《关于完善控股公司系统企业法人治理结构的思考》作者：陈洪博

《关于完善控股公司系统企业法人治理结构的思考》作者：陈洪博（通用5篇）

篇1：《关于完善控股公司系统企业法人治理结构的思考》作者：陈洪博

《关于完善控股公司系统企业法人治理结构的思考》作者：

陈洪博

放下具体事务，走进清华园，参加清华大学深圳研究生院举办的“控股公司系统董事监事高级研修班”，进行了为期一周紧张而有序的培训。在培训过程中，讲课教授比较系统地、深入浅出地讲解了战略管理、公司治理、资本运作和人力资源管理的理论知识和经典案例，内容丰富，针对性强，对控股公司系统企业当前的各项工作具有较强的指导性和参考价值，让我受益匪浅，启示良多。下面我结合“公司治理与现代企业制度”的学习内容，谈谈我对控股公司系统企业完善法人治理结构的一点思考。

一、完善法人治理结构是国有企业建立和完善现代企业制度的内在根本要求

法人治理结构是一个西方的概念,根源于股份公司所有权和经营权分离后而产生的如何使代理人更好地为委托人服务的问题。随着股份公司经营管理日趋复杂,专业化程度不断增加,公司的所有者通常不再直接管理企业,而是将公司的经营权委托给职业经理人,在所有者即委托人与经营者即受托人之间会形成一种委托代理关系。由于委托人和代理人是不同的利益主体,具有不同的效用函数,股东追求投资报酬最大化,经营者追求个人报酬最大化,在这种情况下,必然会出现代理成本或激励问题。为解决这些问题并续存这种委托代理关系,就必须设计一套相应的制度安排,这种制度安排就是所谓的公司治理结构。它的实质价值在于通过合理分配公司的权力资源,不断完善公司管理运营与监督控制的权力配置系统,促进其良性运转,以实现公司的经营目标并最终实现股东利益的最大化。

中国经济体制改革的理论和实践表明，国有企业发展的根本途径在于深化改革、建立和完善现代企业制度。党的十五届四中全会指出：“公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，公司法人治理结构是公司制的核心”。建立健全完善的法人治理结构是对国有企业建立现代企业制度的内在根本要求,因而具有十分重要的意义。

第一, 有利于明晰企业的产权关系, 实现所有权和经营权的分开以及国有资产的保值增值。

第二, 能够使企业建立有效的内部组织管理制度, 完善企业内部经营管理机制。有效的法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和经理人员组成, 通过一套委托和代理的契约制度, 协调各利益相关者之间的关系, 形成完善的自我约束机制和权力制衡机制。国有企业通过构建科学规范的法人治理结构，由股东大会选举董事并组成董事会，董事会选举董事长，并由董事会选任总经理；为了保证公司正常有序、有规则地进行经营，保证公司决策正确和领导层正确执行公务，设立监事会，独立地行使对董事会、总经理、高级职员及整个公司管理的监督权。从而建立起权责明确、约束制衡有效的企业管理机制。

第三, 有利于选拔企业经营者, 提高经营管理效率和水平, 形成科学有效的经营者选用、激励和监督机制。法人治理结构规定了由董事会按市场竞争机制在全社会范围内选拔和聘用经营者, 同时通过各种激励措施, 比如年薪制、股权奖励等, 根据经营者取得的业绩对其进行有效的激励, 促使经营者千方百计、持续不断地发挥自己的才干。

二、目前控股公司系统企业法人治理结构存在的主要问题

控股公司十分重视系统企业现代企业制度的建立和法人治理结构的完善，但由于各种原因，企业法人治理结构情况参差不齐，治理水平差异很大。大部分企业建立了公司制，但在运作上与现代企业制度的要求还有很大差距，法人治理结构不够完善；少数企业，主要是部分原托管企业，仍是全民所有制企业，没有进行公司制改造，法人治理结构的建立还未起步。归纳起来，控股公司系统企业法人治理结构存在的问题主要表现在以下六个方面：

（一）企业产权比较单一

产权结构多元化是建立和健全企业法人治理结构的重要前提，没有多元化的产权主体，企业内部权力的分割与制衡就缺乏相应的产权依据，建立企业法人治理结构就很困难。具体到控股公司系统企业来讲，大部分企业是全资企业，产权主体单一，这些企业虽然建立了股东会、董事会、监事会，但是由此而建立的法人治理结构往往难以规范。

（二）企业内部权责分工有待明确, 运作需进一步规范

目前，控股公司系统企业的法人治理结构中，股东、董事会、经营班子、党组织的权力边界不够清晰。尽管企业章程对企业内部主要机构的职权范围作出了原则性规定，但没有结合企业实际予以明确和细化，在实际工作中模糊操作，造成事实上的权责不清。大部分企业用党政联席会议取代公司的董事会会议和总经理会议，董事会的决策流于形式。这种“一锅煮”的体制，导致企业内部各机构权限不清、责任不明、责任追究难以落实。

（三）董事会的自身建设和规范运作有待改善和提高

控股公司系统企业中，董事会的建设和运作存在的问题主要体现在三个方面：一是董事会结构不合理，董事会成员和经营班子成员重合度较高，内部董事占多数，易形成内部人控制，董事会内部也难以形成制衡的机制；二是董事的专业知识、能力、经验结构与企业定位和发展的要求还有一定的差距，不利于董事会的科学决策；三是董事会运作不够规范，缺乏完善的议事规则，执行也不到位。这些因素是造成董事会难以有效发挥决策核心作用的主要原因。

（四）总经理在企业日常经营决策中的地位和作用不够突出

一是党政联席会议制约了总经理作用的发挥；二是总经理和副总经理都由股东负责选聘，总经理对副总经理缺乏约束，副总经理对总经理负责的意识有待加强；三是企业董事会、总经理、副总经理、中层干部和员工之间的层层负责、层层考核、层层监督、层层激励的运作机制没有完全落实，从而影响总经理发挥作用。

（五）监事会制度有待完善，功能有待进一步加强

监事会是公司的常设监察机构，执行监督职能。监事会与董事会并立，独立地行使对董事会、经理层及整个公司管理的监督权。目前控股公司系统企业监事会的运作还存在一些问题：一是监事会的独立性不够强；二是监事制度不健全，包括控股公司对企业监事会主席的管理制度和企业监事会的议事规则等；三是监事监督的积极性不够高，缺乏有效的激励机制，监督效果有限；四是监事会人员专业知识不足，无法对企业的财务状况进行有效监管。

