浅谈通信工程项目一体化监理的组织管理模式

2024-05-05

浅谈通信工程项目一体化监理的组织管理模式（共10篇）

篇1：浅谈通信工程项目一体化监理的组织管理模式

摘要：为了适应现代化建设和现代化信息技术的进步要求，通信工程项目需要更加专业项目监理人来服务与现代化建设。信息技术发展迅速，科技含量高、所涉及的领域广、对实战性经验的人才要求水平高。如何把项目工程监理组织模式合理化使我们现在要解决的问题所在。

关键词：通信工程一体化项目监理组织管理模式

中图分类号：U172.6文献标识码：A文章编号：

引言

社会主义市场经济下的通信工程项目监理的组织模式要想更好的在激烈的竞争中长久的保持其特有的竞争力，需要不断地调整通信工程项目监理上的不足之处。改变其不合理的招标模式，解决通信工程项目监理的组织模式下出现的问题，提高监理人员自身素质，对通信工程项目监理的组织模式有促进其发展的作用。

1.一体化监理体系的构建

1.1一体化监理定义

一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实施速度和工程质量。

1.2一体化监理的主要优势

1.2.1内外部的组织协调更紧密

一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排的协调压力。

1.2.2 监理内部人员素质提升

通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。

1.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率

当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。

1.2.4 一体化监理的构建要素

在一体化监理的构建要素中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。

一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。

2.通信工程项目监理组织管理模式探讨

2.1现有监理模式中的问题

2.1.1监理职责在其组织结构中得不到有效实现

组织结构设计共包括九个原则，其中第一条就是“层级原则”，这个原则要求组织中的每一个人都必须明确自己的岗位、任务、职责和权限；自己在组织系统中处的位置，即上级是谁，下级是谁，对准负责；自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需耍的合作等等。从各种监理模式的结构分析中可以看出，通信工程的建设监理和设计、承包、物资采购等业主其他合同主体处于同等组织层级上，也就是说，监理这一从事技术服务和工程管理的机构与业主的他合同对象在合同地位上是平等的。监理的职责包括三控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制和投资控制，合同管理和信息管理及组织协调，但在这样的组织结构中，监理职能的实现是很困难的。

2.1.2监理组织结构无法保证在设计阶段的有效控制

在上面所列的监理模式中，通信工程的建设监理与设计方同处于业主的箭线首端，所处的管理层次是对等的，从工程监理的实际来看，监理在施工阶段监理过程中，结合自身在设计方面的经验，仍能向建设单位提出建议，以提高工程经济性，在满足设计要求的承载能力和使用功能的情况下，节约工程投资，但在现阶段，这只能局限在“建议”，设计人员具有是否接受建议的决定权，若非业主强烈要求，只要设计没有违规、违法，设计很难响应监理单位的变更建议，这会给项目建设带来一定的影响。国内现行通信工程的建设工程监理模式所存在的主要问题，从我国通信工程的建设工程监理制度产生的背景和发展现状来看，是工程监强制度本身所造成的，在现行体制下暂时无法改变，但是可以通过建立有效的建设工程监理组织结构模式并发挥其有效性，最大限度地实现建设工程监理目标。

2.1.3推行监理项目的考核制度

监理单位要根据项目的目标责任制、建设工程项目监理部的监理业绩、管理情况等进行季度检查、年度考核，定期做好对项目监理部考核、评比工作是监理公司管理好项目监理部的重要措施，也是确保项目监理部发挥组织有效性的重要因素。考评应通过参建各转自论文发表方对项目监理部的评价、监理资料的完整程度、单元工程优良率、监理人员出勤率等，作为评分标准，对各项目监理部进行打分考核、评比，对考评为优秀的项目监理部予以物质和精神上的奖励，对考核不合格的项目监理部在公司内部通报批评，予以整改并进行处罚。

2.1.4监理单位应建立公平、完善的激励机制

根据行业评选办法、积极开展“优秀总监”、“先进监理工程师” 的评选

活动，充分调动监理人员的工作积极性，对被评为“优秀总监，、“优秀监理工程师”的同志给予奖励。这样有利于调动大家的积极性，有利于鼓励先进、鞭策后进，有利于树立以勇于负责、多作贡献的监理人员为榜样，共同搞好监理工作。总之，建设工程监理运行重在过程管理，而管理是一项复杂的系统工程，需要加强和完善管理体系，减少管理的随意性、认真实行制度化、规范化、科学化管理，激励所有人员齐心协力、同心同德、共同完成好监理任务。

3.结束语

通信技术突飞猛进的发展，通信工程项目监理在工程项目中的地位越来越高。随着经济一体化的发展，社会主义市场经济发展迅速。对通信项目监理人员的要求显著提高，提高自身综合素质已成为通信工程项目监理人员刻不容缓的任务，更是自己的责任。通信工程项目监理的组织模式能达到一定水平，需要不断地改善通信工程项目监理工作上的不足之处，加大职业继续教育以及发展的力度，培养出更多适合监理业发展的一专多能的建设性人才。

参考文献：

1.洪军.我国通信监理的现状与发展趋势[J].电脑与电信.2007.(08)

2.郑芝耀.通信工程监理的对策思考[J].企业家天地下半月刊(理论版).2010.(01)

3.刘峰.通信工程监理公司管理信息系统的开发[J].科学之友.2010.(12)

4.武学举.传输技术在通信工程中的应用[J].中国新技术新产品.2010.(12)

篇2：浅谈通信工程项目一体化监理的组织管理模式

工程概况

本工程由马来西亚外商独资开发建设，建设地点位于上海市普陀区内环内，是普陀区政府旧城改造与招商引资重点项目，建设总用地面积约5.2公顷，总建筑面积约23万㎡，由1个综合性商业广场和6幢高层商品住宅组成。

其中：1个综合性商业广场是由24层办公楼和21层星级酒店式公寓楼及5层裙房大型综合性商业广场组合而成，地下建筑为三层商业和停车库，建筑面积约11.5万㎡。6幢高层商品住宅为31层，配建地下二层停车库及专设地下二层人防工程，建筑面积约10.5万㎡。

项目配套公共建筑有全日制幼儿园和35KV变电站各一座。

项目实施分期开发建设，从2003年初启动拆迁至2009年初竣工验收完成交付使用，总建设期6年，工程总投资约15亿元人民币。

工程概况

工程总平面图

项目先后有近20家专业顾问团队参与整个项目建设过程中，含有项目管理、境外设计顾问、建筑顾问、结构顾问等等，这其中还不包括国内常规的设计院和施工单位。

工程概况

工程特点及难点

本工程集办公、酒店、商业、住宅、文化娱乐为一体，业态布局复杂、功能性要求高。

参建单位和专项顾问单位众多。不可否认的是如此之多的顾问在项目建设全过程中，对各专业设计的质量和成本控制起到不可替代的作用，但各顾问关注和擅长的都是各自的专业领域。在项目管理过程中，不可避免会遇到顾问众多，造成界面不清而相互牵制或扯皮、专业强但却固执己见、国内外规范标准不同又无法统一等现象，进而更增大了项目管理工作的复杂性。

开发建设周期时间较长，全过程项目管理的组织与策划、协调与沟通、管理与控制的工作量大，且管理难度大。而且每个阶段项目管理服务的管理深度不同、技术要求不同、参与人员也不同，再加上全过程项目时间跨度长、系统性强、专业技术要求高等因素，处处都体现出项目管理的系统性要求

