公司薪酬管理分析

公司薪酬管理分析（共8篇）

篇1：公司薪酬管理分析

关于“糖果企业薪酬管理存在的问题及对策分析---以成都喜相逢食品有限公司为例” 课题调研报告

调研时间:2011年2月 调研地点:成都市双流县

调研对象:成都喜相逢食品有限公司

一、开展专题调研的背景

20世纪90年代以来，糖果企业异军突起，并正在以前所未有的发展速度不断地壮大，创业者以个人出资或多人合伙，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成长壮大起来。然而，由于薪酬管理本身就具有一定的敏感性，它关系到每位员工的切身利益，并且几乎是企业老板一个人的特权。因此，人力资本的合理安排和运营管理对于糖果企业来说具有比其他企业更为重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。由于历史等复杂原因，糖果企业大都会存在如下的问题：企业给员工的薪酬和福利待遇较单一化，而且没有任何激励作用；对生产车间员工和行政人员薪酬管理的区别不是很明显，差异性不大；企业薪酬管理与企业发展战略相脱节，员工对自己的薪酬和职位的晋升没有明确的预期;企业员工的职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足这些已经成为阻滞糖果企业进一步发展的重要因素，如果没有能够处理得当，甚至会引发人力资本运营危机。

成都喜相逢食品有限公司成立于1997年，是一家集设计、研发、生产、包装、储存、销售为一体的、综合型的糖果企业。在整个西南地区，喜相逢食品有限公有着很好的前景，该企业现拥有车间员工和行政人员共250人左右，并且这个数字会随着企业不断地壮大逐步提高，该企业的市场竞争力也会逐步地增强。现在随着该企业不断地改革、创新和发展，喜相逢食品有限公司将会在整个西南地区拥有更强的竞争力和更大是产品市场。但喜相逢食品有限公司在企业战略和员工薪酬管理等上还是存在一些问题的。

二、糖果企业薪酬管理的现状和存在的问题

（一）糖果企业给员工的薪酬和福利待遇较单一化，而且没有任何激励作用

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。内在薪酬是员工从工作本身中得到的满足，它一般是无须企业耗费什么经济资源。外在薪酬则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。成都喜相逢公司的经营者对薪酬的理解在我看来就是我所提出的“外在薪酬”，而忽视了“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。马斯洛需求理论说明了一个人在满足了生理和安全的需求后，就会不断地追求个人情感、他人尊重和自我实现的需求，然而，经营者往往对员工人格的尊重不够，企业管理者常常会因为一些小事而扣掉员工的血汗钱，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。很多糖果企业经营者在员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划，其实员工想要的往往是企业的认同感和他人的尊重。

同时喜相逢食品公司经营者也忽视了员工的各种福利待遇。由于该企业正在处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，抵抗风险能力差等原因，所以对员工的福利投入相对于同种类企业来说还是较少的。该公司的员工除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等。即使有，只要该企业遇到业绩不景气的情况，该经营者首先想到的就是削减员工的福利来降低成本，而该企业的员工对此举的反应则很是激烈。这是因为福利并不与员工的工作绩效挂钩，因而福利就成为了员工薪酬中的保障因素。所以各种福利待遇对该企业的稳定和吸引人才方面有着不可忽视的作用。

(二)企业对生产车间员工和行政人员薪酬管理的区别不明显，且缺乏弹性

在大多数管理基础薄弱的糖果企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联，员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。然而造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

在成都喜相逢公司里，生产车间的一线工人实行的薪酬管理就是刚性的管理，每个员工每月的薪酬都是固定的，没有任何的动态性，这样就会导致生产员工没有任何的工作积极性，最终会使企业的生产成本增加，生产效率下降，企业别说能够盈利了，就连生存下来都很困难；企业行政人员的薪酬管理也大同小异，行政人员每月领着固定的工资，没有任何的绩效考核，对工作的负责或马虎都是一个样，以至于公司在对员工的生产管理上的放松，行政人员对自身工作的放松。

（三）企业薪酬管理与企业发展战略相脱节

目前，越来越多的糖果企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引。但是，却很少有企业将薪酬体系的构建与企业发展战略有机的结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的一个子系统,如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。如果员工对所在企业组织中什么是最有价值的都没有能够清楚的认识到，那么该员工就会产生就薪论薪的价值观，把薪酬本身当成是一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免了。

薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力，而留下人才的效果甚差，而且又不能补充和增强人力资源系统中其他子系统的作用。薪酬晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励，该糖果企业的员工薪资都是固定的，是否能加薪，多数仅凭老板的意愿，并且在加薪的过程中，又有很大的局限性，对人不对岗现象严重。同样在该糖果企业中，由于实行的是家族式的管理体系和方法，没有规范的薪资和职位晋升机制，员工对自己薪资增长和职位晋升的预期不明确，打击了员工工作的积极性，不利于员工个人职业生涯的总体规划，从而致使员工缺乏工作动力，生产积极性不高。

（四）企业员工的职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

在很多管理基础薄弱的糖果企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。亚当斯公平理论指出：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。通常来讲，企业经营者们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产车间员工所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬管理结果的公平，而忽视了对薪酬管理过程公平的关注。在这类企业经营者们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与管理是公开或隐蔽并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬管理方法，这在糖果企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当糖果企业规模一旦大起来了，就会出现问题。

在我的咨询实践过程中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题。从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱。如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段，这就要求企业在进行管理的时候，要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。

三、糖果企业薪酬管理的改进对策

(一)提升企业员工的内在报酬以及福利多元化

将内在报酬作为需要创新的领域是民营企业薪酬改革的一项重要内容，企业应该要重视“工作的报酬就是工作本身”的理念，使员工通过自己的晋升、表现实现人生的成就感、责任感，实现员工与企业的共同成长，并促使员工个人自我价值的实现。具体操作如下：构建学习型组织，该糖果企业的管理者应该及时认识到学习的重要性，积极防止人力资源的贬值；重视精神激励，在企业中实行“先进工作者”、“技术能手”、“革新奖”、“节约奖”等奖励是一条简单可行的办法；重视工作的挑战性与兴趣的匹配性，有挑战性的工作可以激发人的潜力和热情。

