性，通过各环节在流程、版本上的质量管理，预防重大质量问题的发生，保证电信行业正常的业务服务支撑。

(5)人力资源紧张。建设需求繁重、项目复杂度提升和项目质量的严格把关都会导致企业内部人力资源面临严重的不足，无论是企业内部还是厂商都需要增加人力来进行项目建设，从而导致企业人力成本的上升。

3.电信行业IT项目矩阵式管理方法

3.1执行矩阵式管理模式的障碍

(1)员工接受双重领导，有可能会感到焦虑与压力。多个直接领导的命令经常会发生冲突，这样需要员工形成一个综合决策来确定如何分配他们的时间。此外，矩阵式管理模式这种特殊的双重领导模式有违统一指挥的基本管理原则，一旦出现问题，如何来界定责任。

(2)矩阵式管理框架的节点太多，管理难度会加大。矩阵式管理模式提倡一人参与多个项目，一个项目多人参与，在人力资源得到充分利用的同时，也提高了对人员素质、管理水平的要求。实施中可能会出现人员技能与岗位职能的断层，也可能会遇到因人员配置的不合理，造成的局部人力资源的浪费，关键人力资源的消耗。矩阵式管理框架节点的增多，意味着各项目组人员的增加，对沟通的管理难度也会随之而增高。

(3)管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书等方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导，避免越级指挥。与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂。如果流程设计不合理，员工办事效率会很低，如果规定不明确，办事人员往往感觉茫然，只好凭感觉做事，严重的会造成“天高皇帝远”的局面。

(4)资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台等的共享，达到压缩机构规模，避免重复投资、减少资源浪费的目的，同时，又最大限度地减少中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。

3.2X省移动IT建设矩阵式管理的解决经验

当电信IT系统日益复杂，需要专业成熟的技术人员支持，同时电信业务的迅速发展，需要IT系统对业务的快速响应的背景下，X省移动的矩阵式管理模式应运而生，该模式既体现了职能式结构中的纵向信息沟通，也涵括了项目式结构中的横向信息流动，缩短信息传递路径，加快资源的灵活调配，提高市场敏感度。

以X省移动IT建设部门为例，该IT建设部门负责着全公司所有支撑系统(包括计费、经分、客服、网管，企业信息化系统等领域)的架构设计和系统规划工作，同时承担着其中所有与资本开支重点项目的开发建设工作。目前，全部门40位员工负责约50个大中型项目的建设，对人力资源的充分利用至关重要。

3.2.1X省移动IT建设矩阵式管理的成功要素

(1)组织结构。X省移动该IT建设部门由项目管理组、需求流程组、质量测试组、架构设计组、项目实施组构成，项目实施组包括数据库设计和三大领域(MSS＼OSS＼BSS)的软件开发实施。各小组配置各领域专业人员：项目管理员、流程分析师、UI设计师、测试管理员、架构设计师和项目负责人，保证在部门职责的关键节点需求、架构、变更、测试上均由专业人员执行。随着项目生命周期状态的发展，各组专业人员会适时进入或退出项目，每个人分别由各项目部经理直接领导，部门领导宏观把控部门整体建设情况和重大问题决策。

(2)工作流程。矩阵式管理模式中项目组成员是应需而变的，因此规范的执行流程必不可少，避免因人员的变动对项目的影响，该IT建设部门由流程分析师总结建设经验，提炼形成标准化项目执行和管理流程，涵括矩阵管理中的横向和纵向流程，设计精炼、顺畅，既体现了审批工单流，又说明了项目执行步骤。每个节点岗位人员只接受所参与项目的负责人领导，项目负责人全权负责项目整体情况，避免出现“多头领导”的问题。

目前，该IT建设部门已总结形成项目建设管理

流程、工程运营维护流程和部门日常管理流程三大类。项目建设管理流程贯穿IT建设的全生命周期，包含需求阶段、立项阶段、软件实施阶段、硬件实施阶段、测试阶段、初验阶段、试运行阶段、终验阶段的28个子流程，如图1所示。

工程运营维护流程包含事件处理流程、问题管理流程、变更流程、发布流程、配置管理流程、运维管理流程，规范运维操作，确保生产环境的安全稳定。

部门日常管理流程包含员工培训、福利报销、起草工单等流程，为员工提供便捷性。

(3)管理平台。矩阵式管理模式由于纵横管理交叉，常常影响人员沟通的效率。该IT建设部门规定每周一上午召开部门例会，全体员工必须到场，讨论上一周各个项目的进行情况，针对出现的问题，大家各抒己见，头脑风暴，寻求解决办法，管理者可直接提供指导意见。其余弹性时间由个人根据自身情况安排。弹性时间内为保证沟通的顺畅，该IT建设部门规定员工在上班期间手机需始终处于开机状态、MSN和飞信需处于上线状态，并重视使用部门项目管理系统IT-PMS平台，及时反映项目进展情况。

