丰田公司的供应链管理

第一篇：丰田公司的供应链管理

丰田召回事件对供应链管理的启示

一、摘要

尽管丰田召回事件已过去些时间，但它的影响却是萦绕不散。一个优秀的企业如何深陷质量问题而备受责难?供应链管理又应如何有效的进行以发挥供应链的高效合作效应?这些都是下面要探讨的。

二、关键字

质量、经营理念、扩张、细节、精益生产、快速响应、供应商关系

三、正文

(一)丰田之殇

2009年8月，美国发生一起导致4人死亡的恶性交通事故，事后查明原因是刹车踏板故障，这成为此次丰田召回事件的导火索。从2010年1月下旬开始, 因油门踏板等问题, 丰田汽车先后宣布从美国、加拿大、欧洲和中国召回共计近445万辆汽车, 加上2009年11月从美国市场召回的凯美瑞、普瑞斯等车型共计约420万辆,丰田公司的问题车辆在700万辆以上, 超过其全球汽车销量的水平。

以“丰田生产方式”而闻名世界的丰田，曾令美国三大汽车生产厂商望之而色变，是什么原因让这个有着“质量楷模”、“安全神话”的标杆企业因质量问题而身陷囹圄不能自拔。很长的时间，丰田生产方式就意味着全面质量管理，意味着精益生产，意味着持续改进，意味着尊重员工，那些东西不再适用于丰田生产吗?

(二)丰田召回事件原因

(1)盲目节约成本而忽视质量的重要性

美国著名质量管理专家朱兰指出，20世纪是生产力的世纪，21世纪则是知识与质量的世纪，质量优劣将成为一个国家和企业生存与发展的战略问题。

好的质量是有成本的。

在丰田不断提高市场占有率的过程中，丰田过分注重成本削减，在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本增加收益，丰田零部件生产大都委托海外相关厂商生产，这就为产品的质量隐藏了很大的风险;2008年的金融危机导致汽车市场低迷，丰田也深受影响，丰田为此不断压缩零部件采购成本,简化零部件设计开发和实证试验, 配件质量难以保证。这种近乎疯狂的压低成本的做法，使得在日本本土顺风顺水的精益生产、全面质量管理的思想在国土外就已面目不在，这也为这次召回事件埋下伏笔。

(2)快速扩张带来的企业经营理念的水土不服 我们知道，丰田不仅是一家在生产上追求精益的公司，他的对员工的关注和尊重的企业文化也是他快速发展的重要原因，甚至某种程度上决定了其他一切相关成功因素。

丰田当初的梦想是做日本的福特，在参观了福特的生产线后，丰田知道自己无法模拟福特，福特生产线的人是机器的一部分，而丰田所要的不是，丰田不仅要一双手，也要这个人，所以丰田的自动化是人性的自动化，或者说是半自动化，这源于日本对手工艺的文化的追求，完全自动化、工业化会带来一种扁平化的无趣，所以有人就认为丰田的生产线不是生产线，而是一种生产岛——就是说丰田的员工是一个完整的人，福特也曾经说过：每个人都是一个智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥力量。

丰田推行的是年功序列制，即以年龄资质给付工资，在这种制度下就产生了师徒帮传制，师傅不怕教会了徒弟自己就会饿死，所以生产线上的问题大多能得到有效地解决，员工之间形成一种浓厚的学习气氛，造成很高的生产效率，同时也形成了很高的员工忠诚度，员工跟企业之间的形成了一种利益共同体的关系。

而迅速发展之后带来的是迅速的扩张，而这种扩张却是一种没有内在的扩张，本土的那种经营理念在美国等一些国家根本就是无源之水，企业内部没有了那种浓厚的准宗教集体主义氛围，存在的都是充分的个人理性化，本土的精髓不在，出问题也是迟早的事。

(3)忽视细节而来的惨痛教训 细节决定成败。

的确，这句至理箴言永远不能忘记，就因为一个薄薄的垫片配件就导致油门踏板出现问题，再注意点，兴许就能避免这样的事故。细节永远不能忽视，你永远惹不起它，因为教训太惨痛了。

