施工项目成本管理办法

第一篇：施工项目成本管理办法

项目施工成本管理制度

一、总则

为加强公司投资管理，提高项目管理投资效益和项目管理水平，依据公司管理制度、项目承包合同，原则上超支不补，如因工程量的增加或项目变更超施工预算由项目部报成本部进行核定调整处理。

二、施工预算核定

施工预算是项目从开工至竣工验收阶段所需的全部费用。依据施工设计图、投标清单、市场材料、市场人工、市场机械使用费、项目管理、利润、税金及相关的施工过程中所需要产生费用等，按项目部和公司签订的项目承包风险合同确定。

除项目建设期价格大幅度上涨、政策调整、地质条件发生重大变化和自然灾害等不可抗力因素因素外，经核定的施工预算不得突破。

三、施工预算控制

1、经核定的施工预算作为项目建设实施和控制的依据。财务部、工程部、项目部、成本部、质安部应当加强项目投资全过程管理确保项目总投资控制在施工预算以内。

2、项目部对施工预算负主要责任，按照核定的施工预算严格执行，施工预算核定后，项目部应当按月向工程部、成本部报告项目进度、材料计划、资金计划、收款情况和施工预算执行情况。

3、分部分项工程有实行分包的项目，项目部承担相关的权利义务，严格执行施工预算加强施工预算管理和控制。

4、项目部有对劳务班组、供应商和设备租赁合同的签订应符合施工预算，必须报工程部、成本部按施工预算和实际考察经公司审定同意后签订。

5、工程部、成本部、质安部履行施工预算和监督责任，开展以施工预算控制为重点，制止和纠正超违规超施工预算行为。

6、劳务班组如需收方核量的必须报成本部会同质安部共同测定。

7、请款单必须附双方签章的合同，收方确认单、发票等。

四、施工预算的调整

1、项目风险承包合同签订后严格执行批准后的施工预算，不得擅自增加工程施工的直接费和其他费用，却需调整且将会突破施工预算的，必须事前向成本部正式申报;未经批准的，不得擅自调整实施。

2、因项目建设期材料、人工大幅度上涨、政策调整、地质条件发生重大变化、和自然灾害等不可抗力因素等原施工预算不能满足施工需要的可以向成本部申请调整预算。

3、申请调整施工预算的提交以下申报材料

(1)原风险承包合同和核定的施工预算;

(2)调整施工预算与原施工预算对比表，并分类说明调整预算的原因、依据和计算方法;

(3)与调整有关人工增加项目、材料增加明细、设备增加延期等相关文件，包括变更洽商部分;

(4)调整施工预算所需的其他资料;

(5)申请调整项目的其它费用(如协调费等)如在总费用可以解决的不予调整，对于却需调整施工预算的成本部批准经总经理核定后调整;

(6)对于项目部可以自行解决超施工预算投资的，经工程部、成本部、公司总经理核准后自行调整预算，但此项调整不计入施工成本增加费用。

五、责任

1、成本部未按程序审定或调整施工预算的，应及时改正，对直接负责人和其他责任人员应当进行诫勉谈话、通报批评或者给与处分。

2、因主管部门未履行施工预算事中管理和监督责任，授意或同意增加人工单价、材料设备租赁加价的，应对直接负责的部门主管人员和其他责任人进行诫勉谈话、通报批评或者给与处分。成本部相应调减该项目的施工结算金额。

3、因项目部擅自上调人、材、机和其他费用，故意漏报、报小建大等造成超预算的，严格按施工预算成本，只计施工直接成本执行结算。将计入不良记录，给与通报批评，公开曝光。

成本部

2016年6月30日

第二篇：施工项目成本控制与管理

面对激烈的建筑市场竞争，建筑施工企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为建筑施工企业获得市场主动权和竞争优势的基础。

工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合自身的工作实践和项目成本管理现状，并结合本企业的实际对项目成本管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和建议。

1、成本控制的基础

当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。

1.1 牢固树立成本意识

在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前，有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。

1.2 建立完善的组织机构

要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，要成立包括、经营、财会、工程、技术、物资、等相关部门及公司有关领导组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立以项目经理为首相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建设及相应的配套措施