福利待遇是企业薪酬管理的重要组成部分，它为员工提供了生活保障，并增强员工的保障心理，对增强该糖果企业的凝聚力起到了巨大的基础性作用。该糖果企业的福利待遇不可能与大型国营企业的福利相匹配，但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。因此管理者应该可以考虑创新福利体系的设计，在为员工提供一份与其贡献相匹配报酬的同时，还应该为他们提供一定的福利待遇，以使得员工的生活更有保障，从而提高其满意度和忠诚度，并且还可以留住优秀员工。

（二）让员工的薪酬真正的“动”起来，使薪酬和绩效紧密相连

首先，一个员工的工作表现是好是差，对企业的贡献是多是少，应该直接反映到他的薪酬上面，不能 “干多干少一个样”，那样会严重影响了员工的工作积极性。其次，随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日夜激烈，企业的薪酬只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。最后，当企业赢利表现良好时，通过薪酬调整，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气；当企业赢利欠佳时，也可以通过薪酬调整将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位升员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。具体的操作方法如下：对生产车间的员工实行计件工资，这样干多干少都是由员工个人的能力决定的，这样一来就能够在很大程度上激发了员工的工作积极性，提高了生产效率；对企业的行政人员实行固定工资+绩效奖金，这样一来行政人员既能够很好的完成自身的本职工作，又能够以公司的发展目标来严格的要求自己，公司的管理水平提高了，员工的积极性加大了，车间的生产效率提高了，企业当然能够有一个更高，更长远的发展。

（三）建立科学的薪酬体系和晋升机制

不断完善薪酬制度和晋升机制，使企业成员随公司的成长及对公司的贡献能获得公平合理的职位升迁，或是创造新事业的机会，使每一个正直及卓越的成员都有公平得到发展的机会，而不需要受到其他因素影响而扭曲最后的结果。同时，可以建立员工培训的激励机制，以提高员工的积极性，充分挖掘他们的潜能，为企业和社会做出更多贡献。在建立薪酬体系时应考虑员工的职业发展规划，让员工看到未来，帮助员工开发各种知识和技能，提供实现个人专长的机会，使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向，如果企业能了解员工的个人职业规划，并努力配合员工实现该职业规划，就必然使员工产生成就感和归属感。

（四）科学测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准

公平是薪酬管理系统的基础，一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。公平理论认为，个体对自己收入的感受与对自己投入的感受之比和个体对比较对象收入的感受与对比较对象投入的感受之比相比较，只有当比值相等时，才会感到公平。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等诸多要素进行科学的测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬的标准，以保证薪酬的内部公平性。为减少企业内部测评人员感情等因素的影响，可邀请外部薪酬管理顾问参与测评，或委托薪酬管理咨询公司，以增强测评的科学性、规范性和公平性。

四、结论

在对糖果企业薪酬管理的现状和存在的问题进行分析了以后，我个人对糖果企业的前景做出了一个情景设想：糖果企业在建立科学的薪酬体系和晋升机制的基础上，不断地提升企业员工的内在报酬以及福利多元化，对每位员工的岗位价值进行科学的测评，并设计出具有弹性和内部公平性的薪酬标准，糖果企业也通过自身不断地创新和发展，吸引更多的优秀人才，不断地壮大糖果企业队伍，增强市场竞争力，在企业战略的指导下，实现可持续发展。

篇2：公司薪酬管理分析

关键词：企业;薪酬管理;工作绩效

公平性作为管理企业薪酬内容的基本方面特征之一，对于实现企业的管理有着非常重要的促进作业，企业薪酬是否分配公平关系着员工的工作积极性和效率，某些方面也决定了企业能否持续稳定地发展，影响企业总的经济效应。必须要使得企业薪酬管理制度发挥出它应该发挥出来的作用，使得员工的积极性能够被充分调动，积极地融入到生产工作中去。因此可以这么说，企业薪酬管理的公平性对于员工工作效率起着决定性的作用，需要在薪酬管理的时候确保它的公平性。

一、企业薪酬管理公平性的基本概念

所谓企业的薪资管理，具体是指一个企业对于员工，要充分根据员工自己的能力以及相关对于企业做出的贡献，再来确定员工应该获得的薪酬以及薪酬相关的组成方式和结构形式的过程。这一过程，不能允许有任何与公平性原则相背离的情况出现，需要企业根据相关薪资水平和系统的结构给出相应的解决方案，做出相应的决策分析。并且，企业还在制定有关薪酬管理公平性制度的时候不断地进行更新和修复，来实时地实现和员工进行沟通和交流，以达到实现完善薪酬管理系统的相关目标。这里面，任务绩效主要指的是一项工作任务特定需要表现的工作能力和工作结果，表现的结果通过工作效率、环境、完成情况来反映出来，支持着更加广泛的组织和社会的环境，与相关的绩效组织有着极其密切的关系。另一方面，薪酬管理的公平性的体现，具体的是结果公平、交往公平以及过程公平。结果公平，主要是指对于薪酬水平和薪酬匹配问题上的情况公平，能够公平地得到有关的客观评价。需要指出的是，在评价的过程中，不能只把公平性作为唯一的评价标准，还要综合考虑平等性等元素。同时，在过程平等的时候，还必须注意到只有把准确性道德性和代表性的内容结合起来综合评价。员工评价内容，必须通过相关依据以及员工和管理人员积极性的描述，必须做到真诚。管理人员和领导进行有关的企业薪资管理制度的建立的时候，首先就是要做到真诚相待，给予员工足够的重视和关注，不能影响到员工的自尊心和自信心。并且和员工进行广泛沟通也是企业薪酬管理公平性的一个要求，要注意企业管理的决策和方案，做好必要的解释。

