企业的薪酬设计结构模式

企业的薪酬设计结构模式（精选6篇）

篇1：企业的薪酬设计结构模式

企业的薪酬设计结构模式

企业根据岗位评估体系、胜任能力评估体系和绩效管理体系，确定具体的工资制度和薪酬结构，规定各项薪酬所占的比例。

企业的基本薪酬结构，宏智瑞达薪酬设计体系以下是罗列：

薪酬结构模式常规包含两种：经济性薪酬、非经济性薪酬。

经济性薪酬：

1、直接薪酬：①基础工资；②激励性薪酬（奖金、佣金、利润分享、股票期权、加班补贴、倒班补贴）；③绩效工资；④延期支付项目（股票购买、年底分红）。

2、间接薪酬：①保险与福利（保险计划、员工服务、教育储蓄、退休计划、免费咨询、u休假、缺勤支付）；②特色服务（休闲设施、低价免费服务、托儿中心）。

非经济性薪酬：

1、成果型薪酬（成就感、胜任感、发展机会、影响力）；

2、过程型薪酬（有挑战性的工作、弹性工作时间、便利舒适的工作环境、学习型团队、参与薪酬设计和企业管理。）

篇2：企业的薪酬设计结构模式

作者:爱博仁 更新时间:2011-03-08 14:02:20 来源:爱博人力资源企业管理咨询中心

文章概况：当下，根据中国人力资源的管理水平现状，大多数企业采用的是以下薪酬激励体系。薪酬序列： 职务级别制 薪酬结构： 基本工资+奖金+福利与津贴 薪酬状态： 固定+浮动+固定 薪酬比例： 30%+55%+15% 薪酬支付： 月 季 月

当下，根据中国人力资源的管理水平现状，大多数企业采用的是以下薪酬激励体系。

薪酬序列： 职务级别制

薪酬结构： 基本工资+奖金+福利与津贴

薪酬状态： 固定+浮动+固定

薪酬比例： 30%+55%+15% 薪酬支付： 月 季 月

这种薪酬标准的最大特点是简单成熟，适用性广。

仔细分析之。这种模式的薪酬体系是依据职务级别进行分配，却存在岗位价值贡献不对应的弱点。此薪酬组合模式有如下特点：

1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，特别是基本工资；

2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称为标准，而不是以员工具体承担的岗位为标准，以至各岗位的薪酬差距拉不开。

3、薪酬的获取主要以工作时间决定，而不是取决于业绩、态度和忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前来讲95%的员工100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%），以至失去了对员工的激励作用，也使得业绩考核流于形式。

4、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路，以至难于留住公司需要的人才（就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成的）。

5、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性。

6、在等级级差的设置上，缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整引起的薪酬调整、新员工定薪等。

通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，反映不同岗位的特色，体现岗位的价值贡献以及与业绩管理相衔接。

分析：

根据对上述薪酬体系的分析，又考虑到公司很快就将推行员工竞聘的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗以及以前没有真正推行过绩效管理，我们建议可以采取下列两种薪酬基本模式。

方案

（一）——结构工资模式

1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利）

比例：20%+10%+60%+10% 状态：固定+固定+（固定+变动）+固定

支付： 月 月 月 季 月

其中，基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。

2、说明：

基础工资——维持员工基本生活的工资。通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。

岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等因素决定的工资，由职位等级决定，是工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。

技能工资——按照员工的综合能力而决定的工资，以鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。

业绩工资——是对员工完成业务目标而进行的奖励，可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。

计算公式是：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数。我们知道，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定业绩工资，需要对工作表现做评估。

各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。

福利——主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。这是公司人力资源系统是否健全的标志。

3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下：

4、不同岗位系列的具体薪酬组合：

管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。

技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利；项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算。

销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。

5、特点：

本组合充分考虑了公司的现状，员工现有的技能（职称）在薪酬模式中有一定的体现，使得原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同时，基于公司的管理现状，业绩薪酬部分的执行以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。

岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的60%左右，以利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。固定薪酬部分按不同层级与系列占了50%-75%左右，比重相对较大，对员工的激励程度不是特别强。

方案

（二）——绩效工资模式

1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）。

状态： 固定+变动+变动+固定

支付： 月 月 季或年 月

比例：按不同层级与系列采用不同的比例

2、说明：

岗位工资——对员工技能（原有职称）的考虑，相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。也就是说，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。从而将员工的技能（职称）融入到岗位工资中。

业绩工资——与员工为企业所创造的价值相联系，同公司的绩效评估制度密切相关。

奖金——奖金可以是贡献奖金、年度奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关；纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经营状况，确定其占薪酬总额的比例。总之，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确定；奖金以公司整体效益确定。