要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕项目成本管理，企业要制定和完善：合同管理、招投标管理、预(结)算管理、资金管理、物资管理、经营承包管理、绩效考核等围绕项目成本管理的一整套有效办法，并且程序化具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。

2、施工项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1 节约的原则

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提

高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。

2.2 动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的取得具有关键的作用。

2.3 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价考核和修正目标，从而形成目标成本控制管理的计划、实施、检查、处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门甚至个人;目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。

2.4 责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，首先要落实项目经理负责制，其次项目部的各专业管理人员也应负有一定的成本责任，尤其是关键岗位要作为重点，从而形成了整个责任网络。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金及最终的考核兑现挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。

3、加强施工项目成本控制的方法和途径

3.1 投标、签约阶段成本控制

首先抓源头，随着市场经济的发展，施工企业是处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理稍一放松，则要发生亏损，有的项目亏损额度较大。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格及投标决策，显得尤为重要。因此，在投标报价时要认真识别招标文件所涉及的每一个经济条款，了解把握业主的资信及履约能力，确有把握再做标。做完后在报出前，要组织有关专业人员进行评审论证，在次基础上，再报企业领导最后决策。

为做好标前成本预测，企业要根据市场行情，不断收集、整理、完善并符合本企业实际的内部价格体系，为快速准确的预测标前成本提供有力保证。同时，投标，也要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，也成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要与中标价相关联的指标挂钩、实施总额控制，规范开支范围和数额，并由一名企业领导专门负责此招投标工作及管理。中标后企业在合同签约时要据理力争，尤其是目前的开发商，将不利于施工企业的合同条件在投标阶段已进入招标文件 ，并且施工企业在投标时对招标文件已确认，要想改变非常困难。但是，也要充分利用此签约的机会，对相关不利的条款尽量与业主协商，尽可能的做到公平、合理，力争将风险降至最低程度后再与业主签约。

签约后，公司要认真组织向机关及项目部相关部门的有关人员进行合同交底，通过不同形式的交底，使项目部的相关管理人员明确本施工合同的全部相关条款、内容，为下一步扩大项目管理的盈利点，减少项目亏损打下了基础。

3.2 施工准备阶段成本控制

根据设计图纸和有关技术资料，结合本工程的实际，大力开展新技术、新工艺的应用。对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

3.3 施工过程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、机械及现场管理费控制

人工费成本主要从分包劳务费方面进行控制。要根据工程的实际，应由招投标的形式选定劳务施工分包商、确定劳务分包价，针对辅料、小型机具及现场零星用工，包括垃圾清运等金额不大又不好控制的方面，可采取费用包干形式一次包死。

材料费成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制，大宗材料应引入市场竞争机制在保质保量的前提下竞价购料。包括预拌砼的使用，价格要通过竞价招标，数量要严格按施工图纸的数量控制结算。其他所有材料进入施工现场要严格收料及保管制度，确保质量、确保应有的数量。同时要考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。针对不好控制及管理的辅助性材料经过测算后，可采取费用包干的形式一次性含在劳务分包价中，由劳务分包商包干使用。

针对模板及支撑体系、脚手架等周转材料的成本控制，首先，是要根据不同工程的特点优化施工方案，科学、合理地工期安排、周转材料的选用等。其次，是严格劳务队伍的文明施工管理，杜绝野蛮施工、随意浪费、损坏、丢失等现象。对此用料数量应采取包干使用，与分包施工的劳务分包商签订包干协议，给予一定的合理损耗，节约有奖、超耗赔偿。机械使用费，要根据工程的实际需要，科学、合理地选用机械，充分利用企业现有的机械设备，内部合理调配，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能;要科学、合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本;同时，提供机械的单位要定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

其他费用，主要为工程水电费、垃圾清运等其他直接费用。对此，要本着节约原则，推行承包机制，对现场各类分包商实行收费管理，减少开支、节约成本。

现场管理费(亦称项目间接费)包括临时设施费和现场经费，该费用中开支较大的主要是临时设施、项目工薪、交通费和业务招待费等。要把该费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，精简管理人员，实施总额控制;严格控制招待费用开支，对各项费用按费用性质、落实责任部门和人员;对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，报企业领导审批。临时设施要根据工程及现场的实际，本着节约、科学合理，尽可能考虑实用、并且能多次周转使用的原则进行布置建设。

