关于公司治理的论文

下面是小编为大家整理的《关于公司治理的论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要:公司治理结构问题是当今全球关注的焦点问题,我国企业改革的核心内容是建立科学合理的公司治理结构,文章在对我国公司治理结构现状的分析基础上,对我国公司治理结构的完善进行了法律思考。

第一篇：关于公司治理的论文

关于农村商业银行完善公司治理的研究思考

建立完善既满足现代金融企业制度要求，又符合农村商业银行特征的公司治理结构，是农村信用社改革成败的关键。尽管2016年山东省110家县域农村信用社就已经全部改制为农村商业银行，但在公司治理方面，总体上仍是“形似”多于“神似”，存在诸多问题，距离改革目标差距很大。因此，有必要研究梳理农商行公司治理方面存在的问题，探索构建和完善农商行公司治理的有效路径，从而为已改制农商行进一步规范发展以及正在推进的农信社银行化改革，提供有益参考。

一、农商行公司治理的重要性和特殊性

习近平总书记在第五次全国金融工作会议上强调，要完善现代金融企业制度，完善公司法人治理结构。在现代激烈的金融市场竞争中，银行竞争的关键是银行现代企业制度的竞争，而现代企业制度的核心是公司治理结构。目前，我国商业银行特别是中小银行在公司治理方面普遍存在不同程度的问题。2017年，银监会全系统共作出行政处罚决定3452件，处罚机构1877家，其中“公司治理缺陷”是極具共性的问题。在银监会公布的2018年整治银行业市场乱象工作要点中，“公司治理不健全”位列首位。银保监会主席郭树清明确表示：“下一步银行业改革的重点就是完善公司治理结构”。而对刚刚改制或正在改制中的农商行而言，公司治理问题显得尤为重要和特殊。

从改革过程看，农商行从农信社改制而来，绝大多数农商行成立不过几年时间，而公司治理结构的建立完善是一个长期的系统工程，不可能“一改而成”。更为重要的是，农商行基本承袭了原信用社的人财物及管理运行模式，尽管在形式上建立了公司治理结构，但农信社经过长达十余年（从2004年省联社体制建立起）的发展，积累形成的历史欠账和管理欠账较多，具有很强的体制惯性，改革中普遍存在重表面、走形式、不彻底等问题，建立有效的公司治理存在不小的阻力。

从管理体制看，农信社改制组建为农商行后，省联社管理职能与农商行公司治理之间的矛盾日益突出。目前，省联社在名义上仍是农商行的管理机构，履职中行政色彩较浓，造成诸多制度缺陷，如产权模糊、政企不分、管理不顺、县市农商行法人缺乏独立性等问题，从而使得农商行公司治理缺乏产权和制度基础，难以真正实现经营机制的转换和创新发展。

从市场定位看，农商行定位于服务“三农”和小微，改革过程中要求必须保持县域法人地位不动摇，具有天然的普惠金融属性。改制后，既要按照市场化原则，实现自身商业可持续性，同时又要兼顾社会责任，提供普惠金融服务。双重经营目标是农商行与其他商业银行相比最大的特殊性，必然要求公司治理结构作出相应安排，以确保农商行发展不偏离服务“三农”和小微的市场定位。

二、农商行公司治理存在的主要问题

农村商业银行在改制后虽基本建立了“三会一层”的治理架构，但受股权关系、历史沿革、人才缺乏、基础薄弱等影响，公司治理存在明显缺陷。突出表现在以下几个方面：

一是股权管理不规范。长期以来，农信社产权不清，没有真正意义的“股金”和“社员”，导致改制成农商行后，广大股东仍然延续原有股权思想，没有真正转变成为合格股东。股改过程中，部分农商行主要股东的资金来源不合规，存在职工和企业贷款入股现象，入股动机也主要是为了贷款便利、利率优惠和获得高分红预期。加之股东众多、股权较为分散、信息不对称问题突出，股东也普遍缺乏基本的金融素养，很少参与法人治理，致使股东代表大会沦为依法通过农商行决议事项的形式。

二是内部制衡机制难以有效实施。从当前实际情况看，农商行虽然建立了公司治理框架，但与之相配套的用工、内控和经营运作机制尚不够完善，“三会一层”履职越位、缺位或不到位的问题较为普遍，部分农商行甚至出现了不履职和不敢履职的“怪现象”。董事长作为农商行的一把手，既担任党委书记，又是农商行的法人代表，“一长独大”现象较为突出，监事会、经营层则由此出现了执行弱化、监督向虚的问题。个别农商行内部人控制问题突出，在业绩和个人利益驱动下，违规筹集资金、发放贷款、压降不良贷款等乱象丛生，严重阻碍了农商行公司治理健康发展。

