职业经理人的五项修炼

职业经理人的五项修炼（精选8篇）

篇1：职业经理人的五项修炼

酒店职业经理人的五项修炼

职业经理人，是一个舶来的概念。在西方发达国家，指的是在一个所有权和经营权分离的企业中，承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，自身以受薪、股票期权等方式获得报酬的职业化的企业经营管理专家。通俗地讲，职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人，有别于凭货币资本获得收益的投资者。

在中国，酒店业是最早与国际接轨的行业之一，在三十多年的发展过程中，培养和造就了一大批的酒店职业经理人。但由于缺乏科学权威的衡量标准，酒店职业经理人的队伍还存在良莠不齐的情况，在职业经理人的培养上也尚未形成有效的机制和体系。

回顾自己从事酒店行业二十三年的经历，从一名一无所知的新员工，逐步地随着这个行业的快速发展而成熟、成长。时至今日，在很多酒店同行、业主眼中：俨然已是个职业经理人了。其实，随着年龄的增长、资历的积累、职位的提升、职责的加大，自己越来越能体会到做好一个酒店职业经理人的不易。正是基于以上认识，我觉得，对于想追求卓越的酒店职业经理人来说，必须加强以下五个方面的修炼： 修炼一：懂经营

职业经理人是酒店的经营者，承担了酒店资本的保值增值的责任。因此，做为酒店职业经理人，必须具备强烈的市场意识和效益意识。市场是酒店赖以生存的基础，是酒店制定、实施各项经营各项措施的依据和检验标准。职业经理人在酒店项目论证、筹备定位、产品设计、营销策划等各个环节都应该掌握市场的需求，密切关注市场发展的动

向，并努力开发新的市场需求，引导消费。

任何一家酒店，赢得效益都是其最终的目标。职业经理人不仅要善于开源、取得收入，还要通过成本控制，达到节支的目的。当然，除了经济效益以外，职业经理人也应注意酒店的社会效益和环境效益，达成三者之间的有机统一。

修炼二：会管理

经营与管理是不可分的，职业经理人承担的职责要求他必须具备较高的专业技能和管理才能，具备通过事物表面看出本质的洞察力、决策能力，具备丰富的工作经验和深厚的理论功底。对于酒店行业而言，个人认为质量意识和问题意识是管理能力的重要体现。

质量意识也可表述为标准意识，从硬件设施到服务水平，标准和质量是酒店赖以生存和竞争致胜的关键所在。酒店职业经理人在追求质量上应遵循三条“黄金标准”——“凡是宾客看到的都是整体美观的”，“凡是宾客使用的都是安全有效的”，“凡是面对宾客的都是热情友好的”。

标准和现状之间总会存在差距，这个差距就是问题。做为职业经理人，要具备敏锐的观察能力，善于发现问题，能够准确地抓住问题的要害，从错综复杂的事物中理出头绪，还要具备解决问题的能力，通过完善制度、优化流程、加强培训等方法解决问题，从而提高酒店的管理水平，促进酒店的发展。

修炼三：严自律

一个优秀的职业经理人，必须是一个严于自律的榜样。职业经理人要

具备良好的职业操守，把职业道德行为变成个人的行为习惯。

职业道德素质是职业经理人最基础、最必要的修炼，经理人因为具备高尚的品质，会衍生出许多有利于酒店发展的举措或影响力。每个人的经历都是一本书，至于写得好写得坏，写得厚写得薄，写得精彩写得平庸，全靠自己下笔，别人没有办法代替。

修炼四：重育人

一个职业经理人是否优秀，某种程度上可以看其下属是否优秀。培养后备人才是职业经理人义不容辞的责任。优秀的职业经理人一定是一名优秀的培训师——“说给员工听，做给员工看，领着员工一起干！”将自身的经验、技能传授给下属，为下属做好职业生涯规划，在给下属职位、待遇的同时，更要给下属前途和出路。

修炼五：勤学习

成功的人有千万，但成功的路却只有一条——学习。“未来唯一持久的优势是比你的竞争对手学习得更好”，这是《学习型组织的艺术与实践》作者彼得·圣吉对我们的忠告。

在竞争日趋激烈的时代，职业经理人面临着社会发展、技术变革的挑战，面临着更新观念的提高、技能的挑战。唯有不断学习、不断充电，才能使自己在明天依然是一个货真价实的“职业经理人”。

踏实、进取、真诚、乐观，富有使命感、责任感和荣辱感，既要善于处理与员工、顾客间的复杂关系，又要善于营造和谐的酒店内部氛围，创造蓬勃向上的企业文化，激发团队热情，形成共同的价值观„„职业经理人要修炼的还有很多很多，让我们通过加强自我修炼，塑造自

己的人格，既不妄自尊大，也不妄自菲薄。以平凡心创造不凡的业绩，以责任心成就自己的未来

篇2：职业经理人的五项修炼

首先，我们来客观审视培训管理在企业中的定位和功能：

1、培训管理是企业人力资源开发的基础性工作，也是员工发展的后台支持；

2、培训管理是企业管理环节中的一环，在业务链条中是支持性行为，而非占主导的直接创造价值行为；

3、同时，培训管理只有在企业实施内部变革，突破发展瓶颈，实现人才结构升级时才更显现其巨大“助力器”的功能。

而众多企业的培训经理在心态上却出了问题：

1、认为唯培训是尊，好像企业没有做培训就要倒闭一样，其它业务部门一定要听从安排；

2、培训效果不佳，就唠叨领导不重视，指责员工学习意识差，没有真正沉下心来练“内

功“，却整天抱怨授权太少，待遇太低，资源有限，提供了一些看似有效果，实际是”负收益“的培训服务。

所以，培训管理在有些企业老板眼中成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜，培训经理自然而然面临严峻的生存问题，现结合我自己在企业中的实践，与各位一起探讨培训经理提高生存能力的“五项修炼”。

