培训战略与规划建议书

2024-04-22

培训战略与规划建议书（精选6篇）

篇1：培训战略与规划建议书

员工培训规划的重要性与建议

作

者学籍批次学习中心层

次专

业指导教师

内

容摘要

企业要发展，人才是关键。企业人力资源的开发和管理己成为现代企业管理的重要内容之一。人力资源培训与开发体系一直是人力资源管理中的薄弱环节。许多企业对培训的重要性认识不足，对培训投入不够，缺乏系统的培训与开发体系，以致由于没有优秀的员工队伍而丧失掉企业发展的原动力。本文首先阐述了培训的重要性，然后对我国现阶段的企业培训状况进行了分析，对培训规划的制定、设计、培训资源的开发，以及培训效果的评估进行了逐一说

李彩霞 0903 深圳专升本行政管理张小峰

明。只有企业培训的规划性、有效性提高了，才能为企业人力资源成本的增值提供依靠和保障。

经济学家亚当斯密曾在其《国富论》中指出:一个员工技能的提高如同一部机器或是一种工具的改进一样，可以节约劳动，提高效率。

一、培训的重要性

培训是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径。招聘到合格的优秀人才并不等于拥有了优秀的员工，作为企业的管理者，应该清楚地认识到，通过组织学习来帮助员工获得成功的信息和技术，提高工作的主动性和自觉性是非常重要的。终身学习不是一种特权或权利，而是一种需要。因此，开发员工的潜能，规划员工的发展，是每一位管理者应尽的责任。

培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的学习过程。培训的目的不仅仅局限在基本技能的开发上，更多的应看成是创造智力资本的途径，创造出一个有利于人和企业发展的学习型组织。所以有竞争力的培训己成为公司吸引人才的重要因素。对于组织中的员工进行恰当的有效的培训，投资回报率是极高的。很久以来，国际上的许多知名企业都非常重视员工的培训工作。

在20世纪90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训的花费达到1.2亿美元，这一数额占工资总额的3.6%，每位员工每年参加培训的时间平均为36小时。美国联邦快递公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3%通过培训能够满足企业长远的战略发展需求;满足职位要求，改进现有职位的业绩;满足员工职业生涯发展的需要;成为改变员工对工作与组织态度的重要方式;有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。

二、目前企业培训存在的问题

1、对培训工作不够重视。随着科技技术的飞速发展对员工的知识技能、创新能力、管理能力的要求越来越高，但是对员工的素质培训和技术培训不能及时进行，大部分现场员工各部分管理人员不能得到有效的培训。缺乏“苦练内功、培养后劲”的意识和行动，长期以往只会导致企业管理水平和安全生产水平的下降。

2、培训工作尚不能适应企业发展的需求。培训工作仍停留在简单的技能培训上，且多以陈旧的培训方式为主，培训效果级差，没有根据企业的整体发展合理地进行布局规划，缺乏分专业分层次和循序渐进的培训。

3、没有调动员工参与培训的积极性。目前培训工作被动参加的多，主动学习的少，应付的多，真正求知的少。由于没有建立起有效的激励机制，企业需求和员工个人发展的要求不能很好地结合起来，再加上培训工作没有结合企业生存的一些根本性问题，因而难以充分调动员工培训的积极性。

4、培训效果反馈不够健全。由于常常搞突击式的培训，人多量大，时间紧，给出题、考核、阅卷带来许多困难，培训部门对培训后的效果不能进行全面、及时的分析和评价，因而无法对后来进行更合理有效地培训安排，从而不能保证培训效果和质量的提高。

5、培训方法落后，多数情况下培训工作采用讲授和技术问答的形式，没有采用互动练习的设施，缺少基础设施的配置。

三、解决培训效果不佳的对策

（一）转变企业培训观念

1、更新观念，认识培训的真正价值。从整体来说，培训的价值主要有：建设企业文化；塑造心理导向；实现知识技能建设。只有正确的引导，才使得企业管理者正确理解、认识培训。企业若能大张旗鼓地进行培训，首先传递的是这样的信息：这是一家尊重员工、鼓励个人发展、对未来有着良好期望的企业。而这样的信息则会反映出企业具有优秀的、双赢的企业文化。

企业不能狭隘地认为培训是为竞争对手培养人才，是为他人做嫁衣。员工跳槽并不可怕，只要培训体系还存在，企业就可以不停地发展下去，因为它拥有了永不枯竭的企业人才的源头——培训。例如，美国的P＆G公司每年虽然都有大量员工流失，但由于他们仍然坚持每年进行大量系统的企业培训，使P＆G现在继续保持强劲的发展势头,在竞争中立于不败之地。