二、企业薪酬管理工作公平性对于员工工作效率影响的作用具体分析

（一）薪酬管理公平性是员工保证工作效率的前提

企业薪酬管理的主要任务就是保持公平性，实现企业薪酬管理的公平性需要从多方面进行努力。公平性的实现必须综合考虑各个方面的因素。企业薪酬管理的公平性主要是体现在对于员工工作绩效的影响上面，企业薪酬管理的公平性也是提高员工工作效率的一个基础。由于企业薪酬管理的公平性提高，可以使得企业员工的工作积极性大大提高。而影响企业薪酬的主要因素其实是工资管理和员工的满意和信任度。员工作为一个企业的主要组成部分，员工的工作效率提高了，企业的工作质量才能够得到提高，可以这么说，员工就是企业所有价值的创造者、设计者和实践者。员工通过对企业薪酬管理的认可，把积极性投入到企业的具体工作中，这就为员工的工作积极性的提高提供了相应的前提和基础。企业的薪酬管理公平性出现一点点的问题，员工的积极性就会出现低落，员工对工作的热情降低，就会认为自己付出的劳动没有得到相应的回报，造成一系列后果的恶性循环，甚至严重的还会使得员工离开企业。此外，一个良好的薪酬管理公平性制度可以促进企业形成一个良好的文化学习氛围，使得企业在相互竞争的过程中共同进步，使得企业和员工实现双赢。总而言之，综上分析可以得出结论，保持企业薪酬管理的公平性，其实是企业的重中之重，是保持员工工作绩效的前提和基础，对于促进企业的长期发展有着重要的作用。

（二）对于员工的绩效管理制定相关的标准

众所周知，一个企业的薪酬管理，需要达到公平性的目的，就不仅仅只是要求企业内部人员薪资管理达到公平，还需要很多很多的因素来保障，比如说还包括企业的薪酬管理和其他企业薪酬管理的公平性的相比较。尽管企业的数量有很多，不同的行业也有不同行业的相关规定，企业的经营方向和薪酬管理制度和其它企业相比肯定也会有很大不同，方向也会有所差别。但是，企业的各个部门的薪酬管理在一般情况还是不能够低于其他相关行业相同的企业部门所提供的薪酬水平。只有这样，做好内部企业人员的薪酬管理和企业之间相互的薪酬管理的公平性，才能保证企业对人才的吸引力不会降低，才能够吸引过来一批有能力、专业水平高的专业技术人员，促进企业人员自觉地投入到企业的建设和管理上来，提升企业的综合竞争实力，使企业不会在日趋激烈的竞争中被淘汰。同时，企业薪酬管理的公平性还直接影响到员工工作绩效管理标准，和内部企业员工的工作绩效管理标准有着密切的关系。企业要在任何时候时候都提高对薪酬管理的定义的理解，在任何时候都要树立一个意识，企业薪酬管理公平性的重要性，并对其进行充分的把握和理解。并且，在过程中要积极地根据企业的自我状况和相关内容对员工做出一套有关的工作绩效评判管理制度标准，使之标准化，为绩效管理的工作者展开工作打下铺垫，奠定坚实的基础。

（三）对员工工作心态的影响

通过上述分析，我们知道，员工的积极性调动很容易被企业的薪资管理是否公平所影响，具体分析，就是薪酬管理是对薪资进行有关的公平性计算的分析，是员工保持一个良好的心态的具体保障。在以前对于薪酬管理的研究过程中，往往会考虑一些无关变量的影响，从而影响到计算公平性的环节中，造成一些不必要的问题。当前薪酬管理制度建立过程中，往往会使用满意度的测量表，通过这种满意度测量表的方法来充分地实现对员工本身能力和其相关工作而得到的薪酬资金的满意度的评价和看法。通过这种方法，可以了解到很多问题，但是也有一些问题不能够被反映出来，员工的满意度的高低并不能直接表示他的工作水平，一个员工满意度可能会高，但是他反映出来的自身工资水平可能并不高。这主要是指，员工的绩效奖金并不可能是对于工作质量的反映情况的唯一因素。对于员工的薪酬工资在整个企业工作阶段不断增高的情况，可能也会出现绩效对于员工的激励作用慢慢降低的情况出现。但是，加入薪酬管理的过程中公平性的原则得不到体现，员工的工作心态就会受到最为严重的影响，使得员工不可能积极地完成工作，影响到企业的经济效益。因此，在现代企业薪酬管理制度下，一定要使得企业最终实现以公平性作为基本原则的目的，通过这个基本原则提高工作人员工作的积极性，真正从内心上投入到工作中进去，提高员工工作的绩效。

三、企业薪酬管理公平性影响员工的工作效应的具体体现

（一）薪酬管理公平性可以影响绩效管理制度的制定

由于薪酬管理的公平性有着狭义和广义上的区分，狭义上的公平性因素往往是指小范围的通过员工内部的薪酬管理公平性的公平。广义上就是指行业间纵向的比较和对比。对于广义上公平性的研究，还需要借助多种经济学中的模型，例如宏观经济学、产业经济学等，本文主要研究的是侠义上的公平性研究。很多企业的经济发展不如其他企业，其实是由于员工积极性不够，不能投入到具体的工作上去。企业必须要在薪酬管理制度的制定环节达到公平性的效果，对人员产生足够的吸引力，结合企业的运营和实际水平，再结合和其他相关行业的比较，才能制定一个科学合理的薪酬管理制度。企业的薪酬管理制度也就是企业对员工工作效率综合考核、管理的具体标准和最重要参考，充分把握它的重要性认识，制定科学合理的绩效管理制度，对于实现企业薪酬管理公平性的目的有着重要作用。

（二）薪酬管理的公平保证了员工的工作效率

众所周知，公平性就是大部分企业一直不断在追求的目标，公平性的实现也是保证员工工作效率和积极性，进行有效工作的基础和前提。首先，企业薪酬管理的公平性是员工进行对企业的忠诚度判断的唯一标准，企业是市场的价值体现，企业员工又是企业的价值体现，只有当企业的内部员工真正从内心做到对企业薪酬管理公平性的认可，才能做到员工全身心地投入到工作建设当中去，在工作中发挥出自己100%的能量和创造能力，这才能保障这个能力充分反映在员工的工作绩效综合考评当中。假如管理制度达不到公平性的要求，员工的抵触心理就会导致员工参与工作的积极性严重降低，丧失企业工作绩效提升的目标。其次，公平的薪酬管理制度，反映了很多问题，最重要的是，一个公平的薪酬管理制度，往往反映了一个公司具有良好的前景，体现了企业对于企业文化的重视程度，这就帮助企业能形成一个良好的具有人文关怀的企业环境，提高员工的归属感和工作的态度。由于员工工作的目的根本上是为了获得生存必备的能力，因此，可以说薪酬管理的公平性就是实现员工工作绩效管理的前提。