★第一项：有效争取、整合和运用培训资源

所以，在实际培训管理的工作中，要提高培训工作在企业中地位，首先面临第一关，就是如何有效争取、整合和运用培训资源。

培训资源主要包括财务资源、人力资源和物质资源。财务资源是指每年用于培训开展的财务预算资金，人力资源是指从事培训的管理者、专兼职培训师、所有培训窗口等人员，物质资源是指所有的培训设备、设施、器材、工具、书籍、资料、软件等。

通常，成立培训部门后的第一件事情就是建章立制，建立一系列的培训管理制度和实施流程，并经过公司高层正式审批后，在全公司范围内发布，这叫给培训立法。

在培训制度取得合法地位后，第二件事情就是争取资源，包括申请培训预算，购买培训物质资源，进一步整合培训的人力资源组织结构，先建立各事业部、子公司或部门的培训窗口，以作为与总部或培训部的培训接口人，然后再着手选拔和培养内部培训讲师。

关于如何争取培训预算，以下建议，可供参考：

1、给老板一个说服自己的依据

首先我们要明白一个道理，愿意成立培训部门的老板是一定愿意掏钱出来做培训的，只是他非常关注主要培训资源的流向和实施效果。同时，老板最想知道的是，提出的培训预算的依据是什么，心里一定要有个谱，那就是给自己说服自己的理由。

所以，培训经理一定要告诉老板提出预算的依据是什么，可以是以人均预算量，可以项目核算额，可以是历年对比量，可以是同行参考值，也可以是销售或工资总额比率。

2、排列预算明细表遵循先小后大原则

从人类视觉刺激程度的排序来看，第一印象对人的影响最深，也难以在短期内难以改变。

培训经理在制定预算明细表时，如果把预算按照从大到小的顺序排列，领导的第一感观中就是接受预算额大的视觉冲击，会给他带来预算额大的印象；反之，如果预算以先小预算再大预算的顺序排列，取得的效果可能会更好，至少不会太触动老板的“利益神经”。

3、深入掌控企业内部培训需求

老板一方面很想知道培训项目预算的重点是什么，另一方面想清楚为什么它是预算的重点。所以，培训经理在制定培训预算时，一定要很清楚企业内部的业务状态和核心的培训需求，灵活有效地把两者结合起来。

★第二项：培养“一专多能”的业务技能

培训经理要在企业内部拓展个人影响力，关键是要拓展自己的业务支持能力，而不是一味地在专业领域内闭门造车搞研究。

所以，培训经理不仅要做培训管理专家，也要精通人力资源的其它模块的知识与技能，甚至要懂财务、采购、销售、生产和新产品开发的一些基础知识。要在公司内部的员工中树立这样一种意识：培训经理不仅懂培训，也懂公司业务，也能够在业务领域内提供必不可少的支持与建议。

培训经理既要做“专家”，也要做“杂家”。

★第三项：塑造管理和服务心态

在很多企业中，培训经理只是处于被动工作的服务者角色，管理的角色体现不明显，而作为一名优秀的培训经理，必须是管理和服务功能并举的角色。所以，一定要摆正心态，既要有管理心态，也要有服务心态。

管理角色的工作重点：

1、制订、运作企业培训制度和计划；

2、梳理培训流程，监控培训实施的关键节点；

3、组织并参与重点项目，并对培训效果负责；

4、把控人力资源开发重点，调整培训策略；

5、内部讲师和课程体系建设；

6、内部培训资源统筹管理。

服务角色的工作重点：

1、为业务部门提供一套有效培训需求的工具和方法；

2、提供培训支持：课件、资料、组织、信息、器材、工具和人员协调等；

3、从人力资源开发的专业角度出发，提供有助于业务发展的建议；

4、协助各部门制定内部的人员招募、开发、考核和调配策略。

★第四项：做企业的讲师教练

培训经理在企业内不仅要做一名专业讲师，也要做一名讲师的教练，一方面可以树立在培训技术方面的专业地位，也可以加速自身的学习与成长速度。

提高培训技术可以多参加一些专业训练，比如TTT、ETT等，同时，更重要的利用一切机会上台授课，在实践中追求成长，在实践中加速学习。

如果培训经理在培训技术达到一定高度后，在建设企业内部培训师队伍时，完全可以自行开发一个适合企业内部的TTT课程，担任讲师的教练，这是对自己的一个挑战，也是提升个人魅力和专业形象的较佳途径。关于如何做一名TTT讲师，市场上有很多专业书籍和课程详细论述，这里不做重点阐述。

★第五项：影响老板对培训的看法

大家发现，第一项至第四项是扩大培训经理在老板和员工面前影响力的基础工作，它们是培训经理开展工作必不可少的条件。同时，优秀的培训经理也要利用一切与老板接触和交往的机会影响老板对培训的看法，只有影响了老板朝着正面的方向去看待企业培训问题的时候，才能最大化地助推企业培训工作的开展。

影响老板对培训的看法，不是影响老板要不要做培训，关键是影响老板是对培训的态度：是维持现状还是深度发展。

当然，培训经理影响老板的目的显然就是想推动培训向精细化、规范化和制度化的深度方向发展，主要包括直接影响和间接影响两种主要方式，以下策略可供参考：

直接影响方法：

1、邀请老板做公司首席培训师；

2、说服老板去参加学历班或培训班；

3、让老板参与制订培训计划（审核与讨论）；

4、把老板的话提炼成名言，利用内部广播、企业报、宣传栏、挂图大力宣传；

5、多邀请老板参加内部培训会议、重大培训活动并致辞；

6、凡开展涉及较大预算开支的培训活动都应请示老板，并主动征询老板建议。

间接影响方法：

1、大力宣传关键培训事件（培训动态、培训成效等）；

2、争取担任公司晚会的策划人和主持人；

3、搭建内部学习空间：图书室、培训室、网络论坛和学习园地等；

4、加强培训与其它业务模块的协同性，尤其培训与招聘、培训与绩效、培训与文化的业务衔接；

5、尽量争取在企业内部讲课的机会，但前提是：讲擅长的领域，不擅长、无独特研究的领域坚决不讲。

其实，老板对培训经理的工作期望值并没有我们想象地那么高。

但是，因为在乎培训的生存空间，所以在乎在企业内部的表现。如果你想专注于培训领域的发展，这是你一生修炼的课题，我在这里只是抛砖引玉，提供一种思路而已。

培训的三个明显误区

从国内企业的培训实践看，让人犯错误的陷阱着实不少，下面我们特别强调三个典型的、常见的陷阱，旨在引起你的警觉和思考。以前不知道也就罢了，以后要是再跌进这些陷阱，可就真的不应该了。

