供应链物流公司创新

第一篇：供应链物流公司创新

供应链金融创新之商业保理

2013年9月德银公司在上海申请的商业保理牌照获批，成为上海第三批商业保理试点企业，同时也是我们陕汽供应链金融的创新亮点。

保理(Factoring)又称托收保付，最先源于国际贸易之中，为出口商提供资金融通、进口商资信评估、销售账户管理、信用风险担保、账款催收等一系列的综合金融服务。

按经营主体分类，保理分为银行保理和商业保理两种。银行保理是由商业银行提供的保理服务，商业保理是非银行类机构提供的保理服务。2002年南京“爱立信”事件之后，保理业务逐渐进入国内银行的视野，2008年民生银行引入台湾专业化保理团队，引起国内商业银行对保理业务的重视。2012年国内共新设35家商业保理公司，共计达到71家，商业保理开始走上舞台。

伴随全球贸易的发展和“全球一体化”趋势，经济往来已经变成买方市场，无论国内贸易还是国际贸易，赊销结算方式日渐盛行。以国际贸易为例，L/C(信用证)的使用率已经降至16%,在发达国家已降到10%以下,赊销基本上取代了信用证,成为主流结算方式。由此造成企业的应收账款日益增多。

商业保理发展空间巨大。据国际保理商联合会(FCI)统计，2011年，我国国际及国内保理业务量达到2749亿欧元，占全世界总量20154亿欧元的13.64%，是2001年总量的200余倍。2012年，中国国内保理业务量突破22000亿元，同比增幅15%以上;国际保理业务量突破900亿美元，再度上演50%以上高速增长的神话。其中银行保理业务量占据保理市场总量95%以上，但随着商业保理行业政策、法规、规范的进一步完善，信用体系的建设，商业保理行业将面临巨大的发展机遇。

很多人士将保理简单理解为出口商(供应商)应收账款融资。其实，保理绝不是简单的“票帖”。保理的核心价值不是为供应商提供资金融通，而是分账户管理、信用担保、企业评级等综合服务，保理公司一定要用服务取代融资，否则将卷入其他各类融资机构(如银行、融资租赁公司、小额贷款公司、民间信贷)的混乱竞争泥潭之中，无法做大做强，甚至在金融大潮中濒临淘汰。保理公司最终实现“不动钱”模式将是“以服务取代融资”的体现。

例如，我们保理公司客户接了一份订单，产生了应收账款。如果这份订单来自于信用不佳或是具有其它不好因素的企业，我们就会理所当然地想到，居然这样的订单都敢接，公司经营状况可能不太好，这便能使保理公司提前预知客户的生产经营状态。

(作者：战略发展部李洪)

第二篇：燃料供应处党总支创新发展活动方案

燃料供应处党总支“创新发展“大学习大讨论

活动方案

为了把燃料供应处党员干部、职工的思想和行动统一到林区干部大会精神上来，引导到一心一意谋发展、全力以赴促发展上来，在解放思想中统一思想，在转变观念中形成共识，结合燃料供应处工作实际，特制定《燃料供应处“创新发展”大学习大讨论活动实施方案》。

指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以“生态-发展-民生”为主线，以“破解林区发展瓶颈，争做创新发展表率”为载体，以科级干部和广大党员为重点，紧紧围绕八个“怎么抓”组织开展活动，着力转变不适应、不符合科学发展要求的思想观念;着力提升党员干部分析问题、研究问题、解决问题的能力;着力解决影响和制约科学发展、群众反映强烈的突出问题;按照“四个转变”的要求，正确认识林区及林业局和本单位发展阶段特征，准确把握经济社会发展规律，振奋精神、鼓足干劲，努力形成一心一意搞建设、群策群力促发展、和衷共济干事业的生动局面，为我局实现富民兴林做出新的更大贡献。

活动要求

1、加强领导，明确责任。充分认识学习讨论活动的重大意义，将其作为一项十分重要的政治任务，摆上位置，纳 1

入日程，加强领导，统筹安排，精心组织，切实抓好抓出成效。各党支部抓好实施，共同推进活动。班子成员要发挥带头作用，以高度的责任感和使命感，带头学习讨论。

2、统一思想、形成合力。林区和林业局的体制现在已经明确，目标和任务已经明晰，当前最为重要的是将党员干部、职工群众的思想迅速统一到森工集团(林管局)党委、森工集团(林管局)对当前形势的科学分析和判断上来;统一到林业局党委、林业局对干部职工的领导上来;将行动统一到抓好当前各项工作任务上来，坚持党政同心、上下一心，做到思想统

一、步调一致，形成发展合力，为单位改革发展提供思想保障。

3、转变观念、形成共识。牢固树立“发展是第一要务”的意识，努力营造“创新发展”的良好氛围;要彻底转变“搞不好经济”的惯性和惰性思维，在正确认识和准确把握林情和发展规律上形成共识，切实增强加快推进经济发展的自觉性和坚定性;要彻底转变“依赖资源发展”的思想，树立“依靠资源，不依赖资源”的理念，探索生态产业化、产业生态化发展之路;要彻底破除“闭门发展”的思想，进一步打破以“林”为壑的思想束缚，树立合作共赢的发展理念，主动融入区域经济社会发展大局。

4、坚定信心、共谋发展。要坚定对新体制的信心，对林管局新班子的信心，对林业局的信心，对富民兴林的信心，

切实提高广大干部职工谋划全局的能力、统筹协调的能力、改革创新的能力，在政策对接争取上进一步破解难题，在拓宽发展渠道上进一步破解难题，在运作重大项目上进一步破解难题，在创新体制机制上进一步破解难题，在统筹协调各方利益上进一步破解难题，统筹推进党员干部队伍思想、组织、作风、制度和反腐倡廉建设，在推动林区科学发展的进程中不断完善新思路，采取新措施，开创新局面。