（六）对企业经营者缺乏长效的激励约束机制

目前，控股公司系统企业基本建立了经营者选拔任免、业绩考核等激励约束制度，但经营管理层不能参与企业超额利润的分配，对这些高管人员的激励约束没有和企业的长远发展紧密结合起来，仅是通过行使经营权获取与效益挂钩的年薪报酬等收益。激励形式过于单一，激励制度还很不完善。

三、对完善控股公司系统企业法人治理结构的几点想法

完善法人治理结构是一个世界性的难题，也是深化国企改革，促进企业规范运作，打造企业核心竞争力，实现可持续发展的必要保证。当前，控股公司正处在改革发展的重要时期，为了培育形成3～5个具有相对竞争优势的产业板块，做强做大一批重点骨干企业，实现控股公司在第一次党代会上提出的战略目标，控股公司在今后的几年中要继续加强系统企业法人治理结构的建立健全工作。

（一）大力推进股权多元化

实践证明，国有全资企业或国有股“一股独大”，不利于完善企业法人治理结构。控股公司系统企业基本上都处于竞争性领域，因此，完全有条件全面引进战略投资者，实行员工持股，实现投资主体股权多元化，以确保法人治理结构中的股东会、董事会、经理层和监事会之间相互制衡的决策与激励约束机制的正常运行，提高企业运营效率。具备上市条件的企业要积极推进上市工作，利用资本市场加强外部治理。

（二）明确股东、董事会、经营班子、监事会和党组织的职权边界

处理好股东、董事会、经营班子、监事会和党组织相互之间的关系，是完善企业法人治理结构的本质要求，这些关系的核心是划分好职权边界。因此，控股公司系统企业要大力推进章程的修改工作和董事会建设试点工作，紧密结合企业实际，在公司章程中明确股东、董事会、经营班子、监事会和党组织的职权关系，避免职权交叉和职权真空，真正实现各机构之间高效协调运作、科学有效制衡。

（三）加强董事会建设，充分发挥决策核心作用

要调整董事会的结构，增加外部董事比例，实现外部董事占多数，以形成内部制衡机制；要提高控股公司兼职董事、监事的专业素质，以提高董事会决策的科学性，条件成熟时可以在社会上聘请专家作为外部董事进入企业董事会；要进一步完善董事会议事规则，健全决策流程，提高决策质量。

（四）强化经营班子在日常经营管理中的地位和作用

要建立总经理办公会会议制度，充分发挥经营班子在企业生产经营中的执行主体作用，董事会要对经营班子合理授权，提高经营效率；在优化企业董事会结构的前提下，逐步实现董事会选聘总经理，总经理提名副总经理，确保总经理应有的人事权，提高执行力；要完善总经理、副总经理、中层干部和员工的岗位责任体系、考核评估体系及相关制度，进一步明确各层级的岗位职责、负责对象、考核方式、考核对象、激励方式等内容，以便在公司内部建立起层层负责、层层考核、层层监督、层层激励的运作机制。

（五）加强监事会的建设与管理，确保监督有效

要加快建立完善监事会主席的管理制度，确保企业监事会的独立性，提高监督效果；要修改完善企业监事会的议事规则，确保监事会规范运作；要选聘专业性的监事进入企业监事会，并加强监事的培训，以提高监督工作的质量；要改进监事会的工作方式，监事会应采取会议监督和过程监督相结合、事后监督和事前事中监督相结合、会计监督和业务监督相结合的工作方式；为了深入了解情况，监事会不仅要列席公司董事会、总经理办公会，还需要深入到有关的业务部门和下属企业调查研究，掌握第一手材料。

（六）建立完善的经营者评价与激励机制，使经营者行为规范化

一是要合理确定经营者的报酬结构和报酬水平，报酬要和经营业绩挂钩，强化对企业经营者的激励。可以将工资、奖金、股权等多种分配形式结合起来，合理地扩大经营者与企业一般职工的收入差距，使经营者个人收入增加和企业长远发展紧密地联系在一起。二是要建立和推行多元化的、独立的、客观公正的企业经营者业绩评价体系，用市场经济的标准来衡量经营者。三是要建立与现代企业制度相适应的干部制度，改变国有企业经营者聘用、考核与激励和约束手段的行政化现状，充分发挥商品市场、资本市场与经理人才市场三重市场竞争机制的作用。

（作者:陈洪博 深圳市投资控股有限公司党委书记、董事长）

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1 某大型国企法人治理结构的演进

某大型国企是一家建筑施工企业,经历了由计划经济到市场经济的转变,治理模式随着改革潮流不断演进,大体经历了以下三个阶段:1)由军队向企业法人管理转变。20世纪80年代初,某部队将士集体转业,各个师的政委改为党委书记、师长改为局长、团长改为处长……,标志着该国企开始实现由军队生产型向经营管理型市场法人主体转变。这一阶段,企业治理的最大特点是行政干预下的内部人控制。2)由企业法人管理向公司制转变。2002年,该企业所属局、处等二三级单位全部完成公司制改革,构建了两元股东,分层设立了股东会、董事会、监事会、经理层,在形式上完成了母子公司体制和法人治理的组织架构。这一阶段,法人治理只能说是完成了形式化套用。3)由公司制向股份制转变。2008年,该国企挂牌上市,实现了股权多元化,引进了外部董事,由公司制向股份制转变。这一阶段,从简单套用治理结构的法定模式,开始向有效的制衡机制转变。

2 某大型国企法人治理结构存在的问题

从某大型国企虽然实现了股份制公司转化,建立了以法人治理结构为核心的企业运行制度,但国家绝对控股,又不派人参与二、三级单位董事会、监事会建设,而是授权委托企业作为国有股权代表进行管理。因此,掌握企业实际控制权的经理人员,他们既要代表国家对国家负责,还要代表企业对职工负责,同时自己还是企业的一员。这就出现了经营者与所有者在某种程度上错位现象,致使法人治理机制虚化,难以形成有效制衡的法人治理结构。主要问题有以下几方面:

1)国有股“一股独大”。

该国企上市后,构建了“多元化产权结构”,但还较多地停留在形式上。主要体现在其61.33%股权完全由国资委控股,企业管理人员和技术骨干等不持有股份,管理要素和技术要素没有融入股权。社会个人股数量和持股比例有限,个人股倾向于进行短期投机操作,不关心长远,对企业发展起不到促进作用。即使有若干分散的小股东关心公司的长远发展,但公司对出席股东大会的股东资格在持股比例和数量上也作了限制,使分散的小股东在致力于公司发展上心有余而力不足。最终,股东大会实际上还是国家股东会议,难以形成规范、有效的对董事会、经理层等公司治理行为的制衡约束机制。

2)董事会“图章”化。

该国企二、三级单位全部组建了董事会,组织模式主要有三种:a.董事长任法人,分设党委书记、总经理;b.董事长兼任党委书记任法人,分设总经理;c.董事长兼总经理任法人,分设党委书记。不管哪种模式,管理层的人员任命都是由上级指派,形成了董事长、党委书记、总经理级别相同、分工不同的局面。董事会因没有聘任总经理、经理层人员的真正权利,无法对经理层进行有效约束。同时,在内部董事配置上,党委职务和行政职务在董事会成员中比例失衡,容易造成董事会成员难以做到意见独立,影响决策质量;经理层人员进入过多,他们的“本位主义”意识也有碍董事角色的发挥,难以形成有效的制衡机制。

3)监事会形同“摆设”。

监事会在设置上存在重大不足。从成员构成及任免机制来看,监事会主席一般都是由企业在职人员如纪委书记、工会主席兼任,监事会成员由审计、纪委和工会部门人员兼任。监事会主席及成员的企业在职身份,在党政职务上受董事会成员(董事长、党委书记、总经理)的领导,造成监事会对董事会和经理层的监督基本没有效果。从权利设置和运行机制来看,监事会只具备一般的法定监督职能,对董事、高管人员的违法行为只有提出罢免建议权,对董事、高管人员损害公司利益行为,只有权要求董事、高管人员纠正,必要时才向股东大会报告。更为重要的是,《公司法》规定监事会工作的费用由公司来承担。这样设计,必然导致监事会监督乏力,可有可无,形同“摆设”。

3 完善某大型国有企业治理结构的思考

3.1 优化公司股权结构

股权结构是法人治理结构的基础,国有股“一股独大”严重影响着企业的经营治理活动。要实现由行政型治理模式向经济型治理模式的转变,就必须减持国有股,大力推进投资主体多元化,引入优良资产,进行产权制度的创新。1)实施管理层股权激励制度。坚持激励与约束相结合、风险与收益相对称的原则,通过股票期权等方式对管理层实行激励制度,有利于促进国有资本保值增值,也有利于维护小股东利益。2)实行管理要素和技术要素入股。借鉴西方国家经验,鼓励经营、管理、生产、技术骨干持股,把其利益与企业的利益紧密结合起来,提高骨干员工的责任意识,调动全员的积极性,促进企业经济效益的提高。3)发展大法人股东。我国在股权集中度上与日、德有些相似,要借鉴其大股东控制型的公司治理模式,应积极推进由法人股东担当控股股东,大力发展机构投资者,扩大机构投资者的投资规模。

3.2 归位董事会职能

董事会在公司法人治理中具有不可替代的重要作用,要归位其重大事项决策和经理层选聘等事关企业前途与命运的职能。1)理顺董事会治理模式。董事会的重要职能就是重大决策和聘任经理人员,这是决策与执行分权制衡、董事会制衡经理层的需要。要有机结合我国现阶段国有企业的特殊情况,理顺董事长和总经理、经理层的关系,明确董事会、董事长与经理层、总经理的职责定位,保持董事会和经理层的良好沟通。2)要实行独立董事制度。通过国资委“穿透式”委派或上级单位选聘引进优秀独立董事,并保证其有效行使职权,从而避免董事会与经理层人员交叉任职,形成独立决策的董事会机构。董事会要逐步发展为外部董事多于内部董事,董事长可由外部董事担任。3)加强制度建设。要从制度上促成董事会职权归位,把党管干部原则与董事会聘任经理层制度有机结合起来,出台董事会直接选聘经理层的制度和切实可行的操作办法。

3.3创新监督方式

监事会工作就是要做好国有资产的监管,要牢牢把握出资人监督的定位,完善监督职责,改进工作方式。1)加强监事会组织建设。在监事会组成上兼职监事要逐步专职化,应以外部监事为主,国资委可以采用派出专职监事“穿透式任职”,即派出的监事一方面是母公司的专职监事,另一方面在二级单位监事会担任外部监事。2)确保监事工作独立性。监事薪酬由上级机关或国资委负责,这种方式既符合相关法律规定,同时又提升了二级单位监事会的独立性。3)建立免责工作机制。赋予监事会的召集、提案、调查、审计、罢免等权利,能不能正常行使,关键就是要保证其工作不受公司董事会、经理层权利约束,特别是要保证其对公司高管违法违纪行为的调查、罢免等不受报复、不受责任追究,这就要求应该建立一个法律保障。

参考文献

[1]马永斌.公司治理与股权激励[M].北京:清华大学出版社,2010.

[2]仲继银.董事会与公司治理[M].北京:中国发展出版社,2009.

[3]林乐芬.中国上市公司股权集中度研究[M].北京:经济管理出版社,2006.

[4]苏武康.中国上市公司股权结构与公司绩效[M].北京:经济科学出版社,2003.

