如何做一名职业经理人

第一篇：如何做一名职业经理人

如何做一名优秀的职业经理人

浅谈如何做一名

优秀的职业经理人

____赵 鑫

职业经理人就是专门从事企业高层管理的中坚人才，以经营管理企业为职业的职业管理者，具备经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。

要作一名优秀的职业经理人，首先必须要具有管理水平、领导水平和组织才能，更重要的是自身的修养（人格魅力）、专业技能的掌握程度，这两点是决定一名职业经理人能否被人信服的标准。在企业的经营管理中，如何管理下属、如何塑造权威、如何管理团队和强化团队意识以及培养团队精神、如何提高企业的绩效等等，这些是作为一名优秀的职业经理人能力体现。

我是一名普通的经理人，九四年毕业于黑龙江大学中文系，自己经营过企业，也在很多家企业打过工，有生产加工企业、物流企业、外贸企业、旅游、酒店等等，现在就职一家农业科技公司，负责生态园建造项目。这些年以来，我一直有个良好的习惯—学习，我平时喜欢浏览百度文库和一些企业管理相关的网站和书籍，整理相关的资料，建立自己的“资料库”，通过学习并在工作中去实践，这样也积累了一些经验，在这里我谈一下自己对如何做一名优秀的职业经理人的观点，请大家阅读后提出宝贵意见和批评。

● 自身修养：自身修养包括外在的和内在的

外在的：衣着—不用华丽，但一定要整洁，得体；

言谈—不用能说，但一定要大方、简洁明了；

做事—不要敷衍，要认真负责，并具有清晰地判断力和决断力； 内在的：知识—尽量的多学习，让自己的知识面拓宽；

心态—能容人容事，要大度；

● 专业技能：熟知并熟练掌握相关技能，同时拓宽行业领域，熟悉并了解其他与本行业相关行业的技能和知识；

一、 如何管理下属：

1、 重视员工：我在很多企业工作过，我发现都没有真正的去重视员工，几乎都是抱着你不干很多人会干的想法，或者是严厉的企业制度去约束员工，或者是岗位及职责分工不明确，薪资制度不合理，发展空间狭小，过分的注重学历而不注重能力，让员工压力过大，让员工对企业失望，让员工看不到未来等等，这样都是不可取的。首先要明白，员工是企业的财富也是企业财富的创造者，再者，管理不是管死，而是让员工发挥他们最大的自身优势和能力，并且工作也许谁都能干，但是真正能够干好的并不多。人才是企业的第一资源，失去人才无论你的设备多先进，办公条件与环境多优越，企业都不会留住人才同时也得不到发展和壮大，原因就是业绩和利润都是员工创造的。

2、 重视客户：很多企业不会把客户管理和员工管理联系起来。其实很简单，

1客户是谁来联系的，是谁来维系的，是员工。那么重视客户的管理，也是对员工的管理。客户的意见和要求是反应员工的工作效率、工作态度的标准之一。企业要有很好的利润就必须要有好的客户，要有好的客户就必须要有好的员工。

3、 重视产品与服务：产品的质量，哪怕仅仅是一件非常小并且不起眼的零配件，都要去关注它的质量，这样是决定员工工作是否认真负责的标准；服务是直接面对客户的，优质、高效、周到的服务会让客户非常认可。产品质量与服务都是由员工来操作的，所以重视产品的质量与服务就是高效的管理员工的渠道之一。永远保持良好的工作态度和对客户的诚实，是员工对企业的忠诚度的体现，也是企业文化的一种体现。

二、 如何塑造权威：

作为一名企业的管理者，要带领员工去完成企业任务，并在过程中让员工信服，要具备：

1、 智力：具有一定的思维能力也就是智力，作为一名领导者没有一定的头脑是不行的 ；

2、监督力：对企业的制度的制定和实施与执行监督，对布置的任务完成度

的监督，对员工行为素质的监督等等；

3、自信心：无论做什么事情，需要提前做好调查论证，并对所做的事情信

心一定要十足；

4、主动积极的态度：无论是学习、工作、生活都要有积极、主动、向上的

精神，主动的面对复杂的环境和繁琐的工作，积极的学习充实

自己，这样会带动起全员的积极性，相反，自己的懒惰就会影

响到整体，就会让团队失去工作的主动性和学习的态度；

5、果断的决定：处理事务要果断，但不能武断，培养自己对事物的判断能

力并对事物做出果断的决定；

6、敢于承担责任：出现问题解决问题，而不是选择逃避，或是推卸责任，

更不是去马上指责下属。直接面对问题，迅速的解决问题这才

是最重要的；

权利不是由企业的最高层任命、利益引诱、惩罚威胁来巩固的，是要靠过 硬的职业技能和人格魅力来体现和让人信服的，只有真正的认识自己，不 断的学习来充实自己，才会真正的树立自己的权威。

三、 如何管理团队、强化团队意识、培养团队精神：

一个企业的发展要靠全员整体的相互协作才能做到，管理团队就要使团队具有一定的凝聚力。我曾经参加过两次培训，也通过网络视频看过一些讲座，我所看到和听到的都是些极为“理论”的东西，那些讲师我个人认为没有充分并真正的考虑企业与企业间的不同和现实中的差异，而用公式去讲解，用连他自己可能都不理解或解释不了的语言去讲解，这样真正的起到培训作用了吗？我只能说这太商业了。我不能说我说的就对，我只是想说，这是我的一点拙见，我认为管理团队首先要看这个团队的个人及整体素质，循序渐进的去提升，不能套用也不能过分的理论化，团队管理是企业管理的核心，强化团队意识是很重要的环节，我个人认为强化团队意识还要具备三个有利的条件：