2、进行培训需求分析。理解公司的中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求；再建立员工的信息系统，了解员工的具体信息后，从而做好企业的培训需求分析。对需求的界定，不仅要管理层来决定，还需要中下层的员工参与，因为这些员工切身感受到培训的需求。进行培训需求分析一定要注意有针对性,尽量细化到个体，不能一概而论。比如,安利公司引进了“员工才能测评中心”，以负责的行动、创新精神、持续学习的态度以及有效的程序管理等安利才能要素方面，评估员工的优势和需改善之处，并以此来制定该年的培训计划。根据统计，约有26%的员工表示加入安利后争强了对生活的信心，33%的人认为提高了个人能力和自身素质，这归功于安利成功的培训。

（二）培训过程科学化

加强培训的沟通工作，发动员工。培训前，培训方应该找员工沟通，让员工从心底里认可培训，从“要我学”转变成“我要学”；在培训中，应鼓励员工多与培训老师和其他学员进行讨论研究；在培训后，培训方应该举办交流会，由参加培训的员工进行汇报或交流心得，并做好总结。

明确培训内容。企业培训应该具有很强的针对性、多样性、科学性、集中性和时代性，受训者在工作中由于操作不当而造成的重要失误以及企业在管理方法、战略思想上的成功和失败的案例应该作为培训内容，并在每个案例的后面提出成功和失败的原因。在增加系统性、针对性理论知识的同时，还要增加以培养创新精神和创新能力为目的的综合实践内容。

改革培训技术和方法。国内的企业培训方法往往是简单单一的，而在美国，企业培训的手段多种多样，多媒体和计算机网络等技术在美国的培训中应用相当广泛。应该在国内的企业培训中多运用多媒体等技术。另外，还很多方法可以借鉴：比如讨论式，针对学习中的问题展开讨论或者辩论，活跃气氛；娱乐式，将知识与游戏结合起来，等等。

（三）做好各种培训后续工作

培训的后续工作是相当重要的，比如，根据对一次拓展培训后的跟踪观察，学员被激发的高涨热情可以保持到培训后的1个月，团队精神可以保持3个月，由于没有跟踪活动，6-12个月后，大部分学员恢复到培训前的常态，因此没有后续工作，培训往往会见效甚微少。

重视培训效果评估。具体方法有两类：定性的方法和定量的方法。目前定性的方法应用很广泛，比如培训结束后企业组织培训学员座谈交流询问学习情况、组织问卷调查和相关测试、专家访谈、案例分析等。定量的方法运用统计学、数学、经济学的方法进行分析，常见的如成本收益分析、机会成本分析、边际成本分析等等。如果将定性的方法与定量的方法相结合使用，可以弥补彼此的弱点，强化各自的优势，能比较好地进行培训效果评估。

培育利于培训成果转化的工作环境。企业应积极培育培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。烧开水如果只烧到95℃，那永远只能喝生水。所以，培训的功夫是不是做透了，就看你在工作中是不是真的能够展现出来。首先，要提高各级管理者的支持程度，积极提倡将培训运用到工作中并奖励运用得好的员工；其次，测量已经应用在工作当中的所培训内容的数量、频率、难度等，即了解实际的实践机会有多少，再根据测量结果变更培训内容或者工作环境。

四、结束语

总之，提高企业人才的竞争力关键在于培训，企业人员培训肩负着提高员工思想道德素质、专业技术水平和工作能力的重任。企业应充分认识培训的真正价值，注意培训过程科化，培育利于培训成果转化的工作环境。只

有真正走出培训的各种误区，才能走出企业培训效果不佳的怪圈，中国的企业才能在国际竞争中立于不败之地。

参考文献：

1、窦茂利.谈企业培训的深层思考[J].管理世界,2005(11).2、王恭容.怎样提高企业培训的效果[EB/OL].致信网,2004-10-21.3、林大正.如何让培训为企业创造价值[J].中外管理,2001(2).