篇3：《关于完善控股公司系统企业法人治理结构的思考》作者：陈洪博

一、主要问题

目前我国高校法人治理结构主要存在七个方面的问题：①高等教育所面临的环境和问题日益多元化、复杂化，传统的校长单边管理已难以解决日益复杂的大学问题；②高校受上级主管部门的行政干预较多，缺乏充分的自主权；③党委、校长、教授的权责界定不明晰，教授群体的地位和作用边缘化；④权力集中于一些行政职能部门，院、系缺乏自主权和积极性；⑤行政权力泛化，学术事务受干预较深，学术带头人官僚化，钻研学术的氛围淡薄；⑥决策民主化程度低，广大师生不能参与学校的各项决策；⑦人事管理和绩效考核的制度不健全，人员职责不清晰，存在“大锅饭”和论资排辈现象。

在上述问题中，前两个问题属于外部环境的不利因素，后面五个问题则是内部机制问题。

二、当前形势

近年来，我国高等教育管理出现了向地方分权、向高校放权的趋势，社会力量举办高等教育也日益兴起，这就为我国高等教育事业的发展创造了有利条件，突出地表现为高等教育规模的迅速发展。另一方面，由于政府和社会资源的有限性，高校之间围绕着财政拨款、地方政府扶持、社会资源支持以及优质师资与生源等办学资源的竞争日趋加剧。对高校而言， 面对新的机遇和挑战， 就必须大力进行体制机制改革，优化内部治理结构，以提升自身的整体竞争力和发展潜力。

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》第三十八条提出，“适应中国国情和时代要求，建设依法办学、自主管理、民主监督、社会参与的现代学校制度，构建政府、学校、社会之间新型关系”。这为我们解决高校法人治理的外部环境问题提供了行动指引和政策依据。第四十条提出，“公办高等学校要坚持和完善党委领导下的校长负责制。健全议事规则与决策程序，依法落实党委、校长职权。完善大学校长选拔任用办法。充分发挥学术委员会在学科建设、学术评价、学术发展中的重要作用。探索教授治学的有效途径，充分发挥教授在教学、学术研究和学校管理中的作用。加强教职工代表大会、学生代表大会建设，发挥群众团体的作用”。这就描绘出了高校治理结构的理想形态，为完善高校内部治理结构指明了方向，并提供了充分的政策依据。

三、对策建议

一是坚持政府主导、社会参与。高校可根据自身发展定位，探索建立有政府、行业、企事业单位以及其他社会组织代表参加的学校理事会或者董事会，在章程中明确理事会或者董事会的地位作用、组成和议事规则，并实施重大决策的听证、论证、公示制度，从而保证决策的科学化、民主化。

二是完善学术委员会，学位评定委员会以及其他学术组织的职权和运行机制，发挥学术权力在学校教学、科研、学科建设、学术道德教育与管理等方面的主体作用。明确尊重和保障教师、学生在教学、研究和学习方面依法享有的学术自由、探索自由，营造宽松的环境。同时，针对违反学术道德的行为要强化监督和惩罚措施。

三是完善利益协调机制，协调处理好高校内部的各种关系，强化民主管理和民主监督。通过加强教代会、工会、学生社团等组织在民主管理、民主监督、维护师生权益等方面的作用，进一步扩大师生员工的知情权、参与权、申诉权。

四是加强建章立制，实行依法治校。高校应科学设计绩效考核体系和内部组织框架，明确学校与内设机构，以及各管理层级、系统之间的职责权限，管理的程序与规则。

五是权力重心下移，加强二级院（系）的作用。下属二级院（ 系） 是高校人才培养、科学研究和社会服务的核心载体，为了保障其履行这些职能，就须权责一致，给予其充分的自主权。为此，高校权力重心必须下移至二级院（系），使其在高校内部治理结构中占有主导地位。

就完善高校法人治理结构的外环境而言，我们要适应中国国情和时代要求，在高等教育管理上加快简政放权的步伐。当前要切实推进高校去行政化进程，贯彻落实依法办学、自主管理、民主监督、社会参与的方针，从而构建政府、学校、社会之间新型关系，形成办学主体多元、办学形式多样、充满生机活力的办学体制。

篇4：完善国有企业法人治理结构的思考

公司法人治理结构是公司制的核心，是伴随着现代企业制度的产生和发展而产生和逐步发展完善的。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，国有企业公司制改革取得巨大成就。据国资委有关资料统计，实行公司制改革重组的企业，绝大多数都按《公司法》的规定建立了股东会、董事会、监事会和经理层，近几年很多企业(特别是上市公司)还参照一些发达国家的做法，引入了独立董事制度和建立了战略、薪酬、提名、审计等专门委员会，从中央到地方以及一些国有企业自主开始推行职业经理人员的市场化招聘。

由于政治、经济、文化、法律等诸多因素的影响，国有企业的法人治理结构中存在许多深层次的问题有待进一步研究、解决。

①多年来，我国的经济体制改革基本上是以政府主导推进的，作为其核心的国有企业改革也是政府主导型的，多数企业集团的组建都是以“拉郎配”、行政命令式的或者是政府主管部门的翻牌公司，以行政性的资源配置为主导，市场配置资源的作用发挥有限，企业内部的组织形式、经营业务千差万别。经过多年的改造、重组，已开始向现代企业转变，但很多企业却未建立现代企业制度，即便实行了改制、建立了公司法人治理结构的企业或企业集团，多年形成的传统，习惯以行政式的管理思想和方式开展工作，规范的法人治理结构难以建立，建立起来的也难以有效运转。

②完善的公司法人治理结构是建立在现代产权制度和现代企业制度基础之上的，而我国国有企业的产权改革远远滞后于其他方面的改革，政府机构的改革更滞后于国有企业的改革，致使国有资本“人格主体虚无”，国有企业“出资人缺位”现象长期存在，具体管理上又存在政企不分、政资不分，导致权力行使上“五龙治水”或“九龙治水”，而责任和义务的承担上又互相推诿、扯皮。企业内部经营机制没有根本转变，激励和约束机制尚未建立健全，一方面容易束缚住企业的手脚，另一方面又导致失控，“内部人控制”甚至“个人说了算”也就难以避免，国有企业一些问题的发生与此不无关系。

③我国在社会主义市场经济体制下，国有企业治理发展方向应是以货币资本治理和人才资本治理相结合的多边治理结构。正是受到传统观念和习惯势力的影响，在国有企业的法人治理结构中，无论是企业与政府机关、国有出资人的关系，还是母子公司体系中的母子公司关系，本应按股权大小构建权责利关系和层层委托代理的契约关系，但却仍然贯以行政隶属关系和上下级关系，即形成了“婆婆”以及“老子公司”、“儿子公司”、“孙子公司”等封建色彩极浓的等级体系，在管理上也就很难避免“发号施令”和“越权”行为的发生，再加上法制法规不健全和市场体系不完善，更加剧了负面效应的作用。这是完善现代企业制度下公司法人治理结构必须打破的陈腐观念。