1、 自主性：在工作中完全靠自觉，自主的去做事，不管领导在或不在；

2、 思考性：独立的思考问题，不能遇到困难就汇报请示，这也就是我在

前面提到的个人的素质和技能水平，一个人不能独立的思考问题，想办法就不会有好的工作业绩和突出的表现；

3、 合作性：企业是由各个职能部门组成的，每个部门都有自己的工作职

责和与其他部门之间的工作接口，这就需要合作，整体的合作性强了，自然就具有了团队合作意识，也就能够很好的完成任务，而不是部门之间的扯皮和推卸责任；

作为职业经理人，应该有自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、监督、签署相关文件以外，就是要培养员工具有自主性、思考性、合作性的意识，从细微的小事上去培养，同时关注个人的素质、文化、技能的培养，这样才会更好更高效的完成各项指标和工作任务。

四、 如何提高企业业绩管理：

企业的业绩是企业老板和管理者最关注的事情，制定完善并具有长远意义的企业战略规划是必要的，但是实现业绩的标准，还是要有针对性的设定一个业绩目标， 建立业绩考核标准，使每个部门及员工都为着这个目标而努力，在实施期间免不了还要利用有效的激励手段来激发员工的工作热情，同时让每个部门及相应的岗位对目标做出承诺，也可以叫做“军令状”，让每个部门也制定出完成目标的计划，并以高质量、高效率的团队协作精神去完成目标。对圆满完成业绩计划的部门及员工在评估业绩质量的同时，要给予相应的物质奖励，积极的鼓励先进，激励后进。

业绩管理，要注重整个过程：

1、 部门及员工的业绩目标计划是否完整可行；

2、 与公司的总体规划是否有冲突；

3、 在实现业绩的过程中，部门及员工的工作效率和工作水平；

4、 是否有影响业绩目标的障碍，如何解决；

5、 部门与部门间是否能够团结合作；

6、 工作的质量、完成数量、使用的资金等等，这些都是考核的标准。 比如：

1、 业绩目标计划不明确，实施过程中必然会走弯路；

2、 部门及员工间不团结合作，就不会高质量、高效率的完成工作计划；

3、 工作的质量不高，使用的资金过大，超出成本预算；

所以业绩管理不能只注重结果，过程也非常重要

五、 如何决策：

作为企业的领导，做决策是肯定的。但是决策是决定企业成功还是失败的前提。一个好的决策会让企业得到发展并得到不菲的利润，但是一个错误的决策是无论怎么做都无法挽救的。所以做决策要具有前瞻性，必须对所有可能遇到的良性问题与恶性问题进行分析，并明确什么时候该做什么事情。

1、 研究市场、考查市场、对研究和考察的结果进行评估和预测，但是不

能偏离企业的本质和产品的本质；

2、 要将事务分清楚，什么是重要的，什么是紧急的，什么是可以延缓的，

什么是可以不做的；

3、 预期的目标实现起来有什么样的难度，有多大的投入，有多大的产出，

有多大的收益；

4、 成本如何控制、人员的投入是决定效率和结果的因素之一，是否在预

期的计划范围之内；

5、 会议是用来决定事情的，不是用来浪费时间的，所以任何决策都要事

先做好计划，即便是到了开会的时候，也要在会议之前，将该决定和讨论是事情明确了，让参会人员明确会议内容，并提前做出结果，这样会议就不是浪费时间的地方。

六、 如何制定并推动企业文化的发展：

企业文化不等同于口号，能够做到的是文化，做不到的和没有做的就是口号。

企业文化体现的是企业成员的共同价值观，是企业成员的想法和行为模式的体现。

根据多年来的学习和工作，我也制定了一些企业文化，同时随着时间的推移和经验的积累，我在企业文化的制定与实施方面有了一些自己的见解和认识在这里我阐述以下观点和大家分享：

