如何做好一名建筑施工企业项目工长（精选8篇）
篇1：如何做好一名建筑施工企业项目工长
如何做好建筑施工企业项目工长
施工工长（公司将这一岗位统称项目施工员）是建筑施工企业管理人员中最直接承担建筑施工任务的、最基层的管理人员，是建筑施工企业各项管理工作的具体实践者；施工工长在我们的项目管理中要直接跟劳务队伍、操作班组打交道，要对建筑工程质量、安全生产、成本控制、材料节约等各项指标直接负责任，因此，施工工长的工作质量如何，将直接影响到一个施工企业管理水平的高下优劣。根据本人多年从事施工现场管理的经验得失，就建筑施工企业工长所涵盖的业务工作面、施工管理过程中的重点与关键环节、施工工长所应具备的基本素质等三个方面进行一番简要梳理，谈谈自己的一点看法，我们一起来讨论和了解项目工长从成长走向成熟，从成熟走向成功的关键环节及其制约因素。
今天，我在这里讲四个内容：
一、工长的工作内容；
二、工长的目标与计划管理；
三、工长管理工作的重点；
四、工长应锻炼培养的五种底气；
第一讲、工长的工作内容
施工工长的工作内容可以用十四个字来概括，即准备、交底、记录、检查、组织、验收、建档。也就是说必须做好从开始施工准备到竣工验收这一过程的施工生产组织管理、技术管理工作。
1、准备：在接受项目部下达施工任务或工作安排后，应着重抓好现场准备、室内施工准备工作。参与施工组织设计大纲的编制、安排好临建设施、工棚料库、机械设备布置和搭设工作。为工程开工极积创造开工条件，同时进行学图审图，及时发现图纸上的问题，考虑那些为施工技术关键部位，为工程开工做好各方面的准备工作。
2.、交底：在做好施工准备的基础上，积极参加设计交底，了解明确设计意图和技术要求，在每个分项工程施工之前，应向分包队伍、劳务队伍、施工班组仔细认真地进行技术交底工作，提出质量标准、安全措施和节约成本要求，为创优质工程做好先导工作。
3、记录：记录工作是企业管理的基础工作，也是施工工长要做并且应该
认真做好的一项工作。要做好原始技术资料的记录和积累工作，包括施工日志记录、隐蔽工程记录、砂浆砼试块记录、设计变更记录等；同时要抓好班组或工种之间的自检、互检、交接班记录，现场工长必须应熟悉和了解一图三表情况，即：施工平图布置图、施工进度计划表和材料、机具、架料计划表及进场记录表，有了上述资料，就能做到按图作战，心中有数，文明施工，科学管理，防止盲目指挥。
4、检查：即在施工阶段按照国家验收标准、操作规程和技术规范，按照企业质量、安全标准，按照工程项目施工组织设计的要求，认真做好质量、技术管理检查工作。同时做好施工安全措施和安全生产制度的检查。并且注意抓好机械设备和现场管理等检查，监督和督促作业班组做好文明施工的管理。我们施工工长在现场管理中，应牢固筑起检查这堵“防火墙”。我们有了前面的交底制度和各项交底是不够的，关键是检查和考核。强有力的检查考核是推进制度落实的锐利武器。检查的过程就是落实制度的过程，也是揭露问题和修正错误的过程。对检查中披露出的问题，能当场纠正的决不留日后处理。复杂问题不能当场解决的，应立即汇报项目领导和有关部门抓紧处理。世界零售商沃尔玛有个著名商业原则：“日落原则”，就是安求所有员工当天的事必须当天完，做到日清日结。该原则也适用于检查工作。
5、组织：按照项目管理“三高三好”的要求，积极组织工地班组按形象进度计划施工，做好工种之间的搭接，主动解决好生产过程中的各类矛盾，组织工地开展质量、安全、创优工程的竟赛，努力达到高工效、高质量、高速度，努力做到安全生产好、项目管理好、成本节约好。组织工地技术练兵，组织现场民主管理，发扬群体管理作用，做到专业管理与群众管理相结合。
6、验收： 验收工作是施工工长必不可少的管理工作，也是衡量我们工长能否踏踏实实工作的标尺，施工工长要参加工程每个工序、每个分部分项工程，每项隐蔽工程的验收，要做到严守“三法”把好“五关”，三法即国家验收规范、施工操作规程、质量评定标准；五关是：图纸绘审关、测量放线关、材料检测关、隐蔽工程验收关和自检亙检关。
7、建档：作为一名施工工长，应在工程收尾阶段积极努力配合和参入项目的建档工作，抓好技术档案的收集、整理、归档，单位工程评定为合格或不合格，一定要有足够的原始档案，严格按照国家评定标准进行评定。特别是创优工程，完备合格的工程竣工档案资料是工程创优验评的重要指标。
第二讲：工长的目标与计划管理
在这一讲中，使我们项目工长应该知道和掌握：
一、设立目标和计划的好处
二、怎样合理制定目标和计划
三、怎样对目标和计划进行管理
一、设立目标和计划的好处：
什么是目标？目标就是希望达成的状态，它可能大，也可能小，它也许在多少年后才能实现，也可能在几分钟后就能实现，它可以写下来，也可以放在心里。
什么是计划？计划就是为实现一定目标而事先对措施和步骤做出的部署，换句话说，就是为达到目标而制订的策划和应采取的措施。
没有计划的目标是空想，设有目标的计划是瞎做。
所以，做为一名企业的施工现场的生产组织管理者，做为项目的一名工长，在组织施工生产和施工工序、施工进度安排时，明确目标，制定计划是非常重要的，即需要在做事之前有计划又需要有目标（两者应该合为一体）。
为什么很多人喜欢打保龄球呢？是因为打保龄球有四个特点： 第一、目标明确，既要打到那些东西； 第二、目标是可以实现的，不是遥不可及； 第三、有挑战性，需要经验和技巧； 第四，反馈及时，打完马上出分。
我们就是要把工作设计得和打保龄球一样，就可以很好地调动员工的积极性，否则他们就可能没有工作兴趣，而没有兴趣就很难产生动力。
定目标的好处和目标对员工的重要性就体现在这里。
“一心向着自己目标前进的人，真个世界都为他让路”这是19世纪美国哲学家、诗人爱默生说过的一句话。
我们为什么那么强调在一项工作开始之前，必须先制定目标呢？因为：目标给人的行为设定了明确的方向，能使人充分了解自己每一个行为所产生的效果；它能使人知道什么是最重要的事情，有助于人们合理安排时间，能使人预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情、与动力。
所以，大多数员工是喜欢有目标的工作，没有目标他们会很无聊，整天像机器一样工作，不知道做了些什么，更不知道做这些有什么用。
企业管理专家经过调查研究表明： 第一、有目标的企业更优秀；
第二、员工喜欢适合的目标；
第三、有目标的人工作起来比没有目标的人更快乐；
二、如何正确制订目标和计划
目标和计划的作用大家都很清楚了，做为一名项目的工长，在自己的管理范围内，在自己的工作岗位上，如何制订一个合理的，能指导行动的目标和实现这个目标的计划，也不是一件简单的事情。
目标的五个要素：明确、可考核、可达到、以结果为导向、有时间表。我们在制订计划时，要做到以下七点：
清楚了解问题的现状明确公司与上级的目和方针制定计划七要点预测未来状况或条件的变化考虑可能会发生的问题分清最终目标与眼前目标目标要量化，要视觉化多元性目标需要列出优先顺序
我们在确定目标和计划时，应充分考虑五个问题：
１、在确定目标时一定要搞清楚上级的要求是什么，这是非常关键的。很多人常常没有弄清楚上级的要求就去做，结果事倍功半。
我们常说：“做正确的事情比把事情做正确更重要，事情没有选对，做得再对也没有意义。”
明确目标就是要做正确的事情，即一定要理解上级领导，公司的目标是什么？项目的总目标是什么？如果这几点不理解不清楚，我们制订的目标就没有任何意义。
２、在充分了解、理解上级领导（局、公司、项目）总目标的基础上，我们的项目工长首先要确定自己想要实现什么的目标。
３、目标确定后，还要预测可能的变化。有人说：“计划不如变化快，计
划赶不上变化，计划定的再好也没有意义。”这话是非常错误的，是非常消极的。
正因为计划没有变化快，所以才要做计划，如果计划完全没有变化，就体现不出制订计划的意义。
因为有变化，所以定目标。做计划时，就要预测到变化。
此外，定目标时还要把最终目标与眼前目标分清楚，因为很多事情不可能一蹴而就。
４、目标要量化。目标不但要明确，要分阶段，还要对目标进行量化，因为不能量化的目标是不能评估的，不能及时得到上级的肯定和支持，也不能检查计划的执行情况。
５、要认真研究决定达到目标的方法，首先研究因果关系，即对人力，机具，材料，环境和方法进行分析，哪里有问法就解决哪里的问题。当然还有时间，经费这些问题我们也要考虑到，然后整理，判断所收集到的资料并进行分析，总结。
为了多角度评估并选定最佳方案，我们可以采用头脑风暴法，即先让大家多提几个方案，然后，在这些方案里面再选出一个最优方案，根据其制定计划。