PMS直观地展示所有在建项目，并按照业务优先级排列。项目负责人将整体项目分解为若干子任务，分配给各任务负责人集中解决。任务负责人将任务的每日进展情况更新到PMS中，更新内容简洁清楚，包括四要素：状态、存在的问题、潜在的风险、下一步的操作。其他同事通过该平台可了解项目的详细情况，并针对项目的问题和风险发表个人建议。该平台不仅使项目负责人了解项目各方面的进展情况，统一协调，降低风险，而且方便部门经理和项目经理随时掌握下属的工作状况，确保部门员工之间不会有认知上的差异。在项目的进展过程中，任务或项目负责人根据项目进展情况，在PMS任务中邀请各阶段专业人员(如架构师、流程师、项目管理者、测试管理员)的关注支持，相关人员会在任务中及时反馈，虚拟团队组建完成。当任务完成软件应用生命周期的某一阶段，虚拟团队自动解散，除任务负责人外的人力资源得到释放，参与到其他任务中。该方式通过提升各阶段执行的专业性，有效地提高了项目质量。

PMS平台作为该IT建设部门的信息交流平台，不仅帮助协调部门资源，也是对分散配置资源的约束，部门施行工作任务中心制和弹性工作制，在给予员工充分自由性的同时也对员工有一定的约束性，即在PMS及时更新任务动态。

(4)员工提升。为保证矩阵式管理模式的应用效果，该IT建设部门以部门培训形式提升员工的能力素质，以绩效评估体系提升员工的工作热情。

矩阵式管理模式对人员的能力素质要求较高，员工可根据自身情况参与多个项目，该IT建设部门每周组织部门内部培训，针对部门员工感兴趣的领域以及工作中遇到的技术难题，由经验丰富的同事担任培训讲师，共享个人的研究心得及实践经验。该项培训不仅鼓励了员工个人对团队的贡献，更帮助同事加深对每个项目的理解，吸引感兴趣的同事加入项目的虚拟团队中，是项目负责人争取更多内部资源配合的重要手段。

部门规定各项目建设过程中的文档均上传至PMS中，久而久之，形成了部门的知识库，通过项目资源的内部共享，为员工提供了很好的学习平台。

此外，该IT建设部门从“以人为本”出发，形成了一套和谐合理的绩效评估体系，依据员工参与的项目数量、在项目中的贡献价值，判断对部门团队的贡献度。对部门价值贡献越大，个人绩效越高，这也极大地激励了部门员工的工作热情。

(5)管理方法。矩阵式管理模式需要企业文化的驱动，该IT建设部门提倡“open、share、peer to peer”的工作氛围，人员的横向沟通以透明、开放、信任的方式进行，员工欢迎矩阵式管理模式，不仅为个人提供了更多参与项目的机会，而且可着重钻研个人的兴趣爱好，既可选择成为某领域的专业人员，也可承担项目的建设责任。

为解决矩阵式管理模式出现的节点增多，管理难度加大的问题，该IT建设部门组建了项目管理小组，负责资源的调配、素质培训，保证各节点工作量的均衡，资料利用的效率，避免工作重复，资源浪费。

同时为避免因纵横管理交叉，管理出现漏洞的问题，该IT建设部门规定各项目在实施前需提供需求、立项、软件实施、硬件实施、测试、初验阶段的实施计划，项目负责人关注项目建设中的技术与协调问题，项目管理人员通过PMS，对照项目计划与实际进度，辅助项目负责人监控状态，及时报警，将问题提前暴露，降低风险代价。

3.2.2X省移动IT建设矩阵式管理的实施效果

以该IT建设部门为例，2009年该部门员工30人，承建项目量39个，完工及时率达94％，业务满意度达95％，X省移动的矩阵式管理模式在IT建设方面取得了良好的效果。

4.结论

x省移动在IT项目中矩阵式管理的成功经验，不仅体现了矩阵式管理的优势，而且弥补了矩阵式管理模式的不足，对电信行业的IT项目建设管理起到了很好的借鉴作用，具有重要的推广价值。

参考文献：

[1]刘云英，矩阵式管理模式探析[J]，现代商贸工业，2008，12(12)：57－58.

[2]马向丽，矩阵式管理的优势与挑战[J]，管理方略，2008，7(239)：79－80.

[3]周斌，现代汽车企业职能科室矩阵式管理的模型与研究[D]，上海：上海交通大学，2011：13.

[4]杨广学，廖延辉，张洪亮，电信运营企业实施项目管理的思考[J]，科技与管理，2004(4)：131－133.

[5]李晨，中科院，1WS所航天遥感器研究室矩阵管理模式与信息系统建设研究[D]，上海：华东理工大学,2010：10.