四、总结

要实现企业薪酬管理的公平性，其实是一个十分漫长的过程，它需要企业进行多方面的调整努力，为了实现这个目标，多方面参与合作以及通过科学合理的办法配合。现代管理学的理念充分体现了企业薪酬公平性对员工工作绩效的影响巨大。在当前形势下，企业想要不断地进步发展，就必须大量引进先进的方法和理念，完成企业薪酬管理工作公平性的目标实现，促进企业的经济效益不断提高。

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篇3：公司薪酬管理分析

一、薪酬的作用

对于高层管理者来说, 薪酬有三个作用:吸引, 留住和激励。公司应当提供给高层管理者清楚明确而有吸引力的薪酬, 使他们来到并留在企业中为企业工作。这是薪酬作用的基本层面。另一个层面则是薪酬的激励作用。高层管理者拥有着高额的年薪, 应该为企业价值的提升不停努力。为了使他们充分发挥自己的能力使企业提升绩效, 公司应该激励他们以完成这一任务。

二、激励问题

激励问题是随着现代企业制度的发展而产生的, 来源于所有权与控制权的分离。在最初的业主制企业中, 由于企业的所有者自己经营管理企业, 集所有者和管理者于一身, 资本所有权和管理权是合一的, 因此不存在对企业经营管理人员的激励约束的问题。

1. 委托代理理论。

当企业的所有权和经营权相分离时, 股东 (委托人) 是公司的所有者, 管理者 (代理人) 拥有经营管理权是公司的经营者, 他们之间的分离导致了委托代理关系的出现, 进而产生了委托代理理论。

2. 代理问题。

管理者取得了对企业的实际控制权之后, 企业真正的所有者无法实现对企业日常经营活动的管理, 只能依赖代理人, 也就是管理者为他们做这些事。因此, 管理者有可能会产生一些蓄意行为, 疏漏, 忽视等等, 会破坏委托人与代理人之间原本应有的信任。此时, 企业的“利润最大化”目标和经理们的“效用最大化”目标存在冲突。

在所有权与经营权分离的情况下讨论企业内部对管理者的激励问题, 就需要引出“代理成本”概念。代理成本来源于两个方面:一方面是指委托人 (股东等) 为了监管代理人 (管理者) 而发生的成本:建立信息机制 (如外部审计) , 监督机制 (如建立审计和薪酬委员会) , 激励机制 (如与绩效紧密相关的薪酬) 来减少代理问题, 而这些都是需要花费成本的;另一方面是管理者所花费的成本向所有者证明他是真正在为股东权益最大化而努力。

因此, 委托代理理论对应到高管薪酬结构之后可以解释为:代理人 (高管) 的报酬中必须含有风险收入, 否则委托人 (股东) 的利益不可能达到最大。一般采用的方法是通过提高薪酬结构中权益收益的比重, 将管理者的薪酬和公司业绩联系在一起, 也就是说, 利益一致 (alignment of interests) 。所以, 应当给管理者设计与公司利润相关的薪酬体系。例如:管理层收购 (Management Buy-out, MBO) 和经理股票期权计划 (Executive Stock Option plans) 等等。

三、英国公司治理的规范要求

英国Greenbury committee提出了薪酬激励制度制定的几项原则:

1.

高管的薪酬应该由独立董事决定。

2.

任何形式的股利或奖励应当与可计量的业绩水平相关或可以增加股东价值

3. 高管的薪酬制度应该完全透明的披露在年度报表中。

薪酬委员会在建立薪酬制度的过程中, 也扮演者重要的角色。英国Combined Code是这样建议的:公司应该确保薪酬委员会是独立的, 包括要求组成薪酬委员会的必须都是独立的非执行董事, 这样才能够确保执行董事不会给自己设计薪酬体系;并且对外公示这样的信息:薪酬委员会中的独立董事除了持有股权之外不应该与公司有个人利益的关系, 不能有利益冲突, 不能参与公司的日常管理。

薪酬委员会的主要任务是为每位高管设计特定的薪酬包, 每个薪酬包都包括以下的基本内容: (1) 基本薪水。薪水应该按照该管理者的个人经历及水平规定, 同时要考虑市场价格, 以确保管理者不会另谋高就或者支付出更高的成本。

(2) 业绩相关奖金。一般是根据其经营业绩决定的。公司业绩好, 管理者获得的奖金就高, 反之亦然。由于英国的资本市场比较发达, 上市公司一般根据本公司股票的表现来决定管理者的奖金多少。

(3) 股票。需要规定管理者在达到一定条件之后, 可以将这些股票卖出。当公司业绩较好时, 管理者就可以获得更多的利益。所以, 管理者会想方设法提高公司绩效, 从而使股票价格提升。

(4) 股票期权。股票期权赋予管理者在未来期间以特定的行权价格购买股票的权利。由于股票期权的行权期比较长, 可以尽量避免高层管理人员的短期行为, 减少其机会主义行为。

(5) 福利及养老金计划等。

四、与英国相比, 我国还存在那些不足

1. 薪酬委员会制度不完善。

我国《上市公司治理准则》规定上市公司可以设立薪酬委员会, 但并未对其具体职能及运作程序作系统规定。我国上市公司虽然普遍拥有这一机构, 但缺乏行之有效的运行机制, 实际上并未在公司治理中发挥明显作用。再者, 当前我国独立董事制度也存在诸多问题, 其地位和作用并没有得以体现, 致使设立独立董事的目的无法实现, 对以独立董事为核心的薪酬委员会的运作构成了极大的障碍。

2. 资本市场不完全。

由于我国国有上市公司在资本市场上占据较大的比例, 资本市场不完全, 存在着数目较多的非流通股, 还有一些宏观调控政策的干预等等, 使得企业价值不能很好的在股票价格中反应出来, 所以使得以股票价格评价高管业绩这一方法变得不甚恰当。

3. 薪酬信息透明度不高。

尽管大多数上市公司都根据中国证监会《年报披露的内容与格式准则》披露了每一位现任董事、监事和高级管理人员在报告期内获得的税前报酬总额, 但是仍有部分企业未披露每一位高管的薪酬或根本没有披露。

摘要：笔者以公司治理水平较为发达的英国为标杆, 通过研究英国公司治理理论中有关管理者薪酬设计的部分, 以探究中国上市公司高管薪酬结构的合理性以及完善和改进的方向。

关键词：公司治理,薪酬制度,英国

参考文献

[1]JohSW.CorporateGovernanceandFirmProfitability:Evidencefrom Korea Before the Economic Crisis[J].Journal of Finan-cial Economics, 2003, 68 (2)

[2]ACCA, P1.2009.