基本原则

一是坚持解放思想。坚持用新观念研究新情况，用新办法解决新问题，用新举措开创新局面，以思想大解放和观念大转变推动林区经济社会大发展，使思想和行动更加符合经济社会发展规律、自然规律，使各项工作更加符合科学发展观的要求。

二是坚持实事求是。围绕中心，服务大局，将学习讨论活动与贯彻上级对林区发展的要求结合起来，与总结林区改革发展成功经验结合起来，与当前的重点工作任务结合起来，与解决职工群众反映的突出问题结合起来，做到讲实话、出实招、求实效。

三是坚持群众路线。充分发扬民主，倾听民声，了解民意，集中民智，征求群众意见、吸收群众参与、听取群众评议，接受群众监督。班子成员和党员干部要充分发扬引领示范作用，带头解放思想，带头思考探索，带头发言讨论，带

头献计献策。

实施步骤：

按照林业局党委统一安排，大学习大讨论活动从10月中旬开始，到11月底结束。分三个阶段推进。

第一阶段为营造氛围阶段(10月15日-10月31日)。迅速掀起舆论热潮;充分利用各种宣传阵地和手段，广泛宣传活动的背景、意义、内容、目标、任务;制定符合本单位实际的学习计划、学习目标和活动方案，使大家充分认识到大学习大讨论活动的重要性和必要性。

第二阶段为学习讨论阶段(11月1日-11月15日)。针对不同的群体确定重点学习内容，要通过早会、中心组学习会、座谈会等形式，组织干部职工认真学习思考讨论，结合本单位岗位实际进行广泛讨论，广开言路、集思广议，并根据讨论结果进行分类梳理，针对重点和主题，展开有针对性的深入探讨，研究对策，完善思路。

第三阶段为总结提高阶段(11月16日-11月30日)。主要任务是总结学习讨论结果，促进成果转化。组织好本单位此次大学习大讨论的“创新发展理论研讨会”，拟定研讨提纲，做好会前各项筹备工作，确保拿出高水平的研究成果。

单位中心组成员每人要结合工作实际写出一篇以“林区发展之我见”或“我的金点子”为专题写一篇1000字以内的论文,11月20日前经党总支集中整理论文报送到党委宣传

部。

在每个活动阶段结束前及时向宣传部报送阶段工作总结及时发现推广好经验、好措施，广泛宣传大学习大讨论活动的新进展、新认识、新成果，将学习讨论活动不断引向深入，形成推动大学习大讨论活动持续发展的理论指导。

第三篇：物流供应链管理论文

论制造型企业供应链物流管理

学院：理工学院

专业：财务管理

班级：财务管理L121

姓名：

学号：12L0208192

论制造型企业供应链物流管理

学院：理工学院专业：财务管理班级：财务管理L121姓名：学号：12L0208192

一、供应链物流管理的意义

1.1供应链管理的定义

供应链管理起源于二十世纪八十年代后期，是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式的提出为供应链管理奠定了理论基础。

美国生产与库存控制协会定义供应链管理：规划、组织、及控制所有供应链活动。

全球供应链论坛提出的定义是：供应链管理是从最终用户到最初供应商的所有为客户其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化。

我国学者徐贤浩等认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体模式的管理，它与现行的企业管理模式有着较大区别。

我国的《物流术语》中定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

对于供应链管理，虽有许多不同定义，但基本都认为是通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。

1.2制造业企业供应链物流内涵

供应链是由生产企业、物流企业、客户等各种实体构成的复杂的网络，网络上同时流动着物流、工作流、资金流和信息流。这些实体包括一些管理公司、制造企业、中转仓库、原材料和零部件供应商、物流公司、配送中心、零售批发商和终端用户。

制造业企业供应链随着涉及各类资源和相关环节的不断增加，核心企业对供应链的管理就变得十分复杂。如在计算机制造行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必须得到满足。如果计算机企业不愿意储备大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供应链计划和管理体系。

建立和实施企业供应链管理需要耗费大量的人力、物力、时间和财力，核心企业必须具备对各项资源的综合整合能力。供应链的前期建立和实施可以耗费整个公司高达1/4的运营成本。但是，一旦建立并且合理运作，其所能带来的利润空间是非常巨大的。比如，在彩电行业，对于一个利润率仅为3~4%的企业而言，哪怕降低驯的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。

随着物流管理的全球化发展，传统的制造业竞争的法宝——提高产品质量和降低库存，都渐渐退出了引领企业发展的核心作用的舞台，许多传统的制造厂商赖以竞争的一些传统的手段——价格、市场推广、销售渠道，都正在逐渐的被合理的供应链管理带来的巨大利润空间所代替。实践证明，制造业企业实施供应链管理总管理成本可以降低10%以上、中型企业的交货率提高15%、订单满足提前期缩短25%-30%、中型企业的增值生产率提高10%以上、绩优企业资产营运业绩提高15%-20%、中型企业的库存降低驯，绩优企业的库存降低15%、绩优企业在现金流转周期上比一般企业少40-65天。

二、我国制造企业供应链物流管理中存在的问题

2.1供应链成员企业缺乏信任与长期合作

合作是供应链中至关重要的一环。供应链成员企业间缺乏信任，导致短期合作是我国企业应用供应链管理时普遍存在的问题，也是一直制约我国制造供应链管理发展的最大障碍因素。

中国很多制造企业与供应商及分销商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有商业往来的其它企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对供应商态度傲慢，市场形势不好时有企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险和成本，同时共享成果与收益。只有在企业间建立了这种合作与信赖关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。