④公司法人治理机构的建立，是对企业权责利关系的重新配置，是企业管理方式和经营机制的根本性转变，从某种意义讲，是国有企业的制度创新和管理革命。然而我国很多企业的改制是按上级的要求建立了“三会一层”(即股东会、董事会、监事会、经理层)，不仅与“老三会”(即党委会、职代会、工会)的关系未完全理顺，而且新“三会一层”的责权利界定也不是很清晰，制衡机制不完善，甚至董事会、监事会一年开一次会，形同虚设。在人事安排上，更是五花八门，党委书记兼董事长、董事长兼总经理、上级领导兼董事长等等，许多兼职董事和外部独立董事工作不到位，作用极其有限，内部董事与经理层重叠，特别是在具体人的安排上，平衡关系、照顾“老同志”的情况多有发生。干部任命上，仍沿用传统的方式，市场化配置和竞争上岗机制刚刚起步。这些都是在公司法人治理结构中要进行规范和完善的。

完善国有企业法人治理结构的模式设计

随着我国国有资产管理体制改革的深化，国有经济布局和结构的调整以及国有企业现代产权制度和现代企业制度的建立、完善，企业的整体格局将是国有独资、国有控制和大量股份制的混合所有制企业，国有企业的组织形式将以母子公司体系为主要模式。针对不同组织形式的企业，法人治理结构模式也有所不同。

①国有独资公司法人治理结构模式。主要分布在涉及国家安全的行业集团公司，少数不宜实行股权多元化、带有行业管理性质的集团公司以及资本型的资产经营公司、投资公司等，建议采取如下的法人治理结构模式：

集团不设股东会，由国资监管机构代表国家股东行使出资人职权。这类集团公司由国家授权作为营运主体运营，并对其全资、控股、参股企业中国有资产依法进行经营、管理、监督。

董事会、经理层和企业党委(党组)一体化设置，即内部董事、经理班子成员、党委(党组)成员完全重叠，根据需要可以适当引进外部董事，外部董事主要发挥独立表决和专业方面的决策作用。由于企业集团的经营业务和日常管理主要在子公司，相对而言，集团公司行使的都是重大事项管理和决策，单设经理班子或董事会只能影响效率；设立董事会的目的在于转变决策机制和管理方式，董事会实行集体决策、个人负责，落实责权利责任制，克服总经理负责制下的“个人说了算”和“内部人控制”的弊端；党委(党组)参与决策为了保证党的路线、方针、政策的更有效贯彻实施；董事长、总经理、党委(党组)书记可以兼任，董事长为法定代表人。

监事会由国资监管机构委派，人员构成可以内外结合，形成对董事会监督制约，有效实现控制权和监督权的分立。这种模式特别强调以集团为基础的营运主体作用，国资监管机构的主要职责是选派董事会、监事会成员，涉及产权变更的决定权和享受股东的收益权，涉及追加国家重大投资的事项需要报相关部门审批，其余原则上授权企业自主经营。

②国有控股、国有参股公司法人治理结构模式

国有企业通过引进战略投资者(我们主张，对国家垄断行业，应主要引进像社保基金等带有公益性质的国内战略投资者，其他行业可以引进境外、非公有制的战略投资者等)、改制重组、发行股票等形成国有控股、国有参股的混合所有制企业。这类公司应设“三会一层”的法人治理结构体系。

股东会议由全体出资人组成，国资监管机构代表国家行使国有股出资人职权。

董事会由股东会选举产生，根据需要可以引进外部董事。为保障中小股东的权益，在董事会、监事会选举中可以采用累积投票制。

监事会由股东会选举产生，监事会中要有股东代表和职工代表。

代表国有股份出任的董事、监事由国资监管机构选派，其中国有控股公司的董事长、监事会主席由国资监管机构推荐或派驻。

经理层人员原则上按市场化选聘。

董事长为公司的法定代表人，可以由党委(党组)书记兼任。

“三会一层”法人治理结构模式的核心是清晰划定股东会与董事会、监事会及董事会与经理层的委托——代理关系，强化董事会贯彻党和国家的路线、方针、政策以及在重大问题上的决策作用和经理层的日常经营、管理作用；监事会能够独立有效行使监督权。为充分发挥监事会的独立监督约束作用，可以参照德国、荷兰等国家公司治理模式，监事以外派为主，适量吸收内部人参加，并保证其有效行使职权。

对集团成员单位的公司法人治理结构应视情况而定，不应采取千篇一律的模式，也不必与母公司完全一致。在新的《公司法》和《国资法》未出台前，要在公司章程中明确和规范。

完善国有企业法人治理结构几点建议

①正确处理好“新三会”和“老三会”的关系

“新三会”即指公司法人治理结构中的股东会、董事会和监事会，“老三会”即指党委会、职代会和工会。我国多数国有企业“新三会”设立后，“老三会”仍然延续存在。关于二者关系的处理，党的十六届三中全会《关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》(以下简称《决定》)中明确指出“企业党组织要发挥政治核心作用，并适应公司法人治理结构的要求，改进发挥作用的方式，支持股东会、董事会、监事会和经营管理者依法行使职权，参与重大问题的决策。”“要全心全意依靠职工群众，探索现代企业制度下职工民主管理的有效途径，维护职工合法权益。”

根据中央决定精神，我们认为，企业党组织具有保证党的路线、方针、政策的贯彻实施的职责，参与企业重大问题的决策，并且具有团结统一董事会、班子成员思想和监督各项重大决策和管理工作的义务，而不是有人理解的仅仅起到保障监督作用；职工群众是国家的主人，但落实到具体企业，每个人都是被聘用的工作人员，每个人都有维护个人权益的权利，也有参与管理的义务。但重大问题的决策必须按照公司法人治理结构的要求规范进行。在具体安排上，党委会的主要成员要加入董事会，党委书记可以兼任董事长；工会、职代会的主要职责是维护职工权益、监督企业运行和沟通协调各方面关系，工会领导和职工代表可以参加监事会。在具体工作上，涉及到重大问题的决策要征求党委会的意见，涉及职工利益的问题及时征求职工和工会的意见，将结果按时通报。总之，“新老三会”关系的处理和协调是国有企业改革中出现的新事物，通过不断的实践和探索必将找出有效的处理方式，保证企业协调有序运行。