1、 企业民主化，让员工参与到企业的经营管理中；

2、 员工犯了错，根据错误的性质和严重性给予相应的处理，但是一

方面还要能够容忍员工犯错，只有在错误中才能找到成功的真

谛。

3、 企业文化当中要有口号，也就是长远的目标，这个目标是需要长

时间的努力，才能实现的，所以这时候业绩管理要紧紧跟上。原

因就是：在实现目标的过程中，一定遇到业绩平平的也拿钱，业

绩好的和业绩一般的拿的是一样的钱，这种就是绩效与目标脱

钩，也就是大锅饭文化，避免这种情况的发生就要业绩牢牢的跟

进，不能松懈，做好监督做好评定是必要的；

4、 各部门协作的程度与经理人支持部署的程度；部门间的协作是不

是紧密，出现问题了作为经理人是不是能够同时挑起责任；

5、 企业的全体，要把公司当成自己的家，把公司的事情当做是自己

的事情，出现问题，不推卸责任，不逃避，甚至不辞职（逃跑），有共同面对困境的勇气和责任；

6、 薪酬是证明一个人价值最好的体现，一个人拿多少薪水与他为公

司立下多少汗马功劳是应该挂钩的，不要在员工的薪水上下功

夫，一项工作谁都能干，但是能够做好的没有几个，设立合理的

薪资标准是可行的；

7、 容许直接的公开的，员工与员工间，员工与主管间，员工与高层

管理之间的争执和批评，而不是背后嚼舌头。直接的争执与批评

能够让企业有个良好的工作氛围，争执与批评的前提是不容许恶

意的攻击和无理取闹；

8、 内部沟通不要受到级别的限制，这也就和第七条差不多了，现在

的企业，都是上情能够下达，但是下情上达就很难了，乱七八糟

的小报告，互相之间的猜忌，甚至挑拨等等，这些情况在现在的

企业中屡见不鲜，提供一个合理的渠道，让下情能够上达这是一

个明智之举；

9、 分清企业文化的主次文化：

主文化：也就是核心文化，根据企业所处的地理环境、人文风情、主要产品、服务理念、经营管理理念等来制定

次文化：根据主文化进行划分，也是主文化的分支文化；

比如：企业有企业文化，那么部门就要有部门的文化；

以上是我对作为一名优秀的职业经理人所必须必备的管理经验的浅谈，希望得到您的意见和批评。

请关注我的博客：http://mdjzx5858.blog.163.com/

第二篇：做一名“德才兼备”的职业经理人

时间：2007年6月9日 作者:酒店职业经理人杂志 来源： 系统没有此标签 回复数：0 推荐阅读 加

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--访泰达酒店管理有限公司首席执行官 高天明先

生

1.《酒店职业经理人》：我们知道，对于很多从事酒店行业的同行来说，都希望成为一名成功的酒店职业经理人！您能否以您的成长经历谈一谈，成功的职业经理人应具备哪些条件？

高天明： “成功”不敢当，只是积累了一些经验教训，愿借此机会与大家交流一下。

首先，我想先对“职业经理人”的定义阐明一下自己的观点，本人以为所谓的“职

业经理人”就是指那些以经营管理现代企业、公司或集团为自己职业或事业的专业人才，他们其实是知识资本的所有者（即：“知本家”），而不是“店小二”或“高级打工仔”，他们与货币资本所有者（即：“资本家”）的关系是优势互补的合作伙伴关系，而不是简单的雇佣与被雇佣的关系。举酒店业为例：“资本家”（即：资本所有者）可凭借自己的货币资本或融资能力去投资建造或收购兼并酒店，但他们未必是经营管理酒店的行家里手，因此必须聘请“知本家”（即：酒店职业经理人或专业的酒店管理公司）来帮助他们经营管理，这样才能确保其酒店资产的保值增值，并不断提高其投资回报率；而酒店职业经理人或酒店管理公司则可凭借自己拥有的酒店经营管理专长来受托管理酒店，并与货币资本所有者形成优势互补的战略合作伙伴关系。因而，货币资本所有者与知识资本所有者只有分工不同，没有贵贱之分。这是成功职业经理人所必须具备的自我价值观。

其次，作为一个成功的职业经理人，他必须德才兼备。所谓的“德”是指“道德品质”，主要包括：“一恪守”，即：要恪守酒店职业道德，违反职业道德的话不说，事不做，切忌损人利己、弄虚作假、坑蒙拐骗；“二坚持”，即：①.要坚持“慎独”精神，自觉自律，不因人不知而为之；②.要坚持“慎微”精神，防微杜渐，不因影响小而为之；“三热爱”即：①“爱国”（不利国家的话不说、事不做，把好“爱国”的政治关，切忌违法乱纪、损公肥私、卖国求荣）；②“爱业”，（不利企业或事业的话不说、事不做，把好“爱业”的经济关，切忌吃奶骂娘、吃里扒外或假公济私）；③“爱家”，（不利家庭和睦的话不说、事不做，把好“爱家”的生活关，切忌骄奢淫逸、生活放纵、作风腐败）。所谓的“才”是指“才干学识”，主要包括：“一资历”，（即：求知的学历或/和求技的经历）、二能力”，（即：独立工作的能力和团队协作的能力）、和“三潜力”（即：开拓创新的潜力、复合发展的潜力和自我实现的潜力）。“德才兼备”，说得容易，做得难，本人从业十八年以来一直在向以上标准看齐，但至今仍有许多缺憾。为此，本人愿以“德才兼备”与其他职业经理人互勉！

再次，本人认为：一个成功的职业经理人必须同时具备忠于职守和开拓创新的基本素质，并善于根据自身的优劣势和外界的机会与挑战不断调整自己的职业规划。所谓的“忠于职守”，就是指干一行、爱一行，要热爱旅游饭店行业，不要见异思迁，不要常换职业，但不妨在遇到发展瓶颈或玻璃天花板时跳槽换单位或换岗位，否则难免会陷入周而复始、原地踏步的怪圈或沉沦在怀才不遇、心灰意冷的消极心态之中。在本人从事酒店管理的十八年经历中，尽管平均两、三年就换一个单位或岗位，但始终没有离开过旅游饭店行业（此间，曾有不少猎头公司多次向本人推介来自IT业和零售业的诱人机会），因而学到了许多书本上学不到的知识，看到了不同集团的相对优势与劣势，体验了不同集团的独特管理风格和经营模式，积累了宝贵的实战经验，并为本人独立运作酒店管理集团夯实了基础。所谓的“开拓创新”就是指不满足现状、不墨守成规、不因循守旧，而善于融会贯

通、善于自我否定、善于推陈出新，这一点其实与忠于职守并不矛盾。

譬如：本人曾忠于职守地从事酒店人力资源管理长达八年之久（1989-1997），但后来意识到：无论是国企的“精神激励”还是外企的“物质刺激”都无法长期有效地调动人的主动积极性，因此，必须结合中国国情创建一套超越传统“精神激励”和“物质刺激”的长效机制，经过反复实验和论证，本人最后推出了 “动态人力资源管理模式”，并在十年前就得到了业界的普遍认可。又如：本人还曾忠于职守地从事酒店集团管理工作长达八年之久（1998-2006），最后醒悟到：无论是以产权为纽带的发展模式（即：通过投资建造、收购兼并、行政划拨、资产置换等产权扩张形式来发展壮大），还是以品牌为纽带的发展模式（即：通过委托管理、顾问管理、特许经营或租赁经营等品牌扩张形式来发展壮大），亦或以网络为纽带的发展模式（即：通过共性联盟、共系联盟、共需联盟、共求联盟等网络扩张形式来发展壮大）都有各自的局限性和发展瓶颈，如果我们东施效颦般地模仿外国的集团化发展模式与路径，或亦步亦趋地跟在外国饭店集团后面拾遗捡漏，就永远都不可能赶超外国的饭店集团并实现跨越式发展。因此，本人近年来一直在探索通过“创建虚拟联盟、打造公共平台”的方式来实现中国旅游饭店业跨越式发展的可能性，并继而创立了“三带合