项目建设过程中的业态调整。2008年全球金融危机，市场发展与需求变化，对本工程的业态布局、功能定位等方面产生较大影响，业主对工程实施方案进行不断的调整并实施较大变更，给整个工程的进度、质量、成本等目标的管理及控制带来很大的困难和挑战。

项目组织架构

以业主为主导，工程监理与项目管理一体化服务单位为核心，相关顾问单位（含设计单位）为技术支撑，总承包单位为实施主体的项目组织构架。

一体化服务团队组织架构

以项目经理为负责人，项目经理（总监理工程师）负责组织编制工程监理与项目管理一体化服务手册，包括监理规划和监理实施细则，做到分工明确、职责清晰，责任到位，避免人员和岗位不必要的重叠设置，以确保管理团队内部各项管理工作高效、务实地正常运作

在六年的开发建设过程中，随着项目进展阶段的不同和管理关注的重点不同，管理团队构架经过了不断调整与完善。

工程监理与项目管理一体化服务内容

组织管理：这是一体化管理模式的首要工作任务，也是必须首先解决的问题。

在介入工程项目管理的初期，调研并详细了解业主的目标及需求

策划整个工程项目的组织架构、合同架构与承发包模式

进度管理：这是一体化管理工作的主线。

策划并建立工程项目进度计划体系

确定总体计划目标和主要里程碑节点，涵盖工程项目整个开发建设过程所有工作内容。

做好前期报批手续、招投标策划、设计进度、参与单位的进场时间、工作内容衔接等。

工程监理与项目管理一体化服务内容

成本管理：一体化管理者要有高度的成本控制意识，保障业主的利益，满足其对工程项目管理的成本目标要求。

将工程的主要成本构成按合同网络进行分解，形成工程项目成本控制总目标及资金使用计划。

依据拟定各类合同付款的具体条件（分期支付安排）编制工程项目的、季度或月度资金需求计划。便于业主掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排。

加强工程招标和合同的研究，通过招标文件和合同条件来控制工程造价。

施工过程中的成本控制，重点是工程变更管理。

设计管理：建立健全设计管理流程，主要加强对设计质量和进度两方面的管理。

施工图纸审查，重点在于安全功能、使用功能、各专业之间的界面、接口的划分与衔接

建立完善的设计管理制度，使设计单位参与到工程材料、设备产品质量和施工质量的监督检查过程中，确保工程实体质量达到和符合工程设计要求。

根据项目总进度计划目标策划编制设计进度计划和专项设计进度计划，重点控制设计阶段的设计方案征询、扩初设计、施工图设计的出图进度和施工图审图的进度。

招标阶段的一体化管理工作

组织设计及顾问单位提供招标工程相应的图纸及技术要求等文件，清晰地列明招标工程范围、界面划分、技术要求说明等，以便招标代理单位编制招标文件。

组织协调招标代理单位做好工程量清单及标底的编制、工程招标文件的编写及相应合同条款拟定、回标分析等工程招标代理工作。同时，要求招标代理单位进行回标分析时，重点分析投标单价和费用与标底的价差、主要材料消耗量指标与单价等合理性分析，做到合理低价中标，避免投标单位以低于成本价恶意竞争。

组织全过程招标工作，通过充分竞争使每个招标分项工程有合理的合同价款。

建议在合同中约定中期付款时必须抵押安全、质量、进度保证金的比例。

对投标单位的资质要求、技术标书、设备材料采购的技术标准规范及相关案例的考察等方面给予专业建议，使业主在投标单位选择和招标过程中做到有的放矢，并能缩短招标周期，避免后续施工过程中产生矛盾。

招标阶段的一体化管理工作

施工招标阶段，一体化管理模式与传统管理模式的工作内容对比如下：管理模式传统管理模式一体化管理模式工作内容项目管理：策划招投标进度计划拟定招投标管理流程

组织落实招标文件、清单编制组织落实招标图纸的准备

组织邀请、发标、开标、询标、评标、定标全过程组织合同签订等工作

工程监理：

一般不参与策划招投标进度计划拟定招投标管理流程

组织落实招标文件、清单编制组织落实招标图纸的准备

参与招标文件（技术标）的拟定

组织邀请、发标、开标、询标、评标、定标全过程参与询标文件的拟定

参与投标文件（技术标）的评审（专业技术角度）组织合同的起草和签订等工作

设计阶段的一体化管理工作

建立设计管理构架，编制设计管理流程，组织编写设计任务书，组织设计招标。

编制设计管理进度计划。

审核设计单位（含专业顾问）合同的责任和义务，重点关注其合同的工作界面、质量与进度约束、违约责任等，编制项目职责分配表。

妥善处理设计界面与接口衔接，比如：地下人防与地下主体建筑、结构、机电设计界面；地下部分与地上部分的设计界面（人防工程）；消防报警与弱电系统、公共安全系统设计界面；弱电系统与应急照明系统设计界面；幕墙与主体结构及室内装饰设计界面；外总体及景观与主体建筑结构设计界面等。

设计阶段的一体化管理工作

协调设计进度与采购进度、施工进度的关系，比如：对于相关设备尚未招标，安装尺寸不能确定时，要求设计单位提供解决方案，如采用预埋件或结构、建筑二次预留方法；对于专项设计未完成施工图时，需要建筑施工图中体现各专项设计所需预埋件及预留沟、槽、孔位置，尽可能减少施工过程中的设计变更。

检查设计文件质量和完整性，比如：审查施工图相关机电点位布置图做到无遗漏、无重复、无错位，进出风口、消防烟感报警、喷淋、强电、应急广播、智能化防控系统的点位和标高等。

检查设计中可能存在的问题：技术设计没有考虑到施工的可能性、便捷性和安全性；设计中未考虑将来运行中的维修、设备更换、保养的方便；设计中未考虑运营的安全、方便和运行费用的高低；设计基本资料不详实或深度不够。

设计阶段的一体化管理工作

设计阶段，一体化管理模式与传统管理模式的工作内容对比如下：管理模式传统管理模式一体化管理模式工作内容项目管理：

确定设计管理构架和流程策划设计进度计划选择设计单位组织设计协调审查设计成果

组织设计报批及审图管理设计变更

工程监理：

一般不参与管理，仅参与设计交底会，发现设计问题也交由业主协调确定设计管理构架和流程

策划设计进度计划选择设计单位组织设计协调

从施工、工艺角度提出设计要求审查设计成果

从施工、工艺角度给出审查建议组织设计报批及审图（政府部门）协调设计与施工关系

从施工、工艺角度给出设计建议管理设计变更

竣工验收与备案阶段的一体化管理工作

一体化管理既实现对工程建设全过程实施宏观和系统的管理，又能按照监理工作要求在施工现场对工程实施微观管理。在此阶段，一体化管理开展以下工作：

对项目竣工备案验收进行策划，编制项目竣工验收备案程序，编制验收手册，邀请业主物业单位参与验收，落实各项整改要求。

组织物业交接验收，与物业管理公司商定各项验收标准，组织验收程序，落实使用培训计划，并提供质量缺陷清单等移交资料。

传统管理模式中，在施工阶段由于对工程监理与项目管理的关系缺乏清晰的定义，二者管理职能在此阶段不可避免地重复和交叉，容易产生扯皮及管理错位现象。一体化管理模式可避免和减少上述问题的发生。

