人力资源战略与规划总结

人力资源战略与规划总结（精选10篇）

篇1：人力资源战略与规划总结

2011-2012学年人力资源战略与规划考试试卷总结

2012年第一学期本人讲授的课程名称为《人力资源战略与规划》，是一门专业选修课，课时数54学时；内容多，是人力资源管理的基础和开端。考试方式为闭卷,为了充分调动学生的学习积极性，培养学生的学习能力和思考能力，试卷采用的是一种思维发散的模式，考察学生的所学、所思、所知。难易适度，是一份比较合理的试卷，能够比较全面考察学生的基本知识，以及相应的判断能力、应变能力和思维能力。学生们适应这种考试方式，复习的比较好，起到了考试的作用。从考试成绩来看,比较客观地反映了学习的实际情况.本班共有51人参加考试,最高分93分,最低分57分。及格率为93%，学生总体上表现的比较好，体现了一个大学生应有的思维水准。不足之处是本人出题的时候想真实地了解一下学生的思想，所以出的题比较接近实际，而学生应变能力不足，缺乏创新精神。建议学生学习的时候把书本知识和实践结合起来，体现思想的深度，知识的广度。

篇2：人力资源战略与规划总结

尊敬的吕老师，亲爱的同学们，大家上午好，今天就由我为大家谈谈我们小组成员对人力资源战略与规划的理解。谈到人力资源战略与规划，我们自然就联想到了以前我们学过的几门课程——人力资源开发与管理、战略管理、员工培训与开发，通过对这些课程的学习，我们了解到了人力资源已经成为企业发展的第一资源，人才战略已经成为企业战略中的一个重要组成部分。现在我们就一起来回顾一下我们所知道的人力资源战略与规划。

（1）首先是概念：

人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。人力资源规划：它是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行为方针的过程。

从这个定义我们可以看出：1）人力资源规划应当可以预见未来人力资源管理的需要。2）人力资源规划是以组织的战略目标为基础的，当组织战略目标发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。3）一个组织需要通过人力资源规划来确定行动方针，制定新的政策、系统和方案来指导人力资源管理的政策和实践，使人力资源管理在变化的条件下保持有效和一致。

4）人力资源规划是管理循环中的一个过程。规划为组织实施和评价控制提供目标和依据，同时通过反馈进行修正。

（2）人力资源战略与规划的结构：

1．外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期可能产生的空缺职位加以补充的规划；

2．内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划；

3．退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划；

4．职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划；

5．培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划；

6．薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划；

7．组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划。

（3）人力资源规划主要涉及的内容是：

企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。

（4）人力资源战略规划的目的和意义

1、规划人力发展

2、促使人力资源的合理运用

3、配合组织发展的需要

4、降低用人成本 人力资源战略与规划的意义：

1、人力资源的战略与规划是人力资源管理的基础。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础。

2、人力资源战略规划是一项系统工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，也是目前很多企业人力资源管理中的薄弱环节；人力资源战略规划是解决当前困扰许多人力资源管理者疑难问题的根本和基础，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。人力资源战略与规划对人力资源管理职能自身的贡献：

人力资源战略与规划是人力资源开发与管理部门各项业务开展的基础。

1）为人力资源部门的各项业务活动设定目标

2）有利于人力资源部门资源的合理利用

3）提高人力资源管理部门业务活动的工作质量

（5）人力资源战略规划的步骤

企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容：

1、调查和分析企业人力资源规划信息

在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。

2、企业人力资源需求和供给情况预测

企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较合适，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。

企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。

3、企业人力资源战略规划的制定

企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。

人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：

①、与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；

②、企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；

③、企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；

④、企业人力资源净需求状况分析；

⑤、企业业务发展的人力资源计划；

⑥、企业员工招聘计划、升迁计划；

⑦、企业人员退休、解聘、裁减计划；

⑧、员工培训和职业发展计划；

⑨、企业管理与组织发展计划；

10、企业人力资源保留计划；

11、企业生产率提高计划等相关内容。

一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。

4、企业人力资源战略规划的实施与执行

人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。

5、企业人力资源战略规划的监控和评估

在企业人力资源战略规划的实施执行过程中，需要不断监控人力资源战略规划的具体落实情况，不断收集人力资源管理方面的资料和信息，查看人力资源战略规划是否与企业的发展战略相匹配，并根据企业内外部环境的变化来调整调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。