一、三维立体的集团化发展模式”，最近推广后在业界引起了强烈的反响。

2. 《酒店职业经理人》：您认为一个成功的酒店职业经理人必须经过哪几个阶段？在您的职业生涯中，您都亲身经历了哪些重大挑战和转折点？

高天明： 作为职业经理人一般都曾经历过以下三个阶段：其一为“求知阶段”（即：通过上学读书来获取知识的阶段），其二为“求技阶段”（即：通过工作实践来积累技能和经验的阶段），其三为“求新阶段”（即：通过融会书本知识和实践经验来开拓创新的阶段）。其实，面对知识经济和信息社会的挑战，一个职业经理人只有不断地求知、求技和求新，不断的自我否定、自我发展和自我完善，不断地重复以上的发展阶段或发展过程，才能确保自己职业生涯的不断成功发展。因此，“求知、求技、求新”实际上是贯穿每一个职业经理人整个职业生涯的循环往复过程，而不是简单的定位于某一时间点上的线性阶段！

譬如：在本人的职业生涯中，主要经历了以下三大阶段：①求知阶段（1980年-1988年），此间本人曾先后攻读过华盛顿市乔治城大学的国际关系学士学位，纽约州立大学奥伯尼分校的社会心理学硕士学位，纽约大学（私立）行政管理学院的行政管理博士学位，并成功地搭建了多元化、复合型、开放式的知识结构；②求技阶段（1989年-1997年），此间本人曾先后在香格里拉、喜来登、假日、君华、凯莱等著名酒店集团管理的酒店担任过培训部经理、人力资源部总监、酒店副总经理和代理总经理等职务，并积累了丰富的人力资源管理和酒店日常运营的经验，亲身体验了不同集团的不同管理模式和运营方式，发现了理想与现实之间存在的

差距，萌生了改革创新的激情；③求新阶段（1998年-2006年），此间本人有幸先后在凯莱、东方和泰达这三大中国本土的酒店管理集团担任过副总裁、首席执行官和董事总经理等职务，并先后创立和推广了“动态人力资源管理模式”、“东方嘉柏酒店管理品牌”和“中国互联网酒店联盟”。目前本人正试图通过虚拟联盟形式来连接内外网、串通上下游、统一数据库、共享信息源，并构建跨行业、跨产业、跨平台、跨地区的“公共在线旅游服务平台”。在此过程中，本人又开始体验新一轮的“求知、求技、求新”的征程。

回顾本人的职业生涯历程，似乎每隔

八、九年都要作出一次重大的抉择或迎接一次重大的挑战，譬如：1980年秋天被公派到美国读大学时，曾经历了选择专业和适应环境的挑战，经过不到三个月的适应期，本人就率先搬出中国大使馆，并与三个美国学生合租了一个TOWNHOUSE，最后又在1981年决定主修国际关系，兼修社会心理学；1988年秋天从美国回国后，又经历了选择职业和面对现实的挑战，经过半年多的过渡期，最后在1989年夏天决定放弃老师的铁饭碗，并选择了酒店职业经理人的工作；1998年春天被调入凯莱集团总部时，又经历了选择角色（即：是作酒店微观管理者还是作集团宏观管理者）和改变现实（即：改变现状、推陈出新）的挑战，经过不到一年的磨合期，本人就在凯莱集团普及推广了“动态人力资源管理模式”和“集团人力资源共享与调配系统”，并从2000年开始与中长石基、昆仑在线等软件开发公司共同探讨研发基于VPN的实时中央预订系统、实时客户关系管理系统和实时集团化管理系统（如：房态远程监控、财务报表远程查询和自动生成等）。如今（2007年），本人又面临着选择支点（即：是通过“虚拟泛旅游联盟”来搭建“公共在线旅游服务平台”还是通过“公共在线旅游服务平台”来构筑“虚拟泛旅游联盟”）和重新创业（即：创建“虚拟泛旅游联盟”和“公共在线旅游服务平台”百年大业）的挑战。估计今年底前能作出最后的抉择。

3.《酒店职业经理人》：从事酒店行业值得您自豪的实践经验有哪些？

高天明：根据时间顺序可归纳为以下几条引：

1、1989年-1994年：通过在香格里拉、喜来登、假日等国际集团管理的饭店从事培训和人力资源管理工作，积累的丰富的酒店筹建筹开和日常运营的经验，并对国际集团的标准化、程序化、规范化的管理模式、运营方式进行了比较分析和综合整理。

2、1995年-1996年：在北京首都大酒店工作期间，创建并试验了“动态人力资源管理模式”，积累了国企工作的经验并首次接触了互联网（Internet）。

3、1997年-2001年：在凯莱国际酒店集团工作期间先后试验并推行了“动态人力

资源管理模式”、“集团人力资源共享与调配系统”、“两权分离和三权鼎立式的现代企业制度”，并从2000年开始与中长石基、昆仑在线等软件开发公司共同探讨研发基于VPN的实时中央预订系统、实时客户关系管理系统和实时集团化管理系统（如：房态远程监控、财务报表远程查询和自动生成等）。