篇2：培训战略与规划建议书

CMMI 指南

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公司组织培训战略规划

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公司战略培训规划

第 2 页, 共 5 页

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公司战略培训规划

第 3 页, 共 5 页

1.目的 ..............................................................................................................................................................4 2.公司战略培训计划......................................................................................................................................4 3.公司 2017 年培训计划........................................................................................................................5

公司战略培训规划

第 4 页, 共 5 页

1.目的规范公司如何通过培训提升公司总体的工作效率和竞争力，同时鼓励和支持员工参加培训项目以此提升知识和技能，帮助员工持续增加职业竞争力。

2.公司战略培训计划为更好的满足企业更好的成长，顺利达到公司的商业目标，培训部门建立强大的培训体系。

涉及的培训如果是本项目所需要的技能则定义为项目级培训，涉及的培训是各个项目人员所需加强的技能则定义为组织级培训。

在今后的 2-3 年内，要做出如下培训：2.1 员工素质培训加强新员工的企业文化认识，加深每一位员工对我们企业战略发展规划的认同。对于新进员工在正式入职之前，公司需组织新员工参加一次岗前培训，我们企业岗前培训的主要内容包括企业文化的宣传、公司的主要业务范围、具体员工的工作职责等。2.2 技能培训对于技能有着不同层次的要求，抽象的知识培训不能立即适应具体的操作，任何一个员工都必须经过一定的技能培训才能把具体工作做的更好。对于新员工，可把技能培训放入岗前培训里，主要让员工了解所做项目的具体内容、熟悉项目的操作流程及自己担任的角色。员工也可在每年绩效评估时提出个人培训需求由人力资源部协调安排。

企业文化培训只要由人力资源部负责，工作职能及相关技能培训主要由各个项目经理负责。

公司非常重视项目管理，引进了专业的项目管理统一项目管理的标准和流程，2017 年5 月将在全公司范围内进行培训普及，培训将按照员工不同职级进行培训角色划分，2017 年 8 月完成所有员工的培训。项目管理软件正式使用后还将根据实际使用情况进行后续培训，解决使用中遇到的实际问题。

I 2.3 CMMI 系列的培训

公司战略培训规划

第 5 页, 共 5 页

为使公司能够使用最有限的资源做更高效的事，我们会在外界咨询公司的帮助下做出更优秀的培训。通过咨询公司对我公司的过程进行诊断分析，培训部门会做出更多的培训来满足各个部门的培训需求，从而使我们的过程改进更完善。

篇3：奥运营销的战略规划及策略建议

一、奥运营销及营销战略

奥运营销, 就是借助各种与奥运相关的内容为载体, 使企业和消费者之间建立以奥运文化为核心的品牌文化体系, 将企业的产品 (服务) 与奥运精神的内涵进行融合。通常所说的奥运营销仅是由奥运赞助企业开展的, 有以下四个特点:成本高, 除了高额的赞助费外, 企业还须准备巨额的配套资金;风险高, 有关调查显示, 奥运营销的成功概率较低;回报高, 奥运的营销投入能大大提升品牌知名度, 是一般营销的好几倍;对企业实力要求高:奥组委对赞助商制定了严格的选择标准。

本文论述的是广义的奥运营销, 还包括非奥运赞助企业开展与奥运主题相关的营销活动。

营销战略指企业制定的对将来一定时期内全局性营销活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规划。奥运营销应提升到战略的高度来进行, 这是由它的全局性、长期性及指导性决定的。

奥运营销是企业整体营销战略的重要组成部分, 它的使命、目标、理念、定位等都为企业的总体战略服务, 具有关乎全局的战略意义;是一个长期过程, 奥运前的积蓄准备、奥运时的冲刺表现、奥运后的巩固推广都需要企业投入巨大的人财物力;是一项系统工程, 企业不仅要成立专门的奥运营销部门, 还应制定系统、长远的规划来指导整个执行过程。

二、奥运营销战略的科学规划

(一) 将奥运精神与企业品牌文化进行有机融合———奠定奥运营销成功的基础

成功的奥运营销是以对奥运精神的准确认识为前提的。奥林匹克代表着人类追求极限、挑战自我的光荣和梦想, 是传承千年人类拼搏、进取、团结、和平的精神象征。企业应努力找寻奥运精神与品牌文化的关联点并将其扩大化, 作为奥运营销的攻关, 但也要注意规避奥运文化中不利于自身发展壮大的部分。例如奥运“重在参与”的主张就不能成为企业“助而无赞”的安慰词。三星原会长李健熙曾说:“在奥林匹克运动中, 第二名可以获得银牌, 而在商场上, 第二名就意味着没有任何利益。”虽然有点绝对, 但这是像三星一样具有挑战精神的企业所应坚持的营销理念。