总之，人力资源战略规划的目的是通过制定规划来保证企业人力资源战略符合企业战略和不断发展需要。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序来制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平和企业整体管理水平，达到实现企业发展战略目标，提高企业经营绩效的目的。

（6）人力资源环境分析的基本方法：

1、PEST宏观环境分析法（政治的/法律的、经济的、社会的、技术的）

2、SWOT分析法（企业内部环境的优劣势和企业外部的机会和威胁）在某个领域中，企业可能面临来自竞争者的威胁，企业就会有劣势；如果企业在某一领域具有优势并且存在外部机会，就要利用这机会。企业要尽可能把威胁消除掉，并对目前有优势的领域进行监控，以争取做到潜在的威胁可能出现的时候已经做好准备。

3波特的竞争环境5因素分析法：①现有竞争对手的威胁②潜在竞争对手的威胁（规模经济、原始资本需要壁垒、产品差异性壁垒、相对费用壁垒、行政法规壁垒）③用户的砍价能力（用户的集中程度、用户从本产业购买的产品的标准化程度、转变费用、用户掌握的信息）④供应商的砍价能力⑤替代品的威胁

4人力资源内部环境分析：

一、企业现有的人力资源状况；

二、企业的战略；

三、企业文化；

四、非正式组织；

五、企业的其他部门；

六、工会

（7）人力资源需求预测的方法：

一、定性预测法

（一）零基预测法（现状规划法）①以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。②企业目前各种员工的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。

（二）自下而上预测法（管理者经验预测法）①“自下而上预测法”指由直线部门的经理或主管向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意，这样依次向上汇报；

②“自上向下预测法”是由公司经理事先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。

（三）德尔菲法：依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生联系，通过多轮次地调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。（（1）采取匿名形式进行；（2）经过几轮的反复咨询，充分发挥各位专家的作用，使结果准确性更高，更有参考价值；）

（四）驱动因素预测法：其原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，进而决定人员的配置要求

二、定量预测法

（一）相关分析法和回归分析法： 研究事物之间的相互影响关系。人力资源的需求量作为因变量y，影响需求量的某一因素作为自变量x，构建一元线性回归方程：y = a + bx

（二）趋势外推法：也称趋势延伸法（属于时间序列预测法），是根据历史时间序列揭示出的变动趋势外推到未来，以此来确定预测值的一类预测方法

（三）比率分析法：以两种因素的比率为基础，假设比率不变，以其中一种因素的变化预测另一种因素变化。

（四）趋势分析法：基本思想：确定组织中与员工数量及结构关系最密切的因素，然后找出这一因素随员工数量变化的趋势，由此推出将来的趋势，从而得出未来员工的需求量。步骤：（1）确定一个与员工数量密切相关的组织因素。（2）分析历史上该组织因素（相关变量）与员工数量之间的关系。（3）确定劳动生产率的趋势，对过去和将来的趋势进行必要的调整。（4）预测未来某一年的员工需求量。

以上就是我们小组对于《人力资源战略与规划》相关课程和知识的回顾，以及与其密切相关的就业展望。相信从中我们获得了对这门课程更多的了解。回顾过去的知识，就好像在茫茫人海中寻找某个目标，利用已经了解的知识进行投石问路，仿佛是顺藤摸瓜，给我们找寻目标带来更高效的路径。关于《人力资源战略与规划》这门课程，对于它的名字已不陌生，但是具体到让我们怎么来讲解人力资源战略与规划可能就有点东拼西凑，说不出太多实质性的知识了。不太扎实的学习功底正说明我们需要更系统深入的来学习这门课程，因为它会带我们走进我们专业更深层次的地方，给我们拨开人力资源战略与规划中的层层迷雾。所以，在这里我代表我们小组祝愿大家在吕老师的带领下获得更多的理论知识与实践能力。

第二小组

篇3：人力资源的战略规划与管理分析

一、人力资源战略规划的内涵

人力资源规划的根本目标是为企业发展储备高素质人才,要求员工能够胜任本职工作,保质保量的完成任务。一是要根据发展需求满足企业对人才上数量、质量等方面的要求;二是在现有人员的基础上,充分开发员工的潜在能力,使员工实现自身最大价值,同时为企业带来最大效益。