竣工验收与备案阶段的一体化管理工作

由于一体化管理模式比传统管理模式在管理程序上更精简，使管理效率得到更高

传统管理模式一体化管理模式

竣工验收与备案阶段的一体化管理工作

竣工验收与备案阶段，一体化管理模式与传统管理模式的工作内容对比如下：管理模式传统管理模式一体化管理模式工作内

容项目管理：

编制备案验收进度策划编制备案验收流程组织备案验收

督促监理落实验收过程提出的整改意见

工程监理：

应业主要求出席备案验收会

按项目管理要求落实整改内容编制竣工验收进度策划编制竣工验收流程组织竣工验收

跟进验收过程提出的整改内容组织设计协调验收过程中的问题

督促施工单位落实验收过程中提出的整改意见

工程监理与项目管理一体化经验总结

与单独的工程监理、项目管理服务相比，工程监理与项目管理一体化对整个工程项目的管理更具系统性、连续性和完整性。

传统管理模式

（工程监理+项目管理）工程监理与项目管理一体化模式参与项目的时间一般有先后，容易造成管理的间断和延时一次介入、管理及时到位信息收集和传递有先后，易出现偏差和遗漏完整、及时、准确

管理既有各自侧重点，又有重叠点，容易造成管理盲点和扯皮现象全过程、全方位管理，职责明确

协调协调效率不高协调效率高，落实及时到位

人员二套管理班子，人员相对较多，管理成本相对较高一个团队，人员设置不重叠，人员相对较少，管理成本相对较低

工程监理与项目管理一体化经验小结

优化资源、降低成本、提高效率。实行一体化管理，有利于管理上的有机结合，从而真正实现管理团队的合二为一。一体化管理不仅使得人力资源配置得到进一步优化，而且使各项管理工作更加细化、更加明确，既从宏观上达到对项目的管理与控制，又从微观上对项目现场施工实施了真正有效的管理。同时，避免了管理层次的重复设置和工作内容的相互重叠，避免了职责不清、相互扯皮现象的产生，管理人员精简而工作高效，大大节省了人力资源，降低了管理成本。

统一信息标准、加快流转速度。一体化管理，使信息的采集、反馈、归档都在同一起点或同一层面上，要求一致、标准统一，使管理体系直线扁平化，加快信息流转的速度，反馈及时，有效地提高了工作效率。

培养复合型管理人才。一体化管理，使项目管理团队成员能充分发挥各自特长，相互学习，有利于培养一技多能的复合型管理人才。

工程监理与项目管理一体化经验小结

推行一体化管理模式任重而道远。

建筑市场各方对一体化管理认知程度还不高；

工程监理与项目管理服务范围及管理职能的界定与划分还不是很清晰；

一体化管理的项目组织构架及管理方式、管理流程、实施细则等还有待通过工程实践不断完善；

篇3：浅谈通信工程项目一体化监理的组织管理模式

关键词：一体化,通信工程,项目管理

现今通信事业的良好发展使得各类相关网络工程的建设开始逐渐细化。这些大量的细化工程在内建设管理中需要相关施工及管理人员具备极为专业的知识技能及丰富的实践经验, 一体化的项目管理组织模式得以建立起来。

一、一体化的通信工程项目管理组织模式的设计实施

1.1一体化项目的设计规划

原有的工程项目设计规划的进行主要是收集来自各个专家人士的年度规划信息, 对其进行实施落实。而一体化的项目管理模式的规划主要是指在相关任务书制定下达后, 建设企业通过借助管理单位的帮助对整个任务书进行分解处理, 对整个网络规划实行科学全面的监管。组织各负责人员对月、年计划进行科学全面的制定。一体化的管理模式能够帮助将各专业计划进行集中统一, 为建设项目的顺利实施提供全面保障。与此同时, 在前期规划之中, 各专业及合作人员均参与进来, 使得各个体对于整个工程的结构脉络的认识了解更为全面, 各个体对自身的重要性及职责任务更为明确, 能够有效提升工程实施效率及质量。

1.2一体化项目的实施落实

传统意义上的项目建设实施计划主要是将其自身具体状况作为依据制定, 由相关管理人员对各专业之间的事务进行协调处理。将一体化管理模式进行对比分析发现, 一体化的管理模式应用中, 工程建设计划由各部门及合作单位共同制定, 而工程相关日常事务的处理也由管理部门实行内部协调。整个工作流程得以简化优化, 专业部门彼此之间的协调效率得以有效提升。

一体化的管理模式, 其应用的主要作用为:为各工程专业部门制定出统一化的工程规划及施工建设目标, 使得建设潜能得以激发及实现最大化的发挥。与此同时, 一体化管理模式中的各类制度规范, 如工程例会及巡检等, 能够对整个通信项目的建设状况进行科学全面的监管, 促进保障工程建设的顺利进行。

1.3信息反馈及改进完善

在一体化项目管理中, 各种管理制度均进行了调整优化, 从而使得整个一体化体系也得以科学的健全完善。在管理模式中, 巡检主要是指由工程总负责人组织安排人员进行工程巡检, 对其建设施工进度、投资成本、施工质量等多方面工作进行巡检管理, 从而有效确保整个工程建设的顺利进行。各工作的巡检频率为:工程进度巡检每周一次;投资质量巡检每月一次[1]。另外, 在工程例会中, 组织各管理区域负责人对各负责工程进度、存在问题具体状况进行汇报, 对其原因进行分研究, 并制定出有针对性的解决办法。

二、一体化的通信工程项目管理组织模式的应用建议

2.1加强协调沟通, 提升管理效率

在一体化管理模式的实施中, 各个监理部门需加强彼此之间的协调沟通[2]。如果出现一些细微的矛盾冲突问题, 则应及时运用一个耐心、认真的态度予以解决。在传统的监理工作中, 各单位之间存在问题的协调处理通常是交由建设管理人员解决。而当实施了一体化管理模式后, 各个区域、项目的总控制人员便需承担起监理部门的协调责任。具体表现在于各区域、项目的无线设备管理负责人员需对自身负责范围内容的事务协调工作进行负责承担。如果在一个区域中, 存在多个监理部门各自负责不同专业事务的情况, 就需从其中选出一家建立单位进行总控, 其它监理部门对其予以帮助支持。

2.2应用设计支撑系统, 健全完善管理体系

所谓一体化设计支撑系统主要是指建设、建立、设计单位通过此软件平台, 对相关信息数据进行传输、反馈及决策的制定实施。此支撑系统的建设应用对于一体化设计项目具有极为重要的意义。支撑系统的主要建设目的是通过大量信息数据的传输帮助各单位的负责人对整个工程建设状况全面掌握了解。此时便需要进行各单位负责人信息传输载体的建立, 此承载体可以为项目控制表单。控制表单的建立使得无论是建设、监理还是设计部门都可以对整个项目的建设进度, 处于哪个环节清楚了解, 对工程建设进行全面跟踪。与此同时, 监理及设计单位也可将工程建设进度作为依据, 对下一步的施工工作进行提前安排, 在第一时间对工程进行管理。

三、结语

现今通信工程在进行中, 其内部结构越发细致化, 对于相关管理模式的要求也在逐渐提高, 专业性极强。原先运用的一些监管、激励措施在运用中取得了一定的成效, 但是其持续性较差, 无法获取长久成效, 一体化项目管理应运而生。对此种管理模式的规划实施及需注意问题进行分析研究, 能够进一步帮助增强其应用效果, 全面保障通信工程建设施工的顺利进行, 为此行业的良好发展提供帮助。

参考文献

[1]黄焕冲.探讨一体化的通信工程项目管理组织模式[J].经营管理者, 2014 (08) :313.