总结供应链成员企业间信用不够，合作不充分主要有以下三个原因：合作伙伴选择不当;供应链成员之间信任不足，缺乏合作的战略伙伴关系;供应链上各企业各自为政，系统协调性差。

2.2供应链管理信息系统不能满足企业需要

我国制造企业为了更好的实施供应链管理，大多数都改变了传统的管理手段，采取信息系统来辅助供应链的管理，但是由于信息系统没有不适合企业的业务流程，严重影响了制造企业供应链管理的效果。

二十世纪80年代末期，世界上许多地区开始通过电子方式运作供应链，大部分中国企业却无力承担这种方式。直到最后

三、四年，中国企业和政府机构才开始加入信息技术革命。但是直到今天，绝大多数中国国有企业和其它企业仍然是手工操作。

但是，目前缺乏足够的信息技术使得关于顾客需求和偏好的数据难以收集，几乎无法跟踪货物，与供应商、配送商、批发商和零售商的联系断断续续，货款收支困难，劳动力密集。

制造企业信息化建设是企业实行供应链管理的重要的不可或缺的前提。调查分析表明，我国企业供应链管理水平不高的一个主要原因是计算机软件的应用和普及率低通讯网络搭建不全。企业通过通讯网络与供应商、销售商、零售商等进行联系。市场信息的共享、销售定单的传递，都需要企业有良好的通讯网络。

信息化程度高的企业易于组织起来形成供应链，有助于“链”中企业迅速、准确地交换和传递有关商业数据和信息，从而能够快速地组织自己的生产，以最快的速度和最有效的方式满足合作伙伴的生产需求以及消费者的需求。我国企业信息化程度不高也是提高供应链管理效率的主要障碍。

2.3我国企业供应链管理效率低下

虽然供应链管理理论引进我国的时间并不久，供应链以其卓越的成效已经引起了理论界和实业界的重视。但是在实际应用水平上还是和世界上的先进国家有很大的差距，这一点在很大程度上阻碍的我国供应链管理的推广和发展，并影响了供应链的实施绩效。供应链管理水平主要受到了人才和企业整个的经营管理效率的影响。

2.4组织结构不适应供应链管理需要

目前，我国大多数制造企业的组织结构都是建立在职能分工的基础上，采取传统的“金字塔”型的直线制。这种组织结构虽分工明确，便于管理，但造成企业内信息流通不畅，各职能部门只注重自身利益，整个企业对市场变化的反应不灵敏，难以满足实施供应链管理的需要。从调查中我们可以发现我国企业绝大多数设立了专门的部门管理供应链，但是投入的人数较少。在组织结构上供应链管理部门处于比较尴尬的地位。

随着对供应链管理研究的不断深化，人们逐渐认识到，供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。很多企业在实施组织结构扁平化、业务流程重组等变革时，仅在企业内部实施，而没有同贸易伙伴合作，从整个供应链的角度对企业外部流程和跨企业流程进行重组，对整个供应链的组织结构、合作方式等实施变革，这样就使得企业的各种变革只能取得部分效果，难以推动整个供应链的优化。

2.5缺乏基于供应链的竞争战略

供应链管理不应只是企业短期的行为，更加应该放到企业战略的层次。从更高的地方考虑更能发挥供应链企业成员的整体优势，体现供应链的时间优势和价值优势。制造企业缺乏基于供应链管理的竞争战略主要体现在下面两个方面。

1.合作伙伴关系短，没有真正的战略联盟

从调查分析中，我们可以看到，企业在选择供应商时候大多都是短期的合作关系，并在合作的同时考虑在短期更换供应商，说明企业没有正确认识和构造供应链管理中企业间新型战略同盟关系。如前所述，供应链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体。企业间都是供应和需求关系，任何环节出了问题，都可能影响到整条供应链系统正常有序的运作。有竞争又有协作，企业间的关系应该是战略伙伴、合作者甚至是同盟，而不是互相打压恶性竞争。现代供应链管理，一体化运营必须拥有一大批企业分工协作，不仅企业集团内部，而且国际间成百上千家企业协同合作。产业链中的上游供应商，下游分销、物流、服务商各自在供应链中发挥特长，构成一套科学有序、高效融合的供应链平台体系。最终可以达到强强联合、减少内耗，发挥各自竞争优势，相互依存共同发展，才能使供应链充满竞争活力，应对外界环境的变化和客户百变的需求。

2.外包策略不彻底

调查显示，我国制造企业已经在增加物流外包的比例，第三方物流的作用日益凸现。但是企业的外包策略大多是短期，不能充分发挥外包战略的优势，使供应链的效率大打折扣。

出现这种情况的主要原因是，我国很多都是大而全的公司，也就是传统的纵向一体化，即制造、装配、销售的一体化，其主要目的是为了控制生产和交易程序，另外我国“万事不求人”的封建主义思想使企业成为一个封闭系统，与开放式的全球制造和供应链管理相差甚远，无法适应供应链管理的要求。但随着竞争的加剧，使得这种做法现在已经行不通了，因为企业必须在所有这些环节中都最强，才有可能取得整体的竞争优势。在如今网络经济时代，竞争是市场机制的核心。市场机会变动频繁，所需资源组合不一，单独一个企业的资源难以迅速和长久形成竞争优势，企业集团与传统的企业联盟难以适应。因此，外包成为网络经济时代企业形成竞争优势的一个战略方

