浅议施工企业项目责任成本管理

浅议施工企业项目责任成本管理（共8篇）

篇1：浅议施工企业项目责任成本管理

浅议施工企业项目责任成本管理

面临微利时代的.到来,施工企业必须努力降低施工成本.本文在责任成本管理原理进行了介绍,针对施工企业项目提出了责任成本管理组织体系,详细阐述了责任成本管理的内容.

作 者：刘传侦 作者单位：广东宏大爆破股份有限公司,广东广州,510300刊 名：现代经济(现代物业下半月刊)英文刊名：MODERN ECONOMICS年，卷(期)：6(11)分类号：关键词：责任成本 施工企业 项目管理

篇2：浅议施工企业项目责任成本管理

文/蒋曙光山西临汾中铁十二局一处

【摘要】工程项目是施工企业的效益之源，责任成本管理是把“责任”和“成本”有机地结合起来的一种科学的成本管理，是目前企业降低成本，提高经济效益的有效手段。

工程项目是施工企业的效益源头，项目管理的好坏关系到企业的生存与发展。当前的基建行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争，在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下，能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地，关键是取决于管理的好坏，取决于成本的高低。只有推行责任成本管理，使责任中心和职工个人的一切经济活动都与其经济利益密切挂钩，才能转变基层领导和职工的思想观念，克服重产出数量不重投入成本、重产值不重效益的思想，促使职工从过去“要我算”到“我要算”的转变，从而实现算中挖潜不断增效，企业的经营机制从“广种薄收”的粗放式经营向追求投入产出双向效益的集约化经营转变。责任成本管理的特点和原则 1.1 责任成本管理的特点

责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体，具有较强的综合管理职能，因而能有效地控制成本支出。责任成本管理涉及的部门多、人员广，需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与，责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理，责任预算实行层层分解，责任成本进行层层归集，经济利益进行层层兑现。责任成本管理的责任、职权、利益分明，每一个职工、每一个业务部门，既是管理的参与者，也是管理的组织者。

1.2 责任成本管理的原则

(1)目标一致性原则。就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时，要使本层次的目标与企业的经营目标相一致。

(2)可控性原则。就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时，要以各责任中心对成本的控制能力为前提，只要责任中心能够控制的，就要列入其控制范围，对不可控的成本，要列入其它责任中心或上一层次的责任中心。

(3)合理性原则。在编制责任中心的责任预算时，应在遵循可控性原则的基础上，公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价，明确其所包括的内容，平衡各责任中心的经济关系，做到实事求是、公平合理。

(4)责、权、利相结合的原则。就是要明确各责任中心应承担的责任，明确其在责任范围内的权利，还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益，进行奖罚。责任成本预算的编制

责任预算是开展责任成本管理最基础的工作，是预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据，也是各施工生产单位和各责任中心计量与统计、预测与规划、调节与控制的目标成本。责任预算的合理公正与否决定着成本管理的成败。

2.1 责任预算的编制依据

(1)实施性施工组织设计。包括施工方法、施工工序、场地布置、劳力组织、工期要求、进度安排、安全质量措施、机械设备及物资供应等。

(2)现场实测的实物工程量。根据设计施工图纸和具体的施工方法、施工工序、施工条件确定的实际施工细目工作量，施工过程中实际工作量有出入时，应及时调整责任预算。

(3)工料机内部施工定额。按各单位制定的能够反映本企业管理水平的工料机施工定额执行。

(4)经上级批准的编制及定员。即必须按照上级批准的项目部编制和定员编制工费和间接费责任预算，不能以项目部实际人数编制。

(5)内部结算价格。企业制定的用于责任成本核算的内部工料机单价。(6)内部计费和费用开支标准。

(7)同业主签订的施工合同。编制责任预算必须要充分保证甲方的工期、质量和安全要求。

2.2 责任预算的编制范围

(1)按成本项目划分。包括直接费、其他直接费和间接费。直接费: 包括人工费、材料费、机械使用费和材料运杂费。

其他直接费: 包括冬季施工增加费、雨季施工增加费、夜间施工增加费、风沙地区施工增加费、高原地区施工增加费、原始森林地区施工增加费、行车干扰增加费、生产工具用具使用费、工程定位复测及场地清理费、检验实验费。

间接费: 包括临时设施费、现场管理费和施工队伍转移费。

(2)按成本的性质划分。即在编制责任预算时按照实际施工队伍的不同而分别采取不同的编制方法。目前一般包括外部劳务队责任预算、内部施工队责任预算和现场管理费责任预算。

(3)责任预算不包括的成本项目。项目部上交的上级管理费、养老保险金、待业保险费、住房公积金、各项税金、按照工资总额提取的工资附加费等。由于项目部本身对其数量无法控制，属项目部的不可控成本，一般不应包括在责任预算总额内。

2.3 责任预算的编制方法及审批程序

责任预算采取逐级编制上报、逐级审批下达的方法进行。项目开工前，项目部有关业部门应向计统部门提供实施性施工组织设计、工程细目进度控制图、细目工程量、日工资、材料费、机械台班费、材料运杂费单价、管理费计划指标等资料。由计统部门汇总编制责任预算，经项目长签字后报上级成本管理办公室审批。在施工过程中，凡发生政策性变化、设计变更、设计与施工严重不符、自然灾害等因素和因上级责任因素造成的成本增减，应逐级向上申请调整责任预算，上级应及时审批下达。3 责任中心的划分及责任范围

责任预算批复下达后，施工项目部要根据内部管理系统的各个责任层次和责任预算各项费用的性质，按照“可控性”原则，建立若干个责任中心，并明确其责任范围，将上级批复下达的责任预算向各责任中心进行分解。

3.1 责任中心的划分

建立责任中心，既可按行政编制将直接从事生产作业的工班、班组、机组等划分为责任中心，也可按工序、分部、分项工程、单机、单车划分为责任中心，一个业务部门可以是一个或几个责任中心，几个业务部门也可合并为一个责任中心，也可划分有具体成本控制指标的责任中心，也可划分只有考核标准要求而无具体成本控制指标的责任中心。一般情况下项目部可划分有人工费责任中心、材料费责任中心、机械使用费责任中心、管理费责任中心、技术责任中心、安全质量责任中心等。具体操作时要结合现场的实际，按照“可控性”的标准采取灵活多样的划分方式。

3.2 责任中心责任范围的确定

责任中心的责任范围是与其相应的职权范围而对应的。能够控制什么，就对什么负责，各责任中心的责任范围大致可按以下标准确定。

(1)人工费中心。对本项目部人工费的节超负控制责任。因改善上级的施工组织设计，提供降低成本措施而形成的节约，应作为其实现的责任利润。

(2)材料费责任中心。对本项目材料费的节超负控制责任。因材料费中心控制自购价格、合理组织材料供应，努力降低库存、推广应用新材料、新工艺、修旧利废，提出降低成本措施而形成的节约，应作为其实现的责任利润。