陷阱1：望“子”成龙

中国的家长都有望“子”成龙的心态，许多人事经理也就这种特征。正因为人事经理对自身使命的强烈责任感，使你不由自主地跌进第一个陷阱。

最要命的误区： 1.过具父母心 2.总想扮演“上帝”

3.急于求成

你是否期望通过几次培训，把个个员工都培养成能独挡一面的超级人才？

人事经理常常自觉对企业的人力资源发展具有不可推卸的责任，也从心底里希望本企业的员工个个都像比尔·盖茨，能文又能武，拿得起放得下，这不是望子成龙是什么？

每当看到有些员工存在这样那样的缺点，总是希望、或者说想帮助他们立刻改进，希望通过一些培训、进修等活动，实现脱胎换骨，这就有点像扮演上帝的味道了。

人事经理总想通过自己掌握的资源，来改变这些不完美的员工，而且最好是立竿见影的改变，最好明天就能脱胎换骨，大不一样。

你有这样的想法吗？

问题是，你太好心、太善良，就常常失望。HR不要做上帝，否则会非常失望。已有太多的人证明过了，不要不信邪。

换种表达方式，这其实是关于教育的价值的问题。培训只不过是教育的一种形式。改变人本来就很难，要改变成年人尤其难。而教育从来都不是万能的。你想想看，连我们正规的学历教育都无法完全有效，何况短短几天或几周的快餐式培训！

这并非否定培训的价值，一点这个意思都没有，否则还要我们培训经理干嘛？而是强调：你对培训要有一个正确的定位。

错误的定位会带来错误的判断、错误的做法，当这种错误的定位被许多人认为是合理的时候，结果就是谁也不满意。下面我们就要讲到这个问题。这就是第二个陷阱。

陷阱2：三方期望值过高

第一个问题：哪三方？

领导、员工和你自己。

第二个问题：什么叫过高？

有些领导对培训的要求： 1.员工水平大大提高； 2.活动搞得轰轰烈烈；

3.资料文件厚厚一大叠； 4.提出立竿见影的改善措施； 5.经营业绩明显改善； 6.短期内企业面目焕然一新； 7.对各方面都有一个完美的交代。

许多员工对培训的期望值：

1.领导的管理水平有较大的提高； 2.问题决不会再次出现了；

3.经过这次培训，所有丑陋现象都将消失贻尽； 4.以后再也不会犯同样的错误了。

第三个问题：为什么过高？

这里有几个原因：第一个、也是最大的原因，是我们人事经理自找的：有些人事经理怕老总不批准，就把培训的意义啊、作用、价值、效果猛往大说，结果套死；其次，你的好心：你是真的想有所改观，因而要求多多、标准多多。这是“只有好心是没用的”的另一个反证；第三，对培训理解错误。

第四个问题：怎样解决？

先留个悬念，下面会特别讲到。

陷阱3：员工的逆反心理

最令人事经理伤心的是：公司花大力气组织的培训活动，对受训员工来说是有百利而无一弊的事，可偏偏总是有那么些人不买帐！对培训说三道

四、大讲风凉话、甚至暗中干扰、破坏，简直是毫无道理！

他们为什么会这样？为什么要这样？

这个问题你在书中绝对找不到答案。

许多培训经理对员工的逆反心理认识不足，常常想当然地假设员工肯定会对培训举双手赞成，因此一旦当情况不是如其所料时，就会不知所措了。

篇3：学校管理的五项修炼

1. 学会分权。

独揽大权、发号施令、唯我独尊, 只能造就专制、盲目、虚荣和假象, 这种管理模式, 不会造就人才;学校处于高压监控下, 下属唯唯诺诺, 战战兢兢, 不可能有施展才华的机会, 当然也不会形成卓越团队和核心价值理念, 平庸和失败的管理谈不上创新和发展。事实证明, 那种一人专断、一杆到底、一言九鼎的生产队长式管理已经穷途末路, 学校管理正走向科学、民主和人本。金字塔式的管理结构在现代管理实践中, 越来越呈现出扁平化的特征, 表现为权力分布式管理。分权, 就是压扁管理金字塔, 拓宽管理层面, 变点式管理为线面管理, 变平面管理为立体管理, 变被动管理为自主管理;分权, 就是解放思想, 培养干才, 让合适的人干合适的事, 下移管理重心, 分解管理单元, 缩短管理半径, 降低权力距离指数, 提高管理系统的沟通反应能力和决策执行力。当然, 分权也要讲究科学和艺术, 要有规范管理的前提, 要有成功的文化支撑, 要因事授权, 量才授权, 权责相当。敢于分权, 体现了一种境界, 一种胆略, 一种胸襟。校长要敢于自我剥夺权力, 团聚人才, 知人善任, 民主公正, 包容自信。分权不是分享权力和利益, 而是在民主机制监督下, 创造成长和发展的空间, 更好地组织才华和塑造才华, 集中积极要素, 凝聚智慧和力量, 追求成功和卓越, 共享发展成果。