针。我国很多企业目前还停留在传统的管理思维中，使得外包的总体水平低下，市场竞争力较弱。

制造企业采取物流外包战略可以分担风险，重点发展企业核心业务，降低和控制成本，节约资本资金。传统的企业运作模式是“纵向一体化”，这种模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。供应链管理注重的是充分发挥链上各个企业的核心能力，创造供应链的整体竞争优势。企业可以根据企业的自身特点，专门于核心业务，将非核心业务外包给其它企业，集中优势兵力提高核心竞争力。

三、提高我国制造型企业供应链物流管理的对策研究

3.1建立互信机制，形成长期合作关系

1.精心挑选合作伙伴，建立长期合作关系

在决定实施供应链管理时，应在较大范围内精心挑选合作伙伴。要确定合作者能提供价廉质优的产品、服务和知识，同时要求合作方企业信息化工作达到实施供应链关系的要求，并对合作方的合作范围、方式、协作服务的质量要求等均要有明确的协议，以避免可能发生的纠纷。选择合适的企业作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理的最为重要的基础。选择不当，不仅会侵蚀企业的利润，还会使企业失去与其它企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。在选择合作伙伴时应当注意以下三点：合作伙伴必须拥有可资利用的核心竞争力;拥有相同的企业价值观及战略思想;合作伙伴必须少而精。

2.建立互信机制，激励供应链成员间的合作

在电子化供应链的构建中，基于信任的合作是最根本的理念。在市场机会转瞬即逝的今天，供应链中各个成员谁也不可能完全预见到未来的所有变化，而将其形成明确的合同。在既有竞争又有合作关系的供应链内部，各成员企业要想灵活地适应环境，就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡。彼此的依赖要求成员企业相互信任、彼此忠诚、信守承诺，从而为供应链的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实的基础。政府应制定相应的信用等级评比制度，为供应链伙伴合作打下基础。

3、建立供应链绩效评估系统，促进成员企业之间的合作关系

供应链成员企业需要建立一系列评价指标体系和度量方法，分析和评价供应链的运营绩效。新的绩效评估系统必须能够对每个贸易伙伴、每个职能部门在供应链中所起的作用做出合理的评估，并在此基础上合理分配并估计供应链带来的利益。因而，新的绩效评估系统必须清楚地认识供应链中分配的概念，正确分辨各成员企业所做的贡献。正确的分配制度，能促进贸易伙伴间的亲密合作，使整个供应链畅通无阻地高效运行。

3.2建立健全先进的供应链管理信息系统

现代制造企业必须拥有现代企业的管理方式，这些管理方式的实施是建立在企业信息化基础之上。信息技术已经给世界经济带来了前所未有的高速增长，它可以使企业获得新的价值、新的商机、新的管理模式，SCM更是离不开信息技术的支持。供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统。从某种角度来讲，企业信息化建设的好坏将会直接影响供应链管理的实施。企业在加强信息化进程时，一方面对企业内部业务环节全部实现计算机管理，引进MRPII，ERP，JIT管理方式，使企业内部管理明细化;另一方面建立企业外部网，与上下游企业互联，以增强快速沟通、快速解决问题的能力。

目前世面上有很多的供应链管理软件，关键是要引进和使用高水平的和适合自己供应链的软件。没有一个独立的软件能够适合于任何一个企业，假设对于整个供应链，许多公司对于他们的供应链信息系统没有战略计划，他们安装了许多系统来完成一系列的目标，在很多情况下，这些系统就缺少系统的协调性。如果没有主战略给信息系统来实施供应链管理，这种系统投资的收益必然被分割并且对整个供应链没有长期作用。

3.3实施一体化供应链管理

1.加强供应链管理人才的引进和培养

发展现代物流和供应链管理，必须加强宣传引导，使人们认识物流和供应链管理并接受它们的理念。加强理论研究和实际探索，使物流和供应链管理的理论知识和社会的实践活动有机地结合起来。，加强人才培养，造就一批熟悉物流和供应链管理运作并有开拓精神的管理人员和技术专家。因此，政府部门、企业应加强与科研院校、咨询机构、社团组织的联系，充分发挥他们在理论研究和人才培养方面的优势，以共同推动我国物流业的发展和供应链管理的运用，进而推动我国企业的改革和发展。

2.实施一体化供应链管理

为了实现供应链管理的目标，供应链管理强调每一项工作都应当由最合适的人去做，而不应是由直接受益的人去做，这也正是供应链的核心所在。因此，建立完善的供应链需要进行彻底的革命，需要打破传统的部门界限和企业围墙。在考虑一个大范围的供应链时，应遵循的原则是：工作应当只做一次，不应重复去做。要实现供应链整体功能的优化，需要供应链上各个子系统功能的协调发展，为此，对供应链的各个子系统实施一体化的管理就成为实现供应链整体目标的必要条件。供应链的一体化管理需要从信息的收集到信息的使用，

略的制定到战略的实施，从组织文化的变革到组织结构的调整等等各方面全方位地进行。

3.4重组组织结构和业务流程

制造企业应对自己的业务认真清点，挑选出与企业生存和发展有重大关系，能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出去，交由供应链中的其它企业去完成，以便集中人力、物力与财力于核心业务之中。在此基础上，企业还应重建业务流程，以使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化。为了适应重建后业务流程的需要，企业还应对其组织结构进行重组，重组的目标是：将按工作分工、按职能划分部门的“金字塔”型科层等级组织结构，转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化或网络状结构，从而有助于业务流程的高效运作及培育、发展企业的核心竞争力。在企业重组组织结构的同时，在软环境方面，要伴以相应的企业文化和价值观的塑造，使结构重组可以在各个方面顺利实施。总的来说可以大致分为以下三个层次：