篇4：浅谈通信工程项目一体化监理的组织管理模式

【关键词】通信工程；一体化监理；工程管理

0.引言

在通信技术飞速发展的今天，对通信工程项目管理提出了更高的要求，因此监理工作要有所创新，思维要有所超前，为了提高效率，改变传统的工程项目监理模式是刻不容缓了。随着信息技术的进步，借用“一体化合成作战”的理念，通信基站多工种跨专业综合性通信工程建设的一体化管理模式由此而产生。

1.传统监理模式存在的问题

移动通信基站建设包括了前期配套、传输接入、无线设备等几个分项专业工程，在工程实施过程中涉及到各分项专业工程的建设方、设计方、施工方和监理方。

多年来，通信工程尤其是无线基站网络建设工程的施工和管理，一直是以专业划分，呈纵向轴线式的管理模式，工种与工种之间，专业与专业之间，部门与部门之间缺少沟通。一个基站的开通，按照前期配套专业、传输接入专业、基站设备专业工程项目分别计划和实施，因此，监理人员也随之分别按专业要求进场监理，无形中形成了专业壁垒、导致各专业的工程项目信息不畅通。

从工程管理流程上看，基站工程项目的紧前紧后工序衔接不上、由于工程信息不畅而致使跨专业之间协调比较困难，各自为政，对工程项目进度无总体把控、贻误施工工期，甚至影响工程质量。

从工程管理人力资源利用上看，围绕一个基站的开通，各专业的监理人员同时反复进场监理。例如，传输光缆引入成端和基站设备安装、电源设备安装的监理工作，就需要三个专业的监理人员进行监控处理，造成人力资源浪费，监理成本增大。

2.一体化监理体系的构建

2.1一体化监理定义

2.2一体化监理的主要优势

2.2.1内外部的组织协调更紧密

一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对外方面，通过设置多个“A、B角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排的协调压力。

2.2.2监理内部人员素质提升

2.2.3有利于储备人才，提升人员利用率

2.3一体化监理的构建要素

在通信基站一体化监理模式中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专业的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为始的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。

一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。

通信基站一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。

3.一体化监理在通信工程建设的运用

3.1通信工程一体化监理的目标

一体化监理的目标是通过建立科学的监理组织，合理划分工程项目各方的工作职责，协调业主、设计方、施工方、设备厂家等多个工程相关方工作，实现工程项目的质量、工期、成本等多方面的目标。

3.2通信工程一体化监理工作内容

通信基站一体化监理模式主要是指以一个站点投入使用为终点，由专人负责整个基站建设的全过程管理。它包括：

（1）选点进度控制（设计勘查，设计出图）。

（2）前期配套专业工程施工监理（做地网、走线架安装、机房装修，外电引入，人工挖桩孔、制作钢筋笼，铁塔基础施工、杆（塔）体安装、空调安装）。

（3）传输专业工程施工监理（路由勘查，施工图出版，管线施工，提交割接申请，接入光缆成端，光缆割接，光缆线路测试，安装传输接入设备）。

（4）无线设备专业工程监理（新站申请数据，无线设备配货，主设备安装，DLDD申请，传输对通，调测，频点激活开通）。

（5）室内覆盖暨直放站专业工程施工监理（站点勘查、主器件安装，馈线布放、开通测试）。

（6）项目总协调与总控制。

3.3通信工程一体化监理的工作方法

监理工程师在工程施工阶段根据不同的情况，选用适应的质量控制方法。主要包括：宏观控制法——抓住事前、事后质量控制并辅以少而精的事中抽查。微观控制法——从事前控制的第一件事起至时候控制的最末一件事止，对工程实施阶段进行全过程、全方位的质量控制。宏观与微观相结合的控制法。

一体化监理过程中，主要采取宏观与微观相结合的控制方法。首先将通信工程项目合理分解到各个工序，并将工序按重要性划分等级，通过派工单管理使监理工作有的放矢。针对重点工序以及隐蔽工程，监理工程师实施旁站式检查：即在关键部位或关键工序施工过程中，由监理人员在现场进行的监督。针对一般工序，主要采取巡检：即监理人员对正在施工的部位或工序在现场进行的定期或不定期的监督。

一体化监理需要在施工阶段中对工程质量进行全过程的控制，主要采取巡视和旁站相结合的方式，并辅助以资料检查。资料检查：即对各种文字记载的资料、证件等进行检查。

通信基站一体化监理的关键是加强对信息的有效管理和控制，使监理工作具有目的性和实效性。通过实施工程晨会，对各专业的相关工序进行合理的搭接，项目总控人的管理指令也以派工单的形式经过生产管理层面、区域总控人下达给一体化监理员、掌控关健工序，缩短工程建设周期、确保工程能够按时整体推进，保证整个项目的高效完成。

3.4文档一体化管理控制

文档一体化管理控制，也就是档案的全程管理，比任何时代都显得更加重要。深入档案前端控制，采用文档一体化管理模式逐渐成为现代档案管理的大势所趋。工程项目文档管理（控制）从档案全程管理的角度来看，就是工程档案前端控制的具体表现。工程项目文控工作质量的优劣在相当大的程度上决定着档案后续管理的水平。因此，我们把握住该项工作的关键环节，发挥出档案前端控制的冲击力，达到文档一体化管理的真正目的。

3.5业主和监理的衔接

业主主要的任务是总体计划的编制并下达，及时向监理单位下发任务目标，同时及时提供工程建设中所需的资源支撑，业主和监理单位更多的衔接点在于任务的下达时间点以及监理多工程建设是否按计划目标完成的反馈机制上。

在一体化基站工程建设中，业主与监理单位互补为内外部管理的配合角色。

3.6监理和施工方的衔接

在一体化监理总控管理模式中，监理单位协助建设方作为工程建设的总体管理角色，组织统筹全专业施工方建设为主要管理任务，监理单位与施工单位主要的衔接点在于任务工作的下发与建设过程监理单位的监督管理、多专业过渡中监理的统筹安排上，监理单位与施工单位的更主要的衔接工作体现在工作任务组织安排的及时性，减低建设成本、保证工程建设进度。

4.结束语

一体化监理在通信工程建设的运用，避免了施工过程中出现跨专业之间协调难的问题，实现各个专业之间的无缝衔接，节省监理资源，更好的适应建设单位一体化管理要求，是一种以业主感知为导向的监理服务体系。 [科]

【参考文献】

[1]黄坚.通信工程建设监理.北京邮电大学出版社，2006，（12）.

[2]丁龙刚.通信工程施工与监理.电子工业出版社，2006，（3）.