三、怎样对目标和计划进行管理
１、计划实施前要对员工进行相应的培训。
我们很多项目工长在接受任务后，或在制订计划后，马上就要求员工、班组去实施去做，没有考虑到这样一个问题，员工、班组操作工人会不会做，愿不愿意做。如果没有把要做的事情有哪些标准，有哪里些要求，施工程序、工期是怎么安排的，上述这些规定和要求没有讲清楚，员工和班组工人在做的过程中难免会出现很多问题，可能会导致大量错误的产生，从而造成不必要的浪费。所以，在计划具体实施前必须对员工进行培训，进行操作交底，要告诉员工和施工班组，为什么要让他们这样做；身为生产管理者，如果我们只诉员工做什么事，而不告诉他们为什么要这样做，他们就会缺乏工作热情，缺乏工作的积极性，就不能全力以赴投入工作，而在这样的状态下、他们是做不好工作的。
２、下达的命令要简洁明确。
对员工进行培训后，就要开始对计划进行具体的实施，我们的项目工长在下达计划时，要表达简洁明确，不可摸棱两可，不要说“尽量做吧”、“尽可能完成”等语句，如果生产管理者对操作者下达命令说 “尽量做”，最后员工和
施工班组做不到的情况就会占大多数。所以，生产管理者下达命令时一定要做到：目标明确，命令简洁，什么时候做什么，什么时候完成，有什么标准，遇到问题找谁及时解决，说得明确清楚。
为什么军队的战斗力强，因为军队的军纪严明，上级叫你九点攻下那个山头，十点钟攻下来可能要军法处置，我们要将这种做事的风格慢慢融入到企业文化中，融入到自已的管理风格中来，形成自己的管理风格。
另外，生产管理者需要一次性下达完命令，换句话说，下达命令时一次性把质量标准、操作程序、规章制度、具体要求说清楚，不要拖泥带水。如果我们的项目工长、生产管理者在安排工作时、下达任务时，让操作者先做第一步，做完第一步再来问我，我们再告诉他第二步，第三步，第四步……，操作者的工作效率会大大打折扣。
在实施的过程中要多激劢员工和作业班组。３、加强计划实施过程中的检查。
我们的项目工长一定要知道，并且一定要记住：检查是一堵“防火墙，我们在施工管理中应坚持筑起检查这堵“防火墙”。我们有了计划措施是不够的，关键是检查。检查的过程就是落实制度的过程，也是揭露问题和修正错误的过程。对检查中披露出的问题，能当场纠正的决不留日后处理。复杂问题不能当场解决的，应立即汇报有关部门抓紧处理。世界零售商沃尔玛有个著名商业原则：“日落原则”，就是要求所有员工当天的事必须当天完，做到日清日结。该原则也适用于检查工作。
对我们项目工长、现场生产管理者来说，有三种检查方式可供选择： 第一种“定时 定次； 第二种：不定时 定次； 第三种：不定时，不定次；
在实际管理中，第三种检查方式效果最好，因为员工不知道管理者什么时候来检查，也不知道要检查多少次，他们能认认真真做工作。所以，我们讲最好的检查是不定时，不定次。
４、认真总结，把成功经验标准化。
检查完计划的执行情况后，要认真总结经验教训，对于成功的经验，要把它们作为标准固定下来；对于失败的教训要吸取、改正。
第三讲：工长管理工作的重点
任何事物都有重点和非重点之分，就象任何事物都有主要矛盾和次要矛盾
一样，工长的现场管理工作也是一样的，我们的项目工长在项目管理中要直接跟劳务队伍、操作班组打交道，要对建筑工程质量、安全生产、成本控制、材料节约等各项指标直接负责任，工作千头万绪，什么是我们工长管理工作的重点呢？根据我管现场的经验，那就是要认真抓好计划和检查工作。计划、检查是工长在管理中最重要的两个环节。
1、认真抓好计划管理工作。
在工程项目管理中，不论做什么事情，在时间的选择上都有一个最佳点，把本应昨天做的事情放到今天来做，叫做失时，把应该明天做的亊情放到今天来做，叫做失察，失时的结果往往是坐失良机，失察的结果常常是欲速则不达。
作为管理者，在具体管理的过程中，要想在问题还没有发生时就把它解决掉，或者在问题刚刚发生且影响还不很大时就把它解决掉，那么，哪个环节是可以避免问题发生的？是计划。
计划是在工作或行动前预先拟定具体内容和步骤，提出一些可能出现的问题并提出供解决的方法。
计划可以有效协调工作人员的行动，增加其主动性，减少盲目性，使工作能按部就班地进行。
同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，能对工作人员起到较强的约束和督促作用。
2、认真抓好检查、考核工作。
计划是对工作的预期，那么，哪一个环节可以让工作人员在问题刚刚发现时就能找到症结所在？那就是检查。检查让我们在问题刚刚发生，但还不是很明显时就能发现它并找到解决的方法。
所以，计划、检查在工长工作的管理中是重要的两个环节。做为生产管理者，每天都应该做计划。计划不一定写下来，但一定要在大脑中有明确的规划。比如，今天要做什么工作，怎样进行这项工作，工作中会出现什么问题，出现问题后应如何处理，等等。生产管理中要及时检查，如果发现问题，要及时处理并要求员工改进。
检查就是将完成的结果与之前计划要达到的目标进行对比。查找工作中存在的问题，比如质量问题、安全问题、效率问题，分析和找到问题症结所在，对我们制定的计划进行修正完善，使制订的计划更具针对性和操作性。分清哪些做的对，哪些做的不对，明确效果、找出问题。
施工工长在项目管理中应努力坚持“三严”的原则，即“严密的布置、严格的检查、严肃的处理”；对于一个有效的管理者，如果不抓住把任务落实到
基层这一基本环节，如果没有决心或不能果断地把建立起来的各项规章制度使之真正得到贯彻执行，管理制度再好，再完善，也只是一纸空文。因此，我们必须做到，对任务即要有布置，更要有检查，并且有严格的时间要求，还要根据任务执行过程的信息反馈，采取相应的坚决措施，严肃考核处理。在施工整体过程中，应把严密的布置、严格的检查、严肃的处理这三者有机地结合起来，明确职责分工、建立责任制，有布置又有检查，令行禁止，严肃纪律等，对于整顿秩序、加强管理是有利的。
总之，我们项目工长在现场的生产管理当中，一定要抓住计划、检查这两环节。只有这两个环节都把握好了，才可能成为一个合挌的管理者。
笫四讲：工长应锻炼培养的五种底气
底气，是指一个人要想干好工作必须具备的能力素质，科学的工作方法和良好的思想作风。建筑企业的施工工长处在项目管理的最前沿，肩负指挥员与战斗员的双重角色，介于领导者与施工操作人员、劳务队伍之间，发挥着桥梁和纽带作用。施工工长是否有勇气把施工生产、质量、安全工作做好，主要看他是否有足够的底气。
1.要有动手操作的底气。俗话说：“没有金刚钻、不揽瓷器活。”施工工长必须注重加强基本功训练，做到对施工生产设备、施工工艺流程、安全标准规程都要了解熟悉，要能编写施工方案交底，要能编制施工进度计划。对质量、安全事故隐患要能做到早发现、会判断、能排除，日常管理中要做到谨慎细致胆不大，遇到突发事件时能做到应付自如胆不小，以娴熟过硬的管理能力树立形象。
2.要有分析判断的底气。作为现场施工直接的指挥者，作为一个施工工长，全面掌握实情，善于分析判断是正确指挥的前提和基础。施工现场的管理综合复杂，涉及面广，特别是象质量、安全工作具有危险性、复杂性、突发性的特点，事关全局，只有对错综复杂的情况、各方面的问题加以认真分析，才能做到判断准确，措施得当，指挥科学。
3.要有科学管理的底气。管理的目的是要使所管理的工作能够正常顺利进行。管理工作只有把“管”和“理”协调一致起来，才能推动工作的发展。管，就是要明确责任，做到人的行为、事的发展、物的状况有人负责；理，就是要加以引导，建立并严格执行操作规程、运行流程、行为规则、项目管理的各项制度等。只有会管理，才能掌握事物发展的客观规律，科学地处理人与事之间的关系，项目和队伍之间的关係，达到项目管理的最终目标。
4.要有组织安排的底气。施工现场的生产安排、质量、安全管理，涉及到各工种、各岗位、各环节，每时每刻都不能放松。施工工长的重要职责就是根据各工序的搭接、各工种的特点、队伍自己的能力、素质等进行有效组织，相互取长补短，调动大家的积极性，形成全员参与、各守阵地、各负其责的坚强战斗集体，达到项目整体目标的实现。
5.要有宣传表达的底气。施工工长作为项目各项管理工作的兵头将尾，会宣传表达是最重要的基本功之一。无论是项目各项工作的具体要求，安全生产法律法规、企业规章制度和质量、安全科学理论的宣传贯彻，还是对职工劳动纪律的要求、操作技能的培训以及对劳务队伍在项目施工中的表现进行评价，都必须用语言正确地表达出来，准确、简洁、清晰的表达可以达到事半功倍的效果。