人力资源规划的最终目的是确保一个企业可以通过对员工的合理配置、有效利用,从而获得最可观、最大的效益。人力资源规划主要包括三个方面:一是人力资源部门结合企业实际情况,制定符合其运营条件和生产资源的要求;二是在完成企业目标时,也要满足员工的合法利益;三是在企业发生人事动态时,确保企业的利益。人力资源战略规划就是为了企业服务,同时也起着关键的作用,因为人才的合理规划是企业发展的根本。

二、人力资源战略规划的作用

(一)满足企业对人才的需求

人才是企业生存发展的命脉。若是企业固步自封、,结果只会像19世纪闭关锁国的大清帝国,由此可见,紧跟时代的步伐,不断更新知识、技术是非常必要的。在市场竞争力越来越激烈的情况下,企业若是一成不变,只会落后。所以人力资源要关注时势,对人才的要求要符合时代要求与企业发展需要。因此,企业在进行人才战略规划时,要学会预测,在企业需求时能够及时调整战略,满足需要,保证企业在发展的任何一个阶段都不会因为人员的储备问题而影响正常运营。

(二)利于实现企业发展战略目标

企业的规模越大,人力资源战略规划在企业中的作用就越重要。企业在发展的不同时期,对人员的需求也不一样,同一个岗位的任职资格也会发生变化。除此以外,各个阶段的经营发展目标也有很大的差别,因此如果不进行预先的规划,难以适应企业发展战略需求。企业战略规划目标的制定,人力资源是必须要考虑的要素之一。如果企业人力资源进行战略规划之后,企业领导对现有的企业人力资源将会更加的了解,对每位员工也就能够给予更加合理的定位,这样人员结构才会越来越合理,人员需求才会达到平衡,从而利于企业顺利的实现经营战略目标。企业发展战略目标的实现,需要对大批员工进行预先的培训,也需要晋升一些员工,同时要招聘一些人才,而这些人力资源的战略规划都能够为相关人员提供参考。

(三)利于人工成本的控制

企业发展需要成本,对员工薪资的支出占据了最高的成本。尤其是在高新技术企业中人工的成本是巨大的,由此可见,控制成本的支出也是非常关键的。人力资源战略计划需要在成本方面做好相关控制工作。对于企业来说,对人力的成本基本上就是工资的支出,工资在整个企业的成本中占据着不小的部分,所以企业要充分掌握员工的分工与岗位情况,这样才能做好人力资源的战略规划,做好对员工支出的成本预算。企业做好人力资源的战略规划对企业有百利而无一害,所以前期的努力对后期的人工成本的控制有着积极的意义。

三、人力资源战略规划管理中需要注意的问题

(一)人力资源战略规划应该与企业发展规划保持相同目标

企业在发展过程中会遇到很多方面的问题,人力资源只是其中的一部分,所以人力资源战略规划要符合企业的发展战略,目标一致才能促进企业的发展。企业的发展要顺应时代潮流,所以员工也要与时俱进,不能默守陈规,要懂得丰富自己的知识储备。所以人力资源战略规划也要具有动态性,时刻做好为企业提供优秀人才的准备。企业在发展初期,由于资金等多方面的影响,比较需要复合型人才,发展平稳后,对管理型人才要求需求更大。所以,人力资源要依据企业自身发展情况,制定合理的规划,在成本合理、不浪费人力资源的基础上,挖掘更多适合本公司的人才。

(二)人力资源战略规划应该与企业文化建设相结合

企业人力资源的战略规划是对人的知识、技术和技能的使用行为是否为企业所需而做出的战略规划。在企业中,人作为重要的资源是不可忽视的,而人的行为是由人的价值观、信念和习惯决定的,所以企业文化环境直接影响着人们的行为。科学适用的考评体系、公平合理的分配机制、科学有效的激励机制等等,这些都是形成企业文化的重要组成部分。企业文化决定着企业代表什么和怎样分配资源;决定着企业的组织结构,采用的系统,雇佣的员工,员工与工作的合适性,认识和奖励的结果;决定着把什么定义为问题和机遇,以及怎样处理问题和机遇。企业在制定人力资源战略时应当与企业文化建设相结合,使其政策充分地体现企业文化的精髓。同时,企业人力资源战略规划根据企业不同阶段企业文化的变化,及时做出调整。