篇5：通信工程监理的论文

通信工程监的质量控制应根据以下几个原则进行：以人为本;预防为主;用户至上、质量第一;严格标准、用数据说话;工程、科学、规范、守法。

2.2 控制因素

施工技术和方法、设计、施工、监理人员、材料、环境以及机械等因素都会对项目的施工质量产生一定的影响，必须严格控制这些因素，工程质量才能有所保证。

2.3 控制的阶段

必须要有一个总的指导方针对工程项目的质量进行全面控制，突出监理重点，做好三个阶段(施工前、施工中、竣工后)的控制。

2.4 控制的方法

篇6：浅谈通信工程项目一体化监理的组织管理模式

由于我开始接触工程行业就是从监理开始的，在这里就跟大家简单的分享下对工程监理管理的体会。

要管好监理就要了解监理，所谓知己知彼方能百战不殆

建设工程监理简单点说就是对建设工程进行监督管理。

监理的主要职责：三控三管一协调

三控：质量控制、进度控制、成本控制

三管：合同管理、信息管理、安全环境健康管理

一协调：施工阶段的现场协调

目前建筑市场建设工程监理存在2种情况：

1、是由监理公司派遣专业的监理团队持证上岗，这种情况大多数存在于较大并进行公开招投标建设项目，此类项目大多都进行了报监报建，需要对监理及施工单位的项目管理人员资质进行审核和锁证。

2、是由监理公司经营人员组建的临时监理团队，这种团队大多是无证，或者是所担任的职位于本人资质不符。这种情况大多数用于必选项目或者企业内部抽选。此类监理团队的技术力量参差不齐，容易影响工程进度和进度。（但是这类监理团队中也有存在技术力量比较全面的）

目前我们接触最多的就是第二类监理团队，针对这种监理团队我觉得因该从以下几点入手：

1、首先熟悉监理合同，要求监理人员常驻现场到岗履职。

2、仔细审核上报的监理规划及监理实施细则，这样管理起来才有理有据。

3、督促监理严格执行施工现场周例会制度。每周的监理例会主要是总结本周的工作完成情况及需要解决协调的问题，和下周工作安排计划。要求监理单位编制会议纪要并存档备查。

4、严格执行月报制度，要求施工和监理单位编制月报每月25日上报。

5、不定期检查监理日志与旁站记录，对同一工序的记载是否一致，记录是否翔实等。

6、除定期由监理和施工单位陪同视察外，自己也要没事的时候去现场，这样会给监理造成压力，如果发现问题，借此可以以“工作不负责任”之名加以责备监理，提高监理工作责任心，并要求由监理出面出具处罚意见。

7、所有工作安排应考虑在监理之前，提前督促监理对施工单位进行要求和约束。

8、多和施工单位接触，也多和监理接触，把有可能发生的问题解决在前面。

在对监理的管理中我们要注意，我们作为建设单位工程管理人员一定要引起注意，现在很多监理是不好管理的，由于我们公司的建设工程项目都有全过程跟踪审计，导致监理觉得工作单一，有时候甚至只剩下质量管理了。他们现在一是缺乏积极主动性，二是觉得施工现场有现场代表让业主方去管吧！这样的话，我们将面对无穷无尽的工程细节处理而不能脱身，而难以从全局上把握项目的管理；然后就是既然花了钱请了监理就应该让他们在项目管理中充分发挥对质量、进度等的有效监控作用，如果只是签几个名，走走过场，那就是一种资源的严重浪费。

一个项目的顺利推进需要建设方、施工方、监理方的共同合作。

篇7：浅谈通信工程项目一体化监理的组织管理模式

1 我国现有的建设工程监理组织结构模式分析

1.1 平行承发包模式条件下的监理模式

与建设工程平行承发包模式相适应的监理模式有以下两种主要形式。

(1) 业主委托一家监理单位监理。这种监理委托模式是指业主制委托一家监理单位为其进行监理服务。这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力, 并能做好全面规划工作。监理单位的项目监理部可以组建多个监理分支机构对各程建单位分别实施监理。 (2) 业主委托多家监理单位监理。这种监理委托模式是指业主委托多家监理单位为其进行监理服务。采用这种模式, 业主分别委托几家监理单位针对不同的承建单位实施监理。由于业主分别与多个监理单位签订委托合同, 所以各监理单位之间的相互协作与配合需要业主进行协调。

1.2 设计或施工总分包模式条件下的监理模式

对设计或施工总分包模式, 业主可以委托一家监理单位进行实施阶段全过程的监理, 也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。前者的优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑, 合理进行总体规划协调, 更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图, 有利于施工阶段的监理工作。

1.3 项目总承包模式条件下的监理模式

在项目总承包模式下, 一般宜委托一家监理单位进行监理。在这种模式下, 监理工程师需具备较全面的知识, 做好合同管理工作。

1.4 项目总承包管理模式条件下的监理模式

在项目总承包管理模式下, 一般宜委托一个监理单位进行监理, 这样便于监理工程师对项目总承包管理合同项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。该监理模式下的结构图与项目总承包模式下的监理模式结构图相同。

2 通信工程监理组织结构模式及其有效性探究

2.1 监理组织结构设计

(1) 选择组织机构形式。

由于建设工程规模、性质、建设阶段等的不同, 设计项目监理部的组织结构时应选择合适的组织机构形式以适应监理工作的需要。组织结构形式选择的基本原则是:有利于工程合同管理, 有利于监理目标控制, 有利于决策指挥, 有利于信息沟通。

(2) 确定管理层次和管理跨度。

项目监理部中一般应有三个层次:一是决策层。由总监理工程师和其他助手组成, 主要根据建设工程委托监理合同的要求和监理活动内容进行科学化、程序化决策与管理;二是中间控制层 (协调层和执行层) 。由各专业监理工程师组成, 具体负责监理规划的落实, 监理目标控制及合同的管理;三是作业层 (操作层) 。

主要由监理员、检查员等组成, 具体负责监理活动的操作实施。项目监理部中管理跨度的确定应考虑监理人员的素质、管理活动的复杂性和相似性、监理业务的标准化程度、各项规章制度的建立健全情况、建设工程的集中或分散情况等, 按监理工作实际需要确定。

(3) 划分项目监理部部门。

项目监理部中的合理划分各职能部门, 应依据监理部目标、监理部可利用的人力和物力资源以及合同结构情况, 将投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、组织协调等监理工作内容按不同的职能活动或按子项分解形成相应的管理部门。

(4) 制定岗位职责和考核标准。

岗位职务其职责的确定, 要有明确的目的性, 不可因人设事。根据责权一致的原则, 应进行适当的授权, 以承担相应的职责;并应确定考核标准, 对监理人员的工作进行定期考核, 包括考核内容、考核标准及考核时间。

(5) 选派监理人员。

根据监理工作任务, 选择适当的监理人员, 包括总监理工程师、专业监理工程师和监理员, 必要时可配备总监理工程是代表。监理人员的选择除应考虑个人素质外, 还应考虑总体构成的合理性与协调性。

3.2 监理组织结构模式的有效性探究

监理在国内的发展历史相对而言是短暂的, 无论从法律、法规的健全程度, 还是监理业自身看都存在诸多问题, 项目监理部的构建与运行也不例外, 影响项目监理部各种组织结构模式有效运行的主要存在问题如下。

(1) 职能部门设置的科学性不够、随意性较大。 (2) 职能责权不匹配, 组织管理权限仍高度集中。 (3) 传统性、经验性地设置项目监理部组织机构。 (4) 管理规范系统性差、不完善。 (5) 管理层次与管理跨度不匹配。 (6) 监理人员配备的不合理性。

鉴于此, 必须要从根本上加强监理组织结构模式的有效性保证措施, 具体可以从以下几个方面入手实施。

(1) 便传统的直线制监理组织结构为直线式职能制组织结构, 这种形式保持了原直线制组织的优点, 另外又保持了职能制组织目标管理专业的优点, 大大减轻了总监理工程师的负担。直线职能制组织机构人员配备说明。

(1) 总监办公室由总监助理、项目总工、文员和统计员组成。 (2) 投资、进度、质量、合同管理组由公司造价管理部和技术管理部抽调若干名技术骨干组成。 (3) 土建、机电工程监理组组长由原土建、机电副总监担任, 其他专项监理组由原相应专业监理工程师组成。