(4)精益生产方式的畸形发展

精益生产的核心是最大限度的降低浪费，即使用最少的资源(人力、原材料、设备)生产出顾客需要的产品，或给顾客提供满意的服务。但是，在丰田对成本降低的不断精益追求过程中，却忘记了精益生产的终极目标，那就是提供质量优秀的产品和服务，可惜，丰田有点迷失了自我。没有质量前提的成本降低，只是一个空壳而已，一敲就碎。

(5)全球供应链的问题

在丰田快速扩张的背后是一个奇大的全球供应链环境，对这个环境的整合是相当的困难，供应链是一条有充分整体性的链条，任何一环出现问题，引发的多米诺骨牌效应是让人防不胜防的，而这种精深的管理并没有为丰田所掌握。

当然，金融危机下美国政府经济政策、华尔街金融资本做祟，也在催发着这次危机。

(三)丰田召回事件对供应链管理的启示

(1)供应链管理中，所有的工作都必须对其内容、次序、时机和结果进行高度的细化 正如之前所说，细节决定成败，忽视细节带来的教训是惨痛的，生产线上的每一个环节都决定着整体的水平，要放开眼光，生产系统任何问题的出现，都要能够被自动和及时地发现，员工必须永不停顿的去深入细节，暴露问题，解决问题，以科学的制度去追求完美。

(2)质量是供应链管理的核心和企业存在的基础，必须持续关注和改进质量，坚守质量生命线

无论如何吹嘘供应链之强大作用，没有质量之核心作用，这种供应链的架构也只是徒有其表，对产品质量孜孜不倦的追求才是供应链也是企业制胜之王道。顾客对产品、服务的需求，实际就是对产品和服务质量的需求，无论是理想质量，设计质量，符合性质量还是实际质量都始于顾客的满意，终于顾客的满意。持续关注质量，不仅仅要在产品生产的各个阶段抓质量，给顾客提供高质量的产品和服务，也要在生产过程后时时关注质量，事事关注质量，以一种咬定青山不放松的态度对待质量问题才能让企业基长青。

(3)处理好企业发展的步伐与成本、经营理念的关系

供应链大环境下，企业是供应链中的一环，企业自身也是一个完整的供应链系统，在这里，供应链管理不仅要着眼于宏观的存在，更要注重自身的良好建设。

在企业的快速发展阶段，往往就蕴藏着相关的危险性，正所谓福兮祸之所倚，在这种关键的时刻，企业应该坚持优秀的经营理念和质量文化，不能以质量为代价而换得低成本下的高速扩张，这将使对企业优秀经营理念和优秀质量文化的致命打击。同时，企业还应该懂得跨文化管理的重要性，要适应当地文化，自己原有的经营理念不能照搬但也不能听之任之，合适而强调质量的经营理念，能约束员工的具体行为，在一种提倡质量文化的企业里，也必然是产出质量良好的产品。

简而言之，精益生产是好的，全面质量管理是好的，持续改进是好的，这些，不能丢弃。 (4)在全球供应链环境下，要处理好与供应商之间的关系

21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，供应链之间的团队博弈。如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标，而优秀的供应商管理是这种良好关系的重大前提。

虚拟企业是对这种关系的最佳描述，即企业组成的相互合作的网络关系、紧密配合的供应商关系。虚拟企业内的相互关系是一种很重要的社会资本，这不是简单的市场交易关系，而是基于共生的战略合作伙伴关系，在这种网络内，所有的上下游关系都必须是直接的关系，都可以毫不含糊地用“是”与“否”来传达所需信息，并在此基础上共担风险，共享利润，战略合作伙伴关系很大程度上是单源供应关系，这就缩短了响应时间，降低了成本，同时精确性也大大提高了，但是这种单源的关系也容易造成供应商不思进取，不愿意持续改进质量，不愿意跟进客户实际需求，更致命的问题是一旦出现质量问题企业也很难快速有效的寻找到新的合意的供应商以替换之。

为了充分利用这种战略性关系的优势而避免其劣势，关键是加强双方之间的信任，加强相互之间的信息交流和沟通，重视对市场的快速响应，同时必要时加强对供应商的监管，并且建立配套的供应商绩效评价体系、产品质量评价体系，以建立适合企业的高质量高满意度的供应商合作关系。