3、不同岗位系列的各部分薪酬所占的比例如下：

注：

①业务单元经理是指公司下属分（子）公司、事业部等独立核算经营实体的负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人；研发人员是指中高级核心研究人员。

②本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下：

4、不同岗位系列的具体薪酬组合：

管理类：

岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利。业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。

技术类：

岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利。项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。

销售类：

岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利。每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。

以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合将做如下调整：

公司高级管理人员（含高级技术人员）实行年薪制，中层管理人员、技术人员实行结构工资制，市场营销人员采用业绩工资制，生产人员采用市场定价方式。

5、特点：

考虑公司的未来发展，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪酬部分，基本排除了过去技能（职称）对薪酬模式的影响，全面与市场薪酬接轨。为了体现业绩薪酬部分对员工的及时激励，其执行以月为单位进行，对公司内部管理水平要求较高。

另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动的薪酬部分实质上是两部分——业绩薪酬与奖金。核心员工与非核心员工由于对公司的价值贡献不同，其价值分配也不同。核心员工对公司的长期发展具有更大影响，因此采取长期激励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实施中的短期行为；而非核心员工的薪酬需要及时兑现，以增强激励性。

篇3：企业的薪酬设计结构模式

中小企业作为现代经济的基本组织和单元, 在国民经济中发挥着越来越重要的作用。然而, 由于中小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面存在的若干矛盾, 中小企业员工流失现象相当严重, 已经成了中小企业进一步发展的重要瓶颈。随着市场经济的发展, 企业开始意识到薪酬对于人力资本的重要性, 在我国西部很多中小企业中, 其薪酬结构还停留在节约成本的层面上, 缺乏吸引力和核心竞争力, 白白成了大公司和外国企业培养人才的主阵地。因此, 深入分析我国西部中小企业薪酬结构现状, 优化完善及建立健全科学合理的薪酬结构体系, 对我国西部中小企业具有重要意义。

1 薪酬结构理论基础

薪酬是企业对员工在工作中所付出的智力、体力的一种回报或补偿, 它包括三种形式:一是由基本工资、津贴、常规补助中的一种或几种组成的固定薪酬, 它是企业根据具体的岗位需要向员工支付的稳定性报酬;二是由绩效薪酬、加班工资、奖金等构成的浮动薪酬, 这种薪酬方式是一种可变性报酬, 对员工具有激励作用;三是以福利和服务为主要内容的间接薪酬。这三种形式的薪酬构成了企业总体薪酬, 其各种形式薪酬的比例形成了不同的薪酬结构。各种不同的薪酬结构主要体现在薪酬等级数量、薪酬趋势线、处于同一薪酬等级内的薪酬变动范围等不同。从支付薪酬的情况看, 可以将薪酬结构分为基于职位 (Position) 、基于能力 (Person) 和基于绩效 (Performance) 的三种薪酬结构类别, 即俗称的“3P”理论。基于职位的薪酬结构是将员工的收入与职位相关联, 实行同岗同酬, 员工的薪酬随着岗位的晋升而增加, 注重内部岗位价值的公平性;基于能力的薪酬结构依据员工的能力确定员工的薪酬等级和工资标准, 不需要明确界定工作的内容和职责;基于绩效的薪酬结构是以个人业绩或团队业绩为基础, 员工的收入与企业确定的特定绩效目标相联系, 前提是企业必须具备相当完善的绩效管理制度。

2 西部中小企业薪酬结构存在的问题

2.1 薪酬结构与企业战略不一致

企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化, 而公司人力资源战略又是企业战略的具体体现, 因此企业薪酬战略与企业经营战略是直接相关的, 其制定的目的为了更好实现组织战略。然而, 很多中小企业往往把薪酬本身当成一种目的, 而忽略了二者之间的一致性, 进而导致企业经营战略的失败。具体来说, 一是吸引和留住优秀人员应该有一揽子的薪酬举措, 然而在具体实施过程, 很多企业的薪酬战略往往并不如此, 往往是等到员工快要离职时才使用一些高薪手段进行挽留;二是薪酬战略随意性大, 往往是长官意志诸多, 变化较大;三是制订薪酬战略是与普通员工交流较少, 缺乏对员工深层次的了解, 故有时制订的薪酬战略往往一厢情愿。