收稿日期：2012-01-31

作者简介：罗捷(1984－)，女，硕士；

赵华杰(1986－)，男，硕士。

[编辑：王劲松]

作者：罗捷 赵华杰

公司矩阵式组织管理模式论文 篇2：

矩阵式组织架构下的大型建筑施工企业生产经营数据指标体系建设与应用

[摘 要] 本文在分析矩阵式组织架构下生产经营数据管理难点的基础上，提出大型建筑施工企业生产经营数据指标体系建设思路和具体实施方法，并通过相关信息系统的建设和应用，实现生产经营数据的有效采集和利用，辅助领导科学决策。

[关键词] 矩阵式组织架构；建筑施工企业；数据指标体系

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 023

面对复杂多变的国内外经济形势，提升大型建筑施工企业的整体性竞争力尤为重要。直线职能式组织架构向矩阵式组织架构的转变，是大型建筑施工企业适应外部市场形势变化，实现转型升级，提升整体竞争力的必然选择。在矩阵式组织架构下，面对业务管理的相互交织，信息来源的错综复杂，如何从中及时、准确、全面地获取生产经营数据，掌握公司生产经营总体发展态势，有效规避经营风险，是每一个大型企业集团迫切需要解决的问题。

1 大型建筑施工企业组织架构的发展与变革

传统建筑施工企业的结构是金字塔形结构[1]，普遍采用直线职能式管理模式，各级单位从上到下实行垂直领导，下级单位按其主营业务整体归属上级单位某一个部门管理。在公司业务结构单一，子公司区域市场固定，项目相似度较高时，这种直线式管理结构责任分明，命令统一，管理成本低、效率高，在市场竞争中发挥了巨大的作用。但是，随着国内外政治经济形势和市场发展趋势的变化，企业面临的挑战和风险越来越大，大型建筑施工企业为保持竞争优势，不断拓宽经营领域，调整业务结构，寻找新的增长点，建筑施工企业已逐步从单一的土木建筑施工，变为多元化、专业化、国际化的企业集团。而与此同时，大型建筑施工企业传统的直线职能式管理模式导致各子公司能力重复建设、区域市场交叉、集团内部同质化竞争等问题越来越突出，削弱了整体竞争力。为此，大型建筑施工企业迫切需要优化组织体系和管理机制，提升集团化的管控、统筹、协调、决策能力，实现专业化、精细化管理，实现各子公司间有机协作和资源共享，共同应对市场的变化和竞争。

矩阵式组织架构是一种“适应性”组织架构，在垂直形态组织系统的基础上，再增加横向的领导系统，具有高度的弹性，能够快速集合优势力量，灵活调配资源，及时响应市场变化。

大型建筑施工企业一种典型的矩阵式组织架构如下：按地域成立区域总部，按专业划分事业部，按业务划分子公司类型，并将这三者有机结合起来。例如，公司需要对华东区域、港航疏浚业务、施工项目市场进行开发，在矩阵式组织架构中通过区域总部、事业部、子公司各维度人员的项目协同、配合，可以更加有针对性，更加有效地把握住各类业务的重点市场，实现重点突破[2]。直线职能式组织架构和矩阵式组织架构示意见图1。

然而，矩阵式组织架构在具备灵活、高效、弹性的优点的同时，也带来了业务界面交叉、管理成本上升、信息回路复杂等问题。如何能够快速、准确地进行决策，需要有全面、真实、可靠、及时的生产经营数据作为基础。

2 矩阵式组织架构下企业生产经营数据的管理难点

直线职能式管理架构下，往往以企业为单位进行板块划分。企业内所有业务的生产经营数据都报送同一个主管部门，进入该板块的统计范围。但随着子公司业务的多元化发展，一个上级主管部门的管理要求和报表不能完全涵盖子公司所有的业务类型，传统粗放的统计方式使得总部无法得到各类业务真实的、精确的经营数据，妨碍了领导层做出准确的判断和决策。

矩阵式组织架构下，将按照区域地域、专业板块、业务类型等多种划分部门的方式有机地结合起来。一个子公司各类业务按照管理需要，分别由不同的上级主管部门进行管理和统计，弥补了直线职能式管理架构数据管理的不足，但带来了新的难题：

（1）一个子公司可能要面对多个上级主管部门，受多重领导。每个部门有各自的生产经营数据需求，子公司要报多套报表，工作量大大增加。

（2）矩阵式架构下，各主管部门之间的管理界面交集多，数据之间也存在交叉统计管理，同一指标在不同部门的报表中重复出现，但由于管理角度不一样，指标的统计口径不一致，给子公司数据报送带来困扰，也导致各部门统计数据难以整合和共享。

（3）面对不同的上级主管部门，子公司内可能是不同的对口部门在报送数据，同一数据多头报送，缺乏统一的数据源头，导致总部得到的数据不一致甚至相互矛盾，影响了判断和决策。