(5)供应链环境下，建立宏观的快速响应的管理模式

供应链，是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，在生产及流通过程中，将涉及产品和服务提供给最终用户活动的上游和下游企业连成一个整体的功能网链结构。

供应链能实现对客户需求的快速响应，也应该对信息流、资金流等有快速的响应，同时实现对生产问题的快速响应也应该是供应链的题中之义。精益生产本身就包含暴露问题、解决问题的一个过程，要实现快速响应的目标，每一种产品或服务的业务流程必须是简单和直接的，并且所有的改善都应该是科学的，这样问题的出现才能被自动地快速的发现，才不至于酿成惨剧，难以翻身。

四、结语

总之，从丰田召回事件，我们可以得出很多的管理启示。于供应链管理来说，我们要始终抱持质量之心，将质量视为生命;再有企业的发展不是一蹴而就，要量力而行，重要的是在发展中，要保持已有的卓越的经营理念和文化，要坚持本我;同时，要重视供应商关系的建设，加强相互之间信任文化的建设，加强相互之间的交流沟通;最后是要重视快速响应的管理模式建设，不仅是对市场需求的快速响应，也是对供应链和企业问题的快速响应。

第二篇：Zara公司的全程供应链管理-案例分析

关于Zara ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商(前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店(自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店)。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。

ZARA-品牌特色

ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

销售管理

连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%-60%，而Zara公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上

Zara未来的发展趋势

目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。该公司几乎90%的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。而后一种做法在行业中是非常通用的，2001年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋——Benetton集团，通过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。这种做法，有助于集团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置很遥远的连锁店的日常管理。与Zara公司不同的是，Benetton公司对特许加盟店的存货不负责。

当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战，如如何在内部转移定价与外部市场采购间取得平衡，这也是一个集团企业普遍面临的问题。它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。但是，毫无疑问的是在时装行业，到目前为止Zara公司的商业模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鉴Zara的成功经验，反思其商业模式的不足之处。

专家对该案例的评论

这个案例提供了Zara公司的具体运营方面非常有价值的材料。同时也对该公司的战略定位、跨国经营中的物流实践，供应链的管理、控制方面进行了详细的分析。在所有的这些相关的内容都被论述清楚之后，我们清晰的看到了Zara公司的商业模式。

为了更好的理解，我们有必要再次对Zara公司的整个供应链管理的过程做一个回顾，并把它与传统的模式进行比较：该公司通过广泛的收集各种时尚、潮流的信息，并对此做出迅速的反应，然后设计专家和采购人员、生产计划人员一起合作进行新产品的开发、设计。由于时装业潮流趋势的变化非常快，Zara公司把整个设计的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速贴近最新的潮流趋势，其产品销售比竞争对手要好得多。但是，同时我们也要看到，Zara公司并非把所有的生产、设计都放在自己的公司内部，该公司也将部分业务外包出去。这种做法，使其获得了速度上的优势，它能比对手在更短的时间内把产品推向市场，但是其整个运作过程以及内部部门与外部供应商之间的微秒、复杂的关系是值得我们注意的。

在服装业中，主要的时间是原材料的准备时间，Zara公司通过有效的订单管理，实行依订单制造，并通过对全程供应链的控制，大大缩短了时间。其整个供应链分为两个部分：大量的一般性的产品由长期供应商提供(主要分布在亚洲和墨西哥)，目标市场为价格敏感而对时尚要求的客户;另一部分为产量较少的时装由中短期的供应商提供。由于不断的更换供应商，用户常常认为Zara公司时装比其竞争对手的时装更接近时尚的前沿。

对于长期供应商来说，预测生产计划周期是非常重要的，长周期也意味着供应商离顾客需求比较远，由于其大量生产，风险也相对高，故通常他们都生产的是一般的服装产品，而非时装。

而对于中短期供应商来说，他们有能力在规定的时间内完成生产任务，但这也依赖于Zara公司通过其集团内部的企业很好的解决供应商原材料来源的问题。同时，这样它也就有足够的力量去控制时间进度。这也可以说明为什么Zara公司要把手伸到供应链的每个环节，尤其是原材料的供应，但是可以把缝制工作完全交给别人去做。