4、2002年-2004年：在东方酒店管理有限公司主持工作期间成功地打造了以“个性特色化、绿色环保化和电子网络化（即：信息网络化）”为基础的“东方嘉柏”品牌，并通过虚拟联盟方式先后与国内八大酒店管理公司和E-龙、金蝶、联想、清华同方等软硬件公司组建了集实时中央预订系统（CRS）、客户关系管理系统（CRM）、实时采购库存管理系统和酒店前后台管理应用服务软件（ASP）为一体的“中国互联网酒店联盟”。

5、2005年-至今：在泰达旅游集团公司（于2004年在美国纳斯达克上市）和北京泰达酒店管理有限公司主持工作期间推出了“以信息化推动集团化”的发展战略，并尝试通过“三带合一”方式（即：收购兼并等产权纽带+委托管理等品牌纽带+虚拟联盟等网络纽带）来打造基于公共在线旅游服务平台的虚拟泛旅游联盟。

第三篇：如何做一名新上任部门经理

一、认识自我

1、分析自己的性格

任何一个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。

◎外向型的主管

外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。 作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。 在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。

◎内向型的主管

内向型的主管可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。

在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。

需要指出的是：不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。

2、了解自己的技能

对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。

作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。

获得家庭的支持 新上任的部门经理，工作热情都比较高，而且上任伊始事务确实比较繁杂，所以需要花费大量的时间在工作上，加班加点是常有的事。 这时，容易被忽视的一个问题就是工作与家庭的协调，因为工作废寝忘食而忽视了与家人的沟通，往往会导致“后院失火”，最后既影响了家庭，又耽误了工作。

二、培养自信

1、 要有自信的心态

自信就是相信自己能做到的一种心态。 激发自信的十种方法

2、正确的职业心态

◎积极的进取心

对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。因为一个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。作为新任经理的你，是否已经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了?

◎自信

自信是人生事业成功的源头，任何一个人的成就永远不会超过其自信心的大小。自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。 ◎永不满足

优秀的部门经理永远不会满足现已取得的成就，而会为实现更高的目标努力奋斗。

三、由员工上升为部门经理

1、管理与被管理

由员工上升为部门经理，随着职位的改变有人就担心自己到底能不能胜任工作。 首先，我们不要害怕，因为上级既然提拔你，说明你有过人之处，所以要对自己有信心。 其次，要学会管理原来的同事和朋友，随着你职位的提升，原来的同事现在成了你的下属，所以这时需要处理好关系的改变。他们原来能够与你说的话，现在可能就不会讲了。双方之间的信任也将面临重大的考验。

作为管理者，与下属可能不如以前亲密，新上任的部门经理要做好心理准备，忍受所谓的孤独。 最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特别是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难你，发泄怨气。对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。

2、管理准则

管理准则为新任的部门经理提供了管理的模式和方法，部门经理可以参照这四个准则管理员工。先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励，在整个过程中一直要保持对大家的尊重。

3、变换工作内容

◎不要做一个难以取代的人

如果你想升任经理或者更高职位，就不要成为一个难以取代的人，不然，上级会因为没人能够接替你的工作而不愿意把你调离原来的岗位。所以，在工作中我们要注意培养接班人。有人认为培养接班人是在给自己找竞争对手，这是片面的认识。试想如果我们是高层领导，当我们发现一位下属非常愿意将自己的经验和学识传授给同事，我们会请这样的下属走人，还是会给他更为重要的职位和任务呢? ◎走动管理

所谓走动管理就是要走出你的办公区域主动和大家交流，重申对方谈话中的关键词。通过交谈获得需要的信息，广泛听取意见，集思广益，才能避免产生错误，这对于新任的部门经理尤其重要。

四、上任伊始

1、 熟悉新环境

换了职位也就换了新环境，比如说新的工作场所、新的上司、新的员工和新的任务等等，这些新环境对我们来说是一个大挑战。

如果畏惧新环境，它就会成为你的绊脚石;如果能以积极的心态，充满自信地面对挑战，它就会成为你的垫脚石，帮助你迈向更高的管理层。是否能够快速地适应新环境，也是衡量一个经理人成熟与否的重要标志。

2、寻找盟友 这个盟友不仅指部门的员工中由你提拔或招进来的新员工，还包括上级和其他部门的同事，甚至公司外部的人员比如说客户等等。建立了盟友关系有助于部门经理今后开展工作，而且在关键时刻能够助你一臂之力。

3、评价员工

部门经理要了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优点和缺点。根据员工的工作能力和工作态度，可以分为四类：

◎对于既有能力，态度又好的员工，我们要重用，给他更多的机会;

◎对于态度很好，但是能力不足的员工，我们要给他更多的培训机会，提高他的能力;

◎对于态度不好，能力又差的员工，不妨请他走人，企业不需要这样的员工;

还有最后一种，就是能力很强，但是态度不好的员工。对于这样的员工要特别注意，因为他虽然能力强，可以为企业带来利润，但是因为态度恶劣、价值观不一致等等问题，他在工作中会成为一个定时炸弹，随时可能爆炸，对这样的员工，首先针对个人制定相应的对策，如果不能改善就只有请他走人。我们在刚上任的时间里要花费大量的时间将这类员工找出来，并因人而异地制定出对策。

以上就是我新任一公司HR经理的感受，欢迎各位同仁指正。

运营一：XXXX XXXX年XX月XX日

第四篇：如何做一名优秀的部门经理

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划!本次考试你获得6.0学分!