因此，要解决上述难点问题，需要对矩阵式组织架构下的生产经营数据进行研究和分析，将分散在各部门的数据要求整合统一到一起，建立一套完整、统一、科学、合理的数据指标体系，既能满足各级管理部门不同维度的管理需求，又减轻下级单位填报负担。

3 矩阵式组织架构下企业生产经营数据指标体系建设

矩阵式组织架构下企业生产经营数据的研究与分析，本质上是对公司各类业务和管理界面进行重新梳理，追根溯源，找出数据采集源头，进行数据标准化，并根据企业生产经营活动各个环节进行归类整合，形成指标体系的过程。

3.1 指标体系的建设原则

（1）全面性原则。指标体系要覆盖全面，客观、完整、准确、有效地反映企业生产经营情况。

（2）科学性原则。指标体系是一个有机的整体，要充分考虑到指标间的逻辑关系，同时应进行高度筛选，避免冗余重复。

（3）标准化原则。指标体系应从指标名称、指标概念、统计口径、审核关系、取数来源等方面进行统一规范和要求[3]。

（4）可操作性原则。指标的选取充分考虑指标的可用性，在实际操作中可方便、快捷地获取数据。

3.2 指标体系的建设思路

指标体系的建立可以分为3个阶段：一是以各部门原始统计报表为基础，结合业务管理流程，对指标高度提炼，形成反映生产经营活动的指标集；二是在指标集的基础上结合企业实际业务情况，运用归纳总结方法把指标集进行归类总结，形成统一化的指标体系；三是后续如果有指标进行扩展可以在指标体系的基础上结合前两个阶段进行指标体系的完善和扩展（如图2所示）。

3.3 生产经营数据指标集分析

以各部门的生产经营统计报表为基础，通过建模，形成统一的企业生产经营数据指标集。模型如下：

F（B）=A，其中B=B1∪B2∪B3∪B4，F=F1F2F3F′（A）=B

其中：

A是我们要寻找的指标体系；

B是各部门报表中指标的集合，可以分为若干子类Bi；

F是从报表生成指标体系的算法，经过若干步骤Fi，每一步骤都是一个子算法；

F′是从指标体系报表还原出报表的算法，是F的逆算法。

3.3.1 报表梳理，抽取指标

梳理各部门报表，形成指标集B，B是各部门报表中指标的集合。

3.3.2 指标分类

对B进行分析、整理、归类，形成子集B1、B2、B3、B4：

B=B1∪B2∪B3∪B4∪B5

其中：

B1=重复的指标集，即在多个报表中重复出现的指标；

B2=派生的指标集，即可以由其他指标计算得到的指标，如“本年累计”，可通过“本月完成”累加得到；

B3=引用的指标集，即可以引用历史数据的指标，如“上年同期”，可引用上年数据；

B4=复合指标集，即由多个指标组合得到的指标，如“股东及占比”，由两个指标“股东名称”“持股比率”进行组合；

B5=同类指标集，即多个指标是同一类型的枚举，可以由一个指标来取代，可如报表中的“施工项目”“设计项目”“投资项目”等多个指标，可以由一个“项目类别”来代替，是“项目类别”的字典项；

3.3.3 指标筛选与提炼

算法F1对指标集B进行筛选和提炼，得到指标集C

C=F1（B）=f11（B1）·f12（B2）·f13（B3）·f14（B4）·f15（B5）

其中：

f11对指标集B1进行处理，删除重复的指标项，只保留一份；

f12对指标集B2进行处理，删除派生的指标项；

f13对指标集B3进行处理，删除引用的指标项；

f14对指标集B4进行处理，将复合指标拆分成单个指标项；

f15对指标集B5进行处理，将同类指标合并成一个指标项，且原指标作为新指标的字典项。

3.3.4 指标补充

算法F2对指标集C进行补充，得到指标集D

D=F2（C）

其中：F2是根据管理需要，对指标集C进行补充，如增加“主体工程特点”“未中标原因”“竞争伙伴”等。

3.3.5 指标标准化

由于各部门对业务的关注角度不同，同一指标的名称、定义、分类、颗粒度、采集频率等口径都不尽相同，需要进行标准化。

算法F3对指标集D进行标准化，得到指标集A

A=F3（D）=f31 f32 f33 f34（D）

其中：

f31为统一数据字典，数据字典是报表标体系梳理的重要环节，是建立企业主数据的基础。首先遵循国家和行业标准，其次遵循企业已发布的标准，最后没有标准可参照的各部门讨论后统一。

f32为统一指标名称和定义，各部门报表中存在名称相同的指标含义不同，含义相同的指标名称不同，通过各部门讨论，达成共识，形成内部标准，对指标名称和定义进行规范和统一。

f33为统一采集颗粒度，对某些指标项的统计，有的部门采用大类，有的部门则采用细粒度的分类，对此均按照最小颗粒度原则，以最小颗粒度采集数据。如设计项目是一个大类，下面可以细分为咨询、规划等，则按细粒度的分类进行采集和统计。

