如何做好施工企业项目成本管理工作

项目成本控制是项目管理的重要内容。在当前市场竞争日益激烈的情况下, 施工企业只有抓好项目成本管理工作并进行深入研究, 才能提高自身市场竞争能力, 为企业创造更大的利润, 推进企业可持续发展。文章结合工作实践和项目成本管理现状, 对施工企业成本管理进行探讨, 并提出加强项目成本控制的方法和建议。

1 成本管理的组成

1.1 责任成本的测定

项目部成立后, 首先项目经理部组织项目全体人员编制项目策划书, 项目经理牵头, 汇集全体人员的智慧, 对项目管理目标进行分解组织, 其次是编制施工措施费实施方案, 然后按照项目策划书和施工措施费实施方案进行测定项目责任成本。测定原则一定要遵循市场行性, 制定出切实可行的责任成本。

1.1.1 项目团队承包

为提高工程项目管理水平, 增强企业核心竞争力和提高企业经济效益, 实行项目集体责任承包模式。项目集体责任承包模式是以责任成本为中心, 由项目管理团队风险抵押责任承包, 全面规范项目管理各项工作, 提高项目管理水平。

首先项目管理团队组建, 项目管理团队由项目经理、书记、副经理、项目总工及部室主任组成。主要以竞聘上岗为主, 组织选聘为辅的方式产生。项目团队组建成立后, 及时缴纳风险抵押金。

其次, 由单位经营部门下达《项目集体责任承包管理目标责任书》, 其中主要指标是:成本、进度、质量、安全、项目管理信息系统应用、创优及文明施工等目标。并由公司经营部门对《项目集体责任承包管理目标责任书》进行交底, 形成交底记录。

最后, 建立项目部组织机构, 形成项目部各部门岗位职责, 同时组建项目部成本管理小组, 制定项目成本管理职责。由项目经理部制定出项目成本控制体系表, 为以后的成本责任分工打好基础。

1.1.2 成本计划及控制

要牢固树立成本意识, 在项目管理过程中, 只有树立起全过程成本控制意识, 将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面, 才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理, 必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责, 而是涉及项目各单位、各部门和个人, 每个部门乃至个人都要肩负成本责任, 真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理, 而是涵盖了项目管理的方方面面, 应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期, 因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看, 在这个过程中, 施工、竣工阶段的成本管理意识较强, 而标前, 成本管理意识较为薄弱。特别当前;有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏, 成本预算不到位, 造成有的项目中标即亏损的现象。

最后, 项目部根据公司下达的责任成本指标, 制定出项目部自己的计划成本, 原则上项目部自己的计划成本降低率低于公司下达的责任成本降低率。然后指定成本控制措施, 将指标进行责任分解到岗到人。根据单位制定的成本管理制度, 项目部对这些制度进行细化, 制定配套措施, 使这些制度具有可操作性, 才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。

1.1.3 成本核算及分析

首先, 确定项目部截止到某一阶段的收入部分。由核算部门负责根据甲方、监理工程师批复的验工进行分解, 并剔除超验和冒验部分的验工产值。即按实际施工完成的工程量和甲方批复的单价确定合理的验工产值。由核算部门负责根据《项目经营目标责任书》中下达的责任指标, 结合验工产值确定本阶段的责任成本。并根据项目部自行确定的成本计划确定项目计划成本。

其次, 确定项目部截止到某一阶段的实际支出部分。 (1) 劳务 (专业) 分包部分应由核算部门根据施工技术部门提供的工程量, 结合劳务 (专业) 分包合同进行预结算, 并将工费、料费、机械费等进行分解后, 以书面的形式上报财务部门。财务部门按照现场施工人员的实际工资等的支出, 结合核算部门提供的预提费用进行汇总。 (2) 物资部门根据现场的实际施工进度, 结合目前的材料购入情况, 向成本管理部门提供材料使用数量和费用情况。必要时物资部门要会同核算部、施工技术部门共同对剩余材料进行盘点, 并在已经入帐的材料量中扣除盘点后的材料数量及金额。另外, 物资部门上报的材料费用应与财务部门的入帐费用保持一致。 (3) 由机械管理部门负责向成本管理部门提供机械费用的支出情况, 包括大型机械的进出场费用、租赁费用、维修保养和必要的燃料动力费用的支出情况等。 (4) 管理费主要指现场管理费、临时设施费、劳保费、办公费、交通差旅费支出等等。该部分费用由财务部门控制, 并将具体时段的费用支出情况上报成本管理部门。

最后, 由成本管理部门根据各部门提供的相关数据进行对比分析, 找出各项费用的收支差距, 并组织项目成本管理小组全体成员分析原因, 查找问题、提出下一阶段的工作重点和成本管理控制措施。即成本管理的过程控制。

2 加强施工项目成本控制的方法和途径

2.1 人工、材料、机械及其它间接费控制

人工费主要从用工数量方面进行控制, 要根据劳动定额计算出定额用工量, 提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平, 减少和避免无效劳动, 提高劳动效率。对技术含量较低的单位工程, 可分包给分包商, 采取包干控制, 降低工费。

材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度, 并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料, 并坚持余料回收, 降低料耗水平, 降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制, 在保质保量的前提下择优购料。材料运输要选用最经济的运输方法, 以降低运输成本。考虑资金的时间价值, 减少资金占用, 降低存货成本。

控制机械使用费, 要根据工程的需要, 科学、合理地选用机械, 充分利用现有机械设备, 内部合理调度, 力求提高主要机械的利用率, 充分挖掘机械的效能;要合理化地安排施工段落, 以期提高现场机械的利用率, 减少机械使用成本;定期保养机械, 提高机械的完好率, 为整体进度提供保证。

其他间接费中开支大的主要是工资, 差旅费和业务招待费, 这3项开支占其他间接费开支总额的50%以上。要把其他间接费用开支降下来, 应该做到:制订开支计划, 总额控制间接费;精简管理人员和行政用车, 严格出差审批手续;控制招待费用开支, 严格事前报告制度和事后审批制度;对各项费用按费用性质、管理部门核定计划, 落实责任部门和人员;对特殊性开支和较大数额开支, 要会议研究, 领导审批。

2.2 加强施工组织, 合理使用资源, 降低工期成本

在合理工期下, 项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此, 施工项目负责人安排工期时, 应考虑工期与成本的辩证统一关系, 组织均衡有节奏地进行施工, 以求在合理使用资源的前提下, 保证工期, 降低成本。

2.3 加强安全、质量管理, 控制安全和质量成本

安全和质量成本包括两个方面, 即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工, 提高产品质量, 适当的控制成本是必需的, 需要降低的是事故成本, 即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本, 我们必须加强安全、质量管理, 使安全、质量的事故成本降至最低。

2.4 加强分包合同管理, 风险合理转移

对于分包工程, 除了严格对分包队伍的资格审查外, 要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件, 用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍, 总包合同中的风险合理的转移给分包单位, 包括分包合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续, 防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。

3 结语

项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理, 要树立起全面成本管理的意识, 建立起相应的管理制度和组织领导, 抓住成本管理的关键环节, 重视和解决成本管理中出现的问题, 对项目成本进行全过程控制。同时, 加强施工项目成本管理, 既要合理降低成本耗费, 更要扩大项目收入, 从而最大限度地实现项目经济效益。

摘要：随着市场化的逐渐深入, 企业之间的竞争日趋激烈。施工企业在向社会提供产品和服务的同时, 也必须追求自身经济效益的最大化, 企业管理工作的实质就是运用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施, 最大限度地降低工程成本, 为创造经济效益留出最大的空间。

关键词：成本管理,施工企业,项目管理