6.要有沟通协调的底气。在项目管理中，在平常的工作中，作为施工工长与人的沟通协调是最重要的，只有通过交流，别人才能认识和更深入地了解你、信任你；加强与各个部门的交流沟通，与作业队伍、施工班组交流沟通协调，你的工作才能更好地开展，才能取得合作单位和合作人员的信任，信任是合作的基础，交流沟通协调是信任的前提条件。与合作队伍的交流沟通，你能认识到自己工作中的缺点和不足，同时也能及时掌握队伍和作业人员的思想动态，随时可以改进自己的工作方式；与上级领导的沟通，说话大方得体，建立最起码的互信，让领导了解你为人和做事的态度，这样你自己做起事来才能得到领导的支持，左右逢源。如果我们一味的固步自封，不去与任何人交流沟通，那自己的工作就没法开展，更不要提结果如何。在项目管理中，在平常的工作中，一是要在班组队伍之间进行沟通与协调，增强队伍的凝聚力、向心力、亲和力、把各队伍通过我们的协调，建设成团结和谐的整体；二是要从尊重人、理解人、关心人出发，加强与思想情绪有变化的人员沟通，及时帮助他们解决困难，理顺情绪，化解矛盾，使大家能够放下包袱，轻装上阵，心情舒畅地工作，为实现项目施工生产质量、安全工作提供思想保证。
施工工长的工作是十分重要的，也是十分光荣的，因此，施工工长应有高度的责任心和熟练的业务技术能力，应有认真工作的态度和能吃苦的精神。从某种意义上讲，一个工地管理水平的高低，也反映了我们施工工长的组织能力、领导艺术、和技术业务水高的高低。
实践证明，那个施工工长能按照上述要求做扎实过细的工作，哪个工段就管理的好，就会创出优质工程。因此，我们施工工长要适应企业的发展，加强技术业务能力的学习，努力掌握科学管理知识，不断提高技术业务水平，为社
会的发展、为企业的发展、为个人的发展作出贡献。
篇2：如何做好一名建筑施工企业项目工长
一、课程信息
课程名称：如何做好一名安装工长 编写人：xxx 案例来源： 安装分公司（xxx）2012年新学员 编制时间：2012年9月
二、课程性质
性质：经验交流学习学时：1学时
授课对象：2012年入职新学员
三、课程设计 1．课程目标设计 ⑴能力目标
能够了解作为一名安装工长的基本要求 能够了解公司对于一名合格安装工长的要求 能够了解公司的企业文化 ⑵知识目标
掌握安装工长的基本工作内容 掌握现场常见问题及处理办法 掌握与人沟通的技巧 ⑶素质目标 具有敬业精神； 具有专业素养； 具有自主学习能力； 具有团队合作精神； 具有创新能力。2．课程内容设计
按照倒是带徒，经验交流的原则，设计本次课程 ⑴ 教学内容切身化
《如何做好一名安装工长》课程采用以经验交流为主导的教学模式，以幻灯片的方式，用亲身经历为分析的素材，进行课程教学。⑵ 课程结构模块化
将教学内容分解为四个相互独立的思路节目，每个节目又列举不同的分节点。
第一部分为基础工作 第二部分为施工责任 第三部分为外围关系 第四部分为融入企业 ⑶ 工作实施任务化
整个教学过程构成了以基本技能为主线，以工作中的学习、与人沟通的技巧为主体，以讲师为主导的教学模式。采取教学指导、师生交流的方式，以实际的经验交流来驱动学生主动去学习。⑷ 教学考核过程化
采取基于工作过程的考核评价方式，实行全过程评价、全方位评价、全员评价
3．课程教学方法设计
在教学中，贯彻以“学生为主体，教师为主导”的理念，根据课程内容和学生特点，引导学习积极思考、乐于实践，不断提高教、学效果。
为了保证本次教学的效果，我做了大量的准备工作。教学内容从基础工作，到重点工作，再到外围关系，最后到个人与企业文化的融合分别有不同的侧重点，希望能对大家有帮助，能从中汲取有用的东西。
四、考核方案设计
为了真实反映学生的学习效果，本课程采取了基于工作过程的考核评价方式，实行课堂知识学习与沟通交流相结合、教师评价与学生自我评价相结合。
该课程考核分为四项：出勤成绩（出勤和课堂表现）、课堂讨论参与度和学生自评（学习感受）。其权重分别为20%、40%、40%。
《如何做好一名安装工长》课程最终成绩为：出勤*20%+课堂讨论参与度*40%学生自评*40%
五、教学资料：
案例素材： 切身感受及心得体会
六、需要说明的其他问题
篇3：施工企业如何做好项目成本管理
一、做好投标阶段的资信审查等基础工作, 努力降低投标风险
1、建立建设单位资信档案管理制度。
这项制度的基础工作是要对建设单位进行资信调查和评价, 目的是掌握建设单位的履约能力。调查和评价的内容包括:建设单位的级别、信誉、管理水平;对工期和工程质量的要求、资金的到位情况、资金的支付方式;项目投标保证金、履约保函或履约保证金、预留质保金比例, 等等。
2、编制标书时要考虑全面, 留有余地。
标书的标志内容要涵盖施工全过程, 注意重点突出和留有适当变更的余地。在不提高总报价的前提下, 可采用不平衡报价法, 但决不能高估冒算。对早期完成的单项工程和预计工程量会增加的分项工程可适当调增单价;对后期完成的单项工程和预计实际工程量会减少的分项工程可适当调减单价, 目的是增加收入、降低施工成本。在制订投标方案时, 应充分考虑不可预见的因素, 将其编入标书中, 为施工方案设计和调整概预算打下基础。
3、及时签订各项经济合同。
施工企业中标后, 对于业主, 施工企业要按照招标文件中的承诺认真履行, 又要对招标文件和设计中不明确、不具体的内容, 本着平等协商的原则, 通过合同谈判、充分沟通意见, 达成比较合理的合同条款。对于欲合作的劳务队伍和材料供应商, 也要进行充分的沟通, 本着平等互利的原则, 达成合理的合同条款, 一定要做到先签合同后施工或后供货, 避免出现被对方牵着鼻子走的被动局面。
二、做好施工过程中的成本控制工作
1、优化施工组织设计。
不同的施工组织设计使用不同的施工方法、施工机械、施工工艺, 就会产生不同的工期, 相应的成本投入也会不同, 产生的经济效益也就会不同。因此, 施工组织设计的优化是控制工程成本的有效手段, 是施工过程中成本控制的重要工作。因此, 在制定施工方案时要综合考虑工程项目的规模、难易复杂程度、现场环境情况、人员和设备等资源配置情况, 还要充分考虑施工的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系, 制定出多个施工方案, 然后进行对照比较, 选择技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案, 最大限度地降低工程成本, 均衡的安排各分项工程的进度。
2、加强对劳务合作队伍的管理。
加强对劳务合作队伍的管理, 首先要建立劳务分包准入机制, 严格把关, 择优选择具备相应资质、履约能力强的劳务队伍, 不具备相应的资质和履约能力的单位, 坚决不准入围。其次, 要强化对合作队伍的过程控制, 加强对岗前的技能、安全培训和考核工作, 拓展对合作队伍的监控范围, 确保合作队伍的进度、安全、质量、操作流程、施工等都处于项目部的监控之中。另外, 还应加强对劳务队伍的结算工作, 并坚持农民工工资代付制度。要把好结算关, 防止应扣款项的遗漏、流失。同时, 应建立农民工工资保证金支付和代付制度, 为农民工工资的及时发放提供资金保障。签订劳务承包合同时, 就要在合同中明确必须缴纳一定金额的保证金, 专项用于解决农民工工资问题。在过程中, 项目部每月要到现场代付农民工工资, 确保农民工真正将工资拿到手中。
3、加强对项目经费的管控。
施工企业项目经费主要是指项目日常管理发生的费用, 主要包括项目管理人员的工资、办公费用、差旅费用、车辆使用费、招待费用等等。对于项目经费的管控最有效的方法就是精简管理人员, 组织精干高效的管理团队, 压缩非生产性开支。对于项目驻地建设应按照“合理规划、节俭实用”的原则, 避免高标准、高投入。项目部应制定完善的项目经费管理办法, 将各项费用的标准、具体控制措施都在办法中明确, 并在过程中认真落实、严格执行。如, 在招待费用要坚持审批制度, 先请示, 然后按相应标准办理, 一事一批, 一事一报;办公用品统一采购, 按标准登记发放, 对于大型的办公用具要建立管理台账, 项目结束后及时回收, 避免流失;电话费可以采用包干的办法, 便于总额控制, 超支自负;办公用车辆应实行统一调度、定点加油、定点维修, 定期核算油耗等方式控制。只有在日常管理过程中加强对项目经费的管控, 才能避免出现项目经费超支的现象。
三、做好项目竣工收尾工作
项目主体工程结束后, 继续做好项目竣工收尾阶段的工作也很重要。项目竣工收尾阶段的工作主要包括清理变更索赔、办理对业主和劳务队伍的结算手续、处理废旧材料和机械设备、及时回收工程余款和质保金以及履约保证金、清理债权债务。即使项目前期利润非常客观, 如果项目竣工收尾阶段管理不善, 也有可能前功尽弃, 造成项目亏损。