(3)机械使用费责任中心。对本项目部机械使用费的节超负控制责任。因设备管理人员责任因素造成的各项节约应作为其实现的责任利润。

(4)管理费责任中心。对本项目部管理费用节超负控制责任。

(5)技术安全、质量责任中心。对本项目部施工技术和安全质量负控制责任。责任预算的分解

划分了责任中心、明确了责任范围后，就可根据每个责任中心的责任范围，按照“可控性”原则将上级批准的责任预算分解落实到各个责任中心，实行分级归口管理，以此作为考核各个责任中心工作绩效的标准和奖罚的依据。

4.1 分解的依据

项目责任预算的构成、各责任中心的责任范围及工作标准和要求。4.2 分解的目的

使项目成本控制指标落实到每个责任中心，至每个职工头上，增强各责任中心和每个职工控制成本的压力和动力，从而实现全员、全方位、全过程对成本支出进行控制，达到控制支出、提高效益的目的。

4.3 分解的方法

由项目部成本管理部门根据各个责任中心的责任范围和对成本的可控制程度，对每个责任中心重新编制责任预算，对上级批准下达的项目责任预算进行二次预算分割。正确合理地分解责任预算是开展责任成本管理的重要环节，将直接影响到考核兑现的准确性。这一环节做不好，开展责任成本管理就无落脚点，等于流于形式。责任成本承包责任制

责任成本承包责任制是开展责任成本管理的主要形式，其性质是责任预算承包，即项目部对上级批准下达的责任预算进行承包，项目部各个责任中心对项目部编制下达的中心责任预算进行承包，并以责任预算的执行情况和责任利润的实现情况确定承包单位和部门的职工收入水平，同时挂钩考核产值、工期、安全、质量、设备管理、物能消耗指标及各项应上交款的完成情况。其具体方式就是签订责任成本承包合同，通过合同的形式来明确各自的职责、权限及经济效益。

5.1 企业与项目部的合同

项目长的经济责任、企业费用的收缴额度、项目部的职工工资总额和工资单价要在这一合同中加以明确，其目的是要明确企业与项目部的经济关系。

5.2 项目部与各个责任中心的合同

各责任中心的工作职责和经济责任、责任成本工资的分配方案等要在这一合同中明确，其目的是明确项目部与各责任中心之间的经济关系。责任成本的核算

责任成本的核算是责任成本管理工作的一项重要内容，是考核责任中心责任预算完成情况、评价责任中心绩效和给责任中心兑现经济利益的依据。6.1 责任成本核算的方法

责任成本核算的对象为各责任中心，核算的范围包括纳入责任预算的一切成本费用支出。责任成本的核算，首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来，计算出每个责任中心的责任成本，然后将责任成本与责任预算进行比较，计算本期的责任盈亏，并进行相应的会计处理，最后根据上述计算结果，编制业绩报告，进行经济效益兑现。

6.2 责任成本核算的台帐制度

为及时准确地做好责任成本核算工作，必须建立科学严格的台帐制度。责任成本核算台帐分成责任成本总帐、责任成本明细台帐和责任成本辅助台帐三类。责任成本总帐由项目部财务部门设置和登记，责任成本明细台帐由各责任中心分别设置和登记。各类台帐的登记必须以各责任中心认可的实际收支为依据。各责任中心发生成本支出时，首先要经各责任中心负责人签字认可，然后再履行正常的审批手续，财务部门据此编制会计凭证，进行会计核算，并同时登记责任成本总帐。各类台帐均要按月小计，按季按年累计。责任成本核算过程并不是简单的数据积累，而是对施工过程各项支出的认真分析、归集、分摊、计算，只有这样才能保证核算的准确性和真实性。责任成本的考核与兑现

责任成本管理体现的是以人为本，通过建立责任体系激发员工的主动性，提高责任心，加强对施工过程的成本控制，减少失控环节，以达到少投入多产出的目的。要最大程度的激发员工的主动性，加强对成本支出各细节的考核控制，必须根据考核结果严格兑现奖罚。

7.1 完善考核制度，认真落实“责任”

为了保证责任成本管理的健康运行，从项目长到普通职工，都要无条件地纳入制度管理。考核责任成本结果，一方面要依据各责任中心的台帐记录，另一方面要依据制度条款，谁的责任谁承担，一清二楚，明明白白，哪个责任主体的费用节约了，就按规定提奖，哪个责任主体的费用超支了，就用工资弥补，用事实说话，公正合理，做到罚者无怨无悔，奖者心安理得。

7.2 完善分配方案，实行“按效取酬”

责任成本工资制就是以岗位定工资，以绩能分配工资，建立按能、按责、按劳、按效的分配体系。其基本内容是，以项目部职工档案工资中的技能、岗位等基本工资为基础，核定项目部的责任工资单价，编制项目部职工工资预算，纳入项目责任预算总额，在分配时打破档案工资平均分配的方式，按照责任者执行责任预算的情况进行分配。实现责任利润时，要把责任利润的大部分用于效益工资的发放，当出现责任亏损时，金额从责任者工资中扣回，档案工资只作为编制工资责任预算和职工调出时的依据。其根本目的就是在项目部实行按效取酬的工资分配制度，以充分体现责任成本管理“按效取酬”原则，充分调动项目部职工开展责任成本管理的积极性。

责任成本管理是从西方国家引进的一种科学的、现代化的成本管理方法，已被西方国家的很多企业证明是一种行之有效的管理手段，在我国有一些企业应用比较成功。他们通过建立“模拟市场核算，实行成本否决”的责任成本管理运行机制，有效地控制了成本。但是作为建筑施工企业来说，成本项目不规则，成本支出不确定，如何搞好施工项目责任成本管理，还需要不断摸索探讨，在实践中逐步完善其管理体制和运行机制。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

篇3：浅议施工企业项目责任成本管理

建筑施工企业是以盈利为目的的社会经济组织, 其生存和发展的前提是创造利润。项目管理是生产经营管理的核心和基础, 成本控制的好坏直接关系到企业的经营效果。因此在施工企业中, 加强工程成本管理, 具有十分重要的意义。笔者结合施工企业成本管理的经验, 就如何加强责任成本管理谈一点粗浅的认识。

1 当前施工企业项目成本管理现状

近年来, 不少施工企业的项目都存在着成本失控、效益难保的怪象, 有的项目甚至产生巨额亏损, 以至于给企业和项目拖入困境。症结何在, 笔者认为主要存在着粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题, 但归根结底是意识不强, 理念落后, 职责不清, 责任不落实造成的。主要有以下表现:

1.1 成本意识淡薄, 管理流于形式

一是有的施工企业没有成本管理意识, 只搞成本核算, 不搞成本管理, 更不抓经济活动分析, 责任成本和成本核算流于形式。二是有的企业管理缺失, 为个人或小集体的利益弄虚作假, 欺上瞒下, 成本不进账, 故意减少和转移费用。企业在考核时不认真、不全面, 甚至有的项目因为时间较长, 项目负责人更换频繁, 没有考核或无法考核。