3.3.2 加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本

在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，项目经理在安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本(若因建设方原因要求提前或推迟工期，则必须与建设方办理洽商及索赔)。

3.3.3 加强安全、质量管理，控制安全和质量成本

安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。

3.3.4 加强分包管理控制分包成本

对于分包工程(劳务及各类专业分包)，除了严格对分包队伍的资格审查外，要充分引入市场经济的竞争机制，实施招标竞价，科学、合理地确定分包工程价格。采取严格的管理手段，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函、质保金的扣留，现场要更加严格的实施全方位的监控、管理。完工后及时办理分包结算、锁定分包成本。

3.4 竣工验收阶段的成本控制

从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工

程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查;对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。

4、目前项目成本管理中需要重视的问题

4.1 加强项目收入管理

加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，是降低成本费用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同时，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入，才能使项目的经济效益最大化。对此，我们必须转变观念，充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工过程中的工程变更、洽商、及索赔的管理，增加工程收入。

4.2 加强项目成本的测算编制

由于对目标成本的测算工作认识不够，目标成本的编制未做到科学、规范、及时，许多项目部没有及时测算编制项目的目标成本，导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据，人为因素过大，缺乏项目成本的真实性、科学性。对此，企业与项目部要共同加强项目成本的测算编制工作。

4.3 加强过程控制

由于项目管理不善，特别表现在经营管理薄弱，如内部经营承包合同签订不及时;劳务分包、专业分包、大宗材料采购等，不能引入市场竞争机制实施竞价招标;中标后又不及时签订相应合同;过程控制的台帐、资料不健全，结算依据不足，成本对比分析不重视;不能及时防范经营风险，不能真正地贯彻落实企业关于项目管理的各项规章制度等，导致项目成本管理流于形式。对此，企业要在项目实施过程中，根据项目的不同特点及形象部位，不定期的做好成本核实等实时监控管理，发现有成本失控的苗头应及时采取预警等相关措施，确保项目处于受控状态。

4.4 加强风险控制

随着市场化进程的进一步加快，企业经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。要高度重视项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。

4.5加强项目竣工结算及考核

项目完工抓紧竣工结算，结算后应及时对项目责任成本的执行情况全面进行考核。实际工作中往往是完工后不能及时完成项目结算(主要由发包方原因造成)，无法对项目考核。对此，企业与项目部要采取相应的措施、制定相关的责任制，尽快完成结算工作，为全面进行考核奠定基础。同时，项目完成结算后必须要落实项目管理责任，严格按项目管理的相关要求及时进行全面考核，考核后及时实施奖罚兑现。这样才能达到奖优罚劣，提高项目部努力完成项目责任成本目标的积极性，从而达到明确责任、控制项目成本的目的。

5、结束语

项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。

第三篇：施工项目成本管理实践措施论文

摘要:市场经济快速发展,作为主要行业支撑之一的房地产建筑市场竟争也随之日趋激烈。现实中,建筑施工企业的中标项目价格越来越低,人力资源成本和建材价格却越来越高,向建筑施工企业的生存和发展发起了巨大的挑战。若要立足于市场中并保持继续发展,控制并完善项目成本管理是实现这一目标的有效途径之一。基于此,本文将围绕施工项目成本管理的内容与重点,从中分析了其管理中的薄弱环节,并结合实践经验提出了相应优化措施,以期对施工项目成本最优化管理的目标实现提供参考借鉴。关键词:项目成本;建筑施工企业;成本管理;实践措施

一、施工项目成本管理的基础组成

(一)施工项目成本管理的内容

从成本用途的角度来看,施工项目财务成本可以分成直接成本和间接成本两种。其中,其直接成本是构成工程项目实体的费用,主要包括人工费、材料费、机械使用费等;而间接成本则是建筑施工企业的项目工程施工准备、组织和管理等其他事务所产生的费用,包括了企业管理费、规费、财务费,以及随着工程的进行,工期成本、工程保修期内的成本以及工程尾款收取时产生的成本等。