2. 管好干部。

干部应该是学校团队中的精英, 既是领队的专家, 也是管理的行家。对于干部的任用, 要坚持德才兼备的大原则, 同时也要尊重个性, 不求全责备。每个人都是优缺点的复合体, 管理的要诀就是准确把握干部的长处和短处, 合理搭配干部力量, 用人所长, 使每个人充分发挥优势, 工作主动衔接紧密配合, 用优势互补来消弭各自的劣势。对于干部的管理, 首先要坚持团结和信任, 工作当中由于认识不同、分工不同、立场不同、利益不同, 所以不可能没有摩擦, 发生争论和矛盾时, 要首先维护大局和团结, 只有团结的团队才会有强大的号召力、领导力和执行力;当工作出现纰漏时, 要互相补台而不是互相拆台;干部之间要保持高度的自觉和信任, 具有强烈的责任担当和团队自觉, 任何猜疑、埋怨、指责、骄奢、固执、懈怠、推诿都是工作的大敌。管理干部要严格要求, 干部是教职工的表率, 干部的思想作风、工作作风、生活作风、纪律作风理应为师生做出示范, 要求师生做到的, 干部首先做到, 己所不欲, 勿施于人;干部就是服务, 必须以热情服务的姿态开展工作, 服务学生, 服务教师, 服务学校, 才是干部的本职要义, 只会监督和管制的干部绝不是一个称职的干部;干部要有正气和实干, 任何一名干部是领导团队的影子, 对于一些不良习气、官僚习气、庸俗习气、拖拉习气、不作为习气, 决不能睁一只眼闭一只眼, 甚至熟视无睹、不闻不问、任之由之, 必须严肃进行批评, 督促其改正, 对于长期批评帮助依然我行我素, 特别是对工作平推下卸、揽功推过、玩忽职守、以权谋私、蛮横霸道、不研究事专研究人甚至利用手中权力排挤、压制、整治异己的干部, 必须采取果断措施, 追究责任, 严肃惩戒, 该换人就换人, 让在其位不干事、干不成事的人退下去, 把想干事、能干事的人选上来, 否则, 只想当“老好人”, 对于干部的违规、越轨、失职行为不敢问, 不敢管, 最终会失去大家的支持和信任, 使学校指挥系统休克, 不良舆论侵占校园, 最终丧失核心价值理念, 毁灭发展动力, 贻害无穷。管理干部还要真诚关爱, 对于优秀的干部, 要给予更大的施展空间, 充分发挥他们的才干, 引领团队不断超越发展, 同时, 要加强关怀、尊重、宽容和保护, 创造宽松的环境, 建立激励机制和保障机制, 适时适度减轻他们的负担, 主动帮助他们分担责任, 保护积极性和身心健康, 切忌鞭打快牛, 不顾实际, 无休止地加压, 无原则地苛求。

3. 倾听教师的心声。

校长的本色是一名教师, 是引领师生前行的船长, 不是高高在上、发号施令的首长。学校管理不能仅仅依靠制度约束, 更重要的是沟通, 在沟通中达成思想认同, 在沟通中实现正确决策, 在沟通中解决问题, 在沟通中加强执行力。所以美国通用电器公司前总裁杰克·韦尔奇说:“管理就是沟通、沟通再沟通。”校长面对的是全体师生, 而不仅仅几个干部, 只会坐在办公室里听干部汇报、下批示、做管理, 不仅是武断的, 而且是肤浅的, 甚至搞不清楚事情的真相、动机和方向。教师处于教育教学的最前沿, 学校的所有理念、目标、计划、要求最终要靠教师去落实, 对于学校中的问题, 教师看得最清楚、最深切、最真实, 所以最有发言权。校长的办公室应当对所有干部教师开放, 开门纳谏, 欢迎访谈。教师主动向校长反映的问题, 无论正确与否, 要高度重视, 认真倾听, 核清事实, 妥善解决, 让教师感受到尊重和信任;对于教师提出的金点子和工作建议, 要积极肯定和正确采纳, 虚心向教师学习;对于教师的批评和埋怨, 也要坦诚面对, 换位思考, 反躬自省, 沟通意见, 化怨气为动力, 虚怀若谷、接受批评、修正失误不仅能改善工作, 更容易赢得干部教师的拥护和尊敬。学校所有的决策都会有不同的声音, 校长既需要听取正面的声音, 获取支持和力量, 更要善于倾听反面的声音, 冷静思考、对比得失, 使决策更加科学, 和而不同、求同存异, 才是健康和谐的管理空气。校长更要走出办公室, 走近教师, 走进课堂, 走入校园, 倾听教师心声, 了解社情民意, 关注教师生活, 在行走中发现问题, 在交流中汲取智慧, 在关怀中凝聚力量。这需要校长有公心、诚心、虚心、热心和细心。尊重教师, 用心发现, 广纳贤言, 群策群力, 学校才会政令畅通、人和昌盛。

4. 减少会议。

受计划体制的影响, 学校长期习惯于行政化管理。事无巨细, 无论主次, 一概开会解决。好像不开会就显得不重视、不重要、不好办。有的学校崇尚精细化管理, 建立了学校、部门、科组、班级各级常规例会, 加上各种学习会议、传达会议、活动会议、选举会议、评议会议、临时会议等, 文山会海, 冲击了正常的教学秩序, 损害了大家的积极性。前不久在一所学校做调查, 一位教师记录了一天的工作轨迹, 光会议就参加了7个。还有一所学校, 每周的校务会议长达5个小时。这不由使人怀疑:这样频繁无度、拖沓冗长的会议到底能有多大效益?在太阳公司, 对会议有着严格的规定, 为提高开会效率, 他们创立了一个开会分析成本制度。每次开会时, 总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是:会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间 (小时) 。公式中平均工资所以乘3, 是因为劳动产值高于平均工资;乘2是因为参加会议要中断经常性工作, 损失要以2倍来计算。因此, 参加会议的人越多, 成本越高。有了成本分析, 大家开会态度就会慎重, 会议效果也十分明显。学校开会, 也应有一个会议管理制度, 尽量少开会、不开会、开小会。能用书面或者通讯、网络工具解决问题的, 不要开会;可开可不开的会议坚决不开;能合并召开会议的不要分别召开;严格控制会议次数、程序、内容、参会人数, 节约会议成本。特别是校务例会, 要控制总量时间, 部门汇报工作简明扼要, 决不允许东拉西扯, 漫无边际地泛泛演讲, 更不允许把工作会开成聊天会, 会议总时长不能超过2个小时。因为人的精力是有限的, 超过了2个小时, 大脑开始疲沓, 注意力开始分散, 情绪开始低沉, 思维效率低下, 对工作和个人均无益处, 硬要坚持开4个、5个小时, 谁都会厌烦, 会议开到这种效果, 只能是无效的会议、失败的会议。其实, 检视我们的工作, 好多项目根本不用开会, 如, 建立周工作简报, 每周通报各部门工作进展情况, 就完全可以不用开会汇报;研究教学的会议, 服务部门不必参加;每周一次的校务会议, 可以用书面布置任务和工作落实信息并网来替代, 甚至可以每月召开一次例会。这样, 既能保障工作高效运转, 也能减少浪费时间, 腾出大家的精力更好地研究工作。