1.2 管理职责不清, 责权利难落实

目前的项目一般都设有成本核算部门, 但业务基础还是各职能部门, 核算部门只能起到牵头的作用, 不可能替代职能部门进行业务基础工作, 因此容易造成互相扯皮、职责不清的问题, 有的项目部分管领导也不明确, 责、权、利无法落实到位, 造成成本核算滞后, 成本分析不准, 没有成本控制措施, 往往最后发现亏损为时已晚。

1.3 考核兑现不及时, 影响各方积极性

一方面由于考核监督机制不健全, 施工企业没有按时进行考核兑现;另一方面由于项目工期一般较长, 即使是工程竣工后, 业主也往往拖延结算办理的时间, 或长期拖欠工程款, 致使成本考核兑现无法实现, 这些都严重挫伤了项目管理人员的积极性。

1.4 管理组织分散, 缺乏有效沟通

项目成本发生在投标、中标, 直至交付使用, 甚至保修期这样一个长长的链条上, 许多环节的侧重各不相同, 譬如项目部的组建、布局和施工方案的确定, 施工队伍选用, 物资设备保障, 安全质量控制, 施工进度安排等等, 涉及到多方的职能和责任, 这都需要项目部及时组织协调, 动态分析控制。但项目部往往缺乏有效组织, 各职能部门也缺乏有效的沟通和配合, 成本控制流于形式, 成本节约的积极性调动不起来。

1.5 成本管理漏洞多, 管理水平有待提高

有的项目成本管理水平不高, 在合同条款、分包结算、材料采购、施工方案、材料消耗、施工组织、资金使用等方面存在漏洞, 有的项目花钱大方, 管理费超支严重, 安全质量事故频出, 以至于造成项目利润流失, 形成事实亏损。

2 加强项目责任成本管理的对策

2.1 创新成本管理理念, 提升创效管理意识

2.1.1 树立“没有亏损的项目, 只有亏损的管理”的理念

同样在一个平台的项目, 有的项目会亏损, 而有的项目能盈利, 其实归根结底就是人的因素, 不同的人管理会有不同的效果, 即使是投标亏损的项目, 都能通过变更优化、协调沟通等方法, 弥补亏损, 直至盈利。因此, 必须树立“没有亏损的项目, 只有亏损的管理”的理念。

2.1.2 树立“方案决定成本, 成本决定成败”的理念

当前施工企业之间的竞争越来越激烈, 低价竞争已成为业界的普遍现象, 施工企业靠什么胜出, 靠什么赢得可持续发展和竞争力?降低成本是最为有效的方法之一。而施工方案不同, 工期就会不同, 所需机械设备和施工方法也会不同。因此, 适量投入、优化选择施工方案是施工企业降低工程成本的主要途径。

2.1.3 树立“成本从经营承揽抓起”的理念

项目是企业效益的源泉, 企业创效必须从项目的源头抓起, 严把经营承揽关, 提高经营质量。因此, 经营承揽不仅要注重其数量, 更要注重其质量。目前建筑市场大多推行最低价中标, 如果不把好经营承揽关, 分析经营风险, 采取必要措施, 企业可能会陷入困境, 也将无从发展。

2.1.4 树立“二次经营创效”的理念

市场竞争的压力导致投标价格必须适应市场机制, 只以“节流为主”的成本管理已经很难适应当前形势的需要。因此开源与节流同样重要。变更索赔是企业利用合同条款和有关规定, 对工程项目变更或实际合理支出要求进行补偿的行为, 是施工企业的基本权利, 我们必须牢牢把握。

2.2 抓住管理重点, 实现成本有效管控

2.2.1 完善责任成本管理体系

根据施工企业组织生产经营管理的特点, 要建立各级责任成本管理体制, 明确职责和权限, 全面推行责任成本管理。集团总部作为责任成本监管层, 主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系, 制定有关成本管理的办法和相关措施, 有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。二级公司作为责任成本的管理控制层, 主要职能是审批下达项目责任预算、施工方案、各种单价, 确定上交款比例, 核定项目部岗位工资总额, 审批项目部效益工资总额等。项目部作为责任预算的执行层, 负责落实工程公司编制的责任预算, 对各责任中心实施考核兑现, 在确保完成上交款的同时, 通过降低成本来提高职工收入等。

2.2.2 建立健全责任成本管理制度

一是经济责任承包制度。实行以项目经理为核心的经济责任集体承包制, 在公司内部引入竞争择优机制, 项目经理实行竞聘上岗, 人力资源、机械设备等建立内部生产资料市场。公司与项目经理签订项目管理目标合同, 作为项目管理的依据。二是施工方案的逐级控制、优化制度。明确各级总工程师在成本管理中的重要作用, 把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点, 把施工方案同责任成本预算紧密挂钩, 并根据谁优化谁受益的原则, 理顺企业、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。三是工程数量的逐级控制制度。通过对工程数量的逐级控制, 将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联, 防止效益从计量过程中流失, 堵塞漏洞。四是劳务、材料、设备等三项招标制度。为了控制价格, 项目部必须在公司监督下对外部劳务、材料、设备等组织进行招标, 合理确定单价。“三项招标”要在企业统一的平台下进行组织招标, 选择实力强、价格低、信誉好的合作方。

2.2.3 强化法人管控, 规范项目管理

要深入推行“法人管项目”, 建立法人为核心的管理团队, 组织职能部门经常检查督导, 履行各项审批制, 严格控制项目支出, 严格规范各项规章制度, 选好委托人, 用好委托人, 使法人管项目落到实处。一是审批对外劳务计价, 严格控制工程数量、工程单价和合同外项目, 没有审批的计价、结算, 不得作为付款依据;二是材料、分包单价、设备租赁单价的调整必须报职能部门审批, 较大金额报企业法人批准;三是开支实行预算管理, 项目开支要按预算进行控制, 不得随意超支;四是施工方案实行审批制, 项目方案必须报职能部门批准后方可实施, 变更方案的必须重新组织审批;五是实行资金集中管理, 项目付款必须按计划支付;六是对外部队伍实行信誉评价制度, 定期进行信誉评价;七是加强监督检查, 定期、不定期设立专门的督察组, 督察组对项目各项基础业务进行检查, 发现违反规定的现象要严肃追究责任人责任。

2.2.4 规范过程控制, 实行降本增效

一是实行限额领料制度, 加强材料现场管理。坚持按定额消费量发料、合理堆放、减少搬运等, 实现现场材料的有效管控。二是严格外部劳务成本控制, 防止效益流失。要建立完善的分包竞争和监管体制, 降低分包劳务成本, 决不能以包代管。三是加强施工组织, 合理施工投入。加强施工组织, 合理工序转换, 合理投入各项资源, 提高工人作业面和机械利用率, 防止窝工、资源浪费等, 都是控制成本关键。四是实行责任分解, 完善考核机制。项目部要按照下达的责任预算, 根据责任分工和施工特点分解落实责任人和责任部门, 建立责任中心, 并根据实际完成情况进行考核兑现。五是控制安全质量成本, 防止返工返修。要根据项目的实际情况, 加强施工过程控制, 适当增加预防成本, 确保安全质量, 从而达到控制降低成本、增加项目效益的目的。六是坚持成本分析, 及时发现成本管理的薄弱环节。坚持定期的成本分析制度, 及时发现问题、解决问题, 将隐患排除在萌芽状态。