1、认真做好竣工决算工作。
决算工作包括对业主的决算工作和对劳务队的决算工作。在竣工收尾阶段, 首先, 项目部应在项目主要部门负责人没有分流之前, 着手做好对劳务队的决算工作。项目部的技术、物资、财务等部门的核算资料应进行汇总, 及时提交计划部门, 积极配合计划部门做好决算工作。计划部门应对工程量、材料消耗数量、劳务费发生额进行分析比较, 查找决算的漏项, 保证决算的正确性和及时性。在做好对劳务队的决算工作的同时, 项目部各部门还要积极配合业主做好决算前的工程审计和工程决算工作。计划部门应认真研究合同条款和招标文件, 审计过程中要据理力争, 尽量减少审减项目, 争取最大数额的收入。决算时, 要完善各项决算手续, 为质保金的早日收回做好准备。
2、加强对下场材料和设备的回收工作, 有计划的组织人员分流。
项目完工后, 会产生大量的废旧材料、机械设备和小型机具, 项目部要做好下场材料、机械设备和小型机具的回收工作, 避免产生丢失浪费。对于已无利用价值的废旧材料和设备机具, 项目部应参照市场价格及时处理;对于可以继续使用的材料和设备机具, 项目部应积极联系转场, 第一时间转入下一项目继续使用;若暂时不能转场, 应将下场材料和设备机具集中起来进行统一存放, 指定专门人员进行维修、保养, 并登记造册, 使材料和设备机具保持完好状况, 以便下一项目继续使用, 避免造成效益流失。项目进入收尾阶段后, 还应有计划地组织项目管理人员转场分流。项目主体工程完成后, 部分管理人员随着阶段工作的结束, 其工作使命已经完成, 项目部应有计划地组织管理人员分流, 以降低项目经费开支。但应注意人员分流前, 应将其负责的业务资料进行充分交接, 以免造成不必要的损失。
3、加强应收账款管理工作, 认真清理债权债务, 及时收回工程余款。
工程竣工后, 应及时完善与业主的各项结算手续, 以明确债权债务关系。对于已到期的工程余款, 财务部门应积极联合计划合同部门采取灵活有效的方式到业主单位催款, 争取尽早收回款项。对于工程质量保证金和履约保证金, 应按照合同约定的到期时间及时收回。若不能及时收回, 应积极主动地催要。在催收应收账款的过程中应考虑成本效益原则, 权衡利弊得失, 以免失去与本来较好的业主单位的合作机会。但对恶意拖欠工程款的建设单位, 在多次催要无果的情况下, 可以考虑使用法律手段追讨欠款, 保护自身的合法权益。
施工企业要取得理想的效益最大化, 做好项目成本管理工作是基础, 只有基础工作做好了, 才能取得理想的经济效益, 进而带动整个企业的发展。项目成本管理是一个循环过程:计划—组织—控制, 这三个环节在项目成本管理中环环相扣、无限循环, 促使成本管理工作向更高更深水平发展。成本管理工作中的一切活动都应遵循这一规律, 企业才能在激烈的市场竞争中赢得市场, 求得生存与发展。
参考文献
[1]孙慧.项目成本管理.北京:机械工业出版社, 2005.
[2]中铁大桥局.施工企业如何做好项目财务管理.2008.
[3]刘季福.加强项目成本管理、拓展利润空间.2008.
篇4：如何做好一名建筑施工企业项目工长
关键词：建筑企业；项目经理部；经济管理
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）08-0159-03
近几年来，由于建设规模的不断扩大，施工企业为适应市场的变化，加大了承揽力度，压缩了利润空间，从而造成了许多项目由于疏于管理存在潜亏情况。为更好地总结项目经济管理中出现的问题，本人就建筑企业项目经理部如何做好经济管理工作谈几点体会。
1 项目经理部经济管理的内容
建筑企业项目经理部既是项目的实施者，又是管理者，同时也是整个项目清算、结算的直接责任者。项目运行成功与否，经济管理起到至关重要的作用。因此，项目经理部只有掌握经济管理的内容，在施工过程中才能进行系统的布置、合理的安排、科学的筹划，防范效益的流失，争取利润的最大化。项目经理部经济管理主要包括对上办理清算、结算，确保合同内、外的费用能够合理地回收；对内进行成本核算，有效降低人工费、机械费、材料费、管理费、其他各项辅助设施、措施费的支出。
2 项目经理部在经济管理中存在的问题
2.1 经济意识淡薄，管理理念差
在施工过程中，建设单位、监理单位、施工单位等都是围绕安全、质量、工期展开工作。有时由于上级的指令，规定了工期的时间节点，施工单位为了满足要求，加大了劳、材、机的投入，而忽视了成本管理，造成了窝工、返工、材料流失等现象，产生了不必要的浪费。在日常的管理中，无论是工地宣传、项目部培训、举行各种会议等，还是施工交底，都只强调安全、质量、工期的重要性，淡薄了经济管理，从而在员工的心里产生了经济管理与我无关的潜在意识，在一线的作业层和管理层表现得尤为突出。
2.2 制度落实不到位，经济管理随意性较大
每个施工企业，根据自身的特点及承接工程的范围，都制定了一系列的规则制定。如某施工企业针对经济管理制定了项目考核管理办法、项目成本管理办法、验工计价管理办法、架子队管理办法、架子队考核办法等等，从制度上规范了项目管理工作。但在项目管理过程中，往往只注重施工进度，大多数员工对规则制定不熟悉，甚至不知道，造成了制度写在纸上，未落实在行动上。从而在处理问题时按个人的经验去解决，随意性较大。如某项目部在施工便道时，给作业队采取记日工、台班形式进行计量。其实该企业对土石方、浆砌片石等工序单价都有明确的规定，但在实际的操作过程中未按照企业制定的工序单价去执行，造成了记日工、台班偏大，成本流失严重。
2.3 部门分工不明确，清算结算相互依赖
项目无论是清算还是结算，是对实施过程中所产生的费用进行归类汇总，报送到建设单位进行审批。在结算时，从前期的征地拆迁、过程中的变更索赔、政策性调整，到后期的竣工验收时项目的完善补充，都要进行认真整理。报送的资料涉及到方方面面，牵涉到各个职能部门，但在项目实施过程中，往往责权分工不明，各部门之间在收集资料时就会产生相互依赖的现象，导致资料不完善、不齐全，不利用清算结算工作。
2.4 人员素质低，资料内容欠缺
自改革开放以来，随着我国国民经济的快速发展，建筑行业也不断的扩展，公路、铁路建设的规模也越来越大，施工企业大批具有丰富经验的人才被建设单位所吸收。为满足项目的需要，施工企业只能从各大院校进行招聘，从工人中进行选拔。由于快速的投入现场，施工经验较为缺乏，造成人员素质偏低、业务不熟。在工程实施过程中，出现较多的问题，如：在收集整理资料方面，过程中不注重、不了解收集资料的重要性；对外业务洽谈、合同签订等问题上考虑不周全等等，造成在清算时资料不全、合同或协议内容与实施不符等情况，在审核过程中无法被建设单位确认。
2.5 人员调动频繁，造成清算资料遗失
施工企业在项目筹建时，为确保工程的有序推进，在人员配置上根据工程的性质、任务量的大小，都设置了办公室、征迁、安质、材料、技术、计量、财务等人员，这些人员在各自的岗位上履行了各自的职责。随着工程的顺利展开，尤其是到了工程的后期，征迁、办公室、安质、材料等人员有的已调离本项目，甚至出现经济、财务人员兼顾的现象。这样造成了人员调离后，资料没有及时交接或交接不全的现象，同时也会造成接手人员情况不清楚，在办理工程清算或结算时无法提供完整的资料。调离后的人员在时间上、精力上都无法兼顾，造成后期清算的被动局面。
3 规范项目管理，注重经济效益
3.1 加大宣传力度，树立经济管理理念
俗话说“有国才有家”，只有国家安定祥和，家庭才能幸福安康。企业同样如此，只有企业蒸蒸日上，职工收入才能不断提高，实现个人的梦想。因此，只有正确树立“企业是我家，我为企业添光彩”的思想，才能在经济管理过程追求效益和效率，获取良好的经济效果。项目经理部在项目部人员进场后，对职工进行广泛的、深入的宣传，让每个员工知道自身岗位的重要性，明白在施工过程中的敷衍了事、好人主义会造成经济效益的流失，给经济管理带来负面的影响，给自己带来不利的后果，才能在工作中恪尽职守，努力探索，使经济管理工作朝着健康的轨道上发展，为企业创造更好的经济效益打下良好的思想基础。
3.2 加强职工培训，提高业务素质