(二) 选择适合企业的营销策略———实现战略目标的途径

身处不同市场环境的企业, 面对不同竞争对手的威胁, 不能原封不动地照搬其他企业的成功范例, 而应客观全面的分析自身实力, 选择适宜的营销策略。纺织行业历史上唯一的奥运赞助商———恒源祥, 就是以把“恒源祥成为奥运会赞助商”打造得和“恒源祥”一样广为人知的目标来制定营销策略的。正如北京奥运经济研究会会长魏纪中所说:“没有一个放之四海而皆准的奥运营销方案, 企业应根据各自的不同发展阶段和目标, 根据产品的不同特质制定相应策略。”

(三) 进行市场、产品和品牌的定位———建立营销组合的基础

1、准确有效的市场定位。

战略成功有两个关键因素, 目标市场的选择和营销组合的建立。企业应建立与战略配套的营销组合来满足目标市场的需要, 在顾客心中树立一个独特有价值的品牌形象。可口可乐是成功进行奥运市场定位的典范。无论从广告设计、外包装变化, 还是纪念罐、纪念章的发行, 可口可乐的风格都尽量本地化, 很好地切合了目标市场受众的喜好。

2、以顾客需求为导向的产品定位。

从管理角度而言, 营销被形象地描述为“推销产品的艺术”。在奥运营销竞技的大赛场上, 巧妙的营销策略将为企业增光添彩。企业在设计开发产品时, 要找准独特的产品卖点, 注重将品牌文化传达给消费者, 突出奥运概念。为达到“在2008年成为中国的第一品牌”的战略目标, 阿迪达斯很好地将奥运元素引进到产品开发中来, 为此专门创立了“亚洲设计中心”, 开发带有中国印与阿迪达斯LOGO双重标志的运动服装纪念品。

3、定位清晰独特的品牌。

奥运会给企业带来了提升品牌价值的绝好机会。品牌价值的提升有助于企业树立良好形象, 进一步扩大市场, 建立稳定的顾客群。从战略层次上来说, 品牌战略是企业的最高战略, 是企业最终经营目标的体现。成功的奥运营销要求企业必须基于品牌的定位来制定相应的营销活动, “利用自己的资源做出更适合自己品牌的东西”。在“高科技的联想, 服务的联想、国际化的联想”的远景下, 联想的品牌定位在超值、时尚、易用的普及型产品上。如何借力奥运营销, 复制“三星奇迹”, 促使企业品牌价值最大提升, 是联想奥运营销成败的关键。

(四) 营销过程的反馈和控制———奥运营销成功的保证

奥运营销的外部环境复杂多变, 竞争对手的出招难以预测, 消费者的购买行为也不容易被企业预知和掌握, 因此市场的回响并不总如企业的预期。为了使企业能顺利地从奥运资源中获取最大利益, 企业必须及时监督和反馈其营销活动。益普索新近的调查显示, 在体育服装行业, 82%的人认为李宁是奥运赞助企业, 70%的人认为耐克是赞助企业, 而真正的赞助企业阿迪达斯的认知度却只有69%。该怎样进行改进是阿迪达斯应该反思的问题。

三、北京2008年奥运会营销策略分析

(一) 奥运会赞助商的策略

1、国际奥委会全球合作伙伴。

他们中大多数企业 (如三星、可口可乐、柯达等) 都与奥委会开展过长期合作, 经验丰富, 市场运作成熟。 (1) 以可口可乐为代表的旨在强化市场第一, 压制防御竞争对手的策略。这类企业一般是市场领先者, 产品的市场占有率处于行业前列。1996年亚特兰大奥运会, 赞助商可口可乐当年第三季度的盈利同比增长21%, 而百事可乐的同期利润却下降了77%, 有效地牵制了主要竞争对手。 (2) 以三星为代表的塑造尖端企业形象, 提升品牌价值的策略。这类企业身处高新技术领域, 产品质量要求高并且消费者对品牌的认可度大。三星在奥运营销上的成功被称为“三星奇迹”, 其“年轻、流行、时尚数字先锋”的品牌形象深入人心。 (3) 以GE为代表的占领市场, 扩大销售份额的策略。这类企业渴望借助北京奥运会大规模基础项目的建设, 直接获取丰厚的回报。GE副总裁约翰·赖斯就表示, 2008年北京奥运会有望为通用电气带来8亿到10亿美元的销售额。 (4) 以联想为代表的将产品打入国际市场从而走向世界的策略。这类企业正处于打造全球品牌, 创造知名度的关键时期, 任务最艰巨, 压力也最重。但成效也是显著的:自赞助奥运以来, 联想的美誉度从52%提高到62%, 品牌资产从300亿元人民币上升到600亿元。

2、北京2008奥运会赞助计划, 有以下三个级别:

(1) 北京2008奥运会合作伙伴。这类企业在行业中大多具有绝对的领先地位 (如中石油、国家电网) , 赞助奥运更多的是展现超凡实力, 进一步巩固市场地位, 体现企业的社会责任。 (2) 北京2008赞助商。除UPS、百威和必和必拓外, 其他赞助商都是在国内有相当影响的企业。他们开发国外市场的潜力较小, 主要的目标是借助奥运平台进行市场渗透, 拉大与竞争对手的差距。 (3) 北京2008供应商。这类企业的奥运营销策略多是产品开发, 通过改进现有的产品或开发新产品来带动业绩的提升, 扩大市场份额, 实现利润的极大化。

(二) 非奥运赞助企业的埋伏营销策略

非奥运赞助企业, 通过采取巧妙的埋伏式营销, 同样可借奥运东风实现营销目标。所谓埋伏式营销, 是指非奥运赞助企业围绕奥运主题开展营销活动, 以低成本实现品牌知晓和品牌形象推广的目标。在竞逐奥运合作伙伴失利后, 李宁采取了令人称道的埋伏营销策略:与奥运频道合作, 主持人和记者出镜时均身着李宁服饰;CEO亲自出马, 在高校宣讲李宁的奥运征程, 着力强化携手奥运的品牌形象。

四、对开展奥运营销企业的建议

(一) 遵循奥运营销的基本原则, 不违规, 不越位

奥委会对奥运商业营销活动设置了各种限制性规定。商业化过于浓厚的营销活动不仅不能创造出应有的价值, 反而会引起公众的反感, 使企业形象大打折扣。对于采取埋伏式营销的企业, 要打好奥运的擦边球也是不容易的, 一旦越位, 不仅会扰乱市场秩序, 还会给企业带来严重的负面影响。2007年3月, 招商银行启动“2008和世界一家”的信用卡活动, 涉嫌利用和侵犯奥运的相关知识产权, 已被北京奥组委紧急召见并勒令停止。

(二) 创新营销手段, 实行差异化营销

奥运营销名目繁多, 形式多样, 很容易让人视听疲劳, 降低营销的传播效力。企业应创新营销手段, 建立独特的品牌联想。非奥运赞助企业雪花啤酒在面临青岛、燕京和百威的奥运阵线围堵时, 以啤酒爱好者的合作伙伴身份喊出了“这比赛, 有我们才行”的呐喊。从贴近消费者的角度来体验奥运的激情, 雪花巧妙地提升了品牌亲和力, 化被动防御为侧翼进攻, 取得了竞争的主动权。

(三) 有效借助媒体力量, 取得公众关注

与大众媒体共同开展与奥运相关的活动, 是企业增加奥运营销的传播途径, 宣传企业形象的绝好机会。企业还应不断推出新颖的营销事件, 吸引媒体报道, 让企业价值、理念深入人心。蒙牛发挥整合媒体力量的优势, 联合央视打造大型体育电视节目《城市之间》, 在全国各大城市掀起了一场盛况空前的运动嘉年华, 其“全民健身”的营销理念得到了极大的推广。

(四) 建立奥运营销联盟

1、奥运赞助企业之间的营销联盟。

通过建立产品服务或促销联盟, 赞助企业能够充分地利用各自的业务优势和经营网络。中国银行与联想、大众、中国移动、人保财险等奥运合作伙伴签订合作协议, 为奥运合作伙伴和VIP客户提供增值服务, 达到双赢的目的。

2、非奥运赞助企业与奥运赞助企业之间的营销联盟。

非奥运赞助企业借助与奥运赞助企业之间业务上的合作, 开发奥运产品或提供附加服务, 一起进行品牌建设和市场推广。前文所述招商银行推出的奥运信用卡就是联同TOP赞助商VISA一起发行的。

(五) 开展以奥运市场营销为导向的公共关系

公共关系与市场营销不同, 它的焦点在于提升整个组织的形象, 评估公众态度及树立良好形象。企业应以奥运市场营销为导向, 充分利用公关工具, 开展蕴含奥运精神的以推广企业品牌理念为目的的公益性活动。奥运营销是三星营销战略的重点, 但三星并没有局限与此, 而是大力开展社会公益活动, 以此实现自己“为人类社会做出贡献”的终极使命。

五、结束语

同样的奥运平台, 同样的营销机会, 不同的营销战略会带来不同的成效, 但一时的领先或落后不是最重要的, 关键的是谁能笑到最后, 谁能抢占奥运营销的制高点。

参考文献

[1]、菲利普·科特勒, 凯文·凯勒.营销管理[M].上海人民出版社, 2006.