2.2.5 高度重视变更索赔, 强化清概清欠

“干活养队伍, 索赔争效益”, 不会索赔的项目经理就不是合格的项目经理, 工程不完, 索赔不止。项目部要建立索赔的责任制, 项目经理要带头搞索赔, 明确职能部门的责、权、利, 充分调动和发挥相关人员的主观能动性, 实现工程效益最大化。为最大限度地调动项目人员变更创效的积极性, 项目部要实施变更索赔奖励机制, 对变更创利的有功人员进行特殊奖励, 调动项目人员变更索赔创效的积极性, 积极和业主、监理沟通, 按照合同规定, 提出合理化建议。

3 结束语

尽管许多施工企业都推行了项目责任成本管理, 但由于各单位的管理水平参差不齐, 所面对的环境和条件也各不相同, 责任成本管理要实行精细化, 并落实到每一个项目, 还有很长的路要走。因此, 只有思路对头、方法对路、持之以恒、逐步完善, 才能促进企业责任成本管理水平的不断提高。

摘要：当前, 我国建筑施工企业处于完全竞争的生存状态, 如何做大做强、提高创效水平是每个施工企业孜孜以求的目标。因此, 施工企业也大都推行了责任成本管理, 但由于企业管理粗放, 重干轻管、重揽轻算, 责任成本管理的推行效果不尽相同。本文分析了当前施工企业责任成本管理的现状, 总结提出加强责任成本管理的一些对策和措施。

关键词：施工企业,成本管理,责任成本,责任意识,创新理念

参考文献

[1]柴建国.浅析工程项目责任成本管理与控制[J].山西建筑, 2010 (29) .

[2]周章彬.浅谈施工企业的责任成本管理[J].金融经济, 2008 (22) .

篇4：施工企业项目成本管理浅议

关键词：项目管理 成本 控制

电力企业经营的市场化需要企业建立市场竞争意识，提高企业的项目施工成本管理。因为随着电力企业改制，电力企业之间的竞争越来越激烈，企业为了获得生存与发展，其必须要加大对于施工项目的成本控制，在保证施工项目质量的前提下做到以最低的资金投入获取最大的经济效益。以下笔者结合多年的工作经验阐述如何实现对电力企业施工项目成本控制。

1 做好工程施工前的成本预测和合同风险预测

①做好项目施工预算。在工程设计完成后，要结合企业的实际发展情况以及项目所处的环境、位置以及施工过程中可能发生的资金等情况，并且借鉴企业历史施工项目数据制定成本预算计划，以此为企业在进行项目承包过程中提供一个成本指标作为参考。②要仔细研读合同条款，进行合同分析，明确施工界限划分及装置性材料供货范围，将不利于企业的风险因素一一罗列，其次，对合同工程量清单中单价低的项目整理统计，最后，做出风险辨识统计表，进行风险评价，制定风险对策。

2 做好工程施工中的成本控制工作

2.1 人工费用的管理 项目施工费用中人工费用占有很大的一部分，尤其是在“用工荒”的背景下企业用工需求与工人数量减少现象日益突出，造成建筑方面的人工费用在不断的上涨，因此需要企业在项目施工前要做好用工安排计划，企业预算部门要结合相关部门制定严格的用工制度，确保人工费用支出控制在合理的范围内。①合理配置用工数量。企业在用工方面制定合理的方案，优化配置用工数量，用工人数要依据施工项目岗位的要求而定；同时还要加强对于工人的激励，建立科学的考核制度，激发项目管理人员的激情与创造力，提高他们的工作效率。②完善施工工序，提高施工人员的工作效率。通过建立科学的施工流程工序，合理调整施工程序，加强不同施工人员的合作，最大程度的利用施工现场的技术、工具等，提高施工人员的工作效率。③加强对于施工人员的技术培训，提高员工工作效率。在施工过程中施工管理者要加强对于施工人员的技术培训，充分推广单体承包制度，体现多劳多得的原则，杜绝施工人员在施工过程中懒散、工作不积极、效率低下现象的发生，同时施工管理者也要建立灵活的用工制度，实施一人多能，多岗位化，这样可以降低用工数量，压缩施工成本。④建立完善的农民工管理制度，对分包单位使用的农民工聘用和辞退实施台帐登记，要求劳务队与农民工签定劳务合同，监督农民工工资的发放，确实解决农民工工资拖欠问题，防止因劳务队拖欠工资，民工讨薪，而给企业带来不必要的经济损失。

2.2 强抓材料管理和使用 施工项目的材料管理是施工过程中的重点管理环节，同时材料的购买费用占施工费用的70%，因此企业要控制成本首先就要加强对原料的控制。为了更好地降低原料成本支出，实现项目的顺利完成，需要项目部、采购部以及相关部门要做到以下几点：①加强原材料采购前的基础工作。原材料的控制一方面要在原料采购前经项目部、采购部、技术部等部门的协商研究参照项目施工图纸等确定施工项目所需要材料的数量，避免采购原料数量过多；另一方面要加强对于价格的控制，通过招标的形式确定在保证质量前提下价格最低的原料生产厂家。②强化材料使用管理。在施工过程中要加强对于原料存放的管理与使用，尤其是对于贵重原料的使用要做到登记，在原料使用过程中减少原料的浪费现象。

2.3 机械使用和管理 施工机械费占施工总成本的10%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分施工企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求：①明确机械使用人员的职责。机械使用要确定专人负责，做好机械使用情况记录，同时机械使用人员要做好机械的保养与维修工作，延长机械的使用年限。②对于重要工序所使用的重要机械，机械使用人员可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，项目部可参考定额使用量进行考核控制，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，按一定比例奖励给机械使用人员。

3 做好成本分析工作

项目部每月要召开一次成本分析会，由各管理部门和生产部门参加，对当月发生的施工成本，从收入、人工费、材料费、机械费、分包费用、管理费、安全、进度等方面分析成本盈亏的原因，及时调整偏差，以便合理制定下月的成本计划和施工计划。

4 工程项目结束后的运营分析绩效考评

绩效考评是对项目占有、使用、管理与配置企业经济资源的效果进行的评价，工程结束后企业应该成立绩效考核小组，组织相关部门对完工项目进行成本考核，继而进行成本分析、效益分析。重视项目成本核算、分析，并进行数据的收集、积累，建立企业成本数据库，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息，为对外工程招投标工作提供重要参考。总之对于电力企业施工项目成本管理要从人工费、原材料采购、机械使用、合同履行、工程风险等方面进行全过程的管理与控制，最终达到降低施工成本的目的，以最经济的投入获取最大的效益。

参考文献：

[1]易春龙.大型工程项目管理模式研究[D].河北工业大学，2010.

[2]邹蔷.工程项目管理模式研究[D].西南交通大学，2006.