在这个案例中，我们可以看到，由于时装的季节性很强，中短期的供应商自然就会存在产量瓶颈的问题。此外，原材料供应上的瓶颈，自然造成了供应链环节上、下游厂家的矛盾。而对销售量的估计完全依赖于供应链上的成员间的通力合作，从设计到采购再到销售，企业就会面临诸多的不确定性。在实际运作中，如果供应商有较强的机会主义倾向，Zara公司的分散采购政策会在一定程度上削弱自身的竞争优势。从这点上来说，Zara的供应链管理并不存在什么基准，只是分析师们认为它比竞争对手做得更好。

从上面的分析可以看出，Zara实行的是一次设计、一次采购的策略，除非连锁店的存货售完。从整个供应链来说，它人为的造成供给的短缺，不过通过有效的全程供应链管理，它能迅速的实现敏捷制造来满足新的需求，但不会造成成本的大幅上升。

但即使是专家，他们对Zara的整个供应链的管理过程：从上游原材料企业到最底层的销售终端，也不是理解的很清楚。特别是整个供应链上的各个环节企业间的协作管理。当然，对于其连锁店来说，这个过程就相对简单多了，它的物流完全受总部的控制，只需在需要时按固定的规则向总部下订单，并向总部提供其它信息就可以了。

Zara公司实行统

一、高度集中的物流配送管理，通常认为这样会带来机构的膨胀，管理难度的上升，尤其是在时装业这样对速度要求特别快的行业中。但是，Zara公司中央集权的配送管理产生的 “巨人症”并没有降低该公司的绩效水平，这也是让人困惑的地方。

对Zara成功的反思

ZARA的经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群;公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成。虽然存在不少的问题，但在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，其成功之道值得业界分析借鉴。

Zara公司为什么能够对其供应链实行非常有效的“全程供应链管理”?从上面的文章中我们可以发现，它满足了供应链进行有效合作的5个关键因素。由Gartner Group和波士顿大学的分析表明，这五个关键因素是：1)一个不确定的市场环境(例如，较短的产品生命周期，变化的消费者需求和快速的技术革新)，这种市场环境打破了公司的惰性，而且，由合作带来的适应性和灵敏性将给公司带来回报;2)组员间经常的互动，这种互动将使得有效知识得以传递，减少起负作用的机会主义行为的可能性，并且使得交流基础设施的成本更有效;3)有机会让参加者提供独特设备、流程或知识给组员的复杂的任务，这种任务将增加适应性和灵活性，并且促进成本的降低以及革新。4)一种强大的文化背景。这种文化背景包含共同的语言、程序和结构、相互激发的兴趣以及在合作成果中的联合报酬，以及对机会主义行为的禁止;5)参与者的范围有限的组织(例如，微观网络)中足够大从而能够推促进新想法的创造，以提高供应链活动，但又不能大到成为成员间协调的障碍以及增加机会主义或者取代标准化的敏捷性。

但是，对于其它公司来说，也不可以盲目迷信别人的做法，企业不应该寻求一种万灵药式的合作战略。企业将需要针对不同的分销渠道和供应渠道采取不同的策略。即使对于Zara公司来说，它可能也在时刻关注市场变化的同时，也在关注技术的变化，如第三方物流的兴起。一切都要从自己的实际出发，这是我们最后的建议。

第三篇：丰田公司公司供应链管理

一田公司企业简介：

丰田公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的 汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自 2008 始 逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。 其 旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、 纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993 年，总销售额为 852.83 亿美元，位居世界工业公司第 5 位。全年生产 汽车 445 万辆，占世界汽车市场的 9.4%。目前，丰田是世界第一大 汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。

一、强大供应链的产生以及产生背景： 强大供应链的产生以及产生背景： 作为点燃全球质量革命的典范， 丰田汽车公司将会永远留在人们 心中。同样，丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分 了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们追忆。丰田公司的 成功， 提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题———什么是公 司的“边界”?什么是公司的外部世界?丰田公司通过自己的行动向 世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加 高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理 (由所有权带来的)协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量 、灵活性和创新精神。