三是高级管理层经营权受限。部分农商行董事长集人事管理权、财务开支权、资金管理权等权力于一身，一定程度上造成行长“难履职、履职难”问题。形式上，虽然董事会对高级管理层进行了一定范围内的授权，但实质上，重要的事项仍然由董事长掌控。由于没有正确处理集权与分权的关系，致使董事长和行长的职权形成交织黏合、职责边界模糊，出现了有些工作董事长和行长都管或都不管的情况，个别农商行甚至存在董事长、监事长直接管理业务经营的情况，造成高级管理层无法按照公司治理的要求履行职责，扭曲了农商行公司治理。

四是激励约束机制不完善。从历史沿革看，农商行的管理体制始终带有一定的行政色彩，“责权利”不对称问题严重。一方面是约束不足，问责机制不到位，违规成本偏低，在很大程度上纵容了违规行为，扼杀了合规执行者的积极性，不利于风险防控和可持续发展。另一方面是激励不当，薪酬管理不科学，行政干预管理严重，董事会下设薪酬委员会起不到应有的作用，造成薪酬分配缺乏活力，挫伤了一线员工的积极性。

三、完善农商行公司治理结构的有效路径

农商行完善公司治理结构，应结合新时代要求和行业特点，紧紧围绕“增强金融服务实体经济能力和打好防控金融风险攻坚战”任务，坚决树立党的领导在公司治理中的政治核心作用，牢牢抓住“三会一层”建设这个关键，完善党委领导下的“决策、执行、监督”运作机制，处理好集权与分权、用权与监督的关系，落实好董事会对经营层授权，经营层对董事会负责，监事会对董事会、经营层监督，对党委、股东负责的监督机制。

（一）严格落实党在公司结构治理中的领导和核心地位

全国金融工作会议明确要求，必须加强党对金融工作的领导。党的领导是完善农商行公司治理的重要政治保证和组织保证。一是要坚持按照法定程序“双向进入、交叉任职”，从制度上保证党的领导在农商行公司治理中发挥政治核心作用。二是确保党管干部原则不折不扣得到执行。农商行高管人员选拔、交流和调整必须坚持党管干部原则，按干部管理权限，由党委集体研究决定。三是实现党的领导与公司治理有机结合。根据管少、管精、管好、管活的原则，明确党组织和其他治理主体之间的权责边界，明确党组织在农商行决策、执行、监督各环节的核心地位，使党组织成为农商行公司治理结构的有机组成部分，做到不缺位、不越位。

（二）优化产权结构，切实发挥股东大会职能

首先，按照涉农优先、实业为主的原则，积极吸收优质企业入股，适度集中股权，鼓励吸收一定数量持股比例在5%及以上的优质涉农法人股东，实现股东利益与农商行价值共同增长。同时积极引进资本实力雄厚、有先进管理经验、风险管控和服务创新能力强的金融机构或企业作为战略投资者。其次，在优化股东结构的基础上，切实发挥股东大会的职能。股东大会应通过选举或更换董事、监事，审核批准董事会、监事会年度工作报告，批准农商行财务预决算、利润分配方案等方式，对董事会、监事会的履职情况进行评价和监督。要扩大股东大会的质询权，使对不履行职责或履职不到位的董事会、监事会进行质询成为常态。

（三）加强董事会建设，全面落实董事会职权

一是合理确定董事会人员构成。农商行应当根据自身规模、业务状况合理确定董事会人数及构成，董事会成员要兼顾各方利益且具有较高的管理能力和专业经济理论水平。适当引入职工董事，逐步完善职工董事的职权与职责，使其真正发挥作用。独立董事的选聘要体现核心利益相关者的意愿，站在公平、公正的角度独立发表意见。二是强化董事会的履职能力。董事会要注重从战略的角度规划长远发展、布局总体工作。要与党组织充分沟通协调，加强对经营管理层的管理和监督。三是切实发挥董事会专门委员会的作用。合理配置各专门委员会成员，充分发挥各专门委员会的职能，及时向董事会提供专业意见或根据董事会授权就专业事项进行决策。其中，审计委员会、关联交易控制委员会中独立董事应当占适当比例。做实三农金融服务委员会，确保支农支小方向不变，主要资源投向“三农”和小微企业。