f34为统一采集频率和采集时间，不同部门在数据采集和统计时的频率和时间，通过各部门讨论，形成一致意见，如统一采用月度报送方式，并统一报送时间。

3.3.6 指标验证

指标体系A由各部门报表变换推导而来，最终仍要服务于各部门，生成各部门所需要的报表，因此必须要能还原成B。F′是F的逆算法，通过F′验证指标体系A的完备性。

F′（A）=B

3.4 生产经营数据指标体系框架

生产经营数据指标体系在指标集的基础上，结合企业业务客观实际，采用层级分析法，把指标集进行分类、分级、整理，形成体系框架。

一级分类：将指标集分为企业级信息和项目级信息，分别从这两个维度描述企业生产经营活动的静态和动态信息。

二级分类：企业级信息从机构、人员、财务、计划、设备等方面进行划分，来反映企业生产经营活动的基本面貌；项目级信息根据企业的业务类型划分为施工、设计、投资、房地产、装备制造等项目类型。

三级分类：企业级信息根据统计要求进一步划分；项目级信息根据不同的项目类型，每一类项目不同管理流程和环节进一步划分，从项目前期跟踪、投标中标、合同阶段、项目在建信息到项目竣工信息等都进行了覆盖。

大型建筑施工企业生产经营数据指标体系框架如图3所示。

4.1.1 三层数据管理

（1）基础数据采集：以指标体系为依据，一方面根据不同项目类型，按照项目生命周期不同阶段，实现数据从底层项目部到各上级单位的分级次数据层层采集。另一方面对不具体到项目的数据，支持从单位层级直接采集。

（2）报表管理：以基础数据采集为基础，通过建立基础数据和报表之间的公式关系，并根据企业组织机构，逐级合并，层层汇总，审核上报，生成各单位所需要的报表体系。

（3）综合分析：以数据采集及报表管理为基础，实现用户按时期或单位维度的一站式综合查询与数据分析，并生成项目地图，以方便直观查询。

4.1.2 两条数据采集上报主线

项目部数据采集：能从项目部层层汇总的数据必须发源于项目部。

各级单位数据采集：各级单位作为本级数据采集和报表上报的主体，既可以录入本级数据、逐级汇总下级数据，也可通过权限控制代替本单位项目部采集数据，最终汇总、生成并审核报表，向上报送。

4.1.3 三大用户主体

业务操作人员：包括项目部各业务人员，各级单位的业务人员，他们的主要任务是负责原始信息的录入。

报表管理人员：包括各级单位的综合统计和报表管理人员，他们的主要任务是负责对下级报表的汇总、调整和上报。

领导决策人员：包括各级单位的高层领导和中层领导，他们主要是通过系统查询报表，依据各类分析图表，辅助决策。

4.2 生产经营数据采集及辅助决策系统推进应用

由于系统横向涵盖多个业务板块，纵向深入到项目部，覆盖各层级单位，用户群体非常庞大，为了保证系统应用推进效果，采用了“分块开发，试点应用，逐级推进，综合利用”的策略。

同时，应建立系统运行管理办法，包括系统权限分配、数据填报要求、需求变更和优化、系统运维与安全、系统推进与应用等，指导和规范系统使用和管理。

5 结 语

生产经营数据的准确性、真实性对于大型建筑施工企业科学管理决策和监控运营风险至关重要。在矩阵式组织架构下，通过生产经营数据指标体系的建立，并辅助以信息技术手段，实现了生产经营数据的“统一采集、一次填报、一数一源，一源多用”，有效提高了生产经营数据的报送质量和效率，保证数据一致性，实现数据共享和深入挖掘，切实支撑公司各级领导进行战略管控、资源配置和风险控制，促进企业持续、健康、科学发展。

主要参考文献

[1]李忠富，王汇墨，冉立平.从某国有大型建筑施工企业战略发展看企业组织结构调整[J].建筑管理现代化，2008（2）.

作者：孙召春 唐瑞博

公司矩阵式组织管理模式论文 篇3：

企业管理模式创新与改革问题研究

[摘 要]管理模式创新是企业适应环境、提升竞争力的重要途径，也一直是企业界探讨的热门话题。曾被视为国内管理创新标杆的春兰集团，通过在管理体制上的积极探索，实现了快速发展，但却在创新矩阵管理改革后由盛转衰，未能延续辉煌。文章从管理模式的视角出发，通过分析案例，研究管理模式改革成败的影响因素，为新常态背景下企业管理体制创新提供借鉴与参考价值。

[关键词]管理模式;制度创新;矩阵结构;公司治理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.09.005