5. 约束喝酒。

篇4：成为优秀HR经理人的五项修炼

我因为从事管理咨询的原因，会到全国各地为企业的HR管理者们讲课，常常听到很多企业的HR们在我面前抱怨——人力资源部是最不受老板重视的部门。

我就问：“那你的老板最重视哪个部门呢?”有的HR说：“我们的老板最重视销售部门了，因为销售部门为公司创造了价值。”也有HR说：“我们的老板最重视生产部门了，因为生产部门制造出来了产品马上就可以卖钱!”还有的HR则说：“我们的老板最重视财务部门了，财务部门是老板的命根子!”

我再问道：“请问谁能理解公司的战略或者说年度工作重点(年度目标)?”没有人回答我!

“请问贵公司从当地如何将事业转移到东南沿海去开拓新事业?如何设计新事业的组织结构?如何选聘合适的人员到新单位去担任负责人?公司内部能选拔到这样的负责人吗?开拓新事业是要成立分公司?还是一个办事处?如果要成立分公司，新公司的职责和主要流程是什么?办事处的职责和流程又是什么?”没有人能回答!

我又问了最后一个问题：“那么通常考虑这些的问题的人是谁?”大部分HR回答说是老板!——可是这些问题实际上是人力资源方面的问题，却要老板来操心，难怪老板们都不重视人力资源部门!

任何一个优秀的HR经理人是绝不可能要老板来替他操心的，优秀的HR经理人通常会在老板还没有想到之前，就已经提供了系统并且专业的解决方案!笔者认为：任何要想成为优秀的HR经理人，必须加强以下五项修炼。

第一项修炼：HR要成为组织的战略合作伙伴

战略合作伙伴当今应该是H R部门最响亮的称呼，然而大多数人力资源部门往往未将自己如此定位。

某知名咨询公司曾做过一份调查研究，结果表明：少于7.8％的受访者认为自己“有很高的专业”，能够从人力资源价值性的角度对企业有所贡献；74.5％都认为自己在这方面的能力仅有一般水平；超过88％受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献!

尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花在有附加价值的活动上，把较少的时间与精力花在无附加价值的传统人事工作上。但是根据研究结果，人力资源部门功能不归位的状况还不在少数。经营竞争日益激烈的今天，正是HR部门协助组织累积无形资产的时刻。凡是组织变革、新事业战略的扩张等，都是HR部门可以提供协助之处；但遗憾的是，很多企业仍将HR视为“成本中心”，而非“利润中心”。

从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括组织设计、战略调整与战略更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。

人力资源如何升华为战略合作伙伴?有一点需要请HR经理们特别注意：一个公司的HR业务是否受到公司的战略和业务流程来驱动，这点非常关键!HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用!HR经理人必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理問题。这就要求HR经理人必须理解企业的战略，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。

例如，笔者曾服务的某大型客车制造公司(甲公司)，在实施国际化战略进程中，年度营业额由2007年的46亿增长到2008年的55亿。

从实践的角度来看，作为企业的HR经理人必须了解：甲公司的经营价值链是什么?新的市场增长点将会在哪里?如何才能达成55亿的总目标?实施国际化战略与产品结构转型的市场推广中，如何寻找到熟悉海外客车市场且具有丰富经验的人员?目前公司产品链人员的能力是否能够适应产品结构的转型吗?供应链人员的能力能够适应这种市场转型吗?我们需要多少这样的人员?这些人员具备什么样的技能和能力?通过什么样的渠道来寻找具备这样技能和能力的人员?如何训练这些人员?如何给付薪资?他们需要什么样的福利?如何为他们做好生涯规划?如何激励这些人员?这些人员需要什么的一个工作环境和氛围?我们需要做好哪些事情才能留住他们?这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。

第二项修炼：HR要成为直线经理的亲密战友

人力资源部门单独负责的业务活动包括遵守《劳动法》。保持员工人事记录、社会保险的缴纳增减、薪资的计算与发放等。

从实践的角度来看，在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR经理最有可能与直线经理们进行合作。HR部门是设计和规划这些人力资源管理制度的部门，而直线经理们是执行和操作这些由HR部门设计好的人力资源管理制度。HR经理能否在设计这些制度的时候，邀请直线经理们一起参与进来。这样上下游之间做好对接关系，日后实施这些管理制度的时候也更具有针对性。

HR经理需要牵手业务，方能成为直线经理们的亲密战友!HR经理需要从哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解呢?