（四）完善内部监督体系，发挥监事会的监督作用

一是完善监事会人员组成结构。选择懂经营、会管理的银行精英以及熟悉国家宏观政策、监管政策、财务和审计等理论知识的股东充实到监事会，保证监事会人员组成結构中代表相关利益者监事占比适度、平衡。二是完善监事会独立运行机制。合理、清晰地明确监事会的职责边界和监督内容，确保监事会在权限范围内独立履职。三是完善监事会监督检查机制。完善直接质询机制，监事会可以就银行财务状况、重要业务决策、董事或行长履职行为等可能对银行或股东利益产生重大影响的事项，向有关董事、经营管理层人员直接进行质询。可根据实际需要，建立与各类股东、职工及其他利益相关者及时沟通的机制。

（五）维护经营自主权，激发高级管理层活力

一是明确高级管理层的职责。高级管理层根据商业银行章程及董事会授权开展经营管理活动，对董事会负责，董事会闭会期间向董事长报告工作，同时接受监事会监督。高级管理层依法在其职权范围内的经营管理活动不受干预。二是建立科学的管理层职业经理人市场化聘用机制，广泛吸纳金融专业人才。三是建立科学有效的高级管理层激励约束机制。建立科学有效的考核评价制度，激励高级管理层创造更大的社会效益和经济效益。监事会要加强对高级管理层日常经营行为的监督，保证其不越权、不谋权、不损害广大股东和农商行利益。董事会要建立收益与风险相匹配的评价机制，对高级管理层实施长期股权激励与年薪制中期激励，落实薪酬延期支付制度，破除其短期经营行为。

（六）深化省联社改革，优化农商行公司治理制度基础

省联社改革是优化农商行公司治理制度基础的重要举措。目前全国已有金融控股公司、联合银行、直辖市一级法人等多种改革模式，不管采取哪种模式，关键是要按照国家“淡出行政管理、强化服务职能”的总体要求，制定可行方案，理顺股权关系、加强行业管理、完善平台功能，为农商行逐步建立现代银行制度提供咨询、科技、信息、资金结算、审计监督等综合服务平台。

（责任编辑 刘西顺；校对 XS）

作者：张承利

第二篇：关于我国公司治理结构的思考

摘要:公司治理结构问题是当今全球关注的焦点问题,我国企业改革的核心内容是建立科学合理的公司治理结构,文章在对我国公司治理结构现状的分析基础上,对我国公司治理结构的完善进行了法律思考。

关键词:公司治理结构 股权结构 产权

公司治理概念是在20世纪80年代末90年代初才在西方发达国家出现的经营管理概念,是一种对公司进行管理和控制的体系。公司治理问题所涉及的是如何明确董事会的权利与责任、治理接管规则、机构投资者的作用与影响、公司管理层的报酬等问题,协调公司所有者(股东)、经营者(经理人员)、雇员和公司利益相关者之间的关系,以期解决公司潜在的利益冲突问题。

公司治理结构的内涵

所谓公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员组成的一种组织结构。在这种结构中,三者之间存在一定的制衡关系。通过这一结构,所有者将自己的资产交由公司董事会托管,公司董事会是公司的最高决策机构,拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权,高级经理人员受雇于董事会,组成在董事会领导下的执行机构,在董事会的授权范围内经营企业。

公司治理(Corporate Governance)是现代企业制度中最重要的组织架构。其核心是由于所有权和经营权分离,所有者和经营者的利益和目标不一致而产生的委托和代理关系。既要保证投资人实现盈利目的,又要实现公司治理结构和发展过程中所涉及各个部分利益主体关系的制衡与协调。我国公司治理结构从理论上讲是国际惯例相接轨的,但由于历史、经济运行规则等方面的原因,它又不同与资本主义制度下的公司治理结构。然而,就其本质而言,达到与国际惯例完全接轨是历史的必然。

我国公司治理结构的现状

(一)股权结构畸形

我国大多数上市公司是由国有企业改制或者由国家和国家授权投资的机构投资新建起来的,国有股和国有法人股占据绝对优势,但不能流通,公司在证券市场上的可流通股比例过小,而流通股的股东多为中小股东,他们很少有机会参加股东会,即使参加也没有什么发言权,无法用“用手投票”来体现自己的意志。大股东“缺位”、中小股东“虚位”,公司治理结构的一个关键环节处于失灵状态。