企业的经济效益同员工的业务素质有密不可分的关系，熟悉行业标准，落实企业的各项规章制度，在工作中不断总结并加以完善，才能使经济管理工作得到不断的提升。因此在施工生产的过程中经常开展业务知识的培训，针对过程中出现的问题进行剖析，及时遏制问题的再次发生，为施工管理走向良性循环铺平道路。如某项目部为提高刚毕业的大学生的业务水平，开展工地大学、以师带徒的方式，利用周日时间举办培训班，给刚毕业的大学生讲授施工工艺、验标、变更索赔办法、清算结算时应提供的资料、材料管理、对劳务作业队收方验工的注意事项等等，取得了比较好的效果，减少了施工过程中返工、窝工、材料浪费等现象，规范了劳务作业队的用工管理，在办理变更索赔、清算结算时提供了有利的佐证材料，提高了经济效率。
3.3 明确各部门的职责，落实经济管理责任
项目管理是个系统的工作，牵涉到各个方面。作为施工企业，从经济管理角度上，对内涉及到人、财、物、机等方面的管控，对外要进行合同洽谈、变更签认、验工计价、提供审价依据等工作。要确保项目正常运行，就必须明确各部门的职责，落实经济管理责任。只有充分地发挥各部门的主管能动性，才能使开源节流落到实处。
如某铁路客专线地处沿海地带，地质条件复杂，按照设计要求，在淤泥质粉质黏土层厚度大于3m，地基承载力σ<150kPa的情况下，采用软基处理。同时，以静力触探比贯入阻力P0值1.2MPa（对应承载力σ=150kPa）作为进入持力层标准。施工单位按照设计要求进行了水泥搅拌桩试桩试验。根据单桩复合地基静载试验、单桩竖向抗压静载试验以及钻芯取样试验结果，进入持力层时，SJB-Ⅱ型深层搅拌桩机电流达到60A且保持稳定增长趋势。随后，由于施工过程中是否进入持力层无法判断，建设单位为确保质量，要求监理单位及施工单位在施工过程中均采用电流达到60A进行控制。这样造成了水泥搅拌桩的施工长度远大于设计长度。在办理变更过程中，设计单位认为采用电流60A控制不合理，应该严格按照地基承载力
σ=150kPa进行控制，因电流在60A后，地基承载力已达到σ=220kPa左右，属超设计施工，造成该变更无法定性。施工单位为挽回经济损失，对该项变更的依据进行了收集。办公室及安质部负责收集建设、设计及监理单位关于软基处理的各项文件、纪要、通知等。工程部负责落实施工桩长的签认、试桩报告、施工现场记录表、电脑控制记录表的收集整理。经核部门负责对施工桩长及设计桩长的费用对比。项目技术及经济负责人对该项变更的过程进行认真的梳理，整理相关材料，形成书面报告，向业主进行沟通。最终该变更在各部门的共同努力下，建设单位同意向上级主管部门汇报后进行妥善处理。
3.4 优化施工方案，节约成本支出
方案优化是指项目实施过程中，在满足设计要求、安全质量的前提下，采用四新技术，合理调整施工进度，优化施工配置，达到降低成本、压缩工期的目的。因此，在项目实施前，技术负责人必须带领技术人员，通过对图纸会审、现场的调查、施工方案经济的比选，决定是否可以进行方案优化。如某特大桥是架梁通道的控制性工程，为确保整个工程的制架梁任务的顺利完成，该桥下部结构必须在规定的节点工期内完成。为确保工期，项目技术人员经过图纸的会审后，发现该桥10m以下的空心墩设计较多，通过查阅资料、咨询设计、经济比选后，最终决定将10m以下的19个空心墩变更为实心墩，如表1所示。
通过该项变更，不但压缩了工期，还减少了成本支出（根据合同规定，普通Ⅱ类变更在风险包干费里包干使用）。
方案优化是降低成本的有效手段之一，项目经理部只有通过全体人员的共同努力，不断挖掘工程中的可优化的项目，才能产生更好的经济效益。
3.5 研究合同条款，做好变更索赔工作
每个项目从立项到最终的竣工投产，都要经过许多阶段，无任是初步设计到施工图设计，还是设计概算到施工图预算，都在不断的完善。同时在工程实施过程中，往往由于建设单位的要求，对产品的设施进行完善或改进，从而产生费用的增加。因此在实施过程中，必须熟悉并充分利用合同条款，做好变更索赔工作。如某铁路工程防护栅栏原招标时为2008[8001]图纸，在实施过程中根据建设单位的要求调整为2012[8001]型；在静态验收时，为确保今后维修维养的安全，运营单位要求在普速铁路与客运专线之间增加一道防护栅栏。针对以上内容，该工程合同条款的规定，有下列情况之一的可作调整：发包人对建设方案、建设标准、建设规模和建设工期的重大调整；发包人根据工程现场实际实施情况要求调整的原招标工程范围外增减的工程项目。最终这两项费用都进行了相应的变更处理。
3.6 建立奖惩机制、推动经济管理工作
经济管理工作比较繁琐，涉及到各个方面，任务量较大，势必会造成在管理过程中产生积极性不高、管理效果差的现象。因此，项目部经理部必须建立有效的奖惩措施，分阶段分步骤地落实，督促项目经理部的每个成员自觉履行各自的职责，才能稳步推进经济管理工作健康发展。
4 结语
总之，项目经理部经济管理工作贯穿了项目建设的整个过程、每一个内容，只有通过各部门的共同努力，对内搞好成本控制，对外进行开源创效，采取有效的管理手段和经济措施，才能使开源创效落到实处，最终取得比较好的经济效益。
作者介绍：彭玉宁（1973—），男，江西南昌人，中铁二十四局集团南昌铁路工程有限公司工程师，研究方向：经营管理。
篇5：如何做好施工企业项目策划
一、项目策划的目的我们施工企业的任务是，在业主规定的工期内、确保安全的情况下为业主提供质量合格的产品，在此过程中，企业获得应有的利润。在确保工期、安全、质量的情况下，施工企业最大限度地控制自身的成本，以使利润最大化，这是企业的期望。
为了规范项目实施过程中的各项管理，达到项目预期的期望，在项目开工前进行项目策划，并编制《项目实施指导手册》，用以指导项目实施的各项活动，规避各种风险。进行项目策划后编制的《项目实施指导手册》是项目实施纲领性的文件。
《项目实施指导手册》是项目开工前由公司和项目部共同编制的，旨在指导项目经理部对项目施工阶段实施管理。它是对施工项目全过程中的各种管理职能、各种管理过程以及各种管理要素进行全面、完整、总体的计划和安排。其作用是制定施工项目管理目标，规划实施项目目标的组织、程序和方法，落实责任。作为项目的管理规范，在项目管理过程中贯彻执行，同时作为考核项目经理部的依据之一。因此，建立《项目实施指导手册》制度对于施工项目管理是非常必要的。《项目实施指导手册》主要包括施工组织、责任成本及其管理、法律事务及奖惩制度、文化宣传及党风廉政及项目经理的会计准则。它集施工技术、工程经济、法律师事务和政治工作于一体，又侧重于成本控制。所以它是项目管理的纲领性文件，具有一定的强制性、约束性和法定性
在单个项目上项目策划会取得明显的成效，在一个公司所有项目进行项目策划，将取得巨大的成效，可以最大限度地避免因管理不善造成的成本过大导致的亏损，使所有项目管理有章可循，始终处于可控状态，走上良性发展的轨道。
二、项目策划的具体内容
第一，《项目实施指导手册》的编制依据：设计文件、标准、规范与有关规定；招标文件、有关合同文件及发包人提供的信息和资料；局或公司对招标文件的分析和研究结果；工程现场情况；相关的市场信息和环境信息；同类项目的相关资料。
第二，《项目实施指导手册》主要内容有：工程概况；项目的组织机构及总体部署；主要工程施工方案；主要节点工期；大型临时设施布置；劳力、设备及材料供应量计划；项目部责任成本目标；项目部管理经费目标；项目二次经营目标；项目成本控制要点；项目经营风险管理措施；公司主管部门对本项目的其他要求。
三、项目策划工作开展
第一，施工调查工作尤为重要。策划人员进入项目施工现场首先进行全面施工调查，通过施工现场调查确定现场三通一平，调查主要材料来源、产量、价格，调查当地工程机械设备资源情况。达陕公路项目策划时，由于地处山区，山高林密，我们通过多次实地查看地形，方案比选，最后确定最佳临时道路方案和临时搅拌站、预制梁场地。当地缺少建筑用砂，供应价达200元/m3，经过调查选择从陕西境内通过军用铁路线运砂到施工现场只要110元/m3，降低材料成本。当时炸药要13000元/吨，通过调查并与当地公安部门协调最后采购价控制在9000元/吨以下。
第二，施工组织。施工组织主要包括如下的内容：工程概况、项目组织机构及总体部署、总体施工顺序及施工方案、大型临时设施布置、主要节点工期要求、各种资源的配置及注意事项。施工组织是否科学合理、施工方案是否适用可靠、要素配置是否齐备将直接关系到项目经营的成败。由于施工组织不合理、施工方案不切实际、要素配置严重不足，而造成项目要么施工进度严重滞后、要么出现安全质量事故、要么项目经营状况不佳出现重大亏损，因此做好施工组织设计尤其是总体施工顺序及施工方案的选择、主要节点工期要求则更是重中之重。