1.职能机构内部的重组

传统制造企业职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间层次往往执行一些非创造性的统计、汇总、填表等项工作，业务处理方式已远不能适应计算机信息处理的要求，取消中间层次，将企业整个经营各环节都放在网络上进行，实现信息化管理，这是供应链的客观要求。

2.职能机构及部门之间的重组

供应链需要企业从采购、生产、库存、订单确认到销售服务等环节信息化管理的支持，否则无法体现整体效率的提高和成本的降低，部门之间的结构重建势在必然。

3.企业与企业间的重组，这是目前企业流程重组的最高层次

由于供应链已经不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，各企业间的信息交流大大增加，这就要求企业间保持业务过程的一致性。为此，必须进行企业与企业之间的重组，只有这样，才能实现对整个供应链的有效管理。 3.5实施基于供应链管理的竞争战略

1.选择适合的伙伴形成真正的战略联盟

供应链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体。企业间都是供应和需求关系，任何环节出了问题，都可能影响到整条供应链系统正常有序的运作。有竞争又有协作，企业间的关系是战略伙伴、合作者甚至是同盟，这使得现代供应链管理，一体化运营必须拥有一大批企业分工协作，不仅企业集团内部，而且国际间成百上千家企业协同合作。产业链中的上游供应商，下游分销、物流、服务商各自发挥特长，构成一套科学有序、高效融合的供应链平台体系，最终达到强强联合、减少内耗，发挥各自竞争优势，相互依存共同发展，使供应链充满竞争活力。

2.专注核心竞争力，通过外包加强竞争优势

供应链管理的另一个重要的方面，就是利用业务外包模式，把资源集中在企业的核心竞争力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心竞争力的功能应弱化或外包。业务外包模式可以充分利用联盟企业的资源，为企业集中于核心业务释放资源、分散风险，使其获得更大的竞争优势。特别值得强调的是随着咨询科技的高速发展，大规模生产时代正逐步走向大规模定制时代，关键的资源也从资本走向信息、知识和创新能力，企业能否真正获利在于供应链管理是否具有资源优化组合的智慧。

现代制造企业更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识灵活性和革新。实行业务外包的企业更强调集中企业资源于具有竞争力的核心业务，把其他虽重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”，企业，并与这些企业保持密切的联系。在供应链管理环境下，企业的成功与否是有企业积聚和使用的知识为产品的或服务的增值程度来衡量的。企业在集中资源与自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。第三方物流(3PL)的出现使企业从3PL提供商那里获得的关键增值利益，这是供应链管理的创新。这种创新必将带来竞争力与盈利性的提高。

结束语

供应链物流管理是一种新的企业管理模式，在信息技术飞速发展的背景下，它顺应新的经济环境对企业经营管理模式发展变化的新要求，并在实践中显示出强大的生命力，因此供应链管理对企业具有很大的吸引力和指导意义。

虽然供应链管理作为一种新的管理理念引入我国的时间并不久，但是很多企业已逐渐意识到供应链管理的重要性，并有了一定程度的应用。我国企业尤其是制造业企业在应用供应链管理时还存在着许多的问题。随着我国加入WTO进程的深入展开，我国企业不得不面对更加残酷的国际竞争，通过供应链管理提升企业竞争优势已经成为我们研究和应用的重要课题。同时我们也可以看到，近年来我国物流业的快速发展，政府对物流业的重视和政策上的支持，不少企业也通过整合供应链取得了卓越的成效。

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第四篇：供应链物流管理论文

关于我国供应链物流管理的浅谈

08114003325施峰

一个优秀的企业，应该把主要的精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适的企业建立战略合作关系。企业中非核心业务比如物流管理可以由合作企业来完成，企业通过物流业务外包，可以获得比单纯利用内部资源更多的利润,以及竞争优势。本课题正是在此背景下，通过借鉴国内外有关研究成果，分析国内外企业物流外包的发展现状和存在问题，主要从物流服务需求方的角度，定性分析和定量分析、理论分析和实证分析相结合，希望能对我国物流业发展过程中有关物流业务外包的理论问题与实践课题进行初步地讨论、探索。

21世纪的今天，随着专业物流经营理论的成型，企业物流外包已经成为研讨问题的热点之一。已经有越来越多的企业将自己的物流业务委托给第三方物流公司来完成。但是，我们还是应该清醒地认识到我国企业物流外包的发展与国外发达国家相去甚远，制约我国企业物流外包发展的机制因素也有其特性，因此如何正确认识我国企业物流外包现状，无论是从理论还是实际工作中都值得探讨研究。

一、我国物流费用支出状况

我国物流费用支出状况不容乐观，主要表现在费用支出庞大，具体体现在以下几方面：

1.物流费用支出高

据世界银行的推测，美国的物流成本占整个GDP的9%左右，而中国的物流成本占整个GDP的25%。此外，我国的物流成本一般占总成本的30%～40%，鲜活产品占60%左右甚至更多。而发达国家一般将物流成本控制在总成本的10%左右。

2.库存大，成本高

由于我国物流速度缓慢，长期以来大量库存成了吞噬利润的“虎口”。目前，工业企业历年累计的数万亿巨额库存不仅难以消化，而且新生的库存商品仍在增加。我国生产企业的原材料库存期、生产企业成品库存期和商业企业商品库存期分别为20天、51天、34天。而美国汽车、电子产品和零售企业商品的库存时间仅为12天。据估计，我国的库存商品与GDP的比例高达6.8%，而国际公认的库存商品与GDP的比例发达国家一般不超过1%，发展中国家不超过5%。