1 引言

在知识经济时代的今天，管理模式的选择更是直接关乎企业的生存和发展。作为曾经中国最大的50家企业集团之一的春兰集团（以下根据行文需要，简称“春兰”），以自己近20年不断的管理体制创新，发展成为拥有数十家单位、40多家工廠的大型企业集团。然而，这样一个曾经被视为管理体制创新标杆的企业，却在外界给予厚望的创新矩阵式管理改革后逐渐走向没落，成为当时业界的一个谜团。主流的观点把春兰的失利归咎于其过度的多元化战略，文章以一个不同的视角，从管理模式的角度分析春兰成败的原因，为现代企业管理制度改革提供一定的启示。

2 相关理论综述

2.1 企业管理模式的概念

国外学界没有给“管理模式”以明确的学术定义，更加关注其客观存在性，在研究上通常将管理模式、经营模式和商业模式都使用“Business Mode”表述。而国内学者对管理模式的观点大体可归纳为三类：①“资源配置说”。最早由复旦管理学院芮明杰（1999）教授提出，认为管理模式是企业固定的资源配置方式。②“方式方法说”。对管理模式的定义是一种实现企业资源向产品和服务转换的系统化指导与控制方法（赵丽，乔东，2004）。③“体系说”。认为管理模式也可称为管理体制，是企业在较长实践过程中逐步形成，并在一定时期基本固定下来的管理制度、规章、程序、结构和方法，是为实现企业经营目标而建立的企业管理系统的整体结构和运行方式的总和（刘光起，1997）。文章中对企业管理模式的界定更多参照的是“体系说”的观点，即认为企业管理模式是企业为实现经营目标而建立的一套固定的规章制度、组织结构、运行模式和方法的总和。并且为适应经济和社会及企业的发展，企业的管理模式必须不断作出调整和改变。

2.2 企业组织创新的意义

国外学者欧茨（Oates，2016）在《组织变革与创新》一书中表示组织创新的内容包括对企业中的科技创新、对策略的创新以及对管理的创新。关于组织创新的意义，管理学教授沃夫特（Richard L.Daft，2017）提出当组织结构与组织发展速度无法适应时，企业内部的决策速度会下降，决策成本会升高，企业无法完成战略目标，从而必须对组织结构进行改变。同时在企业组织理论发展过程中，伦普金（Lumpkin，2016）认为企业战略的变化会导致组织结构的变化，因此要在战略确定的基础上再设计组织结构，而企业实现目标的前提是组织结构与战略的契合。

3 春兰公司管理模式改革案例

3.1 空调之王的诞生

春兰的前身是泰州冷气设备厂，20世纪80年代初规模在国内21家制冷企业中位列倒数第3。1989年江苏春兰制冷设备有限公司成立，董事长陶建幸上任后开始推行集中化战略，放弃其他制冷设备业务主攻空调，成效显著，当年产销空调近10万台。春兰制冷设备总公司成立后，公司首次进行了管理体制改革，形成了母子公司型的扁平化组织结构，改革后不久春兰空调的产销量均跃居全国空调业之首。1994年春兰集团成功登陆A股市场，上市初期与长虹、海尔一起被誉为中国股市的“三驾马车”。随着集团的规模不断扩大，1997年春兰又进行了“层次化”组织结构改革，此时春兰空调的市场占有率超过30%，销售额53亿元，连续7年在中国空调市场上排名第一，被国家统计局授予“中国空调之王”称号。

3.2 春兰集团的历次组织创新

春兰一直很重视企业的管理模式创新，集团董事长陶建幸（2003）曾公开表示，只有适应市场环境和企业发展的需要，不断进行体制创新，才能保持企业的活力。

（1）直线职能式管理模式（1991年前）。当春兰还处于初创时期时，公司规模较小，部门少，产品单一，采用的是典型的直线职能制管理模式，又被称为单一职能型结构（Unitary Structure），特点是各级管理人员逐级负责，信息直线传递，便于指挥。

（2）扁平化组织管理模式（1991—1997年）。春兰于1991年成立总公司后，开始建立母子公司结构的“扁平化”管理体制。采用这种组织管理模式的特点在于，当企业规模扩大时，利用增加管理幅度的方式进行组织生长，减少了企业决策层和运营层之间的中间层级，优化了部门机构和人员配置，从而使总部可以迅速将决策应用到生产和销售的最前沿，提高运行效率。

（3）层次化组织管理模式（1997—1999年）。该组织管理模式的特点是将管理体制分为多个层级，各层级负责不同属性的任务。从20世纪末起春兰公司为扩大业务范围，成立了集团公司，随之各部门管理幅度也不断增加，超出了扁平化管理模式的负载范围。“层次化”组织管理模式将春兰的管理结构分为三个层次：第一层集团总部既是决策中心又是投资中心;第二层产业公司是企业的利润中心;第三层为产业公司的下属工厂，是企业的成本中心。到此刻为止经历了多次组织变革的春兰已经初步形成了现代化的大型企业管理体制。