(二)公司内部缺乏制衡机制

在我国,公司法人治理机构往往是“形备而实不至”。国有股股东以及国有法人股东终极虚缺,实际上所有者被排除在企业之外,企业经营者以“法定代表人”的身份掌握着企业的最终控制权,于是便相当广泛地发生了“内部人控制”现象。股权的高度集中,股东大会不能对董事会的报告提出异议,难以形成对董事会、监事会与总经理的有效制衡机制。

董事会结构失衡,内部人和大股东的代表控制了董事会,董事会成员比例失调,董事会对经理层的监控流于形式,加上有关法律法规的不健全,导致控股股东和控投集团公司得以通过大量不正当的关联交易对上市公司进行掠夺、掏空。从董事会运作方式来看,也容易导致董事长陷入公司具体经营事务,最终导致董事会难以承担受托责任。

监事会形同虚设,监督职能并没有落实。我国上市公司的监事会主要由股东代表和职工代表组成,股东代表大部分由大股东委派,职工由于在职务上属于经理的下级,并且许多监事并不是法律、财务、工程等方面的专业人员,缺少应有的专业素质,这些都使得监事会实际上只是一个受董事会控制的议事机构,不能发挥其应有的监督制衡作用。

(三)经理人市场缺乏竞争

我国经理人才市场的不健全、不完善导致缺乏对企业经营绩效的外部评价机制,缺乏科学有效的标准和方法评判经理人力资本价值。我国目前的公司治理中经营人员的选择仍掌握在党的人事部门和政府有关部门,还没有真正形成“能上能下”的选拔任用制度,经理人的控制风险小,缺乏危机意识,导致经理人把大量精力放在“经营领导”上,而不是经营企业。

(四)激励机制不健全

我国公司治理中普遍存在对经理层的科学评价、激励与约束机制不健全的现象。许多企业对经理层的薪酬激励比较单一,且和公司的规模、地区差别、工作业绩的相关性不大,存在激励不足的现象,从而致使一些经理人员较多注重短期效益而忽视长期发展,严重影响了公司的长远发展和企业价值的最大化目标的实现。

(五)外部监控方式不健全

公司和经理人的外部监控体系由股票市场、借贷市场、经理人市场等构成,我国的外部监控方式不健全,监控体系不完善,同时一些相应的配套外部监控方式的中介组织,如会计师事务所、审计事务所和资产评估机构的独立性较差,缺乏社会信用,助长了一些上市公司的违法违规行为。

完善我国公司治理结构的思考

(一)明晰产权,改变国有股“一股独大”的现象

减持国有股是完善上市公司治理结构的必经之路,我们应从以下方面来考虑:通过国有股配售、国有股回购、MBO(通过融资来完成并购的方式)、国有投资公司参与国有股减持等方式进行国有股减持,使股权分散化;通过将部分国有股出售或转让给有关法人,变国家所有权为法人所有权;引入机构投资者,积极发展基金持股、民间金融机构持股等方式使股权多元化,解决国有股不能流通过的问题。我们应通过以上途径尽快形成有效的私人投资者、机构投资者和政府(三足鼎立)的股权结构,重塑新的法人治理主体,为完善公司内部治理结构奠定基础。

(二)优化董事会、监事会和管理层的权责利关系和制衡机制

第一,对董事会应尽快完善独立董事制度,独立董事在经济上和相关利益上与公司及经理层没有密切的关系,独立董事不受制于公司控股股东和公司管理层,能站在公司的立场上监督公司管理层,确保董事会考虑所有的股东利益,减少内部人控制和大股东操纵,能切实保护中小股东的利益。一是提高独立董事在董事会的比例,使其能对内部董事和控股股东起制作用;二是设立由独立董事占多数并担任负责人的专门委员会,包括审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等,有利于保护董事会决策的公正性;三是建立合理的独立董事激励机制。

第二,应提升监事会的地位,具体表现为:董事仍由股东大会选举产生,董事会对股东大会和监事会负责,但股东会没有解聘董事的权利,而把该项权力赋予监事会;监事会对股东大会负责,监事会对董事的选拔没有干预权,但对现任董事具有监控权,而不仅仅是监督权,监事会对董事会成员具有罢免权。董事会选聘总经理,但董事会无权单独解聘总经理,而应由董事会和监事会联合决定总经理的解聘事宜。加强监事会的职能,引入外部监事,改善监事会人员结构,监事的报不列入工资,由股东大会决定,监事会享有代表公司进行诉讼的权利。