总体施工顺序及施工方案的选择是根据本单位管理能力、技术装备、人员素质、资源状况及现场实际情况而确定的。因此，选择科学合理的施工顺序及施工方案就是要考虑到影响全局的关键工程的合理施工顺序并符合工艺要求；充分考虑自然条件和施工组织条件的影响，与施工方法施工机具的配置相协调，必须考虑安全生产工程质量的要求，体现施工过程的基本原则即连续性、协调性、均衡性、经济性。例如，我们在达陕高速《项目实施指导手册》中就是按照上述原则来进行总体施工顺序及施工方案的选择和确定的，即以王家坝大桥、杉木溪大桥连续刚构现浇桥梁以及石码河隧道、吴家河隧道为重点，组织路基士石方调配及中小桥桩基、承台、墩柱等下构工程流水作业。又如，在高墩施工中的垂直运输在方案上我们首选塔吊作为垂直运输设施，但在塔吊布置和选型上我们则注重考虑到左右线桥梁平面位置和桥跨大小，根据塔吊的性能及特点来选用塔吊的机型，有的塔吊一机管两墩，有的塔吊一机管三墩，从而提高了塔吊利用率，降低了机械使用费，节约了工程成本。以上总体施工顺序及施工方案的选择既反映了项目施工内在的关联性，又体现了公司整体管理水平和技术装备实力。它是施工组织的核心所在。
主要节点工期是工程项目中重点（难点）、关键工程和控制工程，为满足项目合同工期或业主阶段性工期要求因而制定的，有很强的针对性和明确的目的性。因此，要达到主要节点工期的要求应必须对工程项目中重点（难点）、关键工程和控制工程所需的各种资源配足配齐，按生产计划均衡连续组织实施。由于是主要节点工期要求，它就成为项目管理中的主线条和关键线路，必须随时加以掌握与调整。主要节点工期如期兑现既是项目管理好坏的具体反映也是企业综合实力的体现，项目部必须高度的重视。例如，达陕高速项目主要节点工期要求就是本着这个原则提出来的。这些主要节点工期要求假若有一个节点工期因项目管理
不到位、资源配置不够、施工组织错位而无法如期兑现的话那么不仅影响整个项目施工进度，还会加大工程成本。有时为了实现某一主要节点工期，确保整个项目总工期不拖延滞后，就可能成倍加大各种资源的投入才达到目的，无形中工程成本成倍增加，甚至可能会决定项目经营的成败。
第三，做好图纸会审和数量清理工作，并与合同工程数量清单对照，找出施工图设计中不合理或数量差错漏问题，及时向设计单位提出调整意见进行修改或变更设计。在进行达陕公路项目策划时，提出了将单价偏低的吴家河2号桥改为高路基，将嵌岩较深的路基挡墙改为桩基挡墙的变更意见，得到设计单位的采纳。通过对xx项目施工图工程量的清理，发现图纸数量比合同工程量清单少许多，于是策划人员将施工图纸数量与清单数量进一步对照，按设计施工图数量和概算编制办法重新编一次概算，将施工图不足部分，与设计单位交涉，讲明道理要求设计将施工图数量尽量列足或将数量及造价空间增加到桩基地质，地基处理，改建铁路轨料补充、道碴补充，土方调配，以及顶进施工架空既有线防护之中。通过对xx项目施工图工程量的清理，发现路基地基处理旋喷桩施工图数量比合同清单数量少约20万米，当时xx段路基的咨询图未发，项目部抓住机会及时与设计院交涉将20万米加到了帮宽段既有路基的边坡范围里。这项工作在前期开展设计人员容易接受，有利于今后的施工图检算，也为项目部建好工程数量台账、分包结算台账打下了基础，这项工作还在进行中是一项长期进行而有成效的工作，策划就是要为这项工作找出空间制定目标明确方向。
第四，反复比选和优化大型临时设施布置，确定修建规模和标准。大型临时设施布置是根据项目所在地的自然条件、交通条件和资源条件本着尽量临结合、少占农田绿地、标准适中能用、快速建成使用、降低工程成本、兼顾当地利益的原则来规划大型临时设施，它是保障项目施工生产正常的关键环节。例如，达陕陕高速项目把302省道作为施工的纵向运输的便道，沿线部分段落需要对地方道路进行整修或新修横向便道、便桥约12公里使纵向便道与项目线位相通。铁路交通在项目内有襄渝铁路和万白军用铁路在巴山、官渡及万源有站点可为本工程服务。沿线有大河、后河分布两侧，水源较丰富，水质清无污染，可满足工程用水需要。施工用电则根据施工组织中所配置的人员和机具设备量及施工技术要求来配备的。沿线增设6处临时用电变压器，并配备6处应急发电设备满足工程需要。这种大型临时设施布置充分利用了当地的既有条件和资源，从而既满足工程施工的需要，又降低工程成本。达陕项目便道修建费用控制到300万元以内，与投标相比节约成本约200万元。
第五，项目目标成本的测定是策划工作的重点，为保证目标成本的准确性，重点从四个方面入手：一是对初步选定的协作队分项目进行招议标，锁定分包工费；二是根据机械设备需用量，调查确定设备的租赁价格和使用时间，从而确定机械费成本；三是要测定好混凝土成本，主要材料成本；四是确定项目管理经费。
第六，项目策划还要做好协作队伍选择，做到先签合同后进场。让参加投标的外协队伍察看现场后报出实价，并按照招标文件规定格式填报承诺书。队伍要从已注册的协作队伍名单中优选挑选。
第七，分析业主招标文件和合同文本，根据图纸分析制定二次经营计划。如：达陝项目下坝左线大桥减少5孔、隧道溶洞处理、浆砌片石改混凝土等。制定出具体实施计划，并落实责任人。
第八，根据项目特点和类似项目管理经验提出本项目成本控制重点和重要环节。如：强调季度末项目部必须进行经济活动分析，收支查证反映项目经营情况，做到动态控制。外协队伍分包结算必须及时，严格按照局规定的分包工程收方单、结算单办理结算手续。建立分包合同台账、工程数量台账、分包结算台账，确定项目分包合同单价时，要将前期施工的基础和软基处理项目适当降低单价，防止协作队伍干完前期利润较高的项目后，故意拖延或推辞施工后期利润低的上部结构项目。对于项目部提供给协作队伍的设备，实行调度制管理，提高机械使用效率等。
第九，针对项目特点，在《项目实施指导手册》中提出法律事务方面的具体要求，防范经营风险。如对代协作队伍向第三方付款，要求按照公司规定完善委托付款手续，填写委托书；严格项目部印章使用台账管理制度；劳务付款不得出现超付、预付；主材、设备采购不得向无经营范围的单位进行采购等等。
篇6：如何做好一名建筑施工企业项目工长
提纲：
一、本次培训让我们获得了哪些知识
1、了解了项目团队的特质；
2、明确了项目负责人的职责；
3、了解了项目负责人的能力要求；
4、认识了项目负责人角色转变的重要性和必要性；
5、对良好的沟通以及项目团队的执行力和企业文化在整个项目运作中所起到的作用有了一定的认识；
二、个人对于这次培训的思考和认识
1、首先应清楚项目的性质及目标；
2、其次是了然项目实现的过程步骤以及成果要求；
3、再次是熟悉并利用项目团队的整体能力，个性特点，合作共赢；
4、如何从一名技术性人员巧妙地转变为一名兼具管理并逐渐偏重管理的项目负责人；
本次培训让我们了解了项目团队的特质以及项目负责人的职责、能力要求、角色转变和沟通技巧，还重点阐述了项目团队的执行力以及企业文化。
项目团队的特质
项目团队是一群以目标为导向，受到一定约束并被赋予一定权利和义务的成员所组成的组织。在实际管理过程中要求项目团队具有共同认可的明确目标，合理的分工与协作，具有不同层次的权力与责任，高度的凝聚力与民主气氛，互相信任，良好而明确的信息沟通，积极的参与。
在现代化企业运营管理中往往要求我们塑造高效的团队，一般而言高效的项目团队往往具有如下特质：明确团队的使命与目标，拥有合适的团队成员（根据愿望和技能来选择），保持着最佳组织规模（没有冗员），对团队成员进行不间断的技能培训，设定了适当的绩效标准，努力培养团队精神和外部支持，创造了良好的团队氛围，保持团队的开放和创新（重视沟通，鼓励参与）。
项目负责人的职责
项目负责人是一类拥有特殊权利与义务的人群，一般要求技术与管理并重，并扮演着多重角色的人才。他们往往既是管理者又是教练，既是领导者又是绩效伙伴，也是游戏规则的制定者和维护者。
项目负责人的职责，要求具有良好的计划性和控制力，对整个项目的质量与进度，成本与可实现性等的综合把控能力。具有高效的组织能力和协调能力，围绕项目目标合理的分工
和协作，并在期间进行有效的纠正和培训（管理和教练）。
项目负责人作为公司规则的制定者和维护者不仅要身体力行，还要使团队成员明白和重视规章制度的重要性，并且拥有合理的渠道反馈意见和建议。作为一个绩效伙伴而言，项目负责人又往往与项目成员紧紧的捆绑在一起，是一个平等自由的共同体。
要做好一名项目负责人，我们应该明确我们自身的职责，并灵活运用我们的权利义务，让我们达到更高的项目目标。
项目负责人的能力要求
要在项目负责人职责范围中有效地管理项目团队，就要求项目负责人具有特殊的能力和个人素质。