4 春兰矩阵改革过程

4.1 春兰创新型矩阵管理模式的提出

公司发展到一定规模后易患“大企业病”，这已经成为很多公司老总的“心病”，此时如日中天的春兰，也面临着国内外许多大企业共同存在的问题。随着公司产品种类增多，机构越发臃肿，各部门之间争夺资源，难以形成合力。此外，1999年的春兰虽仍是空调行业的“老大”，但已明显感觉到了增长的乏力，加之美的、格力的快速追赶让春兰倍感压力。在这种情况下，为了最大限度地发挥人财物的效率，同时也为进一步扩展公司业务打下制度基础，董事长陶建幸决定师从GE，在传统矩阵式管理的框架上进行创新，提出了“春兰创新型矩阵管理模式”。

4.2 矩阵管理模式改革的内容

（1）横向立法，纵向运行。为避免传统矩阵管理易出现双重领导权责不明的问题，在集团CEO的领导下，春兰将产业公司及其下属工厂划入纵向部门，构成运营体系;同时将法律部、资源部等单位划入横向部门，构成职能体系，由此纵横交错，形成矩阵（见图1）。春兰矩阵管理模式的又一创新在于，将职能部门分为A、B两个系列，A系列职能部门负责制定运行规则，并监督运行情况，B系列职能部门负责公司的内部资源调配工作，以期实现资源利用效率最大化，同时保证权力的平衡。

（2）资源共享，合成作战。集团收回各产业公司的物资采购和产品营销权限，同时在集团总部成立新的物资采购中心和营销公司，将分散的资源集中起来统一调配。资源共享使企业中的各项资源（人力，资金，技术，信息）得以全面整合，服务于决策层的整体战略。合成作战基于集团公司发展战略的总体目标，通过团队合作方式形成一股合力，以面对复杂的市场竞争形势。

5 矩阵改革带来的影响

5.1 改革后的短暂春天

在矩阵改革开始后不久，春兰随即宣布进军多个产业。2000年年初公司建成了无锡春兰电视机厂，同年公司与日本大发株式会社合作的微型车项目正式投产。此外春兰与韩国 LG 集团合资开始生产电冰箱、洗衣机、除湿机等家电。2001年，春兰集团斥资10亿元进军电子商务，此后春兰还大张旗鼓地进入IT、金融、酒店等行业，志在建立一个“春兰帝国”。2001年“春兰创新型矩阵管理模式”获得机械行业企业管理成果特等奖和中国企业管理现代化创新成果一等奖，同年春兰掌门人陶建幸当选中国“十大经济年度人物”，可见外界普遍对春兰的改革持乐观态度。

5.2 董事出走，危机初现

蔡敏在春兰一度身居要职，1997—1999年任春兰上市公司董事长，此外蔡敏还长期是春兰集团副总之一。矩阵式改革开始后不到一年，春兰股份董事会便做出以王志明代替蔡敏出任董事长的决定，第二年又替换为张鸿志，蔡敏从春兰股份董事长的高位降至合资公司江苏春兰洗涤机械有限公司总经理。2001年年底，长期为春兰空调配套和贴牌生产的宁波甬江模塑制造公司与利达国际投资公司合资成立了波乐电器有限公司，春兰股份前董事长蔡敏担任总经理。蔡敏的出走和管理层的频繁变动动摇了当时春兰的军心。

5.3 高管离职，矩阵断裂

由于难以适应剧烈变动的管理制度，同时多元化战略后春兰对空调业务重视程度降低，导致在推行“矩阵式管理”改造企业的三年中，至少又有20多名高管跟随蔡敏的脚步陆续离开春兰投身波乐（见表1），这其中有不少是20世纪80年代初跟随陶建幸开垦早期中国空调市场的元老。虽然管理人员的流失会有春兰学院定向培养的人才进行补充，因为缺乏管理经验，新补充的人员素质远不如原岗位上那些老将，矩阵组织中的各个“节点”常因经验不足、业务生疏出现纰漏，造成公司内部的管理混乱。

5.4 战略失败，王朝破灭

受管理层出现的一系列问题的影响，春兰的多元化之路也走得并不顺利。上市公司2002年财报显示，公司控股的摩托车、动力制造、机械制造、洗涤机械公司全线亏损，同年春兰股份净利润下降44%。因经营不善，2003年公司将与LG合资的电冰箱等业务出售给 LG 公司。摩托车项目也由于连续亏损，被以50 万元的低价出售。春兰还出售了汽车业务60%的股权，以换取资金弥补公司经营上产生巨额的亏空。此外作为主业的空调业务，2003年国内市场占有率下降到3%，由第一的位置急坠至第八。2005年春兰空调结束了连续11年的盈利历史，首次亏损2595万元。2007年空调销量已降至55万套，不及曾经的“小弟”格力电器的1/10。由于连续三年亏损（见图2），*ST春兰于2008年5月被上交所停止交易。