3.资金周转速度低

落后的物流和巨大的库存占压资金，从整体上看我国企业资金周转极其缓慢。我国的生产企业和商业企业的流动资金周转速度为1.2次/年和为2.3次/年。而相比之下，建立了现代物流体系日本的生产企业和商业企业的流动资金周转速

度为8次/年和16次/年。一些知名的跨国连锁商业企业如沃尔马、家乐福、麦得龙等流动资金周转速度达到了20-30次/年。

4.效率低，物耗高

我国传统的物流状态是“大而全”、“小而全”的小作坊式经营方式，是一种分散、低效、高耗的物流组织形式，各种物流方式互不关联，物流工程中的物资消耗相当惊人。在传统的物流框架下，一件商品从生产出来到最终的消费环节，至少要被搬动、装运几十次。如果实现了社会化的多式联运、一单到底，物流过程中的物耗可以大幅降低。

二、我国物流外包市场现状

我国物流外包市场目前尚未成熟，供需关系极不稳定。以下是根据中国采购与物流联合会完成的全国第四次物流调查资料得出的一些结论。

1.我国企业物流外包市场需求现状

(1)物流外包需求市场潜力巨大，增长较快，第三方物流业有较大发展空间;大多数企业物流需求量处于增长状态，即时性的服务需求也将增多。

(2)物流业务外包需求存在着明显的地域和行业分布特点。从地域上看目前需求主要来自东部沿海经济发达地区;从行业上看，电子、烟草、医药等行业生产和流通企业的平均物流量小于机械及原材料行业企业。

(3)生产企业自营物流的比例偏高，导致物流业务外包的有效需求还不足。企业物流供应一般都由企业自身或供货方来承担，第三方物流公司承担的较少，据统计我国生产企业原材料、生产企业成品、商业企业等的物流外包所占比例分别为15%、47%、47%。

(4)物流外包需求企业对物流服务需求的层次还不高，服务需求仍集中在传统仓储、运输等基本服务上。生产企业的外包物流主要集中在干线运输，其次是市内配送;商业企业的外包物流一般依次集中在市内配送、仓储、干线运输等。

(5)物流服务企业目前的信息化程度还不够，难以满足需求企业要求下的整个系统无缝链接，从而达到物流运作的高效率的目标。

2.我国企业物流外包市场供给市场现状

我国企业物流外包市场供给市场现状可以说是物流供给能力有效利用率不高，资源浪费、物流服务水平有待进一步提升。

(1)我国物流服务企业规模普遍偏小，500人以上的企业仅占20%左右。并且拥有的物流设施设备及其能力也较弱。

(2)我国许多生产和流通企业拥有并保留着自己的运输、仓储、装卸服务物流设施，生产企业和商业企业自身拥有汽车车队、仓库、机械化装卸设备的比例分别为53%和70%、59%和80%、34%和25%，自我物流服务依然是工商企业获得物流服务的重要来源。由此造成企业的运输供给能力还没有达到运输需求规模及网络分布要求，生产企业和商业企业的车辆空驶率平均高达34.70%和38.50%;同时物流企业的仓库供给能力有余，但效率不高，生产企业和商业企

业库房平均利用率为78.50%和76.40%。总之现有的功能性物流企业，运作供给能力要大于物流市场需求。

(3)从数据来看，物流服务企业的作业能力，以及作业质量能够满足市场的需求，统计显示物流企业的单据准确率为97%、配送及时率为92%、货损率为2%。

(4)物流信息系统建设情况有了较大改善，信息建设受到物流企业的重视，拥有物流信息系统的企业比例已经提高到接近60%。

三、影响物流外包的主要因素

1.出于制度和观念的阻碍,其主要表现为以下几点:

(1)内部员工的抵制: 企业物流外包是对企业的内部业务流程重组，企业某些员工目前从事的工作很可能会被第三方物流所取代，这也就意味着企业将解雇大批员工,这对企业的管理者来说意味着一个不小的风险。

(2)缺乏认识:第三方物流行业相对来说还很年轻,尤其是在中国,一些领先的物流公司只有不到10年的历史。许多企业还没有认识到供应链管理在企业竞争中的巨大作用。

(3)害怕失去控制:企业担心，当企业过于依赖第三方物流服务商,却无法控制或影响他们的时候,物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。此外,企业还需要在长期依赖某一个第三方物流服务商和依赖多个第三方物流服务商之间权衡。长期依赖某一个第三方物流服务商会对其资本投资、效率提高具有潜在的好处,但同时又会使其滋生自满情绪而让企业难以控制。为了便于控制,企业应该选择多个第三方物流服务商,但是这种短期行为又会令企业的成本提高或服务质量降低。

2.物流外包业务有其自身的复杂性

首先，供应链物流业务通常和公司其他业务,如财务、营销或制造集成在一起,物流外包业务本身就很复杂。对一些实际业务,包括运输和仓储的集成可能会带来组织上、行政上和实施上的一系列问题。其次，公司内部信息系统的集成性特点,使得把物流业务交给第三方物流公司来运作变得很困难。最后，准确地衡量物流成本对信息技术和人力资源的影响比较困难。很难确定物流外包业务到底能够给企业带来多少潜在的成本好外。

3.第三方物流市场的不成熟也使我国的物流外包举步维艰

在国内，第三方物流市场相对较新,因此行业发展中难免所存在许多不规范的地方。比如第三方物流公司的内部管理失控，在其短期利益的驱使下，尚未树立提供优质服务的经营理念。更有在具体外包细节，以及工作范围划分不明确，第三方物流公司却没能在客户要求的时间内去完成,或者只是为完成而完成,并没有认真对待。