做一名优秀的项目负责人应具有以下能力：激励团队士气的能力，自我情绪控制的能力，善于活跃气氛的能力（幽默），演讲的能力（进行必要的培训和上传下达，以及有效的沟通），倾听的能力（即时地获得反馈）。
还要求项目负责人具有相应的职业精神，将自己从事的职业当作事业，关注职业声誉、形象和地位，强烈的责任感和使命感，非常执着，从不轻言放弃。
以及一定的个性特征：冷静客观地理性分析和对待事物，在经营管理中讲原则，看问题理性、不受情绪和环境的影响，有持续性，对事物有清楚和冷静的认识、预见和准备。
还要求具有相应的工作风格：按工作职责做事，一切用职业原则、职责要求来规范和指导自己的工作，即使是不喜欢、不感兴趣的工作，只要是职责要求的，也会忠实地去完成，还是个喜欢提高下属的好教练。
以及有效的管理方法：重视制度、体系、组织，讲原则、计划、控制，善于通过下属完成工作，善于指导与帮助下属，十分重视团队建设和管理。
当然成为一名优秀的项目负责人还应具备一些特殊的素质和个人习惯。
项目负责人的角色转变
项目负责人往往是由一群技术高超的人员转变而来，即技优则管。但是如何从一名偏重于技术的技术性人员转变为一名兼具管理的专业人才，这往往是一个较为痛苦的过程。在此期间强烈的管理欲望往往起着很大的作用。
作为管理性人才，在实际项目运作当中要求以团队为主，围绕项目目标，眼观大局，紧扣要事，注重结果。在实际转型过程中，要做到工作职能、个人习惯、思维方式以及人际关系的有效转变。
注重结果：要求我们更加关注产出，而非投入，并且享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐，当然这里的成果是指有成效的结果。
眼观大局：要求我们关注自己的价值贡献而非工作本身，改变专才成通才，理解自己在整体中的位置及贡献，整体的、动态的、系统的思考问题。
紧扣要事：则往往要求我们在工作中分清轻重缓急，先后主次。亦不被琐事所纠缠打扰。作为一名优秀的项目负责人还往往要求具备一定的团队习惯，一般而言有：创造团队间的相互信任，营造活跃明主的团队气氛，发展团队的群体优势，集思广益的处理问题。还要善于培养团队精神，提升团队的凝聚力。
良好的沟通以及项目团队的执行力和企业文化
项目团队的有效管理往往取决于良好的沟通，以及以此而构建出来的团队执行力和企业文化。这三点在实际的工作过程中是密不可分的，良好的沟通有利于目标和任务的明确传达和完成，由此而产生团队执行力的优化，以及及时处理和按时完成的企业文化。
以下是个人对于这次培训的思考和认识
如何做好一名项目负责人
一、首先应清楚项目的性质及目标（前面已经阐述）。
二、其次是了然项目实现的过程步骤以及成果要求。
作为一名项目负责人应具有对整个项目目标实现的把控能力，一般而言主要是项目的时间和质量（即速度与效率），以及成本控制和可行性。
时间上主要体现为项目进度的把控能力上；质量上主要体现为对项目成果优劣的控制上；成本上主要体现为对项目目标实现的代价上（所耗费的人力，物力，时间等）；可行性上主要指所做项目设计的可实现性，即为可具体转化为实实在在事物的可实现性，亦即项目设计的科学性和合理性。
三、再次是熟悉并利用项目团队的整体能力，个性特点，合作共赢。
这主要体现为如下几点：
1、挑选合适的团队成员，了解团队成员的总体实力，熟悉团队成员的个别差异。
2、根据成员的能力层次和侧重方向合理的分配工作任务，以此控制项目的进度和质量。
3、非常重要的一点是项目负责人自身也是团队的一份子（即上面所提到的绩效伙伴），这就要求项目负责人自身应具备较高的专业水平，熟悉并灵活运用相关的规章制度。在项目运作过程中能够有的放矢，驾轻就熟地带领团队做出更好的项目成绩。
四、如何从一名技术性人员巧妙地转变为一名兼具管理并逐渐偏重管理的项目负责人。这也主要体现为如下几点：
1、角色的自我认知转变：要求转变自身角色，并从自我认知上彻底改变作为一个技术人员的认识。应时刻想到上述三大条。
2、专业知识的强化：作为一名景观类项目负责人应提高该领域的专业水准。
3、管理技能的修炼：从一名技术性人员巧妙地转变为一名兼具管理并逐渐偏重管理的项目负责人，管理技能的提升往往是从零开始的，所以这个过程较为痛苦。但是培养强烈的管理欲望对于提升管理水平是非常重要的。当然管理技能的提升也不是一朝一夕的，它也与个人的性格特征和人际魅力有莫大的关系。总结而言应以上面所提到的项目负责人的职能以及角色转变的要点为主，培养善于沟通，拥有较高的专业水平和一定的说服力的个人能力。
以上是我对本次培训所做的总结！
总结人：XXX
篇7：如何做好一名建筑施工企业项目工长
[摘 要]本文对新形势下做好施工企业项目部思想工作的必要性作了总结，简述了思想工作中的问题与情况，重点对建立健全机制、坚持人才发展战略路线、着重把握具体内容和目的作了介绍，通过加强施工企业项目部的思想工作，可提升施工企业工作效率，增强企业凝聚力。
[关键词]施工企业；思想工作；必要性；变化
中图分类号：TM225 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）10-0242-01
施工项目行业具有劳动密、环境差、强度高、多工种等特点，且存在不安定因素，由此企业在大力发展社会主义市场经济的背景下，加强思想工作可有效提高企业竞争力，保障施工的顺利进行。但目前我国施工企业在思想工作方面还有许多问题，而只有要正确认识问题的存在，探索具体完善途径，才能强化发挥施工项目的作用。新形势下做好施工企业项目部思想工作的必要性
1.1 是确保生产经营正常进行的需要
施工作业日期紧、任务重、要求高，且高强度的体力劳动容易使员工产生厌烦心理，影响工作的积极性和主动性，并会给企业的经营管理带来困难。因此必须站在“思想工作是经济工作和其它一切工作的生命?”的高度去认识和把握思想工作，并把安全、质量工期、效益等方面的内容科学台理地纳入到思想工作中，从而确保企业生产、经营、管理等各项工作的正常进行。
1.2 是推动企业改革发展的需要
随着施工企业改革的不断深化，员工的价值需求与利益需要也在逐步调整，而员工的思想也随之会产生变化和波动，同时员工对改革的认识和支持程度直接关系到企业项目部改革措施的推进和实施，影响到企业的长远发展。因此，强化项目部思想工作也就成为推动企业改革发展的关键。
1.3 是确保员工队伍稳定的需要
施工项目部大多长年在户外施工作业，工作环境与生活条件艰苦，对家庭的照顾也鞭长莫及，而这些实际问题往往会影响到员工的家庭和睦，正常人际交往，加重员工心理负担。而这些客观因素的存大，容易使员工的思想产生波动，给项目的施工生产及和谐稳定带来影响，由此这就需要强有力的思想工作来帮助员工解决思想心理问题，保持思想稳定。新形势下施工企业项目部思想工作中的问题与情况
2.1 队伍结构的问题及其情况
由于社会、历史、经济、用工制度等诸多原因，施工企业中的队伍结构和发生了较大的变化，最为明显地体现在以下几点：（1）年龄结构；前几年，从本人表现到家庭成员、社会关系逐一联系，以及从认识、培养到介绍与考验的时间很长，所以35岁以下的年轻员工占的比例很小，而近几年来，年轻员工的比例在逐步上升。（2）文化结构；近些年，随着全社会对文化教育前所未有的重视，企业新增人员的文化层次普遍提高，思想建设队伍的文化层次自然如此，高学历人员所占的比例逐步加大。（3）层次结构；随着国有企业改革开放的不断深化，一大批年轻人走上各级管理部门和领导岗位，在各级领导班子中，几乎青一色的全是思想员。而员工是企业的主要人力资源，是企业的主体，思想建设队伍结构的变化对企业是否有归属感，将会极大地影响员工们工作的积极性，最终会严重影响企业的经济效益。所以调整员工思想队伍结构是企业的重中之重。
2.2 职工心理变化问题及其情况
根据相关调查，近几年来，道桥板块总体呈现亏损状态，而广大职工直接或间接地感受到了发展的艰难，同时由于企业内部长期形成的体制惯性导致固有观念的顽强，对改革的承受能力还很脆弱，并且在较大力度的改革措施出台后，极易导致思想波动，因此需要做大量的思想工作。其次思想管理素质参差不齐，个别思想员作用发挥不好，加之部分施工企业对工程项目的思想工作存在着不够重视的现象，同时项目的管理人员往往认为项目的工期与生产是有形的硬指标，而思想工作作为一项软指标，属于一种务虚的工作，在企业的工程项目中可有可无。
2.3 体制的问题及其情况