篇5：浅议施工企业项目责任成本管理

关键词：铁路施工；企业；项目责任；成本管理

随着我国经济实力的提升，开始注重对各类设施的规划和建设。根据我国交通规划，在未来会有较大规模的铁路建设，因此铁路建设市场具有较多的盈利机会，也形成了较大的市场竞争压力，铁路施工企业必须通过提升自身实力和竞争力，才能够提高市场占有率，因此需要注重加强项目责任成本管理。通过加强项目成本管理能够有效降低项目成本，从而为施工企业带来经济效益的提升，获取更加丰厚的利润。文章就如何加强项目责任成本管理进行了分析。

1项目责任成本管理的含义

项目成本主要指施工企业在施工过程中产生的消耗，即施工过程中所产生的生产资料消耗和劳动者劳动价值消耗等，一个企业只有具备良好的项目责任成本管理才能够在未来的发展中更进一步。责任成本管理则是指企业通过降低成本而提高经济效益的管理措施，符合当今市场竞争压力较大的环境。其中企业在降低成本的同时，需要保障产品的质量。实现项目责任成本管理，即需要根据目的的不同要求，而选择失去或放弃一些资源，从而起到降低成本的作用。企业可以通过将产生成本消耗的单位和部门进行责任划分，随后对不同的责任中心和责任范围进行编制，分析不同责任中心的预算，最后采用适合的合同承包形式进行管理。企业项目责任成本管理要注重企业的实际情况，如铁路施工企业则需要注重施工组织方案的编制、审核工程数量、调查内部价格、验收工作量、考核评价责任成果等。

2加强项目责任成本管理的作用

任何企业想要在市场中生存下去，都需要注重利润问题，在铁路施工企业中，其主要通过铁路工程项目产生利润。一般建设单位会采用低价中标的方式选择施工单位，从而致使施工企业无法获得较高的利润。因此铁路施工企业需要通过加强项目责任成本管理来实现效益的增长。责任成本管理主要是通过联合员工实现债权利结合的方式，让员工能够积极主动地为提高企业经济效益而做出努力，从而帮助企业提高经济效益。该种管理方式符合人本管理的要求，能够协调企业发展。

3我国铁路施工企业项目成本管理现状

篇6：浅议施工企业项目责任成本管理

甲方：

乙方：

为明确甲乙双方施工过程中的权利与义务，促使双方互相创造条件，按时保质保量地完成本工程建设任务。经甲乙双方充分协商，特签订本责任协议，以资共同信守。

一、工程概况

1、工程名称：

2、工程地点：

3、承包范围和内容：

4、工程规模：

二、工期奖惩

按合同工期完工。提前完工或延误工期，按照甲方与业主合同约定的奖惩标准同比例执行。

三、乙方职责与权限

1、甲方授权乙方为本工程项目负责人，对外代表公司进行施工现场管理和领导，负责工程

施工质量安全和工期。经济独立核算，乙方自负盈亏。授权时间为本工程开工至竣工验收办理好决算为止。

2、一旦本工程竣工交付使用并结算保修后：（1）乙方在本工程中的全部职权即自动消失；

（2）无论是否授权，乙方均不得代表甲方与材料商以本工程项目部或甲方名义签订采购协议、对外出具欠款借条，以本工程项目部或甲方名义进行其它规避乙方责任的民事活动，所造成的责任和后果一概由乙方自负。

3、乙方必须自觉接受甲方管理，认真遵守甲方制度的各项规章制度，积极配合、及时完成甲方下达的各项工作任务。

4、乙方应严格按照图纸设计要求施工，积极推行《项目法》和项目成本管理制度，合理安

排生产，确保工程质量。

5、乙方必须严格甲方的标准协议文本和各分项工程班组签订承包协议，并严格督促落实各

分项工程专业班组长按甲方的标准协议与施工人员签订用工劳务合同，并分别送交甲方原件一份归档备案。

6、乙方必须认真执行建筑施工强制性条文标准，切实做好工程质量、保证资料、技术管理

资料的审查、管理和归档工作。

7、在工程过程中，若由于乙方原因影响甲方和业主合同的正常履行，甲方有权终止本合同，另行委派项目负责人，并由乙方承担本责任书中的相关条款约定的全部责任。

四、工程价款支付结算

1、乙方按工程给予施工，施工人员保险发生的费用。工程开工相关手续办理费等规定费用全部由乙方承担。

2、工程款支付办法：业主支付的工程款必须直接汇入甲方账户，业主工程款到位后，甲方按业主付款时间向乙方拨付工程款

3、本期项目由甲方收取管理费。。。

篇7：工程项目的现场施工管理浅议

关键词：技术材料人员资料安全成品保护工程成本工程索赔管理

工程项目的现场施工管理，应该是个老生常谈的话题，我谨从我个人的观点出发，认为要做好以下九个方面的工作：

第一、技术准备

作为一个工程项目，其施工工艺繁杂，工程材料品种规格繁多，施工工种、班组较多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好各种技术准备工作。

(1)首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，同时考虑自身的资源(如施工队伍、材料供给、资金来源、设备储备等)及当地气候、地形等自然条件，施工场区的状况，认真、合理地编制具有针对性、实施性、操作性的施工组织设计(切忌直接套用投标前的施工组织设计)，做好施工进度计划，尽最大限度去优化每一道施工工序，每一个分项分部工程并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一(子)分项工程能纳入受控范围之中。

(2)其次，针对工程具体特点，除了合理的施工进度计划外，还必须调动自身技术储备，编制专项分部分项工程的施工方案，在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是新技术、新材料要求的施工工艺。技术储备包括工程技术管理人员(技术工人)的素质及数量，新技术、新工艺培训学习情况。只有拥有一定数量、高素质的技术管理人员，洞悉具体的施工工艺才能确保施工过程的每一工序尽在掌握之中，成竹在胸，做好各方面可能出现的突发情况的处理，以保证能按时高效保质地完成各个施工段的施工任务。通过有计划有目的的培训学习，组织相关人员学习技术交底书，可以使施工员，施工技术工人熟悉掌握施工工艺及所用工程材料的相关特性，共同提高施工管理水平、技术操作水平，进而保证各个施工段的施工质量。

(3)再者，从技术角度出发，施工质量能否达到设计要求和有关施工及验收规范、技术标准的要求，仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是不够的，必须有相应的质量检查制度，而建立完善的质检制度、质检手段都必须经过实践上和理论上的双重论证，因此，必须做好相关技术储备，针对每一工序、每一施工工艺的具体情况提出不同的质量验收标准，以确保工程质量。

第二、材料管理

工程材料，特别是装饰装修材料，其种类繁多，并且，材料更新很快。因此，针对工程材料的问题，必须解决好以下几个方面的问题。

(1)材料供应。配合设计单位、建设单位确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织考查市场，筛选供应商，然后有选择地约有关材料供应商洽谈。