②转换国有企业选人用人机制，探索“党管企业干部”的新形式、新方法。

关于企业干部管理，党的十六届三中全会《决定》指出“股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权。”“要坚持党管干部原则，并同市场化选聘企业经营管理者的机制相结合。中央和地方党委要加强和改进对国有重要骨干企业领导班子的管理。”这些精神总体上与《公司法》的规定是一致的。而按照国务院《企业国有资产监督管理暂行条例》的规定，国资委决定任免或建议任免的企业干部范围比较大，在实际工作中，中央管理的企业甚至对集团公司成员单位子公司的干部管理大多沿用行政干部的任免方式进行，市场化选聘仅仅是个开端。因此，探讨“党管企业干部”原则和市场化选聘经营管理者的有机结合是摆在我们面前的一个新课题。

在我国目前充分竞争的产品和要素市场不完善、职业经理人市场尚未形成的情况下，我们建议采取以下做法：

首先，由党的组织部门和国资监管部门制定明确的各级各类企业干部的任职资格和条件，除规定政治条件、学历和专业知识要求外，更要对从业经历、经营业绩和能力有明确规定，因为企业干部的阅历和资历非常重要，所以原则上应分层次选拔，不宜越级选用。其次，组织选拔和考核上，具备条件的可以市场化公开招聘，其他仍可以沿用党管干部的程序、方法组织考核，向股东会、董事会差额推荐。再次，按《公司法》和《决定》要求聘任，并报组织部门备案，组织部门建立健全高级职业经理人员人才库和后备企业干部库。最后，企业干部中的董事会、监事会、管理层均要实行任期制，并规定严格的考核标准，任期届满需重新聘任，但连任一般不超过两届，任期内也可以双向选择，但要履行严格的组织程序。

③建立完善国有企业激励约束机制

激励与约束机制是法人治理结构有效运转的关键，激励不足和约束软化是国有企业普遍存在而长期未能很好解决的问题，在所有权和控制权两权分离的情况下完善激励约束机制尤为重要。这是一个非常复杂的问题，我们认为要把握好以下原则：在明确货币资本(一般为国家的原始投入)治理的前提下，承认人力资本的作用和价值，让人力资本的管理创新和技术创新，在提高企业竞争力和促进企业发展中起到重要的作用。人力资本应该有剩余价值的获取权。激励应该是双面多元的，约束应该是内外双层的，双面是指正面的奖励性激励，也有负面的惩戒性激励，使之具有危机感和紧迫感；多元是指既有物质性的激励，也要有精神和社会层面的激励；双层约束是指既有内部相互制衡、监督约束，也需要来自外界市场和法律、社会层面的约束。全面贯彻责权利统一原则，不能出现激励和约束的真空地带，即对董事会、监事会、经理层实行全面激励和约束，不能出现没有责任的权力，也不能出现没有权力、利益的责任。

具体做法建议为：首先对不同类型、不同行业和特点、状况的企业，确定出相应的目标和考核指标体系，确定大致的薪酬体系、标准和奖惩办法；对不同层次的高级管理人员确定社会化的薪酬标准，对职业经理人应该有一个市场化的定位，具体聘任中实行双向选择。其次，物质激励可以采取年薪加奖金为基础的办法，对上市公司和股权流动性好的公司可以辅之以期权激励；而有效的退休保障激励既是防止职务犯罪的有效手段，也是广大国企高管人员最关心的问题，其激励作用是必不可少的。再次，约束机制的建立，一是靠内部机构的相互监督和制衡；二是市场业绩的体现和考评结果，以及来自经理人市场的竞争压力，法律、道德约束都是不可缺少的，而任期制的实施及届满的双向选择也是规范法人治理结构、形成有效约束的重要手段。最后，对监事会成员要建立相对独立的不与公司业绩紧密挂钩、但对问题的出现要承担责任的激励约束机制。

（作者系兵器财务有限责任公司党委书记、总经理）

篇5：《关于完善控股公司系统企业法人治理结构的思考》作者：陈洪博

[关键词] 中外合资企业 公司治理 法律规制

一、完善法律规制规范中外合资企业公司治理的重要性

改革开放至今，我国已成为世界上最大的资本输入国之一，据统计，1979年至2006年中国实际利用外资金额已达7039.74亿美元。大量外商直接投资的引进，对促进我国经济发展起到重要作用，而中外合资企业是中国利用外商直接投资各种方式中最早兴办的一种，至今仍是我国利用外资的重要形式，在吸收外资中仍然占有相当比重。

中外合资企业在中国的发展分为两个阶段：第一阶段（1979年～1999年），中外合资企业在每年外商直接投资各类方式中排名第一，是利用外资的最重要形式，即使是1999年，中外合资企业实际利用外资158.27亿美元，仍超过排第二位的外商独资企业（当年外商独资企业实际利用外资为155.45亿美元）；第二阶段（2001年以后），新增外商直接投资独资化倾向明显，每年独资企业实际利用外资超过合资企业，但合资仍是我国利用外资的重要组织形式。据统计，2006年外商直接投资总实际利用外资694.68亿美元；中外合资企业实际利用外资143.78亿美元，连续多年持续下降，但仍达到实际利用外资总额的20％，在当年外商直接投资各类方式中居第二位；外商独资企业实际利用外资462.81亿美元，连续多年持续增长，成为最主要的外资利用形式；另外，外商投资股份制企业（广义上讲也是一种合资形式）实际利用外资4.22亿美元，成为一种新兴形式。

从宏观上看，外商直接投资从第一阶段以追求贸易权益为主的“介入型投资”发展进入第二阶段“整备期”， 独资、控股在对华投资中的比例增加，但合资企业并非就变得不再重要了，而是在新时期表现出新的特点。一方面，随着中国投资环境进一步改善以及企业并购这一跨国投资形式在全球快速发展，大量并购中国企业将是外商在华投资最突出的新趋势，这种趋势必然产生一批新型中外合资企业，通过法律规制规范并购所带来的一系列中外合资企业公司治理问题显得犹为迫切。另一方面，随着中方合资者在合资经营过程中积累大量经验、日益成熟，合资企业中控制权与股东利益的协调变得更加复杂与多样化，作为重要的权力协调与制衡机制的公司治理机制在传统合资企业中的重要性日益突显。