(二)施工项目成本管理的重点

成本管理的目的在于查找不必要的浪费,最大范围寻找降低成本的方法,尽可能为企业创造最大的经济效益。施工企业的项目成本通常泛指企业在生产经营过程中花费的全部费用,其中包括了广义成本和狭义成本。对施工项目管理来说,通常都是指狭义层面上的成本,即包括施工现场的机器使用费,材料费、工人工资、其他费用和项目施工的管理费,其中不包含企业的经营费、利润和税费。

二、施工项目成本管理的薄弱环节

(一)成本管理局限性强

目前,国内大多建筑施工企业都逐渐开始重视成本管理,并积极采取了许多有效措施,但这些措施一般仅局限于企业内部,基本没有涉及对于整个市场方面的考虑,也没有将成本管理发挥到价值链上其他环节,导致价值链各环节没有形成联系,成本管理利用率太低,从而降低了市场竞争能力。

(二)成本管理范围小

一般的建筑施工企业在进行成本管理时,多数只注重生产过程,因为其中涵盖了企业大部分成本,从而忽略了从全局角度去考虑。殊不知,在招标报价、供求过程和经营管理等方面成本浪费的现象十分严重,由此也导致企业成本长期居高不下,运营效益日趋下降。

(三)成本管理不主动

通常,建筑施工企业在进行成本管理时都呈现出被动“姿态”,即一般都是在事后总结发现成本高了才仓促开始,没有成系统的成本管理方法,导致企业无法及时收集、处理、分析生产过程出现的大量信息,不能准确查明和解决成本管理过程中出现的问题,造成成本的浪费。

三、优化施工项目成本管理的实践措施

为确保建筑施工企业项目成本管理的最优化目标实现,企业在进行成本控制的时候应着眼于全局,在采购、生产、销售到售后各个环节,全程安排专人负责记录各个环节的数据,存档并加以分析寻找成本管理的最佳方案,同时在企业内部加大宣传,使得每位员工都能够正确认识成本管理的重要性,明白其并非只是财务部门的责任,还需要其他员工的帮助,从而使企业成本管理细分到每一个人身上,最大程度发现并推行能够降低成本的方法。下文将结合笔者实践经验,提出几点优化项目成本管理的措施:项目的成本控制贯穿于项目的整个施工期,所以,对于项目的全程控制能最大限度地降低成本。即在项目成本管理中,除了财务人员,其他相关部门的人员也应有所参与,发挥各自所在岗位在成本控制各个环节中的作用,实现全员参与成本控制。而企业要形成项目成本的全程控制机制,前期就要做好成本预算;在中期就要订好成本目标,并采取多种手段来控制成本;在后期就要做好工程资金结算和资金的回收。需要注意的是,工程施工期间容易受到外界多种因素的影响,而产生各种额外的成本,对此,企业就要及时召开经济活动分析会,及时分析项目的实际成本和目标成本之间的差距,并使之常态化,及时发现成本管理中的漏洞,以为下一步计划制定和工作安排提供参考。

(二)实行项目承包

责任机制为了实现对项目工程成本和资金使用情况的监控,就要强化预算管理的财务成本控制功能,做到及时发现成本控制漏洞,并迅速作出调整。实践证明,发挥管理人员积极性的最好方法就是实行项目承包责任机制,用利益来激励个人。对此,可以将项目成本预算进行细分,层层落实,科学合理地认定项目承包基数;在项目竣工后,按照事先签订的项目承包合同兑现,提高项目承包人控制成本的积极性。但需要注意项目预算管理应该和授权管理有机地结合起来,将预算管理细化成施工前和施工期的控制目标。

(三)严格把控项目资金管理

资金对于项目工程的整体运作系统,犹如“血液”对于人体的作用,故而合理的资金运转是保障工程能顺利完工的前提。对此,工程实施前要制定好现金流的预算和编制科学合理的资金预算,在实际工作中,要将实际的现金流和资金预算做比对,及时做好工程资金的回收和控制好资金的支出,充分发挥监督机制,做好资金的监管。除上述外,建筑施工企业还应与业主保持密切的联系,及时回收资金,减低资金压力,避免因资金链断裂而造成的利息损失,或工人罢工、停工、工程期拖长等问题,尽可能保持项目稳定有序地进行。