(2)材料采购。面对种类繁多的材料采购单，必须将数量(含施工、运输损耗)、品牌、规格、产地等一一标识清楚，以避免材料订购出现偏差，而影响工程施工进度。

(3)材料进场及保管。根据现场实际情况及工程施工进度情况，合理安排材料进场，组织进场验收，取样抽检，并报检于监理单位、建设单位。分类整理，根据施工组织平面布置图指定的位置归类堆放于不同场地。

(4)材料发放、追踪、清验。对于到场材料，清验造册登记，严格根据工程施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失，或者浪费。特别是要对型材下料这一环节严格控制，应有合理的下料方案后，方可下料。对于材料的库存量，仓库管理员务必及时整理盘点，必须做到“四统一”，并注意对各材料分类堆放，易燃品，防潮品均需采取相应的材料保护措施，降低才耗。

第三、施工管理

施工管理的关键是工程进度和工程质量。对于工程进度，原则上按施工进度计划执行。但作为一个项目而言，现场情况千变万化，如材料供应不及，设计变更等都在所难免，绝对不能模式化，必须具有前瞻性，集思广义，及时根据实际情况进行科学合理地调整，及早做好施工安排。工程质量能否得到保证，最主要的是一定要严格按照相关的国家施工及验收规范、技术标准的要求来完成每一道施工工序，加强施工中的过程控制。必须贯彻执行“三检”制度(即自检、互检、专检)，隐蔽工程验收制度，通过层层的检查验收，符合要求后，方可允许进入下一道施工工序，从而确保整个工程的施工质量。

第四、人员管理

从一定意义上来说，人是决定工程项目成败的关键因素。所有的工程项目均是通过人的组织和管理而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能保质保量地完成一个工程项目。怎样才能将施工队伍中的工程技术管理人员和技术工人有机地结合成起来呢?

(1)首先，必须营造出一种荣辱与共的氛围，职责分明但不失凝聚力，让所有的员工都感到自己是这个项目的参与者、管理者。这一些，就需要我们施工现场管理人员充分发挥自己的聪明才智，对施工工人要奖罚分明，多举办各类生产生活竞赛活动，从精神和物质两个方面双管齐下，培养项目的凝聚力、战斗力。

(2)其次，必须有明律管理体制，各工作岗位职责、权利明确，做到令出必行。有一支纪律严明的施工队伍，面对工期紧逼，技术复杂的工程，就可以做到服从指挥，上下团结，克服困难，按期保质地完成施工任务。

(3)再者，针对具体情况适当使用经济杠杆的手段，进行人性化管理必定起到意想不到的作用。

第五、技术资料管理

一个工程项目的管理，除了技术、材料、施工、人员的管理以外，还有个不容忽视的问题就是工程资料的管理。任何工程项目的验收，都必须有竣工资料。竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证单等等，都要求我们在整个工程项目施工过程中要一一注意收集、归类、存档。如有遗漏，将给工程竣工验收和工程项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量的。工程技术资料的管理需要各管理人员相互沟通，相互配合，相互协作，方可做到完备无缺。

第六、成品保护的管理

对一个项目，成品保护可谓至关重要，作为最后的一道工序，任何一小点的破坏都会从整体上破坏观感，影响工程验收。对于成品保护，必须采取主动与被动相结合的做法来防护。

(1)所谓主动，即采取相应的强制性防范制度，譬如不准在成品地面上使用铁梯，禁止在成品墙面上涂抹等规定。

(2)所谓被动，即采取相关的防碰撞、防污染等手段来保护成品，譬如在玻璃等易碎品上遮盖胶合板等措施。总之，必须对成品保护问题天天讲、日日抓，重典治理，加强灌输工程成品保护的意识，提高所有员工的认识。

第七、施工安全管理

主要是关于防火、防电、防毒、安全防护用品佩戴安装等，

如禁止工人私拉乱搭接电线，不佩戴安全帽、安全带，私拆安全防护网，随意抽取脚手架板、脚手架钢管等。设立专门的安全管理小组，经常性组织巡查监督;编制专项施工安全防护措施及应急方案，常抓不懈，多组织员工培训学习，防患于未然。

第八、成本管理

工程项目的成本管理是一个永恒的话题，要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。观念、管理方法决定思路，思路决定出路。

(1)首先，提高全员经济意识。在项目工程中要想做好成本管理工作，必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，而是全体员工的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。要提高全员经济意识应做到，在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目内部各个成员的责任。提高项目部成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部成员。建立考核制度，可以在项目部内部成立一个考核小组在一个分部工程完成后，根据项目部成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且经分析是人为超耗则按超耗成本的1%扣除。

(2)其次，严抓材料管理和使用。在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。在材料采购前，应成立询价小组，对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。保证做到“货比三家”优质低价购料。材料的使用，在施工过程中要加强出库材料量的管理，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。

(3)人力资源的管理。成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。急待解决的是施工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度的存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象，为了减少人力资源消耗加快施工进度，应该做到，在施工开始前，不仅要编排施工进度计划，也应该据施工进度计划详细编排出每道工序用工计划，根据用工计划核算人工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。工程完工后，民工人工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金的1%奖励给项目相关管理人员。在工程开工后，要严格控制定员，出勤率，加班加点等问题;及时发现并解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，达到降低人工成本的目的。

(4)施工机械的使用和管理。施工机械费占施工总成本的9~11%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。确定机械管理人员、机械操作者的岗位职责，机械操作者不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到施工中，了解工程施工进度。合理使用机械，提高机械使用效率，降级维修、保养费用。

第九、合同管理

施工合同管理最重要的环节就是工程索赔管理。随着建筑市场的日益完善，工程索赔已成为施工企业经营的重要组成部分，更是换回成本损失的重要手段，当索赔事件发生后，应及时提出索赔申请，收集索赔证据，按照索赔程序进行处理，以维护企业的合法权利。

(1)正确认识索赔的作用严格合同中的索赔条款。合同一经签订，合同双方即产生权利和义务关系，这种权益受法律保护，这种义务受法律制约，索赔是建筑施工合同法律效力的具体体现。因此，施工企业一定要重视索赔，一定要维护自己的正当权利，将索赔条款写入合同，为以后的索赔提供强有力的法律依据。

(2)注重索赔证据的收集。在施工合同的履行过程中，引起工程索赔的原因很多，不论是合同中明示的索赔还是默示的索赔，其结果最终都落实到工期、费用、利润的索赔上。

无论是何种索赔，要想索赔成功，索赔证据是最重要的，没有证据或证据不足，索赔是难以成功的。索赔的证据要具有真实性、关联性、及时性、全面性和法律证明效力，当索赔事件发生时，要及时收集如下相关证据：招标文件、工程合同文本及附件、其他各种签约，发包人认可的施工组织设计、工程施工图纸、技术规范等;工程各项有关设计交底记录、变更图纸、变更指令送达的份数及日期记录等;工程各项的往来信函及各种会议纪要;工程各项经发包人或者工程师签认的签证单;施工进度计划及现场实施情况记录，施工日报(志);工程送停电、水，道路开通和封闭的日期及数量记录，工程检验报告和各种技术鉴定报告;工程预付款、进度款拨付的数量及时间记录;工程有关施工部位的照片及录象资料等;工程材料采购、订货、运输、进场、验收、使用等方面的凭据;工程会计核算资料;国家、省、市有关影响工程造价、工期的各种政策文件、规定等。索赔的证据要完全反映工程实际情况，实事求是，基本资料和数据要经得住推敲，并且能够相互说明，相互关联，不能互相矛盾。证据的取得和证据的提出要及时全面，准确无误，所提出的证据要能说明事件的全过程，相关的文字记录必须是当事人双方签署的，工程中的重大事件、特殊情况的记录、测试必须由工程师签字认可。