第一，HR经理一定要能理解公司价值链。HR经理需要熟悉公司经营价值链的各个环节，能够理解业务部门是如何对战略作贡献的，这是最基本的要求。最为重要的是HR经理还必须知道哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，这样才能对业务部门起到支撑作用。

第二，多沟通。只有通过经常和直线部门进行沟通，HR经理才知道直线部门在干什么，他们是如何干的；和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。很多表现优秀的公司鼓励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出HR的小房间，和直线经理们能够在一起。

第三，多收集信息。HR经理需要掌握大量的信息，通过会议、各种报告、各种报表、产品说明等等。只有这样，HR经理们才有可能跟业务部门进行平等对话；否则，谁又会去对话一个门外汉?例如，我曾了解到，很多企业在招聘过程中，用人部门提出了多少人力需求，人力资源部就照着用人部门提出的需求去招人。在这里，HR经理是否需要评估招聘多少人员数量才是合适的。如果要招聘的是生产线工人，HR经理能否评估他们的工作量有多大，每一天的产能是多少?需要加班多长时间才能完成生产任务?业绩体现在哪里等等。只有做到这步，HR经理的工作才能说算是到位了。

第三项修炼：HR要成为组织变革的推动者

如何留住好的员工?如何培育员工与接班人计划?如何让企业的中高层管理团队和业务骨干队伍不断提升能力，增强稳定性?这些都是组织变革中常常会碰到事情。

从实践的角度来看，组织变革包括裁员瘦身、收

购兼并、扩充新的事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的范畴。HR经理必须站在战略的角度来思考：如何裁员?裁减什么样的人员?如何安置?如何根据国家法律法规来解除这些员工的劳动合同?如何面对社会媒体解释等等?如何稳定留下的人员?必须做出来一整套的方案出来，实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。

第四项修炼：HR要成为企业员工的服务者

从实践的角度来看，员工关系、员工辅导计划(EAP)、冲突管理、劳资关系等都属于员工服务者的范畴。从企业经营价值链的角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚。

如果我们从内部客户关系视角来看，那么HR经理则是其它直线经理的客户经理。所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。比如建立良好的沟通机制——通过人力资源部门，既让所有员工了解公司的发展状况以及公司计划的机制，也要让公司的管理者了解员工关心哪些问题的机制。公司总经理与公司内的一大群员工见面，回答大家提出的各种问题，倾听他们发泄自己的不滿和抱怨。当员工看到自己所关心的问题被公司领导层认真接受了，他们对公司的忠诚度和信任感自然就培养起来了。第五项修炼：HR要成为人力资源方面的专家

从实践的角度来看，人力资源专家包括诊断技术，培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、e-HR等。

要想成为优秀的HR经理，人力资源专家是HR经理人最基础的修炼。因为没有专业作为基础，HR经理们同样没有能力做好其它几项修炼的工作!

确定人力资源在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题

1人力资源管理在向公司内部客户提供增值服务方面做些什么?

2人力资源部门能够为企业的利润增长贡献什么?

3你们怎样衡量人力资源管理的有效性?

4我们如何对员工进行再投资?

5我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A点到达8点?

6是什么原因导致员工愿意留在我们的公司?

7我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门?

8从人力资源管理的角度来看，我们现在应该做些什么来改善我们的市场地位?

篇5：职业经理人的五项修炼

《孙子兵法》云：“将者，智、信、仁、勇、严也”。意思是说，在对外用兵时，若欲败敌制胜，则统率三军的将领必须要具备智慧、威信、仁爱、勇敢、严明，这五种素养。在当今的企业里，平凡的销售经理比比皆是，而卓越的销售经理则如凤毛麟角般难得一见。

如何从平凡走向卓越？应该是诸多销售经理所共同关注的问题。其实，《孙子兵法》中的一些思想在现代企业管理中，仍然可以被借鉴和运用。因此，要想成为一位卓越的销售经理，其本身也需要在智、信、仁、勇、严，这五项职业素养上加以修炼，才足以使自己和自己所率领的团队最终从平凡走向卓越。

第一项：【智】的修炼

智，就是要有智慧。什么叫做智慧？对于率领销售大军，驰骋在一线市场上的销售经理来说，智慧主要包括两层含义：一是要有知识。这里的知识包含专业性知识和复合性知识两大类。专业性知识，是指销售经理对所从事行业的了解与认知。如果你是消费品领域的销售经理，你就要通晓与本行业相关的宏观与微观方面的知识。如果你做工业品的销售管理，也同样要了解工业品的相关知识。例如，在宏观方面，你需要了解行业的市场现状、市场规模、发展趋势等等。在微观领域，你要掌握市场营销学的基本原理与方法，学会用SWOT分析你所在公司、团队或所经营产品的优势、劣势、机会、问题，并科学客观地制定出相应的策略以及解决办法。复合性知识，是指专业性知识之外的，与销售本身并无直接联系的一种综合、系统性知识。对于销售经理来说，复合性知识主要是指开发（或学习）、交换、复制和管理的能力，这四种知识是在任何企业工作的销售经理都需要的能力。例如，销售经理开发出一种新型的市场运作方法（如深度分销），通过交换（与销售人员及公司决策层的资讯交流、观念沟通）并实施，然后成功地复制此方法，在应用的过程中通过有效的管理（人事）而使销售团队产生更大的绩效。由于每一个行业所需要的知识不同，那么，你若想成为一位卓越的销售经理，就必须了解在自己所从事的行业里，需要哪些知识，然后就不断地去充实，成为你那个行业的专家。

智的第二层含义，是要有判断力，要深入细节、追根究底。这是成为卓越销售经理的一个非常重要的素质。在工作中，我们常遇见的一种现象就是：有些销售经理的知识的确很渊博，可一旦碰到判断事情时就很不客观、不全面、不准确。为什么没有判断力？就是没有深入细节。判断力不是魄力或者聪不聪明的问题，而是有没有深入细节，有没有追根究底。要成为一个卓越的销售经理，一定要养成习惯，即无论碰到什么事，都要连续问五个问题。

例如，销售代表小王这一段时期的销售量很低，销售经理就问他第一个问题：销量为什么这么低？小王回答：客户的订货量下降了。这时，销售经理的第二问题就是：客户的订货量为什么会下降？小王可能会说：客户觉得我们产品的售价太高了。接下来，销售经理问到第三个问题：客户为什么会觉得我们产品的价格高呢？这样，一个一个问题地问，一直问下去，销售经理就会找到小王销量低的原因是：竞品正在面向小王所负责的分销渠道开展低价促销。销售经理如果面对每一件事情时，都用这种分析方法，就会慢慢地了解那些细节，然后追根究底，从而形成敏锐的判断力。所以，销售经理培养自己充足的智慧和足以判断的能力，就完成了走向卓越的第一项修炼——智的修炼。