得分: 80学习课程：如何做一名优秀的部门经理 单选题

1.与不同类型老板相处时，你认为哪种做法不正确( )回答：正确

1. 2. 3. 4. ABC对于洋老板，最大的问题是让他了解我国的国情对那些只记过、不记功的老板，对他们要采取回避的方法应对知识型老板，请教问题时要有一定的水平D对于好好先生型老板，作为部门经理就要给他多提建议，主动承担一些责任

2.作为新任经理，你认为哪一点是不恰当的( )回答：正确

AB

C确定目标比马上开始行动更重要花更多时间在员工身上对每件事情的处理都要付出全部的精力1. 2. 3. 4. D要从容不迫的处理事情

3.应对不同类型的老板时，你认为哪一点不正确( )回答：正确

AB

C对接受的正规教育低，见识场面也少的老板要给予更多的尊重对于洋老板，最大的问题是让他了解我国的国情向学历高、见识广的老板请教问题时，一定要问一些很高深的问题1. 2. 3. 4. D对于女老板，一定要肯定她的价值，并把部分功劳归功于她

4.部门经理在处理人际关系时，哪一点不正确( )回答：正确

AB

C了解员工的长处与短处关心员工的个人绩效让员工更多的了解与其业务有关的公司的优点，而不是不足1. 2. 3. 4. D决策时听取员工的看法

5.为确保首战告捷，新任经理要确认一项基本的任务，下面哪种说法不正确( )回答：正确

AB

C该任务可以是下属最为关心的而被前任部门经理忽视的那些内容一定要确保该任务在1-3个月内取得成功如果发现任务无法完成，应该马上放弃1. 2. 3. 4. D确定的任务一定要做到公开

6.在管理标新立异的员工时，你认为哪一点是不正确的( )回答：正确

AB

C尊重他的个性表示对他的信任适才适岗1. 2. 3. 4. D与他们沟通时要非常的热情

7.在处理人际关系时，你认为部门经理的哪一点做的不合适( )回答：正确

AB

C让员工了解与其有关的公司事物赢得员工的尊敬在适当的时候表扬员工1. 2. 3.4. D仅仅按照自己的意志进行决策8.哪一个是影响威信的外部因素( )回答：错误A

BC道德品质领导者的水平情感因素1. 2. 3. 4. D职位的高低9.哪一个属于不可以授权的工作( )回答：正确A

BC日常工作准备报告监管项目1. 2. 3. 4. D解决部门之间的冲突10.在批评员工时，你认为哪种方式是正确的( )回答：正确A

B

C“你这样做是不对的”“你根本就无法与人沟通”“你应该能够做的更好”1. 2. 3. 4. D“你不行”11.作为新上任的部门经理，你认为下面哪一点不正确( )回答：错误A

BC应该花更多的时间在员工身上马上行动比确定目标更重要全面的认识自己1. 2. 3. 4. D将精力集中在处理重要事情上12.在处理冲突时，哪一点不正确( )回答：正确A

BC冲突可以分为两种，一种是工作上的冲突，一种是人际关系上的冲突有效冲突是指对部门或个人有利的冲突有效冲突也可能转化成有害冲突1. 2. 3. 4. D冲突经常是突然产生的13.在职业发展的哪个阶段最容易产生对职业的厌倦( )回答：正确A

B

C20岁到25岁左右25岁到40岁左右40岁到60岁之后1. 2. 3. 4. D18岁到22岁左右14.你认为哪一个不是部门经理的特征( )回答：正确A

BC正确的做事情着眼于目前挑战惯例、寻找新的途径1. 2. 3. 4. D需要管理制度加以规范15.你认为下列哪种说法不正确( )回答：错误A如果你想升任经理或者更高职位，就不要成为一个难以取代的人1.

第五篇：如何做一名成功的项目经理

摘要：一个项目经理应该具备相应的素质、知识与能力才能圆满地完成项目任务。本文从项目经理应该具备的道德、素质、能力等方面探讨了成为一名优秀的项目经理需要具备的条件。

关键词：项目经理; 素质; 能力; 知识

项目经理是联系投资方和承包商的桥梁， 居于整个项目的核心地位， 是一个项目全面管理的焦点。实践证明：一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的项目经理项目成就会更大。项目经理是项目管理的中心，其素质对项目管理的绩效举足轻重。项目经理的素质是指项目负责人应具备的各种个人条件在质量上的一种综合，由个人的品格素质、能力素质、知识素质三大要素组成。一个人在这三种素质方面的状态，决定了他是否成为一名合格的项目经理。

一、素质方面

项目经理的品格素质是指从其行为作风中表现出来的思想、认识、品性等方面的特征，其中道德品质占据主要地位。

( 1 ) 良好的道德素质

人的道德观决定人行为处事的准则。项目经理必须具备良好的道德品质。这种道德品质大致可以分为两个方面：一方面是对社会的道德品质， 另一方面是个人行为的道德品质。社会道德品质：良好的社会道德品质， 就是对社会的安全、文明、进步和经济发展负有道德责任。虽然有些投资项目预期的经济效益可观， 但有可能是建立在牺牲社会利益基础之上的， 如造成环境污染和生态环境的破坏。还有些项目， 表面看上有很大的盈利空间， 而实质是触犯国家法律法规的。面对这种项目时， 项目经理应注重社会公德， 保证社会利益， 严守法律和规章。尽管项目经理并不能阻碍客户的投资动机， 但具有高度社会责任感的项目经理， 可以通过项目规划和建议，将上述项目的社会负效应降到最低程度，最终保证社会、客户和自身利益的统一。