四、对我国物流外包市场健康发展的展望

尽管物流业务外包在近阶段得到迅猛发展，但是未来我国物流外包市场的健康可持续发展必须注意解决好以下几方面的问题。

1.提高物流服务供应方服务水平

这些物流服务方企业必须通过自身成本的降低来优化客户的物流成本，提高运作管理水平，加强规范化管理，明确物流服务供应方的工作范围，要在服务质量、响应速度和费用等多方面争取满足物流需求方的要求。

2.培养专业的物流人才

美国著名物流专家Jack Roser认为：在处理外包时，专业物流顾问与技术工人一样，他的作用比企业领导更重要，合格的顾问能够给项目带来许多领导所不知的东西，他需要去管理维护公司项目设计规划的过程、提供物流需求，以及项目数据，而这些事情常常与外包的成败相关联。企业领导仅仅扮演监督员的角色，如果缺乏具有项目设计和作业操作技能的专业人才，那么，外包营销将无从谈起。

3.供需双方建立有效的协调交流机制

企业的物流外包决策是一个复杂的过程，需求企业与物流服务商的合作也是一个长期磨合的过程，需要双方经常进行信息交流，加强沟通，出现问题及时解决。

总结

在全球正在掀起外包旋风的同时，物流外包在我国却还没有能够引起足够的重视。整个社会的物流效率低下、物流费用惊人。我国已经加入世界贸易组织，外资企业蜂拥而至，如果仍旧保持现状维系大而全的局面，将很难面对来自外国竞争对手的竞争。我国生产及商业企业应该转变观念，认识到物流业务外包的迫切性，及时整合自身优秀的资源，这样才能够增强企业的核心竞争力。

第五篇：苏宁电器物流供应链分析

物流工程 张芳2011709007 刘丽娟 2011709004

一、苏宁简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。

信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。

依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。

此外苏宁也在企业文化的构建以及客户服务，企业的经营管理等方面有很大建树，得到业内同行及其广大消费者的一致好评。

服务是苏宁的唯一产品，苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力!快速稳健的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象，这就是苏宁。

二、供应链建设

苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。

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苏宁电器供应链管理系统架构图

 针对一类供应商的管理流程：

– 一类供应商

 具有自己的订单管理平台，如摩托罗拉、海尔、TCL等; – 大概步骤：

 苏宁电器采购员通过苏宁电器的订单管理平台产生需求订单;

 苏宁电器订单管理平台和供应商订单管理平台进行连接，将需求订单传送给供应商;

 供应商管理员访问供应商订单管理平台对需求订单进行确认;

 供应商订单管理平台和苏宁电器订单管理平台进行连接，将确认后的订单传送给苏宁;

 供应商根据确认的订单进行配货和后续的结算等。

 针对二类供应商的管理流程：

– 二类供应商

 没有自己的管理平台，直接访问苏宁电器订单管理平台获取需求订单 – 大概步骤：

 苏宁电器采购员通过苏宁电器的订单管理平台产生需求订单;  供应商管理员访问苏宁电器的订单管理平台对需求订单进行确认;  供应商根据确认的订单进行配货和后续的结算等。

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那到底苏宁是怎么做的呢?

第一、致力于供应链的整合。苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信息化系统。为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。2004年苏宁加大企业信息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月，苏宁海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，是两个定位世界500强企业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长期的合作伙伴关系，同时交叉的事中参与取代时候把关。

第二、建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品。通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质量产品。

第三、降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心(点)，基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量达到了400万台/套。SAP系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20-50%;存货周转率提高20-60%。

第四、SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。通过实施有效的企业资源计划，以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调。

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第五、补货系统。苏宁电器之所以能够取得成功，是因为有一个补货系统。在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。苏宁电器已经采用物流配送中心是如何节省成本的。把整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这么讲：苏宁电器并不是你们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为经营者必须要想一想，应该采取一些什么样的方式，能够在整个链接当中把成本降到最低，最后再把这一部分节省下来的。

第六、加强自身的网络平台建设。苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等;同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购;采购人员对产品有很深的认知;统一物流的基础;售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。

第七、加大物流基地的建设。2010年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地获得物流基地建设用地;同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已有4家进入(试)运营、6家进入施工阶段，另外签约储备项目达到12个。目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划，其中，沈阳物流基地预计将于2010年9月投入使用，同时下半年还计划新开工4家物流基地。2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。

以上几个方面是我们通过查阅和总结得出的苏宁采取的加强供应链建设的几个措施，下面通过对苏宁同海尔两大巨头的供应链对接的介绍我们认为可以深入了解一下气供应链建设，尤其是在建立战略合作伙伴关系方面所做出的杰出成就。

苏宁海尔早就在2005年就以经营推进公司形式展开战略性合作并取得了巨大成功，此次供应链的对接是一项围绕物流体系、信息系统、服务系统展开的供应链对接工程，这两大分别属于中国家电制造行业和家电流通行业的最著名的民族品牌将由此实现真正的“同呼吸共命运”。 通过双方B2B系统的对接，充分实现以销售、售后服务为中心的SCM运营模式，这一系统将要实现的接口包括：苏宁采购订单接口、海尔发货单接口、苏宁入库单接口、海尔销售发票接口、海尔可供库存数据接口、苏宁门店销售数据接口、苏宁公司库存接口等23个接口。通过系统对接，业务处理速度和数据准确度提高，使双方业务流程更加合理，争取消除售后手工作业，提高售后结算对账效率，加速残次机的处理，加强对消费者的研究和分析，引导产品制造趋势，并最终增强企业竞争力。