[3]蒲自立, 刘芍佳.公司控制中的董事会领导结构和公司绩效[J].管理世界, 2004, (9)

篇4：供电公司薪酬管理优化研究

关键词：供电公司；薪酬管理；薪酬结构

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）32-0024-02

1 薪酬的概念

薪酬指的是职工出卖自身的劳务或者服务而从所在公司或单位获得的一种报酬，本质上说是平等交换，是劳动的价格外在表现。

1.1 薪酬体系

薪酬体系是人力资源管理系统中的一个子系统。通常来讲主要包括以下四个方面：第一，工资。工资是薪酬体系中最基本的部分，它是企业定期为员工所发放的，一般来讲是固定的劳动所得。第二，津贴。津贴是公司为补偿员工的劳动条件、工作环境等而给予的货币报酬。第三，奖金。奖金是企业为提高员工工作效率与工作质量而给员工发放的货币，是对员工超额工作的奖赏。一般来讲，奖金的发放形式与发放时间都比较灵活。第四，福利。福利是企业支付给员工的除以上所提形式以外的一种劳动报酬。有国家或者地方法规规定的社会保险和企业自主为员工提供的一些福利等，例如带薪休假、社会保险、住房公积金等等。

1.2 薪酬管理

薪酬管理是企业的一种工具，是在公司的长远发展规划下，对员工薪酬水平、薪酬结构、发放原则及构成进行动态调整的过程。其主要内容：一是，薪酬的水平管理。薪酬标准的设定既要满足外部竞争性，又要满足内部一致性，并时时规划。二是，薪酬的体系管理。既包括体系设计，又包括怎样为员工提供良好的发展空间。三是，薪酬的目标管理。薪酬该怎样与公司战略相匹配，该如何满足员工需要。四是，薪酬的结构管理。薪酬等级及工资宽带的科学划分。

2 电力行业薪酬现状分析

2.1 行业差异

通常来讲，电力行业员工的薪酬在行业发展好与坏时相差比较大。自20世纪90年代以来，我国“电荒”现象十分严重。在此背景下，供电公司员工的收入得到改善，行业整体薪酬水平也向增长的形势发展。但是行业整体薪酬曲线较平滑，现在增幅趋缓。中层以下的员工总体来讲薪酬较其他行业更高，但随着职位的提升，与其他行业相比水平趋近，到了高层则是较低。

2.2 产业链差异

受到产业链结构的影响，供电企业的资源分配不均匀，不同等级的电网、电建公司所处的市场环境和产业政策也有所不同，存在着较大的收入差距。

2.3 地域性差异

从电力体制改革开始，我国已经建立起了两个大型电网公司和五个大型发电集团，如果把电力行业的平均收入和三级以下城市地区的最低工资进行比较，一定会有较为明显的差距。

3 当前我国供电企业薪酬管理现状和问题

3.1 薪酬体系没有发挥很好的激励作用

当前，我国大多数供电公司对人员奖励多数采用奖金、物品等物质奖励的方式，却缺乏员工在精神需求方面的奖励，当前社会背景下，员工在追求物质生活的前提下，精神需求也在日益提升，供电企业的薪酬体系已经不能完全满足员工的需求，体现出相对落后的现状，因此，领导者一定要高度重视，优化和改善薪酬体系，从而使员工的精神需求得到满足。

3.2 薪酬设计不科学

经过这几年的研究和调整，供电企业在薪酬结构设计方面已经有了很大的改进，可是整体来看，薪酬结构仍然缺乏科学性和针对性，企业中的服务、管理人员和操作人员使用的薪酬结构都是统一的，这明显存在着不科学与不合理。这些年来，企业虽然对操作人员的薪酬所包括的内容进行了改进，但由于精细化管理在企业中的作用越来越重要，对于管理人员的要求也有了进一步提升，可企业管理人员的薪酬还是保持不变，这使得管理类人才的工作积极性受到了挫伤，也影响到了公司的发展。

3.3 缺乏健全的绩效管理体系

当前，多数供电企业在绩效考核体系里只对设备可靠、经济效益、生产安全等进行明确，导致了考核体系不完整，也缺乏科学性，在进行分配时，岗位和职位等级成为了分配的根据所在，在工作质量的评价过程中缺乏有效的手段，员工在岗位上工作的优和劣，没有被充分体现在员工的薪资水平上。

4 供电公司薪酬管理优化措施

4.1 建立科学岗位评价体系

对岗位大致划分后，再根据报酬要素进行综合比较分析，通过评价要素与权重进一步对各个具体岗位进行报酬确定。操作中需要注意三点：第一，影响薪酬等级的因素。工作的质量与数量是最根本的确定标准，要坚持民主、客观、公正的原则，真实体现有多少付出就有多少回报。第二，按现代人力资源管理要求，实行分层、分类管理。对企业经营发展起关键作用的、不可替代的经营管理和生产技术部门的一些核心岗位区别对待，对效益突出、责任重、技术含量高、工序复杂、劳动强度大的岗位适度倾斜，区别激励。第三，管理岗位薪酬定级要根据事实，权责相符。严格依据公司相关制度标准与措施，避免人为设定高值，杜绝部分领导管理岗位清闲现象，消除待遇优厚且无所事事的空位。