个人道德品质： 个人行为的道德品质决定着个人行为的方式和原则。项目经理为人要有强烈的责任感， 诚实可靠， 讲究信用， 正直， 办事公正， 公平， 实事求是。责任， 它构成了项目经理的工作压力，是确定项目经理权利的依据。因此，一个项目经理应该具有高度的责任感。责任感体现在两个方面：一是把工作看成是自己的分内事， 二是把每一项作都看成是一项关系大局的事情对待。如果没有强烈的责任感，一个项目经理很难每天都保持着相同的工作热情。所以， 要求项目经理主动承担起一定的责任， 具有诚实可靠， 言行一致的道德品质。可是， 在当今时常经济和商品经济的体制下， 人们往往利欲熏心， 在利益的驱动下， 项目经理会置道德与法律不顾， 很容易出现贪赃枉法、以权谋私的行为。为了挖公填私， 项目经理对工程进行偷工减料， 导致项目最终的失败， 造成不可挽回的重大损失。只有个人具备了良好的道德品质， 项目经理才能严格遵纪守法， 坚决抵制和杜绝贪污、挪用公款、逃税、漏税等不法行为。要强调的是， 项目组织中， 项目经理是一个特殊的角色， 处于矛盾的焦点，如果则权利不平衡， 项目经理要做好工作是很艰难的， 很有可能各方面对他都不满意。比如： 业主希望项目经理听从他的指令， 无条件维护他的利益， 苛刻要求承包商; 而承包商又常常抱怨项目经理不能正常执行合同， 偏向业主， 不公平。所以双方矛头都有可能指向项目经理。因此，项目经理不仅要化解矛盾， 而且要使大家理解自己， 同时又要能经得住批评指责，不能放松自己的工作。

管理道德品质：管理道德品质是对以经营管理活动为职业的项目经理提出的特有要求，它涉及到项目经理在管理活动中的种种行为规范和准则，主要包括：① 诚实的态度。任何

弄虚作假的欺骗意识和行为都会给项目带来恶劣后果;②坦率和光明正大的心境。靠用心机、耍手腕，不仅得不到荣誉，相反会败坏项目的声誉和损坏项目形象;③ 对过失勇于负责，不能一味诿过于他人;④言而有信，言行一致。言行不～的项目经理往往会丧失别人的信任感，减弱自己的影响力，最后失去市场，导致失败。

(2 ) 健康的身体素质

项目管理的工作负荷要求项目经理要有相应的身体素质。一个庞杂的大规模的项目， 从项目计划的指定到执行过程中冲突的解决都需要项目经理的参与， 这样大的工作负荷没有健康的身体素质是不行的。健康的身体素质不仅仅指生理素质，也指心理素质。一般的项目经理应该性格开朗， 应该胸襟豁达， 易于同各方人士相处， 应该有坚毅的意志， 能经受挫折和暂时的失败， 应该既有主见， 不优柔寡断，能果断行事， 又遇事沉着冷静， 不冲动，不盲从。

二、能力方面

能力要求是项目经理的核心要求。它表现为项目经理把知识和经验有机结合起来运用于项目管理的过程，对于项目经理来说，知识和经验固然重要，但是归根结底要落实在能力上。能力足以直接影响和决定成败的关键。

( 1 ) 决策能力

决策能力集中体现在项目经理的战略战术决策能力上。工程项目大都面临错综复杂、竞争激烈的外部环境，要使项目建设成功，项目经理应了解和研究环境，对与项目建设有关的技术、设备、材料等商情进行分析预测，制定出战略决策，并付诸实现。从决策程序来看，项目经理的决策能力可分解为如下三种能力：收集与筛选信息的能力、确定多种可行方案的能力、择优决策的能力。

( 2 ) 计划能力

项目经理要在一定的约束下达到项目目标， 必须有细致周密的计划， 对项目从开始到结束有一个系统的安排。而计划的制订是在项目经理的领导与参与下进行的。一个项目经理需要对所有的合同文件完全熟知， 为实施和控制项目制定基本计划; 要有指导项目程序的准备; 指导项目预算的准备{ 指导项目进度安排的准备; 指导项目的基本设计准则及总的规范的准备; 指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划的准备。同时项目经理应懂得如何运用计划去指导项目工作。

( 3 ) 组织能力

项目经理的组织能力是指设计团队的组织结构， 配备团队成员以及确定团队的工作规范的能力。项目经理要开发项目组织图， 要参与项目中主要监管人员的挑选，

要开发项目所需的人力资源， 要定期对项目组织进行评价。所以， 这要求拥有较高的组织能力的项目经理，一方面能建立科学的、高效精干的组织结构， 另一方面能了解团队成员的心理需要， 善于做人的工作， 使参加项目的成员为实现项目目标而积极主动地工作。

( 4 ) 领导能力

为了掌握能够使整个团队中的每位成员都能最大程度发挥能力的技巧， 每一个项目经理都应该找到最可能获得成功的领导方式，找出最适合项目经理个性的领导和沟通方式。一个优秀的项目经理应掌握解决冲突和管理人事事务的方法， 掌握分析团队发展阶段和最大程度提高团队效率的实践经验。

( 5 ) 协调控制能力

作为项目经理必须具有良好的协调和控制能力，而且，项目的规模越大，对其协调和控制能力要求越高。项目经理的协调和控制能力是指正确处理项目内外各方面关系、解决各方面矛盾的能力。从项目内部看，项目经理有较强的能力协调项目中各部门、所有成员的关系，控制项目资源配置，全面实施项目的总体目标。从项目与外部环境的关系来说，项目经理的

协调能力还包括项目与政府、社会、协作者、承包商、物资供应商之间的关系，尽可能地为项目创造有利的外部条件，减少或避免各种不利因素的影响，以争取建立一个有效的外部支持系统。

在项目经理的协调能力中，最困难但也是最重要的是协调人与人之间的关系，这不仅因为人是自然界最为复杂的因素，而且因为项目内部以及项目与外界的关系很大程度上表现为人与人之间的关系，这也往往是项目经理进行协调时关注的焦点。经理协调能力赖以实现的手段是沟通，应建立双向沟通渠道，倾听各方意见，同时提出自己的看法，通过这种沟通达到相互间的理解和支持。