系统的对接还将使双方的物流系统首次展开整合，库存、配送数据的共享和物流车辆、人员的统一调配。业内人士分析，这种对物流平台的整合首先能使商品流通效率提高，附加于产品的

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相关费用减少，从而最终使老百姓得到实惠;其次双方采取科学的管理方式、现代的网络体系和上下游之间的信息共享，将使得商家的信息更加快捷，库存更加合理，不再会出现旺季断货的情景;最后，物流整合还拥有了一支专业、可靠、高素质的服务队伍，使消费者在购物前后享受到更快、更准的物流配送服务，这也正是广大消费者所翘首期盼的。

我们也期望双方从整合中创造更多的供应链价值，带给中国消费者更适合的产品、更快捷的物流配送和更全面的服务保障

三、绩效评价

通过新型供应链的构建最终实现了，同供应商之间的风险共担，共同获利以及信息的共享。由此也产生了一系列的连锁反应，企业单件采购成本降低，获利增加，交货期大大缩短，产品工艺的创新效率大大提升，对于供应商来说能够了解终端需求达到有的放矢的目的，在有一对多传统模式向一对一定制化模式的转变过程中占据有利时机。

苏宁电器通过供应链的变革及其加大建设大大增强了自身的竞争力，获得消费者的好评，产品配送速度大大提高，在基于时间的竞争格局中抢占先机。销售额大幅提高，收入增加，获利增多。以下下几个往年数字或许可以更好的形容苏宁供应链的绩效。

2009 年，苏宁零售配送能力较2008 年增长了30%，日最高配送能力较2008 年增长了25%。一下是2009年的相关数据：

所以不管是2008还是2009我们可以从图表中清晰地看出苏宁在营业收入，营业利润方面取得的杰出成果。当然正如我们前面提及的供应链系统建设的利益不仅表现在收入和利润的上升上，更主要的顾客的满意度，具体体现在顾客从下订单到收到货物的速度和质量上。通过信息平台的建设，仓储流程的改进以及货物分流系统的改进是顾客能迅速缩短订货的提前期，

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方便下游分销商的同时为企业创造了巨大利润。相信苏宁供应链系统建设是明智的，企业的绩效的提升依然在进行中。

四、建议

一、供应链流程的改进

(1)与供应链伙伴合作的管理加强对供应商的管理，重点是订单的管理。我们可以根据供应商获得订单的方式，将供应商分为两类。第一类：供应商有自己的管理平台，与苏宁电器是双向交流的方式。正如前文分析，通过各个接口完成下达订单，货物运送等物流过程。海尔无疑是这类供应商的代表。针对这类供应商，我们要做的是维护供应商的稳定性，建立长期战略合作伙伴关系。第二类供应商是没有自己的管理平台，而是通过苏宁的管理平台获得订单。针对这类供应商需要关注的是供应商的安全性。一方面是对于产品质量等考察机制，另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制，保证供货的安全性。

(2)保证高质量的售后服务。在制定给客户配送、安装货物的策略上，要体现出准时有效性和柔性相结合的原则。据目前市场状况来看，一旦到商场做大型促销活动时期，一些产品(例如，空调、电视)的配送和安装就会出现问题，车辆设备及人员的不足，严重影响到了商场的服务水平。必须要保证准时有效性的原则。另一方面，在配送/安装需求的高峰期和低谷期，可以制定出柔性的制度，分别提出不同的方案。同时应急方案的制定也体现出柔性管理的原则。

二、 需求驱动供应链管理发展

将需求驱动SCM发展的思想体现在供应链管理的每一个环节上。基于网络、技术等支持，通过信息透明化(例如，沿着零售供应链系统追踪产品)的深入发展，对于销售商品出现的问题作出快速及时的反应，基于顾客需求，不断改进产品和服务质量，使得市场需求的信息能够迅速反应到苏宁及其上游的供应商们那里。只有不断的改革和发展SCM，才能更及时有效的满足市场需求。

三、加强供应链管理，以实现财务成功

(1)深入了解供应链成本，找出影响成本水平的根本性障碍

通过合理有效的降低工作成本(直接劳工、间接劳工、行政管理、技术/咨询等费用)、资源成本(仓储面积、库存持有、人员工作能力等成本)以及其他成本(服务、专业设备/材料、普通设备/材料等成本)，来获得更具竞争力的价格优势。 (2) 集团公司协作以降低成本

通过加强企业与内、外部的协同，以保证合适的产品/服务，在合适的时间、合适的地点，以合适的方式，送到合适的销售地点或者消费者手中。降低工作的滞后、或者操作失误所带来的成

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本，以及顾客流失的成本。

五、结语

本次案例结合供应链管理理论，和通过对苏宁供应链管理的分析，我们更加深刻的体会到，合作而非对抗，以及共赢中强化竞争，是家电行业的制造商与零售商实现利益最大化的最优、也是唯一途径。从传统的买卖双方相互独立，到发展为同呼吸共风险以及共同获利的战略合作伙伴关系是所有企业发展的大趋势也是在风起云涌的市场经济大潮和全球化风暴中生存准则，如何建立有效的供应链合作体系深深的影响着一个企业发展的持久性以及获利的持续性。

不仅是家电零售行业，各个行业的发展进步都要依靠一个整合、高效、并且不断改革变化的供应链作为支撑。我们也希望能通过对供应链管理理论的不断学习，以及在社会经济实践中的摸索，能够为我国供应链体系的变革作出贡献，从而帮助市场经济又好又快的发展。

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