(2) 加强协助业主对设计单位的管理工作。

抓好对设计单位的管理理工作, 主要抓好四个接口, 即业主与设计、设计与采购、设计与施工、设计与调试的接口工作。要根据整个工程制度科学合理的建设程序要求, 详细落实、协调好设计与上述各单位之间的条件内容和工作进度。只有把这项工作理顺后, 才能使整个建设工作形成一个有机的整体, 才能抓好整个工程建设的管理工作。

(3) 强化监理部组织内部协调。

在监理内部, 按层次、按专业, 建立监理协调的范围、职责和权限的明确划分, 并且制定组织协调工作的制度、办法和措施。如在制度上, 制定监理内部工作研究会议制度, 这样的会议定为每周一次。

3 结语

作为监理单位而言, 为圆满完成监理服务合同, 最直接的办法就是搞好具体实施建设工程监理的项目组织的建设和管理, 使其能有效运行。

摘要：本论文主要针对通信工程监理组织结构模式展开分析探讨, 以期从中能够找到合理有效的通信工程监理组织结构模式, 并对其有效性进行探讨,

关键词：通信工程,工程监理,组织结构模式

参考文献

[1]方鸿强, 李政.再探建设工程监理再项目建设中的定位[J].建设工程监理, 2003 (2) :22～24.

[2]傅国清.监理的产品及其质量与责任[J].建设监理, 2002 (6) :88～90.

篇8：论通信建设工程监理工作一体化

关键词：信息建设工程监理工作一体化

信息建设工程具有点多、面广、专业性强等特点，对工程管理人员的要求相对而言是比较高的，信息建设工程单位需要充分发挥监理对工程作业全过程监督的重要作用，逐步扩大信息建设工程监理的覆盖面。工程监理制是我国工程建设的一项基本制度，是工程管理的重要手段。国务院颁布的《建设工程质量管理条例》和《建设工程安全生产管理条例》，明确了监理企业对工程质量和安全生产的监理责任。信息建设工程监理工作经历了十多年的风风雨雨，监理法规和标准框架已经初步形成，监理队伍也在逐渐壮大，通过实施监理，有效地促进了通信建设任务的顺利完成。但是在现阶段和一段时期以内，信息建设工程监理工作一体化的标准还不能够充分的体现出来，许多的地方还是不尽如人意。

1 当前信息建设工程监理工作存在的误区

1.1 监理工作只局限于在施工的阶段。监理工作应该是贯穿于整个建设工程的始终，从起步到结束监理应该一直同工程作业同步进行，但是我国现阶段监理的工作紧紧局限于施工期间，这样就导致了监理对众多的工程作业不是十分的了解，还未深入的了解和掌握工程情况，建设工程就已经开始步入主题，使得工程较大、工程复杂、线路较长的工程建设不利于监理的工作开展。

1.2 监理不能够认清自己的工作范围。监理工程师是整个工程作业被指定的唯一管理者，由于在签署合同的同时，业主就会委托监理工程师，所以就应该由监理工程师对整体工程作业进行监督和管理，但是大部分的情况下，是监理不能够熟悉监理的委托合同，囫囵吞枣的承接了任务，没有弄清楚自己的工作范围，监理作为工程作业的第三方，依据监理合同对工程作业负责，但是有的监理就去当了质检员。各项工程作业的验收，都必须由承包商亲自质检，然后才能报请监理进行验收，承包商有责任确保产品合格的责任，监理则是负责检验产品，监理不能把自己等同与承包商的质检员，因为监理的检查是需要全面细致的。

1.3 信息工程监理容易被忽略。目前，工程監理法律制度缺乏独立性，完整性，其主要内容可以看出，在相关法律和规章，不完善，还体现在监理工作依据的法制建设的滞后。从当前监理工作的实践，都有一个明显的滞后：一是理论落后于实践的需要，是法制建设滞后于市场发展的需要。工程监理工作还存在一定的薄弱环节，尤其是监理的工作方式和手段需要创新，如果不能够有独到的见解和实力，那么在竞争激励的时期，会被忽视掉，从而逐渐的走向消亡。

2 认清信息建设工程和监理工作一体化的协作关系

2.1 充分理解的重要性是作为监理的必备条件。作为一个新兴的行业，监理行业与其他行业相比较还比较年轻，社会的很大一部分人认识的程度还不够，许多人错误地认为，是没有非常重要的工程监理。建设工程监理制是我国工程建设领域引进和学习国外先进的项目管理模式的结果。它是强制性的，改变了长期以来我国工程建设领域传统的管理模式，使施工项目管理转向了社会化、专业化、现代化的方向。实践证明，建设监理制度的建立，控制投资、保证质量保证期，都起到了积极的作用。在工程建设方面，已成为不可或缺的重要环节。

2.2 经常对监理工作进行了认真总结。在每个项目完成后的监督，监理应提交项目总结，这也是监理人员工作绩效评估的一项重要举措。监理人员应当认真进行总结，重点是在监理工作中的具体做法、问题和建议。监理工作经验可以通过管理技术来获取，也可以采取一些经济措施和组织措施，以及监督合同执行方面来总结更多的经验。如何处理好业主，承包商的关系，在监理工作中，只有通过监理之间的不断交流，学习和总结，才能提高监管水平，促进监理工作水平不断提高。

2.3 严格实行工程监理的职责和义务。根据中国法律规定，监理职责是确定项目监理机构人员和责任；主持监督项目计划，项目审批监理实施细则，监管机构负责日常工作；审查分包商资格，并提出审查意见，主持会议。监理的义务是按照合同或投标承诺送监理机构和人员，健全监督范围内的业务监管，根据合同向客户定期报告监理工作在履行职责；监理合同期，应认真，勤奋工作，为客户提供咨询，并维护所有方面的正义的合法权益；由客户提供的设施和物品，属于委托人的财产，在监理工作应完成或终止，其设施和剩余的货物按合同约定的时间和方式转移到客户方；在合同期与本合同终止后，未经同意，不得揭露工程的监理业务有关的机密信息。作为一个合格的监督，明确自己的责任和义务，认真负责的做好自己的工作

3 如何做好信息建设工程监理工作

监管一体化的含义是：“三管、两控、一协调”

3.1 扩大信息建设工程监理“管理工作”。明确工程计划制定，监理单位应将计划发送至建设单位以及参与建设单位，集中反馈意见后进行修改，经各个单位认可后方可发行。在执行过程中，总控将召集相关监理人员进行工程巡检，发现并解决影响建设工程的因素，以确保计划的正常运行。并且负责监督工作，严格规范业主行为，这是整个建设项目顺利实施的先决条件。并且要对监理人员的有关法律、法规进行更加深入的理解和学习，可以根据签订的合同进行有效管理。现在中国的监管还只是停留在施工阶段的监理工作，还缺少能够全面负责的监理人员，能够同时对建设项目投资决策阶段、设计阶段、招投标阶段和施工阶段统一进行监理。

3.2 加强信息建设工程监理“控制工作”。工程施工过程中存在着较多的不确定隐私，在必要的情况下，监理要对其进行控制，并相应的对计划做出调整。通过工程建设当中的检查，由监理组织各个相关单位进行分析影响工程进度的原因，对无法避免的情况让步。目前我国还没比较完善的监理工作人才市场，应建立有效的监督机制，只有优秀的监理才能进行高效率的工作，并提高监理人员的整体素质，协助解决实际问题，并加强监督管理各项工作。