4.2 设计合理的薪酬结构体系

单一的薪酬结构无法满足不同类别岗位的需要，也不利于员工工作积极性的提升，难以有效地实现薪酬激励的目标。因此，有针对性地对各类人员的薪酬结构进行设计，有其科学性与合理性。第一，供电公司管理人员薪酬。不同的管理者在同一岗位上产生的绩效大不一样，且管理绩效相对生产更难衡量，难以区分胜任与不胜任。所以管理者的固定工资部分应采用“宽带薪酬”激励原则，岗级区间可设置得更为宽泛，在实践中依据管理能力绩效逐步调整岗位等级。第二，技术人员薪酬。技术喜欢创新，对公司的创新发展有重要的作用，因此，该类人员的薪酬应该加大除基本工资以外的薪酬。第三，生产人员薪酬。由于工作环境较差，劳动强度大，但技能水平尚有欠缺，对于这些人员，应在提高待遇基础上，再利用出勤率以及工作效率的不同，以获得薪资的等级划分，实现激励的作用。

4.3 强化薪酬管理和绩效管理的同步进行

在企业薪酬设计方面应该根据各岗位的工作内容具体实施，在最大限度地体现公平、公正的基础之上，杜绝平均主义，以更好地激励员工工作的积极性。薪酬设计与绩效考核是分不开的，必须在强化薪酬管理的同时，加强绩效考核，同时推进与开展，相辅相成。各有关部门领导还应该严格把关，最大限度发挥薪酬杠杆作用。

4.4 以“活薪”体现创新

应将岗位差别纳入分配体系，遵循“以岗定薪，岗变薪变”的原则，一要坚持“优胜劣汰”的选人标准，各工作岗位都必须凭能力竞争，而不是完全靠领导安排；二要加强考核，将考核与薪酬融为一体，“静态岗位，动态考核”，各薪酬单元与动态考核挂钩，明显克服了干多干少、干好干坏一个样的平均主义弊端，体现竞争上岗的激励机制。

参考文献

[1] 刘述.电力企业加强薪酬管理的研究[J].科技与企业，2012，（19）：12-14.

[2] 王少东，吴能全，余鑫.薪酬管理[M].北京：清华大学出版社，2009：125-126.

篇5：公司薪酬管理制度

1.目的

1.1规范和完善薪资管理，最大限度地调动员工的工作积极性，体现“注重绩效、奖勤罚懒;鼓励创造，增创效益”的激励分配原则，建立与市场经济、现代企业制度和公司发展战略相适应的薪酬体系。

1.2结合本地区、行业的.实际情况，在公司支付能力的范围内设计各岗位工资、短期激励和中长期激励的合理结构，使其对外具有竞争性，对内具有公平性、激励性。

1.3以员工岗位责任、工作绩效、劳动技能、劳动态度等指标综合考核员工报酬。

2.适用范围

本制度适用于已同公司签订劳动合同的经理级(含)以下员工。

3.工资模式

3.1薪酬构成

员工工资=基础工资+岗位工资�绩效工资+福利

3.1.1基础工资为参照珠海市最低月保障工资标准。

3.1.2岗位工资是根据员工所在岗位的责任大小，技术、智力要求的高低，劳动强度大小和劳动条件的好坏来确定工资。

3.1.3绩效工资是根据公司月度对各部门工作任务、经营目标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。

3.1.4福利包括住房公积金、中夜班补贴、资历补贴、防暑降温补贴、加班补贴等;各类补贴标准详见《公司福利管理制度》。

4.薪酬层级及薪点

4.1根据部门职责，将公司所有部门薪酬系统分为两类(一类部门和二类部门)，一类部门与二类部门总体相差20%。

4.2根据部门类别及岗位编制，将每类部门所有岗位分为6个系列，每一薪酬系列主管(含)级以下岗位包含7个薪点，经理级岗位包含5个薪点。每一系列的相邻薪点的差距约为8.5%。每一系列重叠薪点岗位1~3个不等。

4.3根据员工所在岗位确定薪酬系列，依据员工个人的工作能力、工作经验、工作业绩、承担的职责及岗位对公司经营目标影响程度等诸多因素，确定员工个人的薪酬薪点。每个薪点值含月基本工资、岗位工资和月绩效工资三部分。

4.4新入职试用期内的员工，其薪酬按所在岗位工资和绩效工资的80%发放。

4.5新入职应届中专生、大学生见习期为一年，期间薪资级别分别为：中专生为2.6.4;大专生为2.6.5级;本科生为2.5.3级;硕士生为2.5.6;博士为2.4.7;见习期满后根据个人工作能力及岗位性质等因素重新核定薪资级别。

4.6薪资级别及对应薪点值

附表一《公司职业通道与工资级别对照表》

5.年度绩效奖金

5.1年度绩效奖金与公司整体经营效益、部门业绩及个人绩效三项考核指标挂钩。年终奖励计发次数和具体发放标准由公司领导班子讨论决定，时间为下一年年初。

5.2在总公司范围内调动的员工，依调动前后工作月数，按实际出勤时间和工作业绩考核结果计发;非总公司范围内调动的人员不计发年终奖励。

5.3休产假、病假人员按实际出勤月数计发。

5.4整年度之内请事假累计两个月以上的(含两个月)，累计请病假四个月(含四个月)以上的，不计发年终奖励。

5.5员工绩效奖金计算按《公司绩效考核管理制度》执行。

6.实习期、试用期内的员工及临时聘用人员不发绩效奖金。

7.职位晋升与薪酬调整

篇6：公司薪酬管理制度

第一章 总 则

第一条 按照公司经营理念和管理模式，为建立与市场接轨的薪酬体系，能够达到激发员工积极性，形成留住人才和吸引人才机制，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案；

第二条 本管理制度适用于全体与公司签订正式劳动合同的所有员工；

第三条 结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司合规的工资分配制度

第二章 制定原则

第四条 薪酬分配的应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则，按照各尽所能，按劳分配；

第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。

第三章 年薪制

第六条 本制度适用于以下人员：

1、董事长、总经理；

2、副总经理；

3、董事会约定的其它人员。

第七条 年薪制采用模式为：年薪 = 基薪 + 绩效年薪（经营利润×提成比例）

1、基薪按月预发（年基薪额的1/12）或根据合同约定兑现；

2、绩效年薪，在公司财务年度经营报告经审计后核算。

第八条 实行年薪制的员工，需支付风险抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金冲抵；

第九条 年薪制考核指标还可以与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价；

第十条 年薪制须由董事会专门做出实施细则

第四章 结构工资制

第十一条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。

第十二条 工资模式

工资总额=基础工资+工龄工资+绩效工资+津贴+其它

一、基础工资=基本工资+岗位工资

（一）基本工资参照当地职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，在工资总额中占（35%-45%）