2.2 薪酬结构缺乏科学评价

从前面的薪酬理论可知, 员工薪酬由固定薪酬、浮动薪酬及福利组成, 有基于岗位、基于技能、基于绩效的三种不同薪酬结构。在实际操作中, 很多中小企业由于缺乏专业的人力资源工作者, 在定岗定责时往往凭主观意愿, 缺乏科学的岗位评价体系, 该高的不高, 不该低的就设得很低, 因而薪酬战略对内缺乏公平性, 对外缺乏竞争力。具体来说, 一是企业员工的薪酬平均化现象严重, 企业内部关键技术人员、管理岗位人员和一般员工的工资收入差距并不大, 基本工资以外的以奖金和补贴的形式发放的经济性收入也往往是平均分配, 这种吃大锅饭现象严重影响了核心员工的积极性;二是对经营管理者、核心员工的薪酬激励机制不健全, 缺乏长期激励;三是薪酬结构对工龄和资历比较看重, 基于能力的薪酬手段并不多, 因而易造成知识型员工流失。

2.3 薪酬结构弹性不够

当前来说, 企业的薪酬除了给员工工资、奖金等直接经济收入外, 还给员工提供了一系列的津贴、福利保险及一些服务。从薪酬设计上考虑, 这样的方式是不错的, 然而由于津贴、福利保险及有关服务一成不变, 简单沦为了固定的附加工资, 渐渐失去它应有的激励作用。并且, 由于很多员工对整个薪酬菜单并不清楚哪些是基本工资, 哪些是福利, 一旦当经营状况不好, 福利有所缺失时, 会造成员工强烈的不满甚至流失。另外, 很多传统的福利保险计划看似公平, 事实上员工并不满意。

2.4 薪酬结构调整有效性差

随着科学及经济的迅速发展, 企业的内外部环境经常在发生变化。从工资角度来讲, 整个社会的平均工资, 地区的最低工资, 竞争对手的工资经常在发生变化, 其薪酬结构也在不断调整, 因而企业必须结合内外部环境的变化及时地对自己的工资体系进行调整和优化。然而在现实生活中, 很多中小企业由于缺乏敏锐的眼光及科学的操作方法, 薪酬结构调整往往滞后于市场变化较多, 另一方面即使调整了也存在许多不科学的因素, 往往造成了问题的累积, 造成不可估量的损失。

3 西部中小企业薪酬结构设计几点思考

3.1 制定符合企业发展的薪酬战略

企业薪酬战略主要是在维持员工稳定特别是核心员工稳定的基础上去调动员工的主观能动性和工作积极性, 企业在设计薪酬战略时, 应该把人看成组织最重要的资源, 对不同员工实施不同的薪酬战略, 从而为企业吸引、留住战略性人才。对西部中小企业来说, 可以采用以下几种方式来制订企业薪酬战略:一是对于广大普通员工来说, 企业应该基于稳定战略, 在设计薪酬结构时尽量注重企业内部公平性, 采用稳定的基本薪酬和福利成分以减少薪酬成本;二是对一线销售人员来说, 应该采用顾客导向战略, 薪酬战略应注重员工向客户提供的服务的数量和质量以及订单数, 薪酬应该以绩效为导向;三是对于管理人员和科技人员, 应该采用差别化战略, 利用额外津贴、非物质性的激励措施、员工持股等激励措施来与普通人员进行区分, 增强薪酬的激励性。

3.2 设计科学的薪酬结构

合理的薪酬结构就是要平衡好固定薪酬与变动薪酬之间的比例。从前面的分析我们得知, 中小企业薪酬结构浮动不大, 宽度较窄, 吃大锅饭现象比较严重。因此, 在设计薪酬结构时, 我们应该加大浮动薪酬的变动比率, 在不增加企业运营成本的基础上增强企业薪酬的激励作用。具体来说, 对于企业经营管理人员, 在保持其固定薪酬基础上, 应该采用年薪制、股票期权等方式来实施目标管理;对技术人员, 应该采用宽带薪酬模式, 增加每一个岗位等级的工资浮动数, 应该是一个资深技术员的工资能够超过部门经理;对市场营销人员和生产人员应以绩效为导向, 选择不同绩效指标并分配合适权重, 增大浮动薪酬比例;对于一般行政管理人员, 可以沿用基于岗位设计的薪酬结构模式。

3.3 采用弹性福利计划加大薪酬结构的弹性

薪酬结构是否具有弹性, 在人力资源管理操作中常通过调整薪酬的等差、职位等级的级差、薪酬变动范围、薪点值、考核系数等来实现。伴随着薪酬管理越来越规范和科学, 传统的薪酬结构弹性调整手段作用逐渐在减弱, 新型福利选择成了一种较为有效的激励手段, 如健全的员工培训体系、带薪休假、特殊福利等, 弹性的福利计划能增强员工的归属感和凝聚力, 对企业战略实现具有重要作用。对广大西部中小企业来说, 由于船小好调头, 在人力资源管理实践中, 我们可以允许员工在企业规定的时间和金额范围内, 根据自己的实际需要灵活选择福利项目组合, 通过这样的方式提高员工的满意度。