20世纪50年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所 讲的少年大卫对付巨人歌利亚。二战结束后，日本满目疮痍，资源匮 乏。作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以 在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。 环境迫使汽车生 产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国 底特律的汽车公司的模式发起了挑战。当时，丰田公司自己无力建造 配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不 完全依靠外部供应商， 不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。 而且由于丰田公司没有空间、也没有资金准备库存，他们不得不学习 如何在没有库存的条件下生产运营。 ：

二、丰田公司生产模式(TPS)

丰田生产模式对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司， 是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的 思想为目标， 在连续改善的基础上， 采用准时化与自动化方式与方法， 追求制造产品合理性的一种生产方式” 。丰田的基本理念是： “为客户提供更好的产品” 。在这里， “更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品” ;二 是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰 田公司在生产中便采取了一系列措施， 从而形成了现今我们所熟知的 丰田生产模式(TPS) 。其采取的措施主要包括以下两点;一是采用不 使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保 证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序) ，以 降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便 是丰田生产模式(TPS)的精髓之所在。确保丰田产品的质量： 如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品 质?丰田公司采用了全面质量管理(TQM) ，它强调质量是生产出 来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。 在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问 题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到 解决， 从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下 一个流程。 彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润： 2.3 彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润： 至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施(T PS所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，TPS认为 发现不了不必要的流程

比不必要流程的存在更成问题) ，彻底地排除 生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。

三、丰田公司供应链模式：

丰田公司对利润的理解： 利润=(售价一成本)×数量 丰田公司获得更多利润，要么提高销售价 格，但这显然是行不通 的。而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在 的环节，从而更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至 关重要。 丰田供应链的基本构造： 丰田供应链的基本构造：

众所周知 TOYOTA 能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在 于它采用的生产制造技术， 而是由于在生产组织和管理上采取了一系 列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及 推行了良好的企业文化， 被世人称为 “丰田生产方式 (TPS)”又被称作“精益生产(LPS)，还被称为“准时 ” 生产制(JIT)。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零 ” 件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工 程，是降低汽车生产成本的捷径。 首先从整体上看， 1。在 整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应链既 包括物资流成分，也包括运营和计划流程。供应商生产零件，并通过 物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后 运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车 后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常 复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些 零部件又是由上百家供应商提供的， 因此一辆车的装配组合有好几千 种。

零库存” 事实上， 丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式 (TPS) ， TPS 是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出 必要的数量。可以说，TPS 成就了今日的丰田。这种由订单和需求驱动的生产方式， 致力于通过消除供应链上下游一 切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库 存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等 等，以达到降低成本的最终目的。TPS 一改传统生产方式下大而全、 小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链， 供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易 见 一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽 车控制零部件成本。丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系， 能够实现生产数量 和交货时间的精准性。 这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于 美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供 应链成本比美国汽车公司低 8%左右。 与此同时， 准确的数量和交货时间控制， 亦帮助丰田汽车实现 “零 库存” 。事实上， “零库存”正是 TPS 中的核心物流理念之一。丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的 TFL 的运作 情况便可窥一斑。成立十几年来，TFL 一直在 TPS 的基础上，为丰田 汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。 “零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而 真正含义是没有多余的库存。站在面积为 5600 多平方米、每天运作 能力达 500 多立方米的泰达第三仓库里， “这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时 间最长也只有 4 个小时。 ”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等 极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保障 丰田汽车正常生产。

平整化 TPS 中的另一个核心物流理念是“平整化” 。丰田的生产订单也 好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。 在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。不过，丰田供应链管理在中国的应用，因受环境影响亦存在一些 “中国式”浪费。 “好的方面是人力成本仍然较低，不利的因素如基 层工人素质较低、政策环境造成市场的不规范等方面。 ”在李增轶看 来，对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等方面加大投 入和管理力度，由于会导

致一些浪费现象。

结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展，丰田物流表现出另外两个新的发展趋势。一是进一步降低物流成本，积极研讨多种 运输方式相结合的物流方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公路运 输节能减排，比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等; 二是越来越强调电子信息技术的应用.此外，丰田汽车对于物流环节 的安全和质量管理控制也在不断提高。

第四篇：丰田供应链管理

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%B8%B0%E7%94%B0%E7%9A%84%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 丰田的供应链管理概述

如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。

供应链整合的挑战

联想收购IBM的PC业务后，立即面临供应链整合的挑战，如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里，成为摆在新联想面前的最重大课题;明基这边刚刚收购西门子的手机部门，那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员，明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。

苹果最近宣布，中止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商。对于苹果和英特尔来说，这一供应链调整带来的挑战，绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换(这一过程将持续长达2年)?苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利?