当前在思想管理人员不断减少的背景下，施工人员的工作量却在不断地增加，影响了思想管理人员的工作效率，同时在企业人员的业绩考核中，思想工作在项目督查中所占的分值也相对较低，影响了思想工作人员的积极性。其次在职权的分工上，过多地强调项目经理的权力，导致了思想工作的滞后性，并且在工程项目思想工作的实际开展中，也存在着民主管理薄弱、缺乏有效的监督、民主参与的意识不强等问题，影响了施工企业项目部核心作用的发挥。新形势下加强施工企业项目部思想工作中的措施
3.1 建立健全机制
目前，思想工作机构机制不健全的问题在施工单位中十分突出，易使思想工作排不上议事日程，甚至成为被遗忘的角落，造成“头痛医头，脚痛医脚，顾此失彼”的现象。由此为改变这种局面，施工企业项目部、施工队等，应分别建立思想工作责任区，形成以思想支部为核心，团支部、工会、妇委会、工地项目部、施工队等齐抓共管，干群结合全方位、多层次的思想工作网络，以形成一支活跃在施工工地上的思想工作队伍，同时努力把思想工作做细、做活，把企业温暖送到工地职工、农民工、临时工的心坎上，以把问题解决在萌芽状态中，使思想工作传统的“软任务”变成既有具体任务又有考核指标的“硬任务”。
3.2 坚持人才发展战略的路线
一支高素质、高专业性的人才队伍是施工企业项目思想工作顺利开展的保障。其主要有以下几点：（1）加强思想人员的培训；提高政工人员经常性的业务培训能力，并通过业务讲座、短期集训、思想管理研讨等方式来提升员工的素质，同时在培训的过程中应将理论的知识与实践的锻炼进行结合。（2）加强思想管理人员的实践锻炼；在思想工作的开展中，尤其要注意加强思想管理人员的实践锻炼，在实践锻炼的过程中不断发现问题，及时进行解决，进而提高管理人员的整体素质。（3）积极引进人才队伍；拓宽思想组织人才队伍的引进渠道，比如从各大高校积极引进相关的人才，再从机关思想群的干部队伍中确定优秀人才的人选，并对这些人才进行重点的培养，同时还可通过优秀项目书记与项目经理的兼任来加强复合型人才的建设。
3.3 着重具体内容和目的
施工企业项目部的任务繁重，在完成任务的过程中，应做到针对具体情况定内容。具体为：（1）把思想工作与企业生产工作紧密结合起来，在做好新形势目标任务责任主题教育的基础上，及时宣传先进思想，表彰好人好事，提倡奋斗精神，形成一股向上的好风气。（2）联系维护稳定的实际，使企业管理人员能够严格落实稳定工作责任制，及时掌握职工思想动态，理顺情绪，化解矛盾，促进和谐施工企业的建设。（3）关注员工思想动态，并依据思想形势分析拟出问题，对在完成施工任务中可能出现的情况，树立超前意识去预测，把容易出现的问题作为思想教育的内容，以保障施工企业的思想建设能健康发展。总结
总之，要想加强施工企业项目部思想工作，应把握好员工的思想动态，调动企业员工的主观能动性，增强企业的凝聚力，同时做到尊重员工、关心员工、理解员工，积极解决员工的实际问题，以为思想工作的顺利开展奠定基础，增强企业竞争力。
参考文献
篇8：如何做好电力施工企业项目管理
一、项目管理工作中, 最重要的是安全管理
安全工作是企业的生命, 也是职工生命的保证, 而安全管理工作, 不是动动嘴、开开会就能解决的问题, 关键在于落实。具体措施是:
1. 对进入项目部的所有施工人员进行安全教育、安全考核, 合格后方能发放本项目部上岗证进入工地施工。
这样, 通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个全面的认识、全面的了解, 这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查, 进行安全管理规定及规程的系统学习, 并进行必要的施工技能培训, 提高自我防护意识。
2. 给予安监部门充分的奖惩权力, 加大日常安全监察力度, 对发现的隐患及时通报, 责任落实到人。
为增强安全监察人员的责任, 对项目部应每月组织安全大检查, 查到的问题及事故隐患, 不仅要对责任单位进行批评、通报, 对专业安全监察人员也要追究责任, 进行通报批评, 以增强安全监察人员日常的监察力度。并加大安全措施的投入, 做好安全防护, 为施工人员提供良好的安全施工环境。
3. 严格执行各专业施工队的班组交底、作业指导书及重大施工方案交底工作。
坚持每周各组织专业的安全学习活动, 让职工深入学习安全管理规定及制度, 使施工组织顺利进行。并利用安全事故通报、安全事故录像, 安全事故案例对职工进行教育。
二、加强质量管理, 增强市场竞争的实力
当前, 质量关系到企业的生存, 电力施工企业的“产品”是电厂和变电站。电厂和变电站是严谨的生产系统, 它的整体质量要求很高、很严。所以每一个工程投资者, 都会选用一支作风硬、技术高、工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍, 以保证电厂及变电站的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求, 使施工企业在管理上下工夫, 特别是项目部管理, 在施工质量上起着至关重要的作用。所以, 电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。
1. 项目部在开工伊始, 要树立“精品工程”目标, 教育每一
个职工质量与企业, 质量与个人的关系, 懂得企业凭质量占领市场, 失去质量, 就是失去市场。项目部要制定出可行的质量管理制度, 并组织各专业编制针对本工程的施工工艺, 并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应控制措施, 做到事前控制。
2. 组织好各专业的设计图纸, 制定严格的材料检验制度, 避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。
3. 编制操作性强的施工作业指导书及施工方案, 做好交
底工作, 并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准, 做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训, 提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。
4. 项目部要制定质量奖惩制度, 对于施工工艺质量好的
专业要给予奖励, 对存在质量问题的专业要进行通报批评及经济处罚。
三、加强项目管理, 降低施工成本
目前, 电力施工企业竞争激烈, 迫使电力施 (下转85页) (上接37页) 工企业在抓市场的同时, 使用好自己的资金。在保证工程安全、质量的基础上, 降低成本消耗。成本管理是经济管理的中心, 项目部又是企业的利润中心, 所以项目管理必须采取各项措施, 降低成本, 为此, 项目部经济管理应采取以下措施:
1. 从组织上建立由项目经理、各专业施工队领导组成的成本管理体系, 落实责任, 确定成本目标。
项目经理控制资金的支付, 避免越权签字。对各专业、各科室进行可控费用承包。
2. 各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。
应对各专业施工队下达降低施工成本指标, 每月组织计划部门、财务部门进行考核, 做成本分析, 对节余进行奖励, 超支进行处罚, 促使各专业化施工队在人员投入、材料使用及机械使用上, 做到精打细算, 以达到降低成本的目的。
3. 材料采购要实行招标。
对外承包队伍, 要进行先核定施工图工作量, 再签订合同, 然后进行施工, 避免在决算当中, 多报工作量, 弄虚作假现象。
4. 要组织责任心强、思想素质高、懂技术的人员进入项
目部计划部门, 对项目工程所有施工图纸工作量实行规范管理, 并要做好预算, 以便对各专业队、各外协队的施工任务单、材料计划单、施工预算等进行审核, 实现对各专业队的成本控制。项目部组织好各专业图纸会审工作, 切实落实设计量与施工实际量的相符程度, 及时向设计院提出补充量意见。
四、抓好项目管理, 领导是关键
各项管理措施再好, 领导意识不到位、思想不统一, 也达不到预期的目的, 所以项目管理者必须做到:
1. 加强自身素质培养, 不断学习专业技术水平, 加强管理理论学习。
2. 项目部领导层要分工明确, 责任到人, 要公布于众, 使各专业人员相互了解。
避免多人领导或无人负责, 提高办事效率。
3. 项目部领导在工作要起模范带头作用, 要积极参加各
部门组织的安全质量大检查, 要参加每月成本分析会, 了解项目部各项工作, 便于指挥和决策。