3.4 通过企业文化建设来加强薪酬管理

企业文化是企业员工普通认同的精神、观念、心理、习惯等行为规范的总和, 它是在对外部适应性和内部一致性过程中, 创造、发现和发展的, 组织文化实质上是组织员工对组织一切的认同度。对薪酬管理而言, 薪酬涉及到每位员工的切身利益, 有效的薪酬管理能够降低员工流动率。因此在建立薪酬结构及管理薪酬时, 应该取得员工特别是核心员工的认同。在这种认同过程中, 企业与员工、员工与员工之间是相互联系和影响的, 一种积极的、正向的企业文化能够快速实现企业与员工的认同, 优化人力资源管理, 促进企业利益的最大化。所以, 加强企业主导文化建设, 加强薪酬战略的宣传, 能够吸引和保留优秀的人才, 能够激发员工的工作热情和主观能动性, 实现组织目标和员工个人发展目标的双赢。

摘要：中小企业作为现代经济的基本组织和单元, 在国民经济建设中发挥着重要作用。然而由于中小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面存在的若干矛盾, 中小企业员工流失现象相当严重。制订符合企业战略的薪酬战略, 建立科学的薪酬结构, 加强薪酬结构弹性, 塑造良好企业文化, 对中小企业可持续发展具有重要意义。

关键词：西部中小企业,薪酬结构,设计

参考文献

[1]孙成军.如何进行企业薪酬设计[M].北京:北京大学出版社, 2003.

[2]王宏敏.薪酬管理手册[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2006.

[3]李新建.企业薪酬管理[M].天津:南开大学出版社, 2003.

[4]陈汉辉.关于我国中小民营企业员工流失的几点思考[J].中小企业论坛, 2007, 2.

篇4：电力企业薪酬管理的改革模式分析

关键词：电力企业;薪酬管理;改革管理;改革模式

现如今，我国市场经济发展已经迈入了快车道，在社会经济的快速发展中，我国电力企业在激烈的市场竞争中要想拥有立足之地，占据主导地位，需要留住人才。从本质上而言，电力企业的薪酬管理效益是稳定电力企业发展的基础，在电力企业薪酬管理的优化发展中，企业薪酬管理效益得到提高，并且企业也得到了稳定发展。[1]本文就我国电力企业人力资源管理应用现状进行分析，加强对企业薪酬管理模式的优化与改革，旨在促进我国电力企业的创新发展。

一、电力企业薪酬管理阐述

从整体角度而言，我国电力企业的薪酬管理模式比较落后，其中主要体现在以下几个方面。电力企业薪酬水平比较低，企业员工对自身的薪酬不满意，这在一定程度上导致供电企业大批人才逐渐流失。在电力企业薪酬不合理分配中，内部公平性会得到影响，会让部分员工认为企业薪酬分配的不公平，从而导致企业员工之间的协调性下降。从本质上而言，企业实际用电的薪酬管理环节比较薄弱，即便是同一部门出现不同的岗位，也会导致薪酬有所不用，进而会出现员工付出与收入不成正比的现象。由于供电企业在分发讲解的时候奖金分发的方式不合理，这就在一定程度上抑制了广大员工的积极性，在主观性的影响下，考核制度与薪酬制度不相符合，会导致大部分员工认为企业的薪酬与利润不挂钩，与员工的薪酬没有太大联系。[2]

从现阶段而言，我国电力企业的组织结构设置也不合理，部分电气企业的内部部门出现人浮于事的现象，导致很大员工没有得到很大的利用，导致大量的人员得到闲置。另外，有部分岗位的职责没有得到及时分清，会导致在日常工作中出现混乱，会出现员工之间推诿责任的现象。除此之外，电力企业的信息沟通渠道与发展机制没有形成统一，并且上下级在反映问题的时候没有扩大渠道，在影响电力企业运作的质量效率之余，也会导致部门与部门之间缺乏沟通，各个部门之间不甚了解，会导致电力企业弥散出一种不良的氛围。企业对员工的职业生涯规划做的不够完善，主要表现在：电力企业内部年龄的结构分配不合理，大部分电力企业的上岗员工与普通员工之间的年龄存在差异，再加上短时间内企业无法得到扩张，会导致企业员工的晋升机会减少。[3]