[2]、吴丰, 左仁淑.市场营销管理[M].四川大学出版社, 2004.

[3]、威廉·普赖德, O.C.费雷尔.营销观念与战略[M].中国人民大学出版社, 2005.

[4]、卞重宽, 王方华.企业的奥运会赞助策略[J].企业活力, 2001 (5) .

篇4：物流战略规划与设计

关键词：物流战略；战略层次；战略规划设计

在过去，全局的战略规划很少为企业青睐，企业的管理者对战略的认识，及其规划、实施等都知之甚少，对物流战略的商业价值没有得到很大程度上的利用和认同。现如今，市场行情瞬息万变，企业在这种大环境下，要想在众多的同行，及其它潜在竞争企业中保持稳定的运营及更高的追求——稳步上升态势，势必要制定对企业未来的整体规划。现在，对物流及供应链管理在企业的竞争力和获利性上的重要性的认识提高，因而把物流战略推向了企业战略的核心地位。

一、何谓物流战略

广义的讲，物流战略是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。

就狭义而言，物流战略是指企业在充分了解市场环境和物流环境及分析自身物流条件的基础上，为适应未来环境的变化，以求得长期生存和不断发展，对企业物流发展目标、实现物流发展目标的途径和手段所进行的总体谋划。

物流战略对不同的企业而言有着不同的意义理解，对物流企业而言就是该企业的总体全局战略；对于工商企业而言，是该企业的职能战略，是企业总体战略的总要一部分，它与制造、营销、财务战略共同构成了企业战略。但总而言之，物流战略是对企业的生存及长远发展有重要的作用，它具有全局性、长远性、竞争性、指导性、稳定性的特点。

二、物流战略的层次

虽然很多企业管理者认识到物流的潜力，认识到物流战略对企业经营中所起到的重要作用，但往往感到无从下手。要获得高水平的物流绩效，首先必须了解一个企业的物流系统的各部分的运转协作，才能进行相应的物流战略的规划与设计。

一个企业的物流战略通常分为4个重要层次，其共同确立了企业构造物流战略的框架：

1.全局性战略。全局性的物流战略师以顾客服务为导向性。顾客服务是发生在买方、卖方和第三方之间的一个过程。这个过程引起产品或服务交换中的增值。向内部和外部顾客提供及时准确的交货是物流活动存在的首要目的，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。

2.结构性战略。结构性战略是物流系统的结构部分，其包括渠道设计和设施的网络战略。企业在了解了顾客的服务需求，就要考虑如何满足它们。其具体包括：优化物流渠道、重构物流系统，以此来降低供应链物流成本；以及库存分析、用户调查、运输方式分析、信息及其系统状况分析、合作伙伴绩效评价等为优化物流系统提供参考。

3.功能性战略。在物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理方面的分析。当前，职能部分的战略考虑主要是对企业物流作业管理的分析与优化。由于市场，供应模式和顾客服务需求随时变化，物流作业必须加以调整来适应这些新的要求。

4.基础性战略

战略物流金字塔的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护，以及组织与人员问题。

三、物流战略规划与设计

物流战略的设计的主要是战略目标的选择及战略方案的优选，其主要包括四个要素，以示确定现代企业的经营领域；二是寻找现代企业竞争优势；三是决定现代企业战略方案；四是设立战略方案的标准。

1.确定企业的经营领域。经营领域的选择是企业制定战略中的首要问题。经营领域的选择正确与否，直接关系到企业今后发展的前途命运，特别是在以经济和科技为主要特点的综合国力较量成为国际竞争主要方面的国际背景下，企业成为竞争的主题，企业经营领域的选择对企业的生存更有着生死攸关的作用。

2.寻找企业的竞争优势。对于企业而言，竞争是永恒的主题，特别是在非垄断的自由竞争行业，大多数都会经历优胜劣汰的过程。

企业竞争优势主要有三个来源：Ⅰ价值活动本身，其是构筑竞争优势的基石。Ⅱ价值链内部联系，价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。Ⅲ价值链的外部联系，供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。

3.决定现代企业战略方案。为促使公司物流的长期发展，建立有利的市场竞争地位，企业根据各自的具体情况与产业环境及其发展态势，制定不同的战略计划方案。基于行业竞争的基本物流战略方案最常使用的有三种：总成本领先战略，标新立异战略(歧异战略)，及目标聚集战略。