四、结语

我国正处于经济转型期和产业结构调整期,经济进人新常态,经济发展增速减缓,发展质量上升,企业的发展越来越注重效率和效益。而建筑施工企业同样面临着转型的挑战,建筑施工企业的产品就是建筑本身,而建筑因其结构造型、空间使用、使用功能以及所需材料力学性能的特殊性决定了施工企业的特殊性。过去那种“高投人,低产出”的发展模式显然难以再适应当今社会发展需求,因此,建筑施工企业必须及时改革与创新成本管理模式,从管理上出效益,为企业市场竞争力的提升提供强而有力的内部支撑。

参考文献:

[1]逮黎,白明.工程项目成本控制探讨田.山西建筑,2008(26).

[2]张潇文.在建工程项目成本管理研究田.现代经济信息,2010(18)

[3]王佳飞.建筑装饰工程实行成本管理之探究田.科技创新导报,2009(12).

第四篇：施工项目材料成本控制与管理

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施工项目材料成本控制与管理

施工项目材料成本控制与管理

摘 要：项目材料成本占施工项目总成本的比重较大，材料成本的控制与管理已经成为企业成本管理的关键环节。文章简单分析了我国工程项目材料成本管理上存在的问题，在此基础上提出了项目材料成本控制与管理方法。

关键词：项目材料;材料成本;管理方法

工程项目的成本分为直接成本和间接成本，而直接成本则主要包括工料机三项费用，其中材料费用占有很大的比重，材料费用一般占到工程总成本的60%-70%，要控制好施工项目成本，就必须做好项目材料的成本控制。加强材料的成本管理对于降低整个项目的施工成本，提高企业在市场上的竞争力具有重要作用。

1 工程项目材料管理中存在的问题

1.1 建设企业与供应商的关系不稳定，协作计划不清晰

在过去的实践中，建设企业与建材供应商一般只是临时性的合作关系，建设企业和建材供应商都是以自己利益最大化为出发点，做的是“一锤子买卖”。建设企业想以更加优惠的价格获得建筑材料，而建材供应商为了获得项目，只能以降低材料的质量水平为代价，双方都不考虑长远的利益。建设企业与建材供应商没有共同目标，不考虑建立长效机制，缺乏系统的观念与协作的精神，因而不能实现“双赢”，是一种不稳定的竞争性合作关系。与此同时，短期的合作还会导致建设企业与供应商的物流协作计划不清晰，对供应商的临时选择降低了材料和材料的品质保证水平，增加了材料及材料的成本。

1.2 材料管理中信息化程度低

我国建筑业相对于制造业在信息化程度上有明显滞后，早在20世纪末，我国的制造业企业就已经将MRP、EPR等先进的信息管理手段引入到生产实践中，而在建筑业的材料管理中至今没有实现计算机信息化管理，材料库存信息反馈系统时效性较差，施工现场不按定额领料发料，甚至是进出多少都不明确，虽然现在提倡使用限额领料的

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方法，但是严格执行的单位比较少，这样导致了材料领料容易出错，浪费也很严重。虽然我国已经引入了很多先进的理念如 MRP(物料需求计划)、ERP(企业资源计划)、JIT 准时化生产等，但仍处在初级阶段，还没有形成规模。

1.3 材料成本监督控制不到位

管理人员对材料成本管理不但意识不强，而且观念片面，认为材料成本管理是造价管理人员及财务人员的事，事实上，材料成本控制应该是全员参与的工作，涉及到项目组织中的所有部门、班组的工作。同时管理规章制度不落实，管理混乱，对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，管理不严，保管不当，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，材料成本控制不到位。而在目前的项目施工管理过程中，虽然有成本考核制度，但大多只是走一个程序，没有落到实处，造成了干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