(3)掌握正确的索赔程序及时提出索赔。

首先，提出索赔申请。在索赔事件发生后的28天内，向工程师递交索赔意向通知书，声明将对此事件提出索赔，同时仍须遵照工程师的指令继续施工。逾期申报时，工程师和业主有权拒绝施工单位的要求，施工企业将失去索赔的权利。

其次，递交索赔报告。索赔意向通知提交后的28天内，或工程师同意的其他合理时间内，施工企业应向工程师递交延长工期和(或)补偿经济损失的正式索赔报告及有关资料。如果索赔事件或者索赔事件的影响持续存在，施工企业应按工程师合理要求的时间间隔(一般为28天)，定期陆续报出每一个时间段内的索赔意向，在该索赔事件的影响结束后的28天内，再报出详细报告，提出索赔论证资料、累计索赔额和累计索赔工期。

索赔报告内容包括：标题、索赔申请表、批复的索赔意向书、索赔核心内容的概括、各种索赔证据资料、施工企业的正规性文件、编制说明及附件等。索赔报告要做到索赔事件真实，计算索赔值合理、准确，责任分析清楚，重点强调事件的不可预见性和突发性，明确阐述是由于非施工方原因造成的干扰事件的出现，使施工企业的工作受到严重影响，并为此增加了费用支出，拖延了工期。索赔报告要文字简练，资料充足，条理清楚。

最后，索赔的最终认定。递交索赔意向书和索赔报告后，并不等于索赔工作已经完成，还有许多后续工作要做。工程师接到索赔报告后，对其内容和提供的证据将进行一一核实，确定索赔责任，按照索赔成立的条件，确定补偿额度。由于施工企业和工程师所处位置不同，在所承担事件损害责任的界限划分，索赔证据的充分与否，计算依据和方法合理不合理等方面分歧较大，使得补偿额往往与施工企业索赔报告中要求的额度，有较大差距。

为此，双方应就索赔的处理进行协商，证据不足的要尽快按照工程师的要求补充证据，否则只可能得到所提供的证据满足工程师认为索赔成立的那部分的费用和工期，其余的则得不到应有的补偿。如果经谈判和协调双方不能达到一致就只能诉诸仲裁或诉讼。

(4)加强索赔管理。在工程施工中，由于工期长、技术复杂，必然有许多签约阶段不可能预见的事件发生。施工企业应当重视索赔，强化索赔管理，建立健全索赔管理台账，及时详细地记录合同工期内发生的每笔索赔事件，工程完工时形成一册完整的台账，作为竣工验收资料的组成部分;提高项目负责人及项目管理人员的索赔意识，克服“只注重索赔意向的提出，不重视索赔过程中证据的收集和及时做出索赔报告”的坏习惯;加强学习，努力掌握索赔的原则、方法、技巧，减少和防止因工作失误、疏忽而发生反索赔的机会，维护企业利益，确保索赔的成功和合同的正常履行。

篇8：浅议施工企业项目成本管理

一、项目成本管理的概念

项目成本管理是指在保证工程质量、工期等合同要求的前提下, 对项目实施过程中所发生的费用, 通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标, 并尽可能的降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术 (如施工方案的制定比选) 、经济 (如核算) 和管理 (如施工组织管理、各项规章制度等) 活动达到预定目标, 实现盈利的目的。项目成本管理的过程, 实质上就是运用系统工程的原理对项目在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程, 同时也是一个发现薄弱环节、挖掘内部潜力、寻找一切可能降低成本途径的过程。

二、各阶段项目成本管理方法及主要控制措施

就一项工程项目来说, 成本管理一般分为施工前期的成本预测、施工过程的成本控制以及竣工结算三个阶段, 其中施工前期及施工过程两个阶段对项目成本的好坏起着决定性的作用。

(一) 施工前期成本预测

成本预测是控制项目成本的前提, 通过项目成本预测, 对工程施工过程项目成本进行全面和系统分析, 掌握施工项目未来的成本水平及其变动趋势, 有助于把未知因素转化为己知因素, 为降低项目成本提供控制依据和控制目标, 并避免项目成本管理的片面性、盲目性和局限性。

成本预测通常按如下方法进行:

1. 根据项目成本总体目标提出初步成本控制目标

2. 初步预测在目前情况下项目成本可能达到的水平, 找出达到成本目标的差距

其中初步预测, 就是不考虑任何特殊的降低成本措施, 按目前主客观条件的变化情况, 预计未来时期成本可能达到的水平。

3. 考虑各种降低成本方案, 预计实施各种方案后成本可能达到的水平

4. 选取最优成本方案, 预计实施后的成本水平, 正式确定成本目标

项目成本预测及修正过程, 同时也是施工方案优化选择的过程。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量, 也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。通过施工方案优化选择, 努力挖掘节约工程投资的潜力, 从而达到控制工程成本, 获取更高经济效益的目的。

5. 编制成本计划

在完成项目成本预测后, 即可编制项目成本计划, 项目成本计划以项目实施方案为依据, 落实项目成本管理目标为出发点, 采用企业的施工定额, 通过施工预算的编制而形成的实施性项目成本计划。成本计划可按施工成本组成、按项目组成、按工程进度分别编制。

(二) 施工过程成本控制

施工成本控制是指在施工过程中, 对影响施工成本的各种因素加强管理, 并采取各种有效措施, 将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内, 随时揭示并及时反馈, 严格审查各项费用是否符合标准, 计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析, 进而采取多种措施, 消除施工中的损失浪费现象。

1. 人、材、机成本控制

(1) 人工费的控制。人工费通常约占建筑产品成本的10%—12%, 并且随劳动力市场价格变化而变化。对施工期间所需发生的人工费进行控制, 首先要牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物, 但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄, 必然会导致行动的错位、劳动生产率低下, 最终会使效益白白地流失。其次, 依据施工组织设计、施工进度计划的安排, 月初依据工序要求合理做出用工计划数量, 并将安全生产、文明施工及零星用工按5%—10%的比例一起包给班组, 进行包干控制, 结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。最后, 从用工数量方面进行成本控制, 在施工过程中依据工程分部分项内容, 对每天用工数量连续记录, 完成一个分项工程后, 与清单报价中的用工数量进行对比, 找出存在的问题, 采取相应的措施, 对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比, 考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约了用工数量, 就意味着降低了人工费的支出。