（二）岗位工资 根据职务高低，岗位的繁简轻重、工作辛苦条件确定

1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。

2、公司岗位工资分为五类13个级别的等级序列，具体级别见员工工资标准表，在工资总额中占（30%-40%）

二 工龄工资

1、按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业服务；

2、工龄工资根据工龄长短，分段制定标准；

三 绩效工资

1、除按照年薪制度考核的高层管理人员外，公司根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确定

2、绩效考评由人事部统一进行，与经营利润，销售额、工程质量、工作贡献等因素相联系；

3、绩效工资在工资总额中占15%-20%左右；

四 津贴

1、包括有交通津贴、伙食补贴、工种津贴、住房津贴、加班津贴、夜班补贴、出差补贴等

2、各类津贴见公司相关制度规定；

第十三条 关于岗位工资

一 岗位工资标准的确定、变更

1、公司岗位工资标准经董事会批准；

2、公司根据经营状况变化，可以变更岗位工资标准；

二 员工岗位工资的核定

1、员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资级别，经过一年的考核，再作调整；

2、根据岗位变更原则，晋升增薪，降级减薪，工资变更从岗位变更后的1个月起调整；

第十四条 关于绩效工资

一 由行政部向人事部提供各部门出勤和岗位职责履行情况记录；

二 人事部根据汇总资料，测算考核出各部门员工定量，定性的工作绩效，确定每个员工的绩效工资金额

三 考核结果经公司管理层审批后发放

第十五条 员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；

第五章 非正式员工工资制

第十六条 非正式员工包括没有正式签订劳动合同的试用期员工、临时用工、离退休返聘人员；

第十七条 非正式员工实行简单等级工资制，试用期员工工资为所应聘岗位基本工资与岗位工资之和的80%计算；

第十八条 除试用期员工以外的非正式员工工资另行制定；

第十九条 非正式员工不参加绩效考核，相应不支付绩效工资；

第二十条 非正式员工的各种补贴、津贴一并在月工资中支付；

第六章 附则

第二十一条 公司每月支薪日为25日

第二十二条 以上工资均为含税工资，公司按国家相关法律，为员工代扣代缴个人所得税；

篇7：公司薪酬管理制度

第一章

总则

第一条

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制定本规定。

第二章

制定原则

第二条

本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

第三条

公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；

第四条

竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。

第五条

激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。

第六条

经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。

第七条

合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。

第三章

管理机构

第八条

薪酬管理委员会

组长：总经理

成员：分管副总经理、财务总监、各部门经理

第九条

薪酬委员会职责：

1.审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。

2.审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。

本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。

第四章

制定依据

第十条

本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略）

第十一条

岗位职级划分

1.公司所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：总经理；二层级（B）：高管级；

三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。

具体岗位与职级对应见下表：

职级岗位对应表

序号

职级

对应岗位

A

总经理

B

各分管副总、总监

C

总经理助理、各部门经理、分公司总经理

D

各部门副经理、分公司副总经理

E

总公司及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员

F

总公司及各子公司承担某一具体工作事项的执行者

2.A、B、C岗位层级分别为九级差（-、二、……九，D、E岗位层级分为六个级差。具体薪级见：附件《职级薪级表》。

第五章

薪酬组成第十二条

基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金

1.基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定（包含学历、职称、工龄四部分组成）。正常出勤即可享受，无出勤不享受。

2.岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予

3.绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。

4.加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司D职级（包含D级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。

5.各类补贴：

a.特殊津贴：是指公司对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。

b.其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。

6.个人相关扣款：

扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。

7.业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。

8.奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。

第六章

试用期薪酬

第十三条

试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的80%。

第十四条

试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受受试用期间的绩效奖金。

第十五条

试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。

第七章

薪酬调整

第十六条

薪酬调整分为整体调整和个别调整。

1.整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。

2.个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。

薪酬级别定期调整：指公司在年底根据绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。

薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。方案由人力资源部执行。

第八章

薪酬支付

第十七条

薪酬支付时间计算

1.执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。

2.薪酬支付时间：当月工资为下月15日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放。

第十八条

下列各款项须直接从薪酬中扣除：

1.员工工资个人所得税；

2.应由员工个人缴纳的社会保险费用；

3.与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

4.法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；

5.司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

第十九条

工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下：

工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下：

应发工资

=

（基本工资+岗位津贴）—

（基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83

第二十条

各类假别薪酬支付标准

1.产假：按国家相关规定执行。

2.婚假：按正常出勤结算工资。

3.护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。

4.丧假：按正常出勤结算工资

5.公假：按正常出勤结算工资。

6.事假：员工事假期间不发放工资。

7.其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。

第九章

社会保障及住房公积金

第二十一条

按章劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险金、住房公积金。

第二十二章

非本市户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按本市员工同等标准缴纳。

第十章

附件

附件1：职等与薪等对应表

薪等

职等

一

二

三

四

五

六

七

八

九

A

★

★

B

★

★

C

★

★

★

D

★

★

★

E

★

★

★

F

★

★

★

附件2：薪酬等表

薪等

薪级

一

二

三

四

五

六

七

八

九

A

3500

3700

3900

4100

4300

4500

4700

4900

5000

B

2800

2900

3000

3100

3200

3000

3400

3500

3600

C

2200

2300

2400

2500

2600

2700

2800

2900

3000

D

1800

1900

2000

2100

2200

2300

2400

2500

2600

E

1100

1200

1300

1400

1500

1600

1700

1800

2000

F

900

1000

1100

1200

1300

1400

1500

1600

1800

表四.初始薪酬等级

学历（学位）

初始薪酬等级

大专以下

F等1级

大专

高级职称

F等9级

中级职称

F等8级

初级职称

F等5级

本科

高级职称

E等9级

中级职称

E等8级

初级职称

E等5级

研究生班及双学士

高级职称

D等9级

中级职称

D等8级

初级职称

D等5级

硕士

高级职称

D等1级

中级职称

E等9级

初级职称

E等8级

博士

高级职称

C等9级

中级职称

C等8及

初级职称

篇8：公司薪酬管理分析

新形势下作为传统以自然资源特别是不可再生资源为基本加工对象的矿业公司其生产经营特点正发生着重大变化, 其生产经营的外部化影响和作用正在给其生产成本和模式选择带来一系列挑战, 这就要求必须全面提高和加强包括薪酬管理在内的全方位管理来提升矿业公司管理水平, 以形成有效内在激励和外在激励相结合的矿业公司薪酬管理机制和相应的创新机制。