4.设立战略方案的标准。战略方案标准的设定，对企业选择合适的物流战略方案起着重要的作用。这个标准的设定是由整个物流系统的使命所决定的，即在一定时期内要实现的目标。是物流战略规划中的各项策略制定的基本依据，它为整个物流系统设置了一个可见和可以达到的未来，为物流基本要点的设计和选择指明了努力的方向。

四、小结

物流战略规划对企业的重要性不言而喻，企业制定适合自身发展的物流战略对企业在行业竞争、地域竞争中，保持良好的竞争优势，有着重大意义。

参考文献：

[1]汪娅：我国中小企业的物流发展战略研究物流科技，2006

[2]崔建：江从发，基于QFD的物流战略规划，中国流通经济，2006

篇5：中国人寿战略规划培训心得

——‚十二五‛战略规划编制与经营分析培训班心得

曾晶

不知为何，当知道领导要求我写一篇培训心得的时候，我的脑海里居然会蹦出国歌的旋律——‚起来！不愿做奴隶的人们！……中华民族到了最危险的时刻！……起来！起来！起来！……‛

今年一季度平安个险新单历史性地超越了国寿，个险新单保费147亿，较国寿多出近10亿，而全国大中城市几乎已全部成为平安的‚领地‛，只有合肥市硕果仅存；银保渠道在全国范围内有6家分公司丧失领先地位，市场份额较去年下降4.6个百分点——作为国寿的一分子，我不得不为这样的景况感到万分担忧。

担忧之一：我们是否做到了‚知己知彼‛。

很多人都知道‚知己知彼‛出自《孙子兵法》，却不知它的全文‚知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆‛。对于一季度面临的竞争情况，我们显然对竞争对手的发展缺乏足够的思想准备，正是‚不知彼而知己‛的状态。去年保监会正式推行新会计准则后，平安和泰康面临将有

约三成的保费收入无法被计入。以平安为例，2009年总保费收入1322.98亿，其中新单保费收入约500亿，按照新会计准则折算，其新单保费收入必须在今年达到800亿以上，实现超过60%的增速，才能使2010年总保费收入不低于去年水平。如此看来，平安一季度的‚疯狂‛首先是形势所迫，其次是早有预谋，而这些都是倚仗着其良好的队伍基础和有力的业务推动来实现。泰康的情况与平安相类似。平安是我公司个险渠道的‚宿敌‛，泰康也一直是我公司银保渠道规模‚领头羊‛的有力竞争者，两家公司面对新会计准则看到了挑战，更看到了发展的机遇，而我公司似乎只看到了新会计准则对自己的有利一面，却忽略了最危险敌人‚暗渡陈仓‛的伎俩，没有做好调研和规划，得此一‚负‛，合乎道理。

担忧之二：我们是否做到了‚知行合一‛。

当前正处于我公司集中编制‚十二五‛战略规划的关键时期，总公司选择在这时组织这个培训目的就是为了能够让各分公司及总公司的战略规划更科学、更周密、更实际、更可行，同时也是不断提高我公司战略管理水平的一次重要尝试。培训中有人多次提出反思‚十一五‛规划的编制工作，认为该规划存在脱离实际、流于形式等问题，没有真正与市场紧密联系，缺乏方针引领作用。事实上，公司上下所有人都清醒认识到，不是我们的战略规划制订得不好，而是我们的执行不力、落实不到位。‚知行合一‛重在‚行‛，凡谓之行者，只是着实去做这件事。平安2008-201

3年‚五年规划‛目标即是通过在个险渠道实施‚挑战新高战略‛、一元和二元网点扩张、‚健康人海‛和周单元经营、搭建高效的经营管理平台，在银保渠道加强渠道拓展、提高万能险保费比重逐步提升市场份额，另外大力发展电销业务，建立和深层挖掘有效客户名单数据库，使其成为寿险主要销售渠道之一。平安说得好，更做得到。目前，平安拥有整个保险业最为完善和先进的管理系统MIS平台，并且通过严格的周单元经营已成功打造出一片‚健康人海‛，最终使‚挑战新高战略‛目标提前三年实现。平安董事长马明哲说，大胜在平台，中胜在人才，小胜在产品。我再加一句：全胜在执行。中国人寿拥有最丰富的产品体系、最优秀的金融保险人才和较先进的管理数据平台，与平安相比，也许我们差的就是那么一点点的执行力。