2 项目材料成本控制与管理方法

2.1 加强物资采购过程管理，降低材料采购成本

2.1.1 做好市场调查，制订采购预算

工程项目涉及的材料种类较多，价格的影响因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解行业政策与价格信息的变化并掌握材料的市场价格，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升。为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。在明确了市场价格和询价的基础上，制订材料采购预算。采购预算不仅可以对采购资金进行合理规划和配置，还便于在采购的过程对资金的使用情况进行控制。采购预算不是一层不变的，还应随时根据具体情况调整采购预算。

2.1.2 对项目材料合理分类，确定采购策略

工程项目涉及的材料多种多样，有的价格高，有的使用量大，有的重要性大，可以根据材料的分类合理确定采购策略。可以根据材料的使用量、价值高低、供应商数量的多少等条件将项目材料分为：战略材料、重要材料、正常材料、瓶颈材料四大。根据不同的材料类别，

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分别采取不同的采购策略。

表 2.1 不同类别材料的采购策略

战略材料 重要材料 正常材料 瓶颈材料

材料的特点 价值高、质量高 价值较高 数量大、价值低 价值较低、数量少

材料类型 重大技术设备 钢材、水泥等 石、灰、五金 特种防水卷材、钢绞线

管理重点 供应链管理 目标价格管理 管理成本最小化 替代备用方案

供应商数目 少 比较多 很多 极少

采购方式 远期合同 招标采购 间接采购 长期合作、委托采购

采购策略 一体化联盟 长期合作伙伴 一般交易关系 一般交易关系

2.1.3 制定合理的材料采购方案、严格执行采购计划

通过前期的市场调查和询价，并结合项目的具体情况，明确哪些材料需要直接与生产厂家签订购销合同，哪些材料可以通过招标采购，哪些材料需要通过中间商进行采购。采购人员依据已明确的采购渠道，对各种可能的采购方案测算总成本，从而确定最优的采购方案。材料采购计划除非因设计变更等需要调整外，正常情况下不应随意进行调整，以保证计划的指导性和严肃性。

2.2 加强信息化在材料成本管理与控制中的作用

2.2.1 建立材料信息数据库

工程项目涉及的材料多种多样，每种材料又有不同的型号、材质、价格等，所以材料信息多且杂。建立材料信息数据库，一方面是建立各种材料的价格信息数据库，方便以后采购预算和采购计划的编制;一方面是建立材料限额数据库，明确每个子项目每种材料的限额，便于采购量的确定和降低采购成本。

2.2.2 建立施工现场材料管理信息系统

施工现场人多事杂，项目材料管理混乱。应建立施工现场材料管理信息系统，主要包括施工现场材料领取管理子模块、库存管理子模块。通过建立施工材料的管理信息系统可以规范材料的领取领用等相

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关流程，避免冒领、多领的现象。同时，通过建立库存管理子系统可以更加及时的了解库存状况，以便及时采购。

2.3 加强施工材料成本核算监督力度

公司要制定一套行之有效的管理办法，明确工作职责，认真考核和评价工作质量，加强材料核算基础工作，各业务部门要严格按照分工，认真填制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料，保证核算真实，及时控制材料成本。同时公司应制定相应约束机制和激励机制加强对项目材料成本管理，职能部门应加强监督力度，对未执行责任成本管理制度，造成材料超定额供料，超合同付款，失窃浪费现象严重，造成项目亏损的部门和责任人进行资产损失责任追究。改变以往责任不清晰、责任不落实、奖罚不分明而造成资产损失的状况。

2.4 建立科学的材料限额量化指标

建立材料消耗定额，一方面这是对采购成本进行量化管理的有效工具和采购人员工作业绩考核指标，避免了盲目采购。另一方面，建立科学的材料量化指标有利于从设计阶段进行成本控制，改变以往设计人员只重视安全技术而忽略成本控制的重要性。往往设计定稿以后，才发现超过了目标成本。设计人员有时为了追求工程项目的安全性，而在设计时加大材料的用量，没有考虑经济性，建立了材料限额指标可以更好的达到安全性经济性的平衡。