6 矩阵之谜：改革失败原因分析

6.1 制度设计缺陷，权力失衡

虽形式上横向职能部门与纵向运营部门互为平级，各有分工，但由于制定规则和配置资源的权力都属于职能部门，所以职能经理实际可以通过这两项权力影响和限制纵向运营部门的运作，使得运营经理的产品市场策略实行困难，实质上削弱了各产业公司的自主权。即使制度设计中将制定规则与配置资源的权限拆分到不同职能部门，但不论哪个部门的经理，都是由总部人员担任，受集团董事长的直接指挥，并没有起到权力制衡的作用。春兰在矩阵改革中收回了产业公司的物资采购权限，实行统一管理。在快速推进多元化战略后，集团为了给新增产业提供支持，将大量资源从空调等传统部门抽走。巧妇难为无米之炊，失去了资源和政策支持的空调部门业绩快速下滑，部门高管地位下降，人员流失严重。

6.2 改革过于激进，员工无法适应

由于急于突破公司发展面临的瓶颈，春兰在没有做足充分的评估调研，也没有设置过渡期的情况下便雷厉风行地实施了改革。历史无数次告诉我们，过于激进的改革，往往伴随着矫枉过正，从而引发强烈的“排异反应”。春兰的改革过程，刻意强调了“吐故纳新”的原则，几乎将原有的组织框架全盘推倒重建。据介绍，新机制确立后，不少人被调到了陌生的岗位从事跟以前完全不同的工作，许多原本的上下级关系被打乱。此外，春兰还在内部推行了一套新的管理考核制度，一时间员工无法适应，公司内部出现了大量反感、抵触情绪。

6.3 管理模式改革与战略变革的同步进行

春兰之所以选择矩阵管理，与它日益庞大的产业规模有关。将一个项目完全授权项目负责人不再可行，必须要有其他部门的协调，此时矩阵管理多部门负责的优势，能够让专业的人负责专业的事，提高运行效率。但带来的隐患是一人负责多件事，需要有足够的专业能力素质，否则一人的失误会影响一系列项目。当公司业务和人员稳定时，随着各个管理节点的人员对业务熟悉程度提高，新管理模式的优势会逐渐显现出来。相反，若公司业务人员剧烈变动，将快速暴露该模式的缺陷。春兰过快的多元化扩张，超出了尚不成熟的组织结构负载范围。矩阵中的部门不能立即适应新增的业务，无法做到有效管理，同时对原有的业务关注降低，致使多数项目管理不善。此外大量老员工的离职，加剧了人力资源紧张的情况，导致因人为失误造成的错误快速积累，纰漏越来越大，最终导致企业走向经营失败。

7 研究结论与启示

7.1 选择企业管理模式需考虑的因素

文章通过对春兰公司历次管理模式改革的研究，发现许多因素会影响企业管理模式的选择，包括企业文化、发展阶段、所处环境和公司战略等。春兰前期的成功可以说明，管理体制创新是企业适应环境、提升竞争力的重要途径，只有当企业在不同的发展阶段正确选择与其匹配的管理模式，企业才能继续发展壮大。南京大学商学院教授杨忠（2007）指出：組织结构的任何变化都与公司的战略紧密相关。企业在进行管理体制改革前，首先要确定公司当前的发展战略和明确的发展目标，以选择能够更好服务于公司战略执行的组织结构。此外，管理模式设计应充分考虑权力的平衡，掌握好集权和分权的尺度，在统一指挥的基础上给予各单位一定的自主空间以发挥员工的才能，提高各部门积极性，得到更好的管理效果。

7.2 管理模式改革的时机选择

在正确的时机进行组织变革，是企业持续健康发展的重要途径。更需要注意的是，管理体制的变革应在企业平稳运营时进行，尽可能避免与重大战略的实施同步推行，让公司上下有充分的准备来应对变革可能出现的种种问题。春兰改革失败的案例充分说明，如果在新的管理体制尚未稳定的情况下就大力推进重大战略变革，将很容易引发公司内部管理混乱，经营业绩下滑，严重的情况下甚至会导致战略失败。

7.3 管理模式改革过程应循序渐进

企业管理理论认为，员工习惯固定的工作方式后，对组织的变革不能很快接受，短时间内会出现自发性的反感、抵触情绪（李烨等，2005）。过于激进的管理体制改革可能会加剧这种情况，降低管理效率，影响企业运行。企业的改革应设置过渡期，要充分考虑制度惯性，给员工充足的时间来逐渐适应新的制度环境，实现新老组织结构间的平稳过渡。此外，企业可以定期组织员工学习先进管理理论，将改革与创新的理念培养成企业文化的一部分，以推动改革的顺利进行。

参考文献：

[1] 芮明杰.管理学——现代的观点[M].上海：人民出版社，1999.

[2] 赵丽，乔东.企业价值观与企业管理模式[J].商业研究，2004（13）：38-39.

[3] 刘光起. A 管理模式[M].北京：企业管理出版社，1997.

作者：王健忻