第二项：【信】的修炼

成为卓越销售经理的第二项修炼是“信”的修炼。“信”的第一层含义是指：身为销售经理要守信。守信就是要信守承诺，而一旦承诺了的事就是大事。笔者有一位朋友，以前在一家外企做销售经理，后来开了一个饮料经销公司，自己做起了老板。他每次请我们这些朋友吃饭、喝茶的时候，如果有一个人没有来，他就很生气，即使那只是一些休闲的场合。因为有些人临时有别的事情需要处理，因而没办法参加。事先答应而没来参加的人也许认为，只是一个聚会罢了，没什么重要的，也就没有特别通知。一般人遇到这样的事，大多等不到来人也就算了，但是我这位朋友一定会很生气。我们也经常劝他，告诉他这只不过是一件小事，用不着这么生气。而他却告诉我们一个观念：世上没有大事、小事，也没有所谓的重要或不重要的事。你承诺别人的事，就是大事。你答应你的爱人回家吃饭，那就是大事，任何承诺过的事如果没办法做到，就要打电话告诉人家我没办法做到。正如朋友所说，事无大小，只要是承诺别人的事就是大事。

“人无信而不立！”作为销售经理则更应守信。百事可乐公司对这一点尤为重视，在业务培训中，每一次都会反复强调：“不要轻易承诺你的客户，只要承诺了客户的事情就必须要做到。”做一个卓越的销售经理，一定要有守信的素质——因为承诺的事就是大事。

“信”的第二层含义就是要使下属信服。就是要换位思考、感同身受。销售经理在销售团队中的地位很高、权力很大，所以他处理事情就会比较顺利。有的销售经理常常因此会觉得很多事情下属怎么都做不好，但他没想到，这是因为手下的人没有他那么多资源，打电话不像他那么有效，事情做得自然不到位。所以，如果身为销售经理不能与下属易地而处，感同身受，而总是不断的指责下属的话，将很难使人信服。因此，卓越销售经理的第二修炼就是要守信用还要让你的部属信服。

第三项：【仁】的修炼

成为卓越销售经理的第三个条件就是要“仁慈”。因为世界上只有一种人，那就是需要关心的人。每一个人都需要别人的关心，尤其是在高强度、高压力之下鏖战沙场的销售大军，更是渴望得到主管的体恤。而一个销售经理是不是仁慈，那就是看他有没有很关心他的部属。

身为销售经理，如何去关心你的部属呢？我想，一是工作上的关心，二是生活上的关心。例如，销售代表在工作中遇到某些难题时，销售经理要和他们一同找原因，不遗余力地去帮助他们解决问题。员工过生日时，销售经理要别忘了送个礼物表示祝贺。逢年过节时发个短信，打个电话向员工问候一下。员工的家人有了什么困难，要在你的能力范畴之内，尽可能给予他们无私的帮助……销售经理修炼“仁”的真正意义就是要做到和员工之间真正的产生了解。你要了解他们想要什么？他们的需要有没有得到满足？你怎样才能满足他们这些需要？这些问题你都要去思考，若想得到完整的答案，你就必须去了解你的员工，去关心你的员工。

有一些经理、总监级别的高级销售经理往往给员工一种高高在上的感觉，经常不与基层销售人员沟通，甚至连一些销售代表的名字都叫不出来。试想一下，当经理连员工的名字都叫不出来，或者也不知道他们在哪个岗位负责什么工作的话，那么怎么可能有人会替你卖命呢？

第四项：【勇】的修炼

“勇”在这里是指身先士卒、勇于负责。在战场上，将领的意志与行为是部属效仿的标准。因此，当战争到了最紧要的关头，将领身先士卒常常会产生很强的激励效果。在现代的销售管理中，即使只是平常的业务运作，主管人员也必须起带头作用。常言道：火车跑得快，全凭车头带！作为销售经理，如果你没有办法身先士卒，手下的人又如何能够全力以赴呢？因此，遇到棘手的难题你要抢着冲上去。碰上强大的竞争对手，你要冲杀在前。同时，作为销售经理你除了要身先士卒之外，更要勇敢地负起成败的责任。

看过电影《泰坦尼克号》的朋友们大概还会记得男女主人公那生死与共的悲情场景。然而，在影片中，船上的乐手指挥和乐队成员演奏到最后沉船的那一幕却更加感人备至。乐队们在生命遭遇威胁的时刻，仍然坚持他们的演奏，用美妙的音乐安抚船上人们恐怖绝望的心情。在《泰坦尼克号》中，乐队是负责的，因为替人们驱走恐惧是他们的责任；船长是负责的，因为船的安危是他的责任，所以流传下来这么美丽动人的故事。

综上，对于销售经理来说“勇”的另一个意义就是负责。卓越的销售经理一定是一个身先士卒，负责到底，而不是一出了问题的时候就把过错通通推给别人的人。

第五项：【严】的修炼

“严”有两层含义，第一是对人要赏罚分明。销售经理要向员工明确：在什么情况下会受到奖励，哪些情况下会受到处罚。然后，坚决做好评估与执行工作。譬如，每月销售业绩第一名的员工会受到奖励，连续三个月销量最差的员工就会被受到处罚等等。奖励不仅会有肯定部属功劳的作用，如果运用得法更可以起到安定整个销售团队的作用。反过来，对失职部属的处罚也很重要。例如，《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事，就是一个主将惩罚部属极其严明的例子。虽然历史上对诸葛亮泣斩马谡的评价不一，但他之所以被公认为是杰出的军事家，就是因为他能真正贯彻赏罚分明的立场。在现代企业管理中，处罚有时远比奖励还困难，尤其是销售经理对自己器重的人，或难得的人才，施以严厉的处罚是非常困难的。所以，销售经理在工作中要注意：有奖励，就要有处罚，赏罚一定要分明，激励与约束要并存，只有这样才会提升销售团队的士气，向预期的目标行进。