二、电力企业薪酬管理的改革

为从根本上满足现实工作的需要，电力企业要在顺应社会的发展中积极进行薪酬改革模式，在保证电力企业公平性的发展原则中，实施薪酬管理体系的健全。通过对电力企业的薪酬管理进行改革，能够确保电力企业工作的整体性以及稳定性，并且在薪酬管理的整个过程中，企业能够对薪酬结构进行优化改革，将员工之间的利益关系进行协调处理，将电力企业的公平性进行体现。此外，在薪酬结构的优化过程中，需要明确对福利问题、奖金问题、工资问题、年终奖问题、住房基金、社会保险等进行优化与整合。[4]在薪酬体系之中，工资的决定要素主要包括责任、知识技能、环境、企业短期的绩效等，奖金的决定要素则主要包括了员工对企业的价值。在严格根据电力企业薪酬结构的设计原则中，工资的总额主要包括了企业的总额以及奖金的总额、福利的总额三种类型，其中工资总额与企业的经营管理有所挂钩，年终奖的总额与特殊奖总额有所挂钩，福利的总额与国家所规定的福利总额以及企业保险总额有所挂钩。

在日常薪酬管理中，工资的总额要延安按照董事会的具体要求，并积极顺应员工与企业的发展现状，以提高企业的经济效益为主，从根本上实现企业经济利益的提升，增强企业员工的利益。[5]此外，在薪酬管理中，对员工的业绩进行控制是极其重要的，需要对员工的固定工资以及浮动工资的比例进行优化，从根本上保证电力企业薪酬管理模式中各个环节的协调发展。固定工资作为企业员工的基本工资，是企业薪酬管理改革中的重点，这一部分工资在不受到企业月度经营状况的影响中，需要与企业员工的考勤进行挂钩。值得注意的是企业的出勤天数不应将国家的法定节日纳入其中，而岗定级值需要每年进行一次设定，电力企业在根据企业经营管理状况与企业的下一步发展计划中对薪酬预算进行决定。

供电企业在对薪酬体系进行完善与改革中，需要采取多劳多得的基本原则，其中由于受到员工自身的差异，往往在经验以及工作能力上存在着严重的不足，针对这种情况，需要对薪酬模式进行改革，并确保电力企业薪酬登记空间的提高。在对工资结构进行优化发展中，需要确保岗位工资的提升，实现固定工资以及浮动工资的协调，从根本上满足现阶段用电企业薪酬目标的管理需要，满足电力企业实际工作的需求。在整个工作期间，由于受到诸多因素的影响，部分员工由于受到工作责任的压力以及工作标准的要求，往往会产生危机感以及责任感、不适感，随即会离开企业，进而导致企业人员合理流动的目标得以实现。[6]与此同时，电力企业在本着人尽其才、物尽其用的基本原则中，对员工所从事的岗位进行了变动，而岗位在进行变动的时候，其依据是根据员工工作的态度、员工日常工作表现、员工的工作能力以及员工日常的绩效表现等。针对不适应岗位的部分员工，需要对其进行转岗、降岗以及待岗的处理，并在合适时机对优秀员工进行岗位晋升。

结语：

综上所述，我国电力企业在发展过程中会面临着诸多竞争与挑战，其中，电力企业所面临的机遇与挑战是并存在，但是，在电力企业的可持续发展中，还存在着诸多问题，其中最具影响力的便是薪酬管理。从本质上而言，薪酬管理是电力企业可持续发展的基础，对电力企业的稳定大战起到重要的作用，但是现阶段我国电力企业的薪酬制度缺乏科学性以及合理性，其中存在着福利制度、工资问题、社会保险等问题，因此，需要对其进行改革与创新，积极建立科学的管理评价体系，设置不同层次的薪酬机构，积极开展薪酬沟通措施，从根本上提升电力企业薪酬管理水平，推动我多电力企业踏上新的发展台阶。

参考文献：

[1]李睿.电力企业薪酬管理的改革和完善[J].四川劳动保障，2013，10：22.

[2]祁双杰.电力企业薪酬管理的改革模式分析[J].中国新技术新产品，2013，23：57.

[3]韦英华.关于改进和完善电力企业薪酬管理体系的探索[J].通讯世界，2014，16：128-129.

[4]董治琴.电力企业薪酬管理模式创新思考[J].人力资源管理，2013，11：89.

[5]董丽.对企业薪酬管理的改革研究及建议[J].辽宁商务职业学院学报（社会科学版），2004，03：146-147.