(三)建立合理的激励和约束机制

在英美公司治理模式中,已经形成了高级经理人员通过持有公司股票、利润分成、股票期权、创业入股、职位升迁、高额的在职消费和退休金等多种参与净剩余分配的机制和报酬机制,从而对高级经理人员的激励起到积极的作用。建立有效的激励机制。首先,确立以年薪制为主体的激励性报酬体系,采用与公司经营业绩挂钩的年薪制,坚持先审计后兑现的原则。其次,实行股权期权激励,不断增加经营者持有企业的股份的机制,建立经营者的报酬同企业的未来收益挂钩的机制,并规定公司经营者在任期内不得转让其持有的本公司股权,促使经营者关注公司的发展。再次,设计“职位消费”激励机制,使经营者的隐性收入显性化。最后,注重精神激励功能,发挥成就感、挑战性和责任感等激励因素的作用。在约束机制的构建上,我们应在股权分散的基础上充分利用公司治理中的“退出机制”来监督和约束经营者的行为,以此来对企业经营者实施惩罚,在完善的约束机制面前,经营者也有充分的动力经营好企业。另外我们也应在加强职工的监督意识和能力上下功夫,一方面要加强企业工会和职工代表大会的地位和和作用,使之成为强有力的监督企业经营者的职工组织,另一方面要不断增强职工维权能力,尤其是通过法律途径维护权益的能力。同时,应加大执法力度,提高违约成本。要遏制经营者的违法行为就必须加大执法力度,加大对违约者的处罚力度,提高违约成本。

(四)培育经理人市场,健全外部治理结构

首先,应该建立和完善经理人市场,建立经理人的职业发展和晋升通道,形成一个客观评价、选择和淘汰经营者的市场机制,使股东能及时在经理市场挑选合适的人选取代不称职的经营者。其次,应改革现行企业领导考核、选聘制度,重点转向从经理市场上选拔经营者,全面推行聘任制。

(五)完善与公司治理结构相识应的公司外部治理机制

发挥市场机制对公司治理结构的监督和调节作用;发挥行政机制的约束功能,强化国有资产监管部门对公司的调整与引导;充分利用社会监督机制,对公司进行监督。

总之,公司治理结构是公司改革实践和立法中迫切需要完善的问题,要健全和完善公司治理结构,需要政治、法律和经济体制的配套改革。

(作者单位:江西财经大学研究生部)

参考文献

1、(美)玛格丽特•M.布莱尔.所有权与控制[M].中国社会科学出版社,1999.

2、陈剑.公司治理模式的国际比较[J].国际关系学院学报,2004(4).

3、周兵.公司治理结构的问题及对策[J].中国乡镇企业会计,2005(7).

4、叶祥松.国有公司治理结构存在的问题研究综述[J].广东社会学科,2006(1).

5、陈国平.试论公司治理结构存在的问题及完善[J].市场论坛,2006(4).

6、刘劲.从公司治结构透视财务目标[J].管理干部学院学报,2007(4).

7、益瑞涵.公司治理的核心问题[J].华南理工大学学报(社会科学版),2004(2).

作者：马秀萍

第三篇：关于部分村镇银行公司治理问题的现状及对策建议

【摘 要】本文通过讨论村镇银行公司治理的发展、影响和解决对策，阐述了部分村镇银行风险管理强化、公司治理弱化等现状，集中分析了公司治理不健全、三会职能弱化等问题，并提出了建议。

【关键词】公司治理；三会一层；对策建议

2007年以来，我国村镇银行建设取得了跨越式发展。但一系列成绩取得进程中，部分村镇银行战略之迷茫、管理之落后、业务之困境、发展之掣肘已经凸显，针对突出问题，本文浅谈了村镇银行治理现状、影响，并进行了分析。

一、我国部分村镇银行公司治理现状

1.志向不同促成股东矛盾。主发起行为便于管理，大多持股巨大，远超20%。这使村镇银行实际已成为商业银行的农村分支机构，原有商业银行重新进入农村金融市场，不可避免地会有“新瓶装旧酒”现象。特别在筹建之初，部分主发起行以占比51%的绝对控股地位，吸收小股东，开业不久便发现经营理念不和，即使议案通过率在表象上全票通过，但小股东集体不满情绪早已暗流涌动。特别在企稳期内，逐利需求一旦不能被满足，股东会议便很难达成共识。最终主发起行为化解矛盾，牺牲村镇银行长远利益以达成眼前利益平衡。

2.公司治理架构与业务规模不适应。监管机构窗口指导一般以“建立健全”为指导核心，给予一定完善时限。部分村镇银行为实现监管评级要求，将政策执行偏离，如一家微型村镇银行在治理方式上，董事会下设诸多专业委员会，执行层面又成立若干领导小组，造成人浮于事，形式化过剩。同时，部分村镇银行为实现集约化管理，将多数部门合署办公，例如将办公室与风险管理部合署，将计财部与营业部合署，导致专业性弱化、条线间难以实现真正制衡。