(三)用先进的理论指导人力资源战略规划

人力资源战略规划是以企业整体的发展战略规划为宗旨的,并随着企业的发展目进行调整。企业制定人力资源战略计划的基础是企业的自身发展水平及当前发展情况,不能生搬硬套其他公司的模式,以自身的实际为基础,制定适合自己的发展战略计划。企业招聘是公司的一项重要事项,招聘满足的不仅是公司对人员数量的需求,更是对企业发展的重要规划,所以招聘的人员要尽量满足公司的任职资格和招聘要求。

四、结束语

由此可见,制定合理的人力资源战略规划虽企业的发展是十分重要的。在竞争力巨大的时代背景下,企业之间的竞争归结到底是人才的竞争。所以,人力资源的战略计划在企业中尤为重要。人力资源掌握着企业的发展命脉,所以相关人员要做好管理工作。

参考文献

[1]肖瑞.四川烟草人力资源发展战略研究[D].西南财经大学,2008

篇4：人力资源战略与规划总结

关键词：战略性人力资源规划；文本分析；规划过程分析

20世纪80年代以来，创业型大学理念出现，新管理主义把市场原理引入到高等教育和学术研究中来，将资本主义的市场规则与知识世界的学术规则融合起来，促使高校面临着更为激烈的人力资源的竞争。进入21世纪，从战略的高度审视高校的人力资源规划成为共识，人力资源规划也从职能规划、系统规划向战略性规划转变，并在实践中得到运用。如英国的玛格丽特皇后大学（Queen Margaret University）编制了《从2007到2012年人力资源规划》（Human Resource Planning 2007—2012），美国华盛顿大学（University of Washington）编制了《华盛顿大学劳动力与职业发展和规划》（University of Washington Workforce and Career Development Planning）、西澳大利亚大学（University of West Australia）制定了《西澳大利亚大学2009—2014年人力资源规划和实施计划》（The University of West Australia Human Resource Strategic Plan for 2009—2014 and Operational Priorities Plan）。这三所高校的人力资源规划有许多独到之处，在实践中被成功应用并产生了良好的效果。本文从规划文本方面分析这三所高校人力资源规划的理念和结构的差异，从规划过程方面分析人力资源规划的共同点，对于正处于探索阶段的中国高校人力资源规划具有一定指导和借鉴的价值。

一、三所高校人力资源规划的理念与模式：基于文本内容的分析

玛格丽特皇后大学、华盛顿大学、西澳大利亚大学是英语国家三个比较有代表性的实施战略性人力资源规划的大学。进入21世纪，三所大学制定适合本国环境及本校发展的战略性人力资源规划。从它们的人力资源规划文本看，它们在规划理念和规划模式方面存在一定的差异。玛格丽特皇后大学以教师能力发展作为人力资源规划的基本理念，形成了与学校发展战略一致的人力资源规划模型；华盛顿大学以学校发展作为人力资源规划的理念，是以学校整体战略性发展为目标的人力资源规划模型；西澳大利亚大学是以组织文化为导向的人力资源规划理念，建立了一种学习型组织的人力资源规划模型。三所高校人力资源规划的理念和模式各不相同，但是都在一定程度上促进了各校的发展。

1. 玛格丽特皇后大学的人力资源规划的理念与结构

玛格丽特皇后大学（Queen Margaret University）的人力资源规划模型是一种以教师能力发展为导向的人力资源规划理念，把教师个人发展及师资队伍的建设放在学校工作的首要位置，通过忠诚度和能力较高的教师使学校获得竞争优势。教师是学校最重要的资源，学校的一切管理活动都应围绕如何识人、选人、用人、育人与留人而展开。这种模型看到了学校的发展与教师个人的发展是相互依存的关系，比较重视教师个人需求在组织发展当中的作用，教师在其物质和精神需求得到满足的同时，就会以更好的状态投入到工作中，进而推动学校向更高层次发展。为教师发展服务是管理活动开展的中心，学校所有决策的制定都应以如何促进教师发展为主旨。“明白我们教师的能力和潜力”、“薪酬体系应与教师的工作相匹配，除此之外，非物质奖励也是非常重要的，比如认可度、升迁机会、工作与生活的平衡等”、“要使教师明白组织当中的成员合作对实现学校的战略目标有积极的推动作用，组织中的成员可以分享知识和技术对个人发展也是有利的”等[1]，这些理念都促进了教师工作满意度的提升，在教师招募与保留率上都有很大的提高。