篇5：论民营企业员工薪酬结构如何设计

学生姓名指导老师

【摘要】制定薪酬结构的重要性

对汇源小额贷款有限公司薪酬结构设计

如何避免薪酬结构设计上的错误

【关键词】合理的薪酬结构 薪酬 员工 绩效

引言

薪酬制度的作用

本文章对于员工最关心的薪酬结构方面如何设计进行了观点阐述，合理的薪酬结构必须给员工一定的动力和压力，同时在保障性和激励性两个方面加以平衡，才能让员工安心、全心的把精力放在工作上，从而保持企业的整体竞争力。

盛雅公司是一家成立不久的装饰设计公司，位于河南省航海路 属于只做设计不做施工的装饰公司。公司业务主要面向商场、酒店及房地产开发商，一大项目为主，定位较高。老板很年轻，也很有战略眼光，他的目标是在10年内要做到全国同行业排名前5名。目前，公司有一些较有影响力的作品，但都出自老板一个人之手。

老板一直认为公司资金充足，于是相信重赏之下必有勇夫，只要支付了足够的薪酬，公司在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦。比如，更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等。薪酬成为该公司激励员工的一个撒手锏，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。

2007年该公司业务发展的非常快，2008年业务也非常饱和，可到2007年年底准备做2008计划时，核算发现2007年的利润率只有11%，而且年初承诺员工的提成及奖金尚未扣除。老板非常震惊，认为目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。他提出2008年要改革薪酬制度，对设计人员实行低底薪高提成的薪酬管理办法，同时与回扣率挂钩。要求每名设计师每月至少要完成15万的项目，底薪一律1500（目前为2800~6500元），不能完成者降职为设计助理（底薪800元），同时实行强强联合、自动淘汰的竞争机制。

我认为这个企业存在的问题如下。

（1）该公司的老板高估了薪酬对员工的激励作用，过分强调通过高新激励吸引

和保留员工。

（2）该公司准备进行的薪酬制度改革太过于走极端，老板没有综合考虑影响公

司利润率降低的原因，而只从降低人工成本入手，会极大地打击员工的工

作积极性。影响企业利润率的因素通常包括员工之间的工作量分配不均

衡、缺乏团队合作意识、工作的时间安排不当等。

（3）该公司的薪酬新方案中要求每名设计师每月至少要完成15万元的项目，不能完成者降职为设计助理，对于设计师个人而言可能很难完成，因而容

易造成人员大范围的流动，无形中增加了公司的管理成本。

造成上述问题的原因是1.激励不足导致业绩不良。讨论和改善的出发点，显然应

该是采取怎样的激励政策，才能更好地激励设计人员，这需要分心设计人员的确

切需求。2.老板主观认为公司利润降低是薪酬原因，由此贸然采取新的薪酬政策，可能会导致员工的情绪波动，产生普遍的不满情绪，甚至会流失一些优秀员工起

不到激励高绩效员工、淘汰低绩效员工的目的。

根据赫茨伯格的双因素理论，薪酬应有两种作用：一种是保障；另一种是激

励，两种不可或缺。企业薪酬制度中的底薪部分起着保障作用，提成部分起着激

励作用。其中典型的双因薪酬体系设计如下。

绩效工资：以一定的底薪为基础，根据员工绩效贡献具有差别工资的绩效工

资，是一种典型的双因薪酬。它既有固定的“保健”部分，也有变动的“激励”

部分。保障员工稳定性的同时，能最大限度地激励主动和积极性。

福利工资：固定部分偏高，激励的部分更多地表现为福利形式，如住房提供、旅游津贴

因此，A公司在薪酬设计时可以参考

（1）薪酬结构可保留底薪+提成的模式。

（2）在公司经济条件许可的前提下，参照行业标准，底薪可设定为每月

1500~3500元。根据设计师的素质和业绩考核定级。虽然底薪相当于固定

薪酬部分，但其固定性也是相对的，每个周期应根据考核结果进行调整。

（3）提成可分为两部分：一部分根据回款率提取，使设计师的自身利益月公司

利益挂钩；另一部分可以提前支付，使得提前支付部分加底薪基本能满足

设计的生活需求。提前支付部分，在最终结算时可扣回。

（4）完成以上步骤后，进行总成本测算，并分析成本/利润比例，根本目标是

通过薪酬的合理发放带来业绩和利润的大幅上升。

（5）在薪酬方案制定后，积极通过培训和宣讲等方式将薪酬设计的理念、薪酬

方案的优势进行讲解，保证员工对此方案的理解和接受。同时，在实施过

程中，根据实际情况进行灵活的调整，充分发挥薪酬杠杆的作用。

薪酬是企业员工工作动力的一个具体的、直接的诱因。而在一个缺乏价值共识的企业中，薪酬甚至可能是唯一的诱因——这一点是企业管理者任何时候都要面临的现实。

关于薪酬引发员工工作动力的一个核心要素，是薪酬的结构设计。一般的企业都有基本的工资和绩效奖金，这是一个基本的薪酬结构模型，有些企业可能存在更多的组合要素。这两个基本要素承担的管理职能各有不同。前者对职员是起基本保障性质的，后者是动力激发性质的，反映了管理中的一种收益回报对等的付出压力——员工必须付出努力，才能收获这样的薪酬回报。并且薪酬结构不合理带来的资源浪费是普遍存在的，这对企业的发展当然也是非常有害的。