一般而言，公司治理是公司最高层面的协调公司与所有利益相关者的制度安排，以保障权力制衡与科学决策，世界各国从法律规制方面规范公司治理，主要是通过《公司法》立法体系。在我国，规范中外合资企业公司治理的法律体系，以《公司法》、《中外合资经营企业法》及其实施条例为主，前者是基本法，后者是特别法，还包括一系列操作性的管理法规。按一般逻辑，《公司法》是调整企业组织形式的基本法，本应先有《公司法》再有《中外合资经营企业法》，但由于中国改革开放的特殊历史背景，做为特别法的《中外合资经营企业法》却早诞生于做为基本法的《公司法》，前者于1979年首次制定，而后者首次制定却是在1993年，尽管两者之后都进行了多次修订，但两者之间仍然在诸如立法理念、具体规定上存在诸多冲突，学界与企业界希望两者接轨统一的要求日益迫切。因此，通过完善法律规制进一步规范中外合资企业公司治理，以适应新形势的要求，具有非常重要的现实意义。

二、中外合资企业公司治理的特点

现阶段，大多数中外合资企业最为显著的特征表现为“股东共同经营”，很大程度上与现有的法律规制体系有关，股东间不仅是“资合”，更为强烈地体现出“人合”性质，公司治理的诸多问题皆由此所致。在一般的公司中，股东的终极所有权与企业经营权是“两权分离”的，公司治理结构具有相对独立性。而在多数中外合资企业中，股东的终极所有权与企业经营权缺乏“两权分离”，合资各方根据合资合同直接分享企业经营权，企业的营销、人事、财务、生产、研发等管理职能，往往是由合资双方分别派人直接控制，企业内部形成明显的条线分割。 “两权分离” 的缺乏导致权威外在于企业，致使合资企业中没有独立的意志机关，公司治理结构不具有独立性。而股东之间的分歧与摩擦，由于缺乏独立的公司治理结构做为缓冲层，从而直接贯串到企业具体经营管理中去。受沟通机制、沟通条件，以及合资双方在战略、制度、文化、经营理念等诸多方面差异的影响，股东之间的分歧与摩擦不可避免，股东间冲突直接贯串到实际经营管理中的不良后果，就是导致高昂的内部交易成本，企业内耗，难以整合运作。

当前，中外合资企业具有两种发展趋势。一种是外商控股与独资化倾向，鉴于前述存在的问题，外商为强化对企业各要素的控制，规避合资双方的摩擦与矛盾，使其在华投资更好地融入其战略布局，越来越多的合资企业通过增资扩股转变为外商控股甚至独资企业。另一种趋势则表现为国外资本加大对中国本土优秀企业并购力度，这里面又分为两种主要情况，一种是以跨国公司为代表的国外产业资本对本土优秀企业的并购，以形成更强市场垄断；另一种则是国外金融资本对本土优秀企业的投资与并购，其目的在于低成本掠获本土企业价值增值。这些趋势强化了中外合资企业公司治理问题的复杂性；现行中外合资企业公司治理法律规制体系，以《中外合资经营企业法》及其实施条例为主，其构建基础基于“股东共同经营”理念，已经不能适应新形势下规范中外合资企业公司治理的要求，迫切需要进行大幅度调整。

三、现行法律体系规范中外合资企业公司治理存在的问题

1.立法体系为内外双轨制，且立法理念不一致

在规范企业公司治理方面，内、外资企业目前适用不同法律规定，实行立法双轨制。2005年最新修订的《公司法》在附则中规定：“外商投资的有限责任公司和股份有限公司适用本法；有关外商投资的法律另有规定的，适用其规定”，再次明确《中外合资经营企业法》是《公司法》特别法的法律地位，但类似条款却从《公司法》“总则”规定转变为“附则”规定，实际上是意图淡化两者之间的差异性，强化组织规则的共同性。两者本应是一种互为协调、互为补充的关系，但由于基本立法理念不一致，导致两者仍然存在诸多法律冲突；尽管经过多次修订，两者之间的差异日益缩小，但仍缺乏应有的协调与统一，为实际操作带来诸多困惑与不便。

《公司法》的立法理念在于建立现代公司制度，公司治理结构各架构既相互独立又互为制衡，经过多次修订，已日益与国际惯例接轨。而《中外合资经营企业法》立法理念基于“股东共同经营”， 强化“契约型合营”而非“公司型合营”，公司治理结构应有的独立性缺失，所体现的委托代理关系含糊不清，缺乏必要的两权分离。正是上述立法理念的差异，进而导致具体规定上的诸多冲突，这种冲突不但影响了中外合资有限责任公司，也造成外商投资股份有限公司在公司治理结构适用性上的困惑。

2.章程地位弱化于合同

公司章程是公司内的“公司宪法”，是公司自治的基本规则，章程在公司治理中应具有最核心地位。但在现行法律体系中，强化“契约型合营”而非“公司型合营”的立法理念，导致合同的调整对象与适用范围被过度强化，使合资企业公司治理基础不是建立在自身章程之上，而是受制于合同，章程蜕化为“合同第二”。

3.股东会缺省设置导致公司治理结构的先天缺陷

《中外合资经营企业法》及其实施条例规定，董事会是合资企业的最高权力机构，讨论决定合资企业的一切重大问题。虽然《中外合资经营企业法》并未明确规定不允许设股东会，但立法上并未给予股东会任何合法地位，而且工商管理部门及其他政府部门在相关管理实务操作中，对合资企业是只认董事会文件不认股东会文件，因此其实际涵义是合资企业不设股东会，公司治理结构是只有董事会没有股东会的独体结构。《公司法》则主张多层制公司治理结构，即股东会是公司的最高权力机构，董事会、监事会并行于股东会下位。合资企业与一般公司相比，公司治理结构在立法主张上显著不同，其根源还是在于立法理念差异，归根结底是《中外合资经营企业法》过于强化“股东共同经营”理念所致。