(6 ) 信息能力

项目经理必须具备一定的信息能力，即项目经理要掌握企业内部和外部环境所发生的变化， 及时调整战略战桶要能够综合分析各种信息， 将其传达给内部各部门;要能代表本企业向上级汇报和向有关部门通报情况。

( 7 ) 激励能力

项目经理的激励能力就是调动团队成员积极性的能力。项目团队成员有其自身的需求， 项目经理要进行需求分析， 制定并实施系统的激励与约束制度， 对员工的需求进行管理， 调动团队成员的工作积极性，从而有效地完成团队任务。

( 8 ) 人际交往能力

项目经理的人际交往能力就是与团队内外、上下左右人员打交道的能力。项目经理在工作中要与各种各样的人打交道， 复有正确处理了与这些人的关系才能使项目进行顺利。人际交往能力强、待人技巧高的项目经理， 就会赢得团队成员的欢迎， 形成融洽的关系， 从而有利于项目的进行， 为团队在外界树立起良好形象， 赢得对项目更多的有利因素。人际交往中关键是取得对方的信任。“ 信任是一切有意义的人际关系的核心所在。没有信任， 就没有付出， 没有人际关系， 没有风险承担。” 项目经理怎样才能赢得人们的信任呢? 项目经理得将工作做好， 承担起项目目标的责任、公平对待众人以及在艰难时刻的表现依然稳定。

(9 ) 积极的创新能力

由于项目的一次性特点， 使项目不可能有完全相同的以往经验可以参照， 加上激烈的市场竞争要求项目经理必须具备一定的创新能力。创新能力一方面要求项目经理在职位能力上创新， 包括： 对问题的敏感性、思维的流畅性、思维的灵活性、对问题的重新认识能力。创新能力另一方面要求项目经理要敢于突破传统的束缚。传统的束缚主要表现在社会障碍和思想方法的障碍。所谓的社会障碍是指一些人会自觉不自觉地向社会上占统治地位的观点看齐， 这些观点和风尚已经进入管理者的经验之中， 如果完全被已有框框束缚住，真正的创新是不可能的。

( 1 0 ) 系统的思维能力

系统的思维能力是指项目经理要具备良好的逻辑思维能力、形象思维能力及将两种思维能力辨证统一于项目管理活动中的能力。系统的思维能力还要求项目经理具有分析和综合能力， 具有从整体上把握问题的系统思维能力。在运用系统的概念与观点分析处理问题时， 把研究的对象作为一个整体来分析。既要注意整体中各部分的相互联系和相互制约关系， 又要注意各要素间的协调配合， 服从整体优化的要求。要综合考察系统的运动和变化， 以保证科学地分析和解决问题。

三、知识方面

项目管理者的知识方面的要求以及对项目管理活动的影响作用，在本世纪初就已受到古典管理理论的创始人法约尔的注意。法约尔在其著作中曾经提出，构成企业领导人的专门能力有技术能力、商业能力、财务能力、管理能力、安全能力等。每一种能力都是以知识为基

础的。因此，理想的项目经理应该是有解决问题所必要的知识，个人认为项目经理需要掌握如下三方面的知识：

( 1 ) 项目所在领域

项目所在领域的相关专业知识， 如工业、农业、建筑方面的专业知识。一些大型复杂的工程项目， 其工艺、技术、设备的专业性要求很强， 对项目经理的要求也很高。不难想象， 作为项目实施的最高决策人的项目经理， 如果不懂技术， 就无法决策， 就无法按照工程项目的工艺流程施工的阶段来组织事实， 更难以鉴别项目计划、工具设备及技术方案的优劣， 从而对项目实施中的重大决策问题没有自己的见解， 因此没有发言权。不懂专业技术往往是导致项目经理失败的主要原因之一。项目经理如果自己缺少基本的专业知识， 要对大量错综复杂的专业性任务进行计划、组织和协调都将十分困难。在沟通交流中， 项目相关大量的专业知识和术语， 如果项目经理不具备一定的专业知识， 沟通是很困难的。作为项目经理， 知识的全面性也是必须的。

(2 ) 管理方面知识。

一般管理知识如管理学、经济学、工程经济学、系统工程、组织行为学、财务管理等理论和方法都是优秀的项目经理应该掌握的。项目经理要具备系统的项目管理理论知识， 如美国项目管理协会的项目管理知识体系，欧洲国际项目管理协会指定的项目管理知识体系及我国项目管理研究会指定的中国项目管理知识体系等。

( 3 ) 应用知识领域

一个优秀的项目经理要有广博的知识面。一个项目的管理涉及风险管理、时间管理、质量管理、费用管理、采购管理、整体管理、范围管理、沟通管理、人力资源管理等职能领域。这些领域的管理都需要项目经理要涉猎广泛的知识领域， 并在一定的知识领域有所精通。项目经理永远不能停止学习， 他需要不断的知识和经验的沉淀。总之，一个优秀的项目经理要管好工程项目， 必须在不断提高自身素质的同时， 不断学习， 扩充自己各方面知识， 提高自己的能力， 才能使管理水平在竞争激烈的市场经济条件下， 得到不断的提高， 不断的壮大企业实力。

参考文献

【1】 成虎. 工程项目管理[M]. 北京： 高等教育出版社. 2 0 0 4 年7 月

【2】 郑润海. 如何做一名称职的项目经理

【3】 项目经理的素质要求 http：///offiee/748/940/955/200511/68541.html.

【4】 项目经理，项目的灵魂 http//tec11/4/47744.html

个人信息

作者姓名：吴东亮

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