玛格丽特皇后大学的人力资源规划模型认为，人力资源规划系统主要包括四项条件（高校发展战略、经济条件、执行规划、高校业绩）和六项主题（吸引招募教师、奖励认可教师、教师个人学习和发展、教师个人领导管理能力发展、教师现实表现、教师参与），其主要的核心内容在于最大化教师的潜能。这六项主题是相互联系的，他们之间的关系可用图１来表示。[2]

玛格丽特皇后大学的人力资源规划模型将高校人力资源规划与高校自身战略发展相联系，关注教师个人自身及专业的全面发展，以教师作为规划的核心，体现了以人为本的理念。但是它并未体现高校外部环境的因素与教师自身及专业发展的连接，缺乏对高校内外环境、本校人力资源的分析及评估反馈等环节，还未形成完整的人力资源规划体系。

2. 华盛顿大学的人力资源规划理念与结构

华盛顿大学（University ofWashington）的人力资源规划模型是一种以学校整体战略性发展为目标的人力资源规划模型，把学校整体发展作为统领一切工作的中心，整体目标大于部分目标，当然其人力资源规划也强调与学校的战略发展相协调、相一致。这种模型比较强调从对外部环境与学校自身现状的分析中找出差距，以教师人力规划为切入点，通过制定不同期限、不同层次的人力规划方案逐步达到理想的师资配置状态。“规划者要根据外界劳动力市场的变化和以整个学校的视角去提出一个清晰的关于未来劳动力需求的分析性的评价”，“学校人力资源规划的形成要根据学校日常性的规划和工作过程的改善来确定”，“新教师的招募和管理与已有教师的发展都必须以达到学校既有目标为导向”。[3]通过对学校整体资源的优化分配，在资源整合的基础上进行合理的调整、有机的组合，追求资源的整体结构最优化和整体效益的最大化。

美国华盛顿大学的人力资源规划模型与其自身的发展目标是紧密相连的，将人力资源规划看作是对高校自身的一种自我诊断，包括分析学校目前面临的挑战和问题，以及详细了解自己拥有和缺失的各种能力。一所成功的高校必须有效利用自身的人力、物力和财力，人力资源规划作为学校整体规划的一部分要同其他资源协调发展，共同保证学校发展目标的实现。[4]

美国华盛顿大学的人力资源规划模型重视内外部环境的分析，并找出学校内部现有人力资源与社会需求的差距，形成短期、中期和长期发展规划；但是忽视教师员工自身的个人发展需求，没有看到教师在人力资源规划中的核心地位，且对人力资源规划的过程未实施定期的评估与修正。

3. 西澳大利亚大学的人力资源规划理念与结构

西澳大利亚大学（University of West Australia）的人力资源规划模型是一种以组织文化为导向的人力资源规划理念，这种模型主要是以组织文化的力量来带动组织内部人员的自觉发展，形成较高的向心力和团队合作精神，组织文化在这里起着凝集、激发、引领、提升作用，积极的组织文化要与学校的发展趋向相符合。“学校要提供合适的适合个人发展的环境，激发教师的职业热情”，“支持教师个人专业化发展，营造学习型组织文化”，“提供一种安全、健康和包容的工作环境，平衡教师工作和生活的压力”。[５]这种模型并没有直接采取措施来提升师资队伍的质量，而是采取潜移默化的方式，通过组织成员对组织文化的认同建立学校共同的愿望和前景。

西澳大利亚大学的人力资源规划模型更强调的是构建一种学习型组织，让每位教师都能得到适合自己发展的环境。学校组织文化的改变可以加强学校的平等性和多样性，教师有较高的忠诚度和向心力，而且愿意去接受改变和产生较高的生产力。学校提倡共同的发展理念来鼓舞、激励教师，形成学校事业发展共同体。[6]

西澳大利亚大学的人力资源规划模型较好地考虑了内外环境的要求，相比其他模型特别注重组织内部的文化氛围对教师发展及教师忠诚度等的影响作用。但同时缺少对学校现有人力状况与外部需求的对比，不能很好地了解两者之间的差距，没有制定人力资源的发展目标，同时也缺乏定期的评估与反馈工作。