担忧之三：我们是否有正确的市场远见。

讲一则故事。魏文王问扁鹊曰：‚子昆弟三人其孰最善为医？‛扁鹊曰：‚长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。‛魏文侯曰：‚可得闻邪？‛扁鹊曰：‚长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵（chán）血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。‛扁鹊大哥能够虑事在前，防患于未然，所以医术最高明；扁鹊二哥见事虽晚，但也还能消灭在萌芽状态，不至于让事态扩散，无法收拾；扁鹊名声虽大，却没有先见之明，只不过是‚事后诸葛亮‛，其实是医术最下的。什么是远见，扁鹊的大哥不治已病治未病就是

远见，毛泽东在窑洞里写出《论持久战》就是远见，联想收购IBM全球PC业务就是远见，新华大力发展银保期交业务就是远见！‚丛林法则‛的要义就是要先发制人，先发制人的前提必须是具备出色的远见能力。我们当前存在的问题是，缺乏对市场发展的远见，缺少自主发展的主观欲求，经常出现‚月亮走我也走‛的局面，总是跟在监管政策和市场同业的后面跑。欲穷千里目，更上一层楼。做决策是冒险的判断过程，涉及的一个重要方面就是利用现有知识和数据对未来进行预测，借助远见做出正确的决策，对市场形成正确的远见并不难，难就难在是否有勇气、有魄力去实践远见。

担忧之四：我们是否有足够的危机意识。

丰田公司生产方式创始人大野耐一曾说：‚企业就像风筝一样，飞到一定高度，就会掉下来。‛最近发生的‚丰田召回门‛事件恰恰印证了这句话。丰田遭遇危机并非偶然，去年丰田公司超过美国通用汽车成为世界第一大汽车制造商，实现了它的霸主伟业的同时也为今日的危机埋下了伏笔——大规模生产下质量无法控制——丰田公司的管理者们并没有充分意识这一问题的严重性，同时也缺乏对政治、经济的敏感度和危机感。人都具有惰性。一旦环境稳定下来，一旦只要付出50%的精力就可以应付所做的工作，人们就会变得懒惰，不思进取。社会在飞速发展，现在已经不再是一个靠经验吃饭的时代。任何人如果不紧跟时代的步伐前进，就会成为落伍者。生于忧患，死于安乐。危机意识

是竞争的产物，是人、企业，乃至一个国家生存必须具备的条件。

去年一部电影《建国大业》很轰动，片中有这样一段，国歌讨论会上有人提出修改《义勇军进行曲》的歌词，因为‚已不大符合国情‛，但李济深说：‚《义勇军进行曲》为抗战而生，我唱过，唱得热血沸腾。‘用血肉筑成我们新的长城’，要记住历史，这个歌词无需修改。‛毛泽东听后马上说：‚任公说得好！我也是一个有危机感的人。赞成。‛一代伟人都自认‚如履薄冰‛，我们又有何故不‚战战兢兢，如临深渊‛呢？如果我们不断提高自身的竞争意识和危机意识，相信迎接我们的必是‚生机‛。

担忧之五：我们是否能够做到‚守口如瓶‛。

再讲一个小故事。一农户在杀鸡前的晚上喂鸡，不经意地说：快吃吧，这是你最后一顿！第二日，见鸡已躺倒并留遗书：爷已吃老鼠药，你们别想吃爷了，爷他妈也不是好惹的。这个故事说明一个道理：当对手知道了你的决定之后，就能做出对自己最有利的决定。又拿平安说事。平安为什么总能‚出奇制胜‛，为什么总令人意外？秘决之一在于其保密及间谍与反间谍工作做得好：平安的办公电脑禁止文件拷贝输出，禁止使用即插即用磁盘，禁止登陆外部网站（仅少数几人得到总裁特批才可登入），MIS系统权限仅供总经理室及企划部人员使用……这些措施在一定程度上有效防止了公司重要和机密信息的流出。反观我公司对信息几乎没有采取任何封锁，只要主观愿意（甚至有时是不经意），公司的机密极易流入竞争对手手中。这样的信息不对称会对我们

产生难以预估的打击。

担忧之六：我们何时不再言必称平安。

参加培训时听到最多的字眼除了‚战略‛之外，恐怕就是‚平安‛二字了。没错，平安是中国寿险业的第二大企业，是我们最强有力的竞争者。然而，千万不要忘了‚鹬蚌相争，渔翁得利‛的道理，太保、新华、泰康也是虎视眈眈，觊觎着行业龙头宝座的狡猾‚渔翁‛。新华从去年开始在个险和银保两条渠道对我公司已形成了严重威胁，今年泰康的银保增速位列行业之首，太保今年的银保首年期交保费已在五家分公司超越了国寿！这些‚挑战者‛与平安一样是我们需要密切关注的目标。