在竞争日益激烈的建筑市场，有效的成本管理已经成为企业获得利润的主要途径，而材料成本的管理更是重中之重。企业各级领导要重视材料管理的重要性，在不断变化的环境下，研究新情况、解决新问题，从而保证自己的企业在激烈的市场竞争中更加充满竞争力。

参考文献

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专业论文

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第五篇：项目施工成本管理心得与体会

摘要：随着建筑市场的成熟和竞争的激烈，目前建筑市场的竞争已经从当初的安全质量竞争转化为价格竞争。因此，施工企业如想在当今的建筑市场环境中占据一席之地，降低自己的施工成本，显得尤其重要。下面，我就结合自己在施工成本管理中的一点心得，浅谈一下自己的经验和体会。

关键词：总结数年成本控制的经历，认为成本管理分为狭义的成本管理和广义的成本管理，分述如下：

一 狭义的成本管理：指与发生的成本有直接关系的成本管理。

它在实际管理中一般分为成本预算、成本计划、过程控制、核算、分析、考核奖罚。

成本预算 根据施工图纸、材料消耗定额、企业内部定额、劳务、物资、机械市场行情以及工程项目的实际工况、施工方案等资料，结合企业的各种相关的费用指标、制度等，编制出的完成本项目全部工作内容所需花费的所有直接和间接费用。编制成本预算时，需做好以下基础工作：

1、收集完整本项目的设计图纸、图集、施工方案、机构设置、资源配置、管理模式等资料，并计算施工图数量，对比施工图数量和合同清单数量的差异。

2、根据企业内部定额、劳务、物资、机械市场行情以及工程项目的实际工况、施工方案等资料编制出合同清单中项目的直接成本单价，进而测算出项目的直接成本费用。

3、对于合同清单中没有的而必须修建的临时项目(如搅拌站建设)等根据施工方案据实测算。新购置的固定资产等不能一次列入项目成本，应根据有关规定摊销或者计算租赁费。

4、税金的计算：根据本项目实际总造价，乘以应纳税金税率，计算出本项目应交的税金总额。

5、根据机构设置情况等相关规定计算出项目的现场管理费。

综合以上情况，即可得出完成该项目所需所有成本预算(含税金)。

成本计划 成本预算编制完毕，形成书面的文字计划，下发到项目部各部门及关联人员，形成成本管理计划。

成本控制 成本计划下达后，重要的是过程控制。在日常工作中，要始终围绕成本管理为中心进行工作。劳务队伍的选择、大宗材料的采购等，实行招标制，选择符合资质要求、价低、质好、服务好、信誉好的合作对象。

资源价格的控制：首先选择资信良好、质优价廉的物资、构件供应商，对重要大宗物资、构件实行招标采购，控制物资采购价格在物资成本预算价格内，做好进场验收工作。对于一些紧俏物资或者后期价格有大幅涨价可能的物资，在资金允许时，可是适当购买“期货”降低物资成本。在施工中还应注意物资的损耗控制，对零星材料可采用合价包干的方式进行，对主要材料可根据材料消耗定额或内部物资消耗定额进行核算;劳务费或专业工程分包费的控制要从选择资质能力合乎项目分包要求、证照齐全，并且有以往类似项目施工经验，信誉良好，履约能力强的队伍入手，分包单价控制在成本预算范围内，结算数量不得超出施工图数量或对业主计量数量;周转材料、机械等应尽量选用本企业的物资或机械，避免或减少外租设备、机械的数量，必须外租机械时，也应做到货比三家，选择正规的租赁公司，降低租赁风险。

现场管理费的控制：实行一人多岗，减少项目管理人员。充分利用地域优势，非关键岗位聘用当地人员，降低管理费用。

另外在成本计划执行的过程中，还应及时做好对比成本计划和实际成本之间的差异。

成本核算、分析、考核奖罚 应定期对项目的成本情况进行核算，可以根据核算方式的不同或者需要，分为阶段核算、月度(季度核算)。

核算要及时、准确，费用归集合理，要及时进行当期完成项目的计量、物资盘点等基础性工作。在成本核算中，各部门要各司其职，由工程技术部门提供当期应耗物资数量、当期完成实物工作量;预算部门提供工费、材料费、机械费、现场经费等应耗费用以及实际消耗工费、已完实物量产值等数据;物资机械部门提供实际消耗物资数量、实际消耗材料费用，财务部门提供当期实际发生现场经费。综合上述各项数据进行对比，发现盈亏点和盈亏数量。