3.3 完善各项规章制度，加强信息建设工程监理“协调工作”。监理人员担负着工程质量和安全生产管理的重要责任，总监理工程师和安全监理人员需取得部或省通信管理局颁发的《安全生产考核合格证书》后方可上岗；总监理工程师不得同时承担超过三个监理项目，专业监理工程师和监理员只能同时承担一个监理项目；监理人员应按照相关监理规范进行旁站或巡检，不得无故擅离监理岗位。监理企业要建立健全内部管理制度，加强对监理人员质量、安全和新技术的培训，提高监理人员职业道德和业务素质；要在资质许可范围内承接业务，不得允许其他单位以本单位名义承接业务及转让监理业务。

4 总结

工程监理是根据项目合同、监理合同，实施国家有关法律、法规，并提示甲、乙双方签订的工程合同。施工监理控制工程投资和建设期的工程质量、安全管理以及工程建设合同管理；协调有关单位之间关系的工作，即“三控制，两管理，一协调”。建设监理国际化标准，并结合中国国情，在建设领域取得一项重大改革。笔者认为，在今后一段时期，通过法规政策的相续改进和面向世界的发展趋势，信息建设工程监理工作统一化会越来越好。

参考文献：

[1]刘万朝，马杰.在工程建设中如何做好监理工作[J].交通科技，2008(35）.

[2]胡建新.做好监理工作，打造优质工程[J].中国水运,2009(09).

[3]牛树敏.建设工程监理工作探析[J].科技传播，2011（04）.

[4]蔡菂.建设工程监理组织结构模式及其有效性研究[D].重庆大学，2008（04）.

篇9：论通信建设工程监理工作一体化

1 当前信息建设工程监理工作存在的误区

1.1 监理工作只局限于在施工的阶段。

监理工作应该是贯穿于整个建设工程的始终, 从起步到结束监理应该一直同工程作业同步进行, 但是我国现阶段监理的工作紧紧局限于施工期间, 这样就导致了监理对众多的工程作业不是十分的了解, 还未深入的了解和掌握工程情况, 建设工程就已经开始步入主题, 使得工程较大、工程复杂、线路较长的工程建设不利于监理的工作开展。

1.2 监理不能够认清自己的工作范围。

监理工程师是整个工程作业被指定的唯一管理者, 由于在签署合同的同时, 业主就会委托监理工程师, 所以就应该由监理工程师对整体工程作业进行监督和管理, 但是大部分的情况下, 是监理不能够熟悉监理的委托合同, 囫囵吞枣的承接了任务, 没有弄清楚自己的工作范围, 监理作为工程作业的第三方, 依据监理合同对工程作业负责, 但是有的监理就去当了质检员。各项工程作业的验收, 都必须由承包商亲自质检, 然后才能报请监理进行验收, 承包商有责任确保产品合格的责任, 监理则是负责检验产品, 监理不能把自己等同与承包商的质检员, 因为监理的检查是需要全面细致的。

1.3 信息工程监理容易被忽略。

目前, 工程监理法律制度缺乏独立性, 完整性, 其主要内容可以看出, 在相关法律和规章, 不完善, 还体现在监理工作依据的法制建设的滞后。从当前监理工作的实践, 都有一个明显的滞后:一是理论落后于实践的需要, 是法制建设滞后于市场发展的需要。工程监理工作还存在一定的薄弱环节, 尤其是监理的工作方式和手段需要创新, 如果不能够有独到的见解和实力, 那么在竞争激励的时期, 会被忽视掉, 从而逐渐的走向消亡。

2 认清信息建设工程和监理工作一体化的协作关系

2.1 充分理解的重要性是作为监理的必备条件。

作为一个新兴的行业, 监理行业与其他行业相比较还比较年轻, 社会的很大一部分人认识的程度还不够, 许多人错误地认为, 是没有非常重要的工程监理。建设工程监理制是我国工程建设领域引进和学习国外先进的项目管理模式的结果。它是强制性的, 改变了长期以来我国工程建设领域传统的管理模式, 使施工项目管理转向了社会化、专业化、现代化的方向。实践证明, 建设监理制度的建立, 控制投资、保证质量保证期, 都起到了积极的作用。在工程建设方面, 已成为不可或缺的重要环节。

2.2 经常对监理工作进行了认真总结。

在每个项目完成后的监督, 监理应提交项目总结, 这也是监理人员工作绩效评估的一项重要举措。监理人员应当认真进行总结, 重点是在监理工作中的具体做法、问题和建议。监理工作经验可以通过管理技术来获取, 也可以采取一些经济措施和组织措施, 以及监督合同执行方面来总结更多的经验。如何处理好业主, 承包商的关系, 在监理工作中, 只有通过监理之间的不断交流, 学习和总结, 才能提高监管水平, 促进监理工作水平不断提高。

2.3 严格实行工程监理的职责和义务。

根据中国法律规定, 监理职责是确定项目监理机构人员和责任;主持监督项目计划, 项目审批监理实施细则, 监管机构负责日常工作;审查分包商资格, 并提出审查意见, 主持会议。监理的义务是按照合同或投标承诺送监理机构和人员, 健全监督范围内的业务监管, 根据合同向客户定期报告监理工作在履行职责;监理合同期, 应认真, 勤奋工作, 为客户提供咨询, 并维护所有方面的正义的合法权益;由客户提供的设施和物品, 属于委托人的财产, 在监理工作应完成或终止, 其设施和剩余的货物按合同约定的时间和方式转移到客户方;在合同期与本合同终止后, 未经同意, 不得揭露工程的监理业务有关的机密信息。作为一个合格的监督, 明确自己的责任和义务, 认真负责的做好自己的工作

3 如何做好信息建设工程监理工作

监管一体化的含义是:“三管、两控、一协调”

3.1 扩大信息建设工程监理“管理工作”。

明确工程计划制定, 监理单位应将计划发送至建设单位以及参与建设单位, 集中反馈意见后进行修改, 经各个单位认可后方可发行。在执行过程中, 总控将召集相关监理人员进行工程巡检, 发现并解决影响建设工程的因素, 以确保计划的正常运行。并且负责监督工作, 严格规范业主行为, 这是整个建设项目顺利实施的先决条件。并且要对监理人员的有关法律、法规进行更加深入的理解和学习, 可以根据签订的合同进行有效管理。现在中国的监管还只是停留在施工阶段的监理工作, 还缺少能够全面负责的监理人员, 能够同时对建设项目投资决策阶段、设计阶段、招投标阶段和施工阶段统一进行监理。

3.2 加强信息建设工程监理“控制工作”。

工程施工过程中存在着较多的不确定隐私, 在必要的情况下, 监理要对其进行控制, 并相应的对计划做出调整。通过工程建设当中的检查, 由监理组织各个相关单位进行分析影响工程进度的原因, 对无法避免的情况让步。目前我国还没比较完善的监理工作人才市场, 应建立有效的监督机制, 只有优秀的监理才能进行高效率的工作, 并提高监理人员的整体素质, 协助解决实际问题, 并加强监督管理各项工作。

3.3 完善各项规章制度, 加强信息建设工程监理“协调工作”。

监理人员担负着工程质量和安全生产管理的重要责任, 总监理工程师和安全监理人员需取得部或省通信管理局颁发的《安全生产考核合格证书》后方可上岗;总监理工程师不得同时承担超过三个监理项目, 专业监理工程师和监理员只能同时承担一个监理项目;监理人员应按照相关监理规范进行旁站或巡检, 不得无故擅离监理岗位。监理企业要建立健全内部管理制度, 加强对监理人员质量、安全和新技术的培训, 提高监理人员职业道德和业务素质;要在资质许可范围内承接业务, 不得允许其他单位以本单位名义承接业务及转让监理业务。

4 总结

工程监理是根据项目合同、监理合同, 实施国家有关法律、法规, 并提示甲、乙双方签订的工程合同。施工监理控制工程投资和建设期的工程质量、安全管理以及工程建设合同管理;协调有关单位之间关系的工作, 即“三控制, 两管理, 一协调”。建设监理国际化标准, 并结合中国国情, 在建设领域取得一项重大改革。笔者认为, 在今后一段时期, 通过法规政策的相续改进和面向世界的发展趋势, 信息建设工程监理工作统一化会越来越好。

参考文献

[1]刘万朝, 马杰.在工程建设中如何做好监理工作[J].交通科技, 2008 (35) .