3.主发起行过分干预日常经营。部分村镇银行三会一层分工仅存在于章程层面，实践上，主发起行往往以一股独大之地位，忽略“三会”议事规则，直接干涉具体经营。以成熟模式生搬硬套植入村镇银行管理体系，会遭遇水土不服，体现在“过分地将简单事情复杂化”、“拉高管理成本”、“风险管理形而上学”，“法人地位”变成了“分支机构”，“灵活高效”变成“臃肿僵化机械”，削弱了村镇银行长期竞争力。

二、公司治理弱化对战略发展带来的影响

1.输出管理矛盾。实践中，往往执行层越位，成为“三会”运转的中枢神经。特别在以利润与资产质量作为考核核心的前提下，经常忽略人才建设、产品市场力、文化建设等隐性要素。部分主发起行授权分支机构代管，而受权方或蜻蜓点水或束之高阁，把权限锁定雪藏起来，最终总分机构多头管理，分工不清、协作不畅，使独立法人地位的村镇银行成为二等复制品。“管理的主體责任”不清晰，分别领导就是无领导，人人负责就是没人负责，长此以往，输出的管理矛盾远比解决的问题多，造成的管理成本稀释利润，破坏了村镇银行独立法人机构的生态体系。

2.中枢懈怠导致执行偏离。由于股权分散且缺乏有效的整合手段，加之大部分民间参股者缺乏银行业经营经验和管理知识，导致其在经营决策中处于话语弱势，股东主体意识不强，内部人控制情况仍较普遍。而董事会成员往往身兼数职，无暇钻研市场业务，仅在宏观方面决策，在顶层设计方面缺乏严格的规范性管理，如制定片面的薪酬管理制度，导致高层管激励效应出现偏差，使执行层处于被动局面。如果顶层设计者迫使职业经理人被动投机，如不能走出深墙高院、走进民间，村镇银行必将走向歧途。

3.监督无效。日常管理中，村镇银行要面对主发起行臃肿的各条线部门，央行、监管部门省市县三级机构，以及当地政府众多职能部门。业务上，要按月、按季、按半年、按年要报送众多报告报表，上报时间甚至多于业务开展时间。甚至，一年中要有半年时间来接待各个层面的监管检查、条线检查、业务指导、市场调研、工作质询、审计检查、巡视考察、纪检督查、案件核查，最终实现了一人工作、多人监督的荒唐局面。

三、解决公司治理弱化问题的一些建议

1.董事会回归决策中枢。过度强调公司规范运行和监督制衡，将严重忽略公司战略管理，董事会应回归决策者身份，将企业战略管理置于制度顶层设计之中。在重大决策、市场定位、业务发展、激励机制、企业文化方面下足功夫，不仅做好会议务虚工作，更要推进大小股东利益趋同，促进“三会”针对重大决策方面进行现场与非现场调查研究，而决策依据不能过分依赖“三张表”定量分析，应补充更多定性分析，特别在员工访谈、客户座谈、监管机构拜访等方面进行亲自调研，实现了解客户、理解市场，贴进银行宗旨与本质。

2.制度助力可持续发展。主发起行特别应在三会一层方面，确定科学模式，降低管理成本，制定包括公司治理、条线业务、综合管理等统一标准。唯有统一制度、标准、流程、手册，以及“图文并茂的管理”才能使部分村镇银行回归正途。这要求董事会应按照银监会监管评级标准，进行倒推式、颠覆式的补充完善，将执行层彻底变为执行层，解决运动员与裁判员双重身份的尴尬。

3.制衡部门绝对独立。一是推动董事长与行长分任，兼职即影响董事长作为决策中枢的业务判断，是导致错位越位与缺位的根源；二是修订章程，使监事长由小股东选派人员担任，或实现小股东派出的监事会成员占比过半，以提升小股东参与决策监督的积极性，提高决策与执行透明度，实现股东间互利互信，推进注意力集中于业务发展；三是设置独立审计部门或审计人员，直接对董事会负责，实现执行层面的监督与制衡。

参考文献：

[1] 李晓春，崔淑卿.我国村镇银行建设进展缓慢的原因及对策[J].经济纵横，2010.3.

[2] 章莳安.引入民间资本的问题与对策[J].中国农村金融，2014.2.

作者：常显瑞