合资企业缺省股东会的公司治理结构，既造成公司治理先天缺陷，也不符合世界趋势。一方面，缺乏股东会这样的股东终极利益合法表达的协调平台，将导致股东为维护各自利益直接干涉公司经营，加剧企业内耗；所有权与经营权缺乏必要的两权分离，使合资企业难以独立表达意志，也违背了现代公司制度独立法人人格的基本原则。再者，公司治理结构不健全导致委托代理关系混乱，缺省股东会导致董事会缺乏上位制衡机关，可能因代理问题导致的董事道德风险，也得不到有效防范。而且，随着并购的活跃，企业在各种组织形式间转换变得更为普遍，例如由于并购原因导致内资企业变成外资企业、外资企业变成内资企业等，甚至还有“假外资”之类的问题；企业组织形式改变后如何保持公司治理结构的延续与协调，这些问题都会由于合资企业“独特”的公司治理结构带来诸多不便。鉴于上述弊端，在实际经济生活中，相当多的合资企业私下仍然参照《公司法》设立了股东会，但由于缺乏合法地位而遗留诸多隐患。

4.董事会缺乏独立性，委托代理关系模糊

现行《中外合资经营企业法》及其实施条例体现的是“股东共同经营”理念，所主张的合资企业公司治理结构是只有董事会没有股东会的独体结构，董事会具有股东会与董事会双重职责，不但承担决策职能，还担负着解决投资者争议职能，由此造成董事会职能过于宽泛、委托代理关系模糊不清。这种独体式公司治理结构，使股东权利行使与企业经营间缺乏必要的阻隔层甚至完全重叠，导致董事会缺乏做为企业经营与决策中心所应有的独立性，股东纷争极易被直接带入企业经营。

5.监督制衡机制欠缺

现行《中外合资经营企业法》及其实施条例所主张的，是只有董事会没有股东会的独体式公司治理结构，而且既没有设监事会也没有参照美国公司治理方式设立独立董事制度，对此只能理解为立法者过于强调经营效率而忽视了监督与制衡机制。这种董事会权力过于宽泛而缺乏必要监督制衡机制的独体式公司治理结构，其立法理念只能称之为“董事会绝对主义”，与“董事会中心主义”是完全不同的两个概念。“董事会中心主义”是指在建立了健全的协商解决与制衡机制的公司治理结构中，董事会发挥着核心决策作用；但如果没有股东会、监事会的制衡与监督，董事会成为中心则无从谈起。“董事会绝对主义”导致董事会缺乏必要制衡与监督，难以防范错误决策对企业造成的伤害。

《中外合资经营企业法》及其实施条例所规定的仅有的公司治理制衡机制，则着眼于保护非控股股东利益，对决定一些重大事项时董事会的议事规则进行了严格限制。按《中外合资经营企业法实施条例》第三十三条规定，当合资企业作出修改公司章程、增加或者减少注册资本，以及公司中止、解散、合并、分立等变更公司形式的决议时，必须由出席董事会会议的董事一致通过方可作出决议。对这些事项作出决议，在《公司法》所规范的一般公司中，则属于股东会的职权，而且只需经代表三分之二以上表决权的股东通过即可。比较两者可以看出，《公司法》的规定更全面地从双向考虑了控股股东与参股股东的利益，以“大多数同意”的方式对可能存在的利益争端作出适当平衡与协调，更符合国际惯例；而《中外合资经营企业法实施条例》所规定的一致性同意强制规范，存在对非控股股东利益的过度保护，会带来高昂交易成本，导致难以协调。

6.具体规定缺乏与其他法律的协调统一，存在诸多毫无必要的法律冲突

《中外合资经营企业法》与《公司法》在涉及公司治理规范的具体规定方面还存在诸多毫无必要的冲突。如股东主体资格问题，《中外合资经营企业法》第一条规定：“中华人民共和国为了扩大国际经济合作和技术交流，允许外国公司、企业和其它经济组织或个人(以下简称外国合营者)，按照平等互利的原则，经中国政府批准，在中华人民共和国境内，同中国的公司、企业或其它经济组织(以下简称中国合营者)共同举办合营企业。”这意味着外国合营者可以包括自然人，而中国合营者则不包括自然人，这种限制实无必要，也与中国市场经济多元化的发展不相适应。再如董事任期问题，《中外合资经营企业法实施条例》第三十一条规定：“董事的任期为4年，经合营各方继续委派可以连任”，而《公司法》第四十六条规定：“董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过三年。董事任期届满，连选可以连任。”关于董事任期的不一致规定，显得无任何必要。诸如此类看似毫无必要的立法冲突，说穿了是双轨制立法缺乏协调与统一考虑所致。

四、关于完善中外合资企业公司治理法律规制的政策建议

1.统一立法是根本的解决方法，企业组织制度层面应统一由《公司法》规范

法律冲突在一定程度上必将加剧经济上的摩擦与损失，增加交易成本；况且中国已加入WTO，WTO要求一国的法律尽量协调统一，法律统一原则是市场经济法制的重要理念。要完善中外合资企业公司治理法律规制，首要问题是要统一立法理念，应以构建现代公司制度为核心来规范中外合资企业公司治理；如果仅局限在对具体规定进行细节上的调整，这样的思路是不适合的，长期来说只会使矛盾日益复杂，更加难以协调，因此，解决公司治理结构矛盾冲突的根本方法是统一立法。

对于规范企业公司治理结构，需要放弃现行的以不同企业组织为本位的分开立法模式，对包括内、外资企业在内的所有以公司形式存在的中国企业，应该统一适用国内市场主体法，统一用《公司法》对企业组织制度层面进行规范。而现行外资立法则需要进行彻底的结构调整，外资立法的重点，应着眼于资本而非企业组织结构，有关企业组织制度等具有民商法性质的规范不应纳入外资法的调整范围，外资法只需对相关国内立法无法涵盖的特殊性问题作出规定，外资法应该是规范外商投资经济关系的公法。

2.若难以短期内统一立法，则应参照《公司法》构建完善的公司治理结构

统一立法，将涉及政府多个部门的协调与办事程序调整，以及已有中外合资企业公司治理结构的调整，若一时间协调难度较大，难以一步到位施行统一立法，则需要采取渐进的方式进行过渡。如果采取逐步修订现行中外合资企业法律的方式，那么在规范公司治理的立法方面，关键是要放弃“股东共同经营”立法理念，应该以构建现代公司制度为核心，参照《公司法》来完善公司治理结构，构建股东会、董事会、监事会齐全完整的公司治理结构，各架构间既相互独立又互为制衡，特别要重点强化董事会独立性、强化监督机制，强化“公司型合营”而非“契约型合营”。

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