篇6：教师的五项修炼

我曾提倡：美育，从教师的仪容开始；德育，从教师的言行开始。美学中有一个重要命题：审美对象决定审美主体。教师是学生的榜样，教师在仪态、表情、口语表达、着装、眼神等方面的修炼就很有价值。

仪态是指人的举手投足、站行坐卧的姿态。古人讲，要站如松，坐如钟，行如风。生命的活力、青春的气息是从人们的一举手、一投足、一颦一笑中展现出来的。只有教师富有活力，洋溢着蓬勃的朝气，才能带给学生有益的影响；也才能创造出充满生命活力的课堂。

一个人的喜怒哀乐都会在表情中显露出来。表情从容、镇定，能控制冲动，使满意持久，这是表情修炼的应有之仪；即使遭受冤屈，仍然保持微笑，这就是修养，就是境界。教师对自己的情绪的管理能力，是教师素养的一个方面。

口语表达的修炼不仅包括措词、表达的规范和个性化，也包括语速、音量与语调——在什么样的场合用什么样的口气、语速和音量。怎样使自己的讲话富有美感、动听，令人入耳入心，这是教育艺术与智慧的重要方面。

俗话说，眼睛是心灵的窗户，眼睛能传达出许多的信息。教师的眼神应该是友善的、慈爱的、温情的，透着智慧，透着真情。如果教师有一双会说话的眼睛，一定更有亲和力和更具有个性魅力。如果教师的着装非常得体，富于美感，能有一种素雅、高洁的品位，那也是教师力量的重要源泉。相反，如果教师的着装显得劣质、廉价、不协调、不整洁，那就一定会在对学生美的陶冶上大打折扣。

篇7：好父母的五项修炼

第一项：坚持每晚监督孩子完成作业与预习

第二项：坚持每天夸孩子三次

第三项：坚持每周给孩子一天玩的时间

第四项：坚持每月掌握孩子的学习状况

篇8：职业经理人的五项修炼

党的十八大提出建设学习型、服务型、创新型的“三型”马克思主义执政党, 而基层党组织是全党的基础, 建设“三型”执政党首先要建设“三型”的基层党组织, 目前, 电网正在启动三集五大体系建设, 企业已经进入了加速转型发展的关键期, 迫切要求各级党组织不断加强自身学习、创新、服务能力, 为企业持续健康发展提供良好的保障。

1 基层三型党组织面临的问题[1]

电网企业建立“三型”基层党组织具有很多优势和机遇, 但也存在着许多问题:

a) 支部书记领导核心作用缺乏。三集五大体系建设中, 电网组织结构更加扁平化, 许多基层党支部书记都由行政负责人兼任, 加之繁重的日常工作, 对党务工作投入精力较少流于形式, 无法起到核心带动作用;

b) 组织活动缺乏热情和积极性。政治学习耗时长无法起到立竿见影的效果, 许多党员更注重日常工作, 认为政治学习是党员领导干部的事, 搞好自己的本职工作才是硬道理, 同时, 党组织生活缺乏创新和吸引力, 使得一部分党员对其失去兴趣和热情;

c) “党务”、“政务”无法形成合力。党支部的建设和生产经营管理工作配合不够, 形成两张皮, 电网的基层党支部建设一般都下到部、室、队、中心, 这种设置有利于安全生产和经营工作, 但实际上却是各个支部各行其事, “党务”和“政务”无法形成合力。

如何解决这些问题, 下面提出了“三型”基层党支部的建设模型。

2 三型基层党支部建设的模型

根据彼得圣吉的五项修炼, “三型”基层党支部的建设可以分为五层:

第一项修炼:自我超越。弹性组织管理, 实现党务与政务相结合;

第二项修炼:改善心智模式。通过构建“三型”基层党支部文化, 将其理念贯穿到日常工作和生活中, 成为思维方式和行为意识的一部分;

第三项修炼:建立共同愿景。将个人发展与组织的共同发展整合;

第四项修炼:团体学习。就是通过党组织的终身学习, 实现成员的自我超越;

第五项修炼:系统思考。就是对整个党组织的建设进行系统的审视。

3 新形势下创建 三型 基层党组织的途径[2]

将上面五项修炼具体到实际操作中, 需要从以下几个方面着手:

a) 找好切入点, 党务政务相结合。基层党支部要把党建同企业的发展、生产经营融为一体, 从根本上解决两者的分歧, 把党建工作延伸到发展生产力的实际需要中去, 把提高党组织战斗力与发展生产力有机结合起来;

b) 新形势下的学习。新形势下的学习不能局限于传统学习, 而是要终身学习, 也不能局限于政治理论学习, 而是综合性的学习。注意“两个学习一起抓”, 努力做到理论学习与业务素养两促进;

c) 完善“大服务”格局。建设服务型基层党组织要把服务作为根本, 通过科学制订方案, 从方向引领、工作指导、经费保障、考核评价等方面拓展党委服务党支部功能;从党员管理、教育、帮扶等方面拓展党组织服务党员功能;

d) 全员创新。创新要求既要有创新能力也要有创新意识, 通过引导党员干部加强学习, 强化复合型政工干部的培养, 强化创新意识。通过学习最新理论强化党员干部发现问题、分析问题、解决问题的能力, 提高创新能力。

4 结语

“三型”基层党组织的建设是一项系统工程, 要边思考边完善, 在实践创新、形成合力上想办法, 在理论提升、强化指导上下功夫, 不断提升电网企业党建水平, 推动企业科学健康发展。

摘要：十八大提出要建设学习型、服务型、创新型的三型马克思主义执政党, 对电网企业建立三型基层党支部所面临的主要问题进行了论述, 提出了基于电网企业三型基层党支部建设的五项修炼模型, 同时提出了具体途径。

关键词：三型基层党支部,五项修炼,电网企业

参考文献

[1]张学辉.浅谈国有企业基层党支部建设的几点思考[J].科技信息, 2011 (22) :513.