成本分析 根据上述对比结果，细化分析盈亏项目和原因。由预算部门分析工费的盈亏原因，看是否存在分包劳务单价过高，是否存在超结算、重复结算等。由物资和机械部门分析材料以及机械费的节超原因，如损耗大于预计损耗率，人为浪费、盘点不准确等。如发现严重不符合定额损耗率的现象，需引起高度重视，要彻查原因。根据

通过分析找出原因，拟定相应的改进措施，确保成本计划的完成。把当期盈亏的原因与上期发生盈亏的原因进行对比，从中汲取好的经验和教训，以便为以后的工作提供有力的帮助。

考核奖罚 通过成本分析，即使发现在成本控制过程中对项目盈利有着突出贡献的人员，根据企业相关规定及时给予奖励，调动大家的成本管理积极性，形成一个良性的成本管理循环机制。

二 广义的成本管理：指与发生的成本有间接关系的成本管理。

主要有方案优化、验工计价、变更索赔和竣工结算等内容。

方案优化 项目的成本情况与施工方案的选择密切相关。同一个项目可以有多种施工方案，但每个施工方案所需要的成本各不相同。因此，在项目施工前，应多方案比选施工方案的优劣，从中选出最优施工方案，再加以细化。使选用的施工方案既能满足施工需要，又是成本最低。

验工计价 主要包括对甲方的验工计价、完成实物工作量验工计价和对分包队伍的结算。

对甲方的验工计价是项目收入的前提，是项目顺利进行的资金保证，也是项目效益的主要来源。因此项目及时对业主进行验工计价，保证项目在计划期内顺利进行，按期完工，确保成本不增加。

完成实物工作量的验工计价，也称为内部验工计价。它是核算当期成本计划完成情况的基础。

分包队伍的结算是项目成本的重要组成部分，及时与否，关系到成本的归集是否正确，要及时对分包队伍进行结算，避免成本出现不实现象。

变更索赔 对于项目承包商来说，是指在合同履行过程中，因业主或其他非承包商自身的原因，使承包商付出了额外的费用或造成了损失，承包商通过合法途径和程序，运用谈判、仲裁和诉讼等手段，要求业主补偿费用或延长工期的一项经营管理活动。变更索赔工作是项目成本管理主要工作之一，它是项目利润的增长点。项目各部门要在项目进行过程中及时发现索赔契机，收集索赔资料，如设计变更单、会议纪要、来往信函、气象资料、业主文件、政府调价文件、施工验收规范等，根据合同要求，及时提出变更索赔意向、提交变更索赔报告和证据，做好变更索赔金额、工期的计算，接受监理或业主的咨询等工作。在做好变更索赔工作的同时，也要做好合同内的各项工作，防止业主对承包商的反索赔。

竣工结算 竣工结算是项目实体施工完毕后的一项重要工作。竣工结算完备、合理与否，直接关系到该项目的最终效益。一个项目过程中干的再好、再辛苦，竣工结算时如不能全部确认，将会造成效益白白的流失，由此可见竣工结算工作的重要性。

竣工结算是过程中资料的汇总，所以在过程中应全面收集各种与造价有关的资料，如变更设计、调差文件、索赔资料等，在项目结束后按业主要求加以整理汇总。竣工结算资料必须清晰明了，顺序清楚，证明资料等资料齐全，做到有出处、有依据，并保持与竣工资料数据的一致性。只有竣工结算完备、无遗漏，才能保证项目应得的经济效益。

总之，项目的效益最大化，是企业永恒的主题，而最大效益的来源，在于成本管理。而成本管理又是一个循序渐进的循环过程，因此，一个企业只有不断地在成本管理上进行总结、创新，才能以最小的投入，创造最大的效益，在当今的建筑市场立于不败之地。

参考文献 《成本控制》邱明正 (齐鲁音像出版社)