[2]胡建新.做好监理工作, 打造优质工程[J].中国水运, 2009 (09) .

[3]牛树敏.建设工程监理工作探析[J].科技传播, 2011 (04) .

篇10：浅谈监理在工程建设中的组织协调

关键词：建设监理组织协调

0引言

建设监理在我国的工程建设中发挥着越来越重要的作用.对工程建设项目来说.建设监理就是通过投资控制、进度控制、质量控制、安全控制以及合同管理、信息管理、组织协调等手段来尽可能好地实现项目目标，以提高建设水平和投资效益。随着目前社会经济水平、科技水平的不断提高，工程建设项目的复杂程度及专业化程度也越来越高，因此对监理在工程建设中的组织协调也提出了更高的要求。

在管理的角度上，笔者认为项目监理部同施工项目部最大的区别就是项目监理部不是工程建设的直接组织者和实施者，一个成功的项目监理部，应是一个善于“通过别人的工作把事情做好的管理者”。在工程项目建设监理实施过程中，组织协调是最为重要、最为困难。也是监理是否成功的关键。笔者根据多年从事工程管理和项目监理中积累的经验和教训，就建设监理在工程项目建设中的组织协调谈谈自己一些粗浅的看法。

1“组织协调”的范围与层次

组织协调的目的是为了实现建设工程质量、投资、工期、安全目标，体现建设工程的社会效益和经济效益。为实现这些目标需要创造良好的建设项目内部人际、组织关系以及与政府和社会组织的良好关系等多方面的内外条件。

协调的范围可以分为对建设项目内部的组织协调和对外层的组织协调。

2对工程建设项目内部关系的组织协调

一个建设工程项目组织关系往往由建设单位，设计单位，施工总承包单位，监理单位，材料供应商，各专业分包单位组成，各单位之间的相互配合是保证工程项目顺利进行的必要条件。

2.1对建设单位与施工承包单位关系的协调

建设单位与施工承包单位对工程承包合同负有共同履约的责任，在工作中，对一些具体问题产生某些意见分歧是常有的事。监理工程师应处于公正的第三方，本着充分协商的原则，耐心细致地协调处理各种矛盾。

在不同的施工阶段，需要协调业主与承建单位关系的内容也不尽相同，因此，协调工作内容和方法也随阶段的变化而变化。

2.1.1施工准备阶段的协调

作好施工准备是顺利组织施工的先决条件。施工准备工作，包括施工所必要的劳动力、材料、机具、技术和场地等准备，这就需要业主和承建单位双方分工协作，共同完成，为开工和顺利施工创造条件。

目前很多房地产开发商都是第一次涉足建筑业，往往存在缺乏经验和对相关法律法规了解甚少的现象，这就需要监理单位主动协调建设单位与施工承包单位对施工准备工作做好明确的约定和分工，例如，在某小区施工准备阶段，建设单位和施工单位就施工现场临时道路硬化及场地排水设施费用问题产生矛盾，而工程承包合同又未对此进行约定，笔者为此专门召开协调会议，用自己掌握的知识和经验，耐心解释，最终解决了这一问题，为确保工程顺利开始奠定了基础，同时也赢得了建设单位和施工单位的信任。

2.1.2施工阶段协调

这阶段的协调工作，包括解决进度、质量、工程款支付的签证、设计变更签证等一系列问题。

在工程建设过程中影响进度的因素错综复杂，同时造成协调工作也十分复杂，这就要求监理工程师要掌握好影响进度的第一手资料，做好原始记录，在建设单位和施工单位就进度产生矛盾时，以自己掌握的第一手资料为根据，确定影响进度的原因，在这项工作中，监理方应特别注意不偏袒任何一方，始终以事实说话，实践证明，只有这样，监理单位才能赢得建设单位和施工单位的信任，才能顺利的开展各项工作。

质量问题的协调。实行监理工程师质量签字认可，对没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设备和构件，不准使用，对不舍格的工程部位不予验收签证，也不予计算工程量，不予支付进度款。在实际工程监理实施过程中，笔者曾碰到由于施工单位施工质量不符合要求监理未签署工程款支付证书，而建设单位直接支付工程款给施工单位的情况，给监理工作的开展带来了很大的阻碍，为此笔者专门同建设单位就此进行了协调，摆事实，讲道理，最终得到了建设单位的支持。

签证的协调。设计变更或工程项目的增减是合同签订时无法预料的和未明确规定的。对于这种变更，监理工程师要仔细认真研究，合理计算价格，与有关各方充分协商，达成一致意见，并实行监理工程师签证制度。

2.2协调与设计单位的关系

虽然我国目前实行的是施工阶段的监理，但由于设计阶段是决定工程造价，建筑功能的关键阶段，监理单位也要协调好设计单位与工程建设各方的关系，具体可从以下几方面入手：

组织好图纸会审，请设计单位交底，明确技术要求，把施工图的错、漏、碰、缺等问题解决在施工之前；在施工阶段，建议建设单位要求设计单位派设计代表驻现场及时解决施工过程中碰到的实际问题，参加结构工程验收、专业工程验收、竣工验收等，若发生质量事故，认真听取设计单位的处理意见。

2.3对项目监理部内部的组织协调

做好项目监理部内部的协调管理是顺利开展项目监理工作的基本保证。

2.3.1要严格遵守企业各项规章制度和职业道德。对于缺乏基本的职业道德素养的人员，监理单位应及时给予批评教育，情节严重的应予以辞退，因为监理单位提供的就是服务，在工程实例中，往往因为个别人员的行为不当，可能影响对整个监理部甚至单位的评价。

2.3.2在工作委任上要职责分明。对监理部每一个岗位，都应订立明确且详细的目标和岗位责任，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责。同时要明确岗位职权。

2.3.3在矛盾调解上要恰到好处。人和人之间的矛盾是难免的，一旦出现矛盾就应及时进行调解。调解要注意一是要以大局为重，二是要注意方式方法。如果通过及时沟通，个别谈话，必要的批评，还无法解决矛盾时，应采取必要的岗位变动措施。

2.3.4在工作评价上要实事求是。谁都希望自己的工作做出成绩，并得到组织肯定。但工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要一定工作条件和相互配合。评价监理部成员的工作成绩应实事求是，这样才能使监理部位成员热爱自己的工作，并对工作充满信心和希望。

3对工程建设项目外层关系的协调

工程建设项目外层的关系，一般是非合同关系，如政府主管部门、周边居民、社会团体、服务单位、新闻媒介等，对工程项目建设起着一定的或决定性的控制、监督、支持、帮助作用，这层关系若协调不好，工程项目实施可能严重受阻。