供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考量;但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。

波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为，成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。

但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。实现供应链管理的终极目标

为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理;也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣，并没有必然论断，需要根据特定的环境背景具体分析。

某些时候，“自己做”可能是惟一选择，尤其在大工业化早期，供应链网络还很脆弱，市场对很多新行业的涌现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶，甚至自己炼油，在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。

随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。

为了支持其及时制(Just In Time，简称JIT))系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低;丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。

能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。

现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之一都是供应链的整合，而如果再考虑到新供应链带来的文化融合等软性因素，这些事件中主角们面前的道路似乎会更加坎坷。

日本丰田“召回门”折射供应链管理疏失

来源：中国计算机报

2010年02月09日17:29

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据1月29日新闻报道，日本丰田公司正在研究将问题车召回范围扩大，召回总数量累计起来可能超

过1000万辆。

丰田的生产方式已逐步改写全球的产业历史，丰田的精益制造与供应链管理理念，促成了全球制造业

的管理变革，使ERP概念得以全球推广。

而此次“召回门”事件，让人得以抛开虚妄的光环，仔细研究丰田的精益生产模式和供应链管理中可能存在的脆弱链条。丰田方面表示，此次召回事件的主要原因是美国汽车零部件生产商CTS公司生产的加速

器脚踏板出现质量问题。

缺损的一环好像找到了，但问题没有这么简单。由美国人杰弗里·莱克所著的《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》(以下简称《精益制造》)一书中，第11条原则是“重视事业伙伴与供货商网络，激

励并助其改进”。

事件发生后，CTS公司也迅速发表声明，说其质量管理是按照丰田标准进行的。以该原则来看，供应

链中零部件生产商的问题就是丰田的问题。

但截至今年2月1日，此次召回事件的范围包括了北美、欧洲市场，又蔓延至中南美洲和中东等地区，

却没有日本市场。

难道丰田面向国内和国际市场的产品存在不同的质量标准吗?《精益制造》中的第1条原则就是：“管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期利益。”对于以出口为主的经济体中的企业来说，歧视海外市场是自杀性的短视，正常企业应该不会采用这种手段。

问题可能出在日本企业为了技术保密，其国内工厂和海外工厂乃至协作厂采用的技术不同，即在其国内工厂采用的技术版本较高。这样麻烦就来了，供应链管理得以正常进行讲究的是标准及管理的统一。在全球化同一个链条上采用不同的尺度，人为调整因素过多，出现问题的概率自然加大。这恰恰与《精益制造》中的第8条原则“使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程”相违背。

以ERP为实施工具的精益生产在大规模制造业中的价值，正为我们国内企业所重视，但“召回门”事件提示我们，在供应链全球化展开背景下，此时生产规模可能是超大或者是巨大规模，在糅合各种变量后，原先的精益生产模型可能已发生不良变异，并随时有可能在某个链条上发生猝然的崩裂。

第五篇：中材供应链管理有限公司

中国中材集团有限公司(以下简称“中材集团”)为公司实际控制人(中国中材集团有限公司持有中材股份 41.84%的股权，为中材股份控股股东)，注册资本 1,887,479,000 元，注册地址：北京西直门内北顺城街 11 号，法定代表人：于世良。经营范围：许可经营项目：对外派遣境外工程所需劳务人员;一般经营项目：非金属材料及合成材料(包括玻璃纤维、玻璃钢复合材料、人工晶体、工业陶瓷、水泥及制品、混凝土、新型墙材)的研究、开发、设计、生产、工程承包;非金属矿产品及制品的开采、加工;上述材料工程项目的投资管理;资产重组及行业收购、兼并、转让的咨询;资产受托经营;承包境外建材及非金属矿工程和境内国际招标工程;汽车的 销售。