那么，怎么才能很好的制定薪酬结构 又该避免什么问题和注意什么因素呢？

我认为，现在一般企业中存在的问题是薪酬结构的动力与压力严重不足或者保障性不足。企业管理者基于压缩成本的考虑，在薪酬结构方面提供的基本工资过低，或是绩效奖金不合理。并且有些企业为了“更好地激励员工”，设置低基本工资及高绩效奖金的薪酬结构，员工动力和压力有了，但是员工的收入几乎没有保障。这些情形都属于薪酬结构不合理的情形，并对企业组织的结构产生负面影响。

一个优秀的企业管理者必须认识到这样一个薪酬管理理念：薪酬结构所需要解决的首要

问题是体现企业组织的目标，在薪酬的保障性和激励性两个方面保持合理的平衡。合理的薪酬结构应既保障员工的基本生活，又要通过合理的绩效奖金等手段对员工形成一种工作压力和动力，激励员工为企业发展而投入工作热情、提高工作效率。

首先要做到薪酬的保障性平衡。我们可以从西方经济学的边际理论中得到合理解释：人饿的时候，第一个包子所带来的满足感是最高的，第二个相对降低，到了第五六个，带来的可能就不是满足感；新增物品所带来的满足感在不断降低，也就是说，边际效益在下降。高保障性的薪酬结构往往会让员工失去积极工作的动力。但是，相反，保障性不足的薪酬结构设计又会加重员工的工作压力，发展到一定程度就会使企业面临人员流失、业务受损的风险。

薪酬结构本身的目的是平衡好薪酬的保障性与激励性两者的关系，从而既保证员工的基本生活，又赋予员工必要的工作压力和动力，激励他们为企业的业绩的提升做出努力。因此，简单地说，薪酬结构失衡的结果就表现为两种情况：第一种情况是保障性不足，使员工对工作没有安定感，时刻处于紧张的工作压力之下；第二种情况则是保障性过高，使员工生活安逸，失去努力工作的压力和动力。

如何判断薪酬结构是否失衡，这主要应从薪酬结构的实施结果来进行。

1． 员工的工作效率是否达到或高于行业的平均水平

2． 员工对企业当前薪酬结构的满意程度如何

3． 员工的流失率是否低于行业平均水平

实践设计的时候企业经营状况是必须考虑的要素之一，这点可以从企业的发展阶段的不同来进行薪酬结构的设计。在企业的初创期和成长期，适宜采取绩效薪酬比重较大的薪酬结构，例如固定薪酬在40%左右，浮动薪酬在60%以上。这种薪酬结构的压力和动力性更强，能够激励员工为企业的发展作出更大的努力。而在成熟期，则可适当增加固定薪酬的比重，保持适当的浮动薪酬，这样既可以让员工享受到企业发展的好处，又可以保持员工的工作积极性和对工作的认同感。

薪酬结构中，每名员工都明白，自己获得的薪酬是自己工作表现的绩效的体现。为了获得更高薪酬，每名员工都有动力和压力。相反，薪酬结构中除保障性薪酬之外的其他薪酬，没有贯彻论功行赏原则，就会人浮于事，人心涣散，使组织毫无生机。

篇6：薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。除此之外，公司也可能视效益情况决定是否发放年终奖金。

某企业营销人员薪酬考核制度

某企业营销人员薪酬考核制度

1、目的为规范营销人员薪酬考核办法，调动营销人员的工作积极性，特制定本制度。

2、适用范围

本制度适用于公司营销部所有人员的薪酬考核，是计提营销人员薪酬的基本制度。

3、定义3、1 底薪：营销人员按不同级别在完成规定目标责任销售额后获取的报酬；

3、2 业绩：营销人员在一定期间内完成的销售额（以实际收回货款为准）及规定的业务量；

3、3 提成：营销人员完成的业绩扣除目标责任销售额后按规定比例计提的报酬；

3、4 绩效工资：按公司绩效考核规定进行考评后应得的工资。

4、职责

市场部经理和财务、信贷负责业务人员业绩的考核，市场部助理负责业务人员每月薪酬的计算，经总经办审核后交财务部发放。

5、内容5、1营销人员职位资格设置：营销人员共设置试用期业务员、业务员和业务主管三个级别，职位具体描述如下：

a、试用期业务员：指具有高中以上文化程度、无销售经验的、处在3个月试用期内的新进人员；

b、业务员：试用期业务员试用期届满、能力经考核认可者，或试用期虽未届满、但能力和业绩突出者，或有经验的新进业务员经考评合格者；

c、业务主管：业务员月平均业绩在50万元以上者可提升为业务主管；

d、副经理与业务主管的待遇级别相同。

5、2 业务员薪酬考核

营销人员的薪酬由底薪、提成工资、绩效奖金三部份组成：5、2、1目标责任销售额与底薪。营销人员在完成目标责任销售额后可领足额的底薪，未能完成的，按实际完成比例发放。