(2) 材料费的控制。项目成本组成中, 施工材料占有相当大的比例, 因此, 施工材料费用的控制是项目成本控制的重中之重。通常, 施工过程中采取如下材料费用控制方法:

(1) 三级收料。所谓三级收料, 就是首先由门卫的收料员清点数量, 记录签字, 其次是材料部门的收料员清点数量, 验收登记, 再由施工作业队清点并确认, 如发现数量不足或过剩时, 由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后, 施工作业队施工完毕, 对其实际使用数量再次确认后, 即可实行奖罚兑现。

(2) 限额领料。限额领料就是指材料员要求施工人员根据限额领料单进行限制数量的领料, 限额领料数量为预算人员根据施工材料定额算出的理论领用数量, 该数量根据实际施工水平考虑相应的施工损耗数量, 现场发料人员以此来确定是否发料。如果要领的料累计已超过计划领用数量, 发料人员就不能发料。若是生产任务超过原定计划或生产中质量异常等原因, 需要在限额以外领料时, 必须提出申请, 说明原因, 经过材料员和项目经理批准才能超额发料。

(3) 辅助材料包干。组成项目成本的材料包括主要材料和辅助材料, 主要材料是构成工程的主要材料, 如:钢材、木材、水泥等, 辅助材料是完成工程所必须的手段材料, 如:扎丝、钉子、锯、砂轮片等。施工前项目部与施工队伍就施工辅助材料签订包干合同, 辅助材料按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队伍结算, 节约时给予奖励, 超出时由施工作业队自行承担, 从施工作业队结算金额中扣除, 这样施工作业队将会更合理的使用材料, 减少了浪费损失。

(3) 材料价格的控制。由于材料费在工程中占有很大的比重, 材料价格的波动对材料费用影响很大, 因此在材料采购时要尽可能选择价格合理的施工材料。由于市场经济为材料的供应提供了多种渠道, 而且材料品种价格繁多, 施工预算人员及项目材料管理人员应密切注意市场行情, 随着工程进展情况深入现场、市场, 掌握第一手的施工情况及材料信息, 确保以合理的价格采购符合设计及合同要求的施工材料。

(1) 在材料价格波动时, 充分利用时机, 做好材料的采购。比如像钢材等大宗材料, 每年不同时期其价格总有较大幅度的变化, 施工单位根据其不同时期价格变动的规律, 在适当的时机进行采购, 则可节约很大一笔材料费用。

(2) 在采购材料时, 及时掌握市场信息, 采用多方询价和招标等方式控制材料、设备的采购价格, 也可不同程度降低材料采购成本。

(3) 组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料, 所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划, 并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早, 就会早付款给材料商, 占用公司资金, 还可能增加二次搬运费, 有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用, 需重新订货, 增加成本;若材料进场太晚, 不但影响进度, 还可能造成误期罚款或增加赶工费。

(4) 施工机械使用费的控制。合理选择施工机械设备, 合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义。比如, 在高层建筑施工成本中, 垂直运输机械费用约占总机械费用的20%—30%, 因此在选择起重运输机械时, 首先应根据工程特点和施工条件确定采取何种不同起重运输机械的组合方式以满足施工需要, 同时还要考虑到费用的高低和综合经济效益。

施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定, 为有效控制施工机械使用费支出, 主要从以下几个方面进行控制:

(1) 合理安排施工生产, 加强设备租赁计划管理, 减少因安排不当引起的设备闲置;

(2) 加强机械设备的调度工作, 尽量避免窝工, 提高现场设备利用率;

(3) 加强现场设备的维修保养, 避免因不正当使用造成机械设备的停置;

(4) 做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合, 提高施工机械台班产量。

2. 质量成本控制

质量成本是指项目组织为了保证和提高工程项目质量而支出的有关费用, 以及因未达到预先规定的质量水平, 而造成的一切损失费用的总和。在施工过程中加强质量管理, 采取一次成优等施工措施, 减少直至避免返工修补, 并做好施工成品保护工作, 通常能够显著降低项目成本支出。比如在主体结构施工时, 采用清水混凝土施工技术, 虽然在模板投入及质量控制等方面增加了一些费用支出, 但因梁、板、柱 (剪力墙) 等混凝土构件达到清水效果, 即可相应减少抹灰装饰工程量, 从而减少了抹灰材料费用及人工费用支出, 且因减少施工工序而缩短了施工工期, 可使项目成本大为降低。

(1) 及时签证、利用索赔。由于目前施工企业普遍处于微利经营状态, 部分施工项目甚至是无利可图。因此, 在施工过程中, 施工企业不但要严格按照项目管理规定加强施工过程管理, 而且要充分做好施工过程中的各种签证及索赔工作, 这样即使是微利工程, 也会取得良好的经济效益。

(2) 严把变更关。在施工过程中通常会出现较多的设计变更, 这给工程造价留下活口因素, 特别是涉及到费用增减的设计变更。对此类变更必须及时做好施工记录, 如对已完成或部分完成的工程内容进行变更的, 对因变更引起的拆除、返工等费用, 最好及时要求设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师等有关人员进行签字确认, 办理好签证记录。

(3) 严格现场的签证管理。在施工过程中, 对必要的变更及增加工作内容, 应及时办理签证手续, 最好做到先签证, 后施工, 并在施工过程中做好各种记录, 以防止发生工作完成后办理不了签证或结算时出现扯皮等现象。

(4) 做好原始资料的积累。在施工过程中需不放过每一项可能索赔的工作内容, 平时注意做好原始资料的积累, 为索赔创造条件。

(三) 竣工结算

竣工结算是指已完工程经有关部门验收后承发包双方就最后工程价款进行结算的过程。在此过程中, 施工企业需注意做好如下工作:

1. 利用合同“开口”项目, 结算找回主材价差

如合同规定的项目为包工包料, 工程造价按现行预算定额和费用标准为结算依据。根据合同补充条款中规定“据实结算”, 项目部就可以抓住这一点, 据实对各种材料价差进行签证结算。仅此一项, 主要材料价差结算可观。

2. 抓签证, 及时结算回定额外用工及设计变更费用

项目对所有施工设计变更都应及时进行归集和预算调查, 特别是对发生工程量变动及时找业主及监理签证。对一切非施工方原因造成的停、窝工及现场零星用工及时进行索赔。工程结算显示, 项目仅此结算应该能堵塞许多漏洞。

3. 找理由, 苦谈判, 把损失降低至极限

利用一切可以利用的办法, 尽量按有利于施工方的条件进行结算。这样可以增加项目效益。

总的来说, 不但要在施工过程中把工程“干好”, 而且要在竣工时在“算”上大做文章。最终使工程达到预期的利润目的。

三、结束语

项目成本管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面, 从项目中标签约开始到施工准备、施工过程, 直至竣工验收, 每个环节都离不开成本管理工作。在这些环节中, 施工前期准备及施工过程的成本管理工作是整个项目成本管理的关键性阶段, 先“算”后“干”方可避免成本管理工作的盲目性和随意性, 这必须引起施工企业的高度重视。