矿业公司所面临的新形势下的生产经营特点客观上要求其在薪酬管理相关体系和框架的设计中需要从以下几个方面考虑:从矿业公司行业发展趋势和自身发展战略的角度和视野来审视薪酬管理总体框架问题, 促进基于岗位分析的薪酬设计公平程度, 同时调整和优化薪酬的组织结构和层次以多种组合和内外薪酬两个层次来实现其激励作用。

►►二、目前矿业公司薪酬管理中的基本现状、存在问题及其原因分析

随着人力资源管理的理念和做法在矿业公司中的推广和应用, 作为人力资源管理重要模块之一的薪酬管理模块及其思想也得到了重视和发展。纵向比较来看, 近几年来矿业公司的薪酬管理体系的灵活性和激励性较2003年有了大幅度提高, 薪酬管理对于矿业公司经济效益和竞争力指标的相关系数达到了0.32, 较其他因素相比具有明显的优势。但由于各种主客观因素以及行业自身特点的影响, 综合分析起来其中存在的问题及其原因主要有以下几个方面。

第一, 矿业公司的薪酬管理体系从总体上来缺乏基于行业发展趋势的分析和对自身发展战略层次的理性考虑和关注。矿业公司薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划, 存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时, 一些公司往往不顾是同行其他企业的薪酬水平, 对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗, 而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分, 只凭自己的感觉一相情愿的来确定其薪酬。

第二, 矿业公司的薪酬管理体系缺乏基于岗位职责分析和岗位价值创造价值增值能力的解读, 使得其薪酬管理体系的公平性没有得到应有的体现。目前矿业公司的薪酬设计中公平程度不够, 主要体现在对于一线岗位、技术岗位和管理岗位三者之间的工资薪酬比例设计上, 对于技术岗位的过于偏重严重制约了一线岗位和管理岗位的积极性, 特别是在确定战略性员工, 比如对各级管理者薪酬的确定, 常常不能对他们的管理幅度、管理半径在薪酬方面做出恰如其分的反映。

第三, 矿业公司的薪酬管理体系中薪酬的组织结构和层次缺乏有效的优化调整, 薪酬设计的内容对于内外薪酬激励机制的考虑相对较少。当员工在企业内的内在薪酬较低时, 客观上要求以相对较高的外在薪酬来做出补偿, 以使其在心理上得到满足。这从另一个角度也就是说, 当企业外在薪酬的竞争性较差时, 可在内在薪酬方面给予一定的补偿。可在矿业公司实践中, 一般理解的薪酬就是通常所说的外在薪酬, 而忽视内在薪酬。

►►三、新形势下矿业公司薪酬管理中若干问题的建议和对策

根据新形势下矿业公司生产经营所面临的新特点及其对于其薪酬管理的作用意义和要求的概述, 在分析了目前矿业公司薪酬管理体系中的基本现状、存在问题及其原因的基础上, 结合薪酬管理的相关理论方法和研究成果以及矿业公司自身的特点, 从下面几个方面提出其薪酬管理的建议和对策。

第一, 矿业公司薪酬管理体系框架设计中应该从公司自身发展战略规划和全面统筹的角度出发, 增强薪酬设计中的理性因素以为公司发展提供战略性支持。矿业公司薪酬管理应通过人力资本运营的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源, 以提升其对于公司自身发展战略的支持力度。

第二, 矿业公司薪酬管理体系框架和运行机制的设计中应该基于岗位职责胜任能力分析和其价值创造价值增值环节的解读在薪酬设计中给予恰如其分的体现出来, 提高薪酬的公平性。薪酬管理的公平性是矿业公司薪酬设计的基本原则, 也是市场经济的基本要求, 将每个职工的根据其贡献水平和价值创造的大小来决定其薪酬的高低可以从根本上促进公司生产率提高和创新机制的形成。

第三, 矿业公司薪酬管理体系框架设计中应该对于薪酬的成分类型属性和相关参数进行丰富和拓展, 将内在薪酬和外在薪酬有机结合起来发挥其对于公司相关业务的激励作用。从拉力和推力两方面着手, 为矿业公司进行内外薪酬设计, 增强员工对工作本身的兴趣, 就是从内在薪酬方面考虑, 提高员工的个人效用;而拉力的作用就是让员工的人力资本参与企业收益分配, 通过外在薪酬提高员工的效用。

►►四、总结

本文分析了目前新形势下矿业公司生产经营所面临的新情况新问题及其对于其薪酬设计和管理的影响, 从下面几个方面提出了矿业公司薪酬管理的建议和对策, 加强对于公司长远性战略发展的理性思考和审视, 基于岗位职能和价值创造贡献率分析综合平衡薪酬设计的公平性, 将外在薪酬和内在薪酬结合起来以充分发挥薪酬管理的激励性。

摘要：新形势下矿业公司生产经营的重要环境因素和自身管理属性等发生了重大而深刻的变革, 其薪酬设计和管理必须面对这种新形势做出重要的统筹和规划。本文分析了目前矿业公司薪酬管理中存在的主要问题, 即缺乏理性战略思考、薪酬设计缺乏公平性原则以及对内外薪酬的关系处理不当等, 最后提出了针对性的建议和对策。

关键词：新形势,矿业公司,薪酬管理,问题,对策分析

参考文献

[1]王凌云, 刘洪, 周晓艳.我国企业薪酬体系与组织匹配的实证研究[J]财贸研究, 2009 (06)