A、各级别业务员的目标责任销售额为：

a、试用期业务员 xx万元/月；

b、业务员 xx万元/月；

c、业务主管（或副经理）xxx万元/月；

B、底薪构成如下表所示：

营销人员项 目 试用期业务员 业 务 员 业务主管(或副经理)

目标责任销售额(万元)

工资（元）

话费补助（元）

达成奖励（元）

合计（元）5、2、2提成工资：营销人员在完成目标责任销售额后，超额完成部份按不同客户类别规定的比例计提提成工资。客户类别划分如下：

a、新客户：自与公司签订第一份交易合同之日起在六个月交易期限内的客户；

b、老客户：公司原有客户及与公司交易期限届满六个月的客户；

c、优惠客户：在公司同类产品基准价格（以财务部核定的价格为准）基础上进行优惠折让后下单的客户； d、公司划拨客户：公司原未明确、现重新确定给营销人员跟进管理的客户。

各类客户的提成比例如下表所示：

客户类别提成比例 新客户 老客户 优惠条件客 户 公司划拨客 户

0 ~15 万元(含)部份 10‰ 5‰ 3‰ 2‰

15~25万元(含)部份 12‰ 6‰ 4‰ 3‰

25~35 万元(含)部份 14‰ 7‰ 5‰ 4‰

35万元以上 16‰ 8‰ 6‰ 5‰5、2、3 绩效奖金

营销人员的绩效奖金按《营销人员绩效考核计分表》测评得分90分（含）以上的，发给绩效奖金400元；得分85分（含）以上的，发给绩效奖金300元；得分80分（含）以上 的，发给绩效奖金200元；得分70分以上的，发给绩效奖金100元；得分70分下的，无绩效奖金。

5、3 市场部经理及助理的薪酬5、3、1 底薪： 市场部经理及助理按公司薪酬管理制度领取底薪。在旺季（每年 2 ~ 7 月份）每月销售总额达450万元（含）以上、淡季（每年1月份及8 ~ 12月份）每月销售总额达350万元（含）以上时，可领取足额的底薪，如未完成目标销售额的，按实际完成比例领取底薪；5、3、2 绩效工资：在完成目标销售额后，对超额部份按规定比例计提绩效工资，按市场部经理70 %、助理 30%的比例发放。计提比例如下：

a、0 ~50 万元(含)部份 1‰ ；

b、50~100万元(含)部份 2‰ ；

c、100~150 万元(含)部份 3‰ ；

d、150万元以上 4‰ ；

5、5 风险金5、5、1营销部人员按每月所得的工资总额 10 %的比例提取风险金，与呆账比例和逾期存货挂钩并按月考核，每半年按规定的比例返还一次风险金。风险金返还比例如下表所示：

项目序号 呆账控制比率 逾期存货 返还风险金比例(%)

一 业务人员0 0 1002%以内(含)合同金额1%(含)以内 100超过2%、在三个月内收回 合同金额2%(含)以内 90超过2%、在六个月内收回 合同金额3%(含)以内 80超过2%、在一年内收回 合同金额4%(含)以内 50超过2%且挂帐一年内上 合同金额4%以上 0

二 经理及助理、信贷呆账控制在2%以内(含)合同金额1%(含)以内 100呆账控制在3%以内(含)合同金额1.5%(含)以内 90呆账控制在4%以内(含)合同金额2.5%(含)以内 80呆账控制在5%以内(含)合同金额3%(含)以内 70呆账控制在6%以内(含)合同金额3.5%(含)以内 60呆账控制在7%以内(含)合同金额4%(含)以内 50呆账控制在7%以上 合同金额4%以上 05、5、2 表格说明

a、呆账及逾期存货范围：指从本制度实施之日起所签订的合同（订单）产生的呆账及逾期存货，不含因生产中的产品质量问题争议形成的呆账及逾期存货。本制度实施前形成的呆账及逾期存货按原规定处理。b、逾期存货占合同金额的比例：逾期存货指按合同约定超过60天未能出货的成品及半成品库存。业务员的逾期存货占比指逾期存货在单一合同中所占的比例，经理及助理的逾期存货占比指逾期存货在当月合同总金额中所占的比例。5、5、3 奖励

业务人员能达成第一项小指标考核要求的，按当月交易额给予0.5‰奖励。

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大小。

人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金--从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。