系统的结构是要素的结合、组织方式，要素是保证模式成功运作所不可缺少的重要组成元素。人力资源规划的要素是保证这种模式能够顺利运行并得到实施的基础性条件，是建构人力资源规划模式中必不可少的要件，且彼此之间环环相扣，相互影响。综观以上三种高校教师人力资源规划模型，虽然三者各有优劣，但有一点是共通的，即组织目标的实现必须有优质的人力资源规划。

二、三所高校人力资源规划的流程：基于规划过程的分析

人力资源规划涉及许多不同的内外环境及不同层次的活动与技术，并有许多重叠性的目的，为了能将这些复杂的变项统合在一个简化的结构里，以提供一个从整体性观察的角度来研究人力规划的目的，于是提出一些从事分析的有用的工具，这些工具中最具代表性的便是模式，应用这些模式，可帮助我们对所要研究的问题有所启发，从而构建出理想的人力资源规划模式。理想的高校人力资源规划模式应由内外环境、战略目标、供需分析、行动方案、评价反馈、管理者支持六个要素组成，以学校内外环境及战略目标发展来决定人力资源规划目标，并了解与评估学校人力资源供需状况，以此来拟定可行合理的人力资源规划方案，并在此过程中进行定期的评估与反馈，提高人力资源规划的效益，更好地促进学校的发展。

1. 高校内外环境分析

人力资源规划的过程就是一个对内外环境变化进行评估的过程。外部因素包括经济、社会和政治等因素，是学校自身难以把握和不可控制的变化因素。它是一个复杂的、多层次的、多主体的立体结构系统，学校管理层必须利用从外部获得的信息进行战略思考与决策，以便根据自身状况，对外部环境做出及时的反应。内部因素主要是指高校的发展目标、组织结构和组织文化等方面，其中组织文化是大学独一无二的文化特征，是大学得以存在的本质属性。

2. 高校战略目标和策略的制定

战略性是与之前的计划经济时代的指标项目型规划相对应的。战略规划应该是大学改革与发展的航标，学校一切的工作都应围绕战略目标的实现而展开，是学校全体成员的一种共同的精神信仰。其次，大学战略目标也是获得外部支持的一个手段。如密西根大学在自己的使命陈述中说到，“大学的使命是为州、国家和世界服务”，这是一个双方共赢的过程。高校的战略目标必须贯穿于一切工作之中，也包括人力资源的规划之中。一方面高校战略决定人力资源规划，决定了人力资源规划的数量和质量。另一方面，人力资源规划对高校战略具有反作用。符合高校战略发展的人力资源规划，能够促进高校战略的实现；脱离高校战略发展的人力资源规划，对高校战略起阻碍作用。[7]

3. 人力资源供需体系的对比

人力资源的供需情况是制定人力资源规划的依据。通过对劳动力市场、人口统计趋势、经济预测、技术创新、社会文化等外部环境的分析，再结合高校内部岗位设置和现有人力资源信息，以决定人力资源的供需，便可制定长期或短期人力资源规划。这些需求可由内部或外部人力供给来填补，包括内部人事变动，例如退休、调职、升迁、死亡、离职、开除等以及外部招募计划。人力资源需求预测时，不仅要考虑满足任用数量的需要，更要考虑为组织目标的达成提供高素质的人才。

4. 人力资源行动方案的构建

高校在分析内外部环境及具体的人力资源存量预测、需求分析以及供给分析的基础上，明确自身的人力资源状况、未来人力资源需求变动和人力资源的供给情况，从而制订本校的人力资源规划方案。当高校现有的人力资源状况与实现高校战略目标所需的理想状态存在差距时，高校就要根据具体的需求制订一系列有针对性的人力资源规划方案，确保未来人力资源符合高校的战略需要。[8]本要素的重点是建立“教师专业发展规划”，以提高教师对高校的忠诚度和向心力，确保现有高水平师资的数量和质量。

5. 评估反馈体系的建立

一个良好的人力资源规划体系中，最不可或缺的就是定期的评估反馈体系的建立，以便随时检查人力资源规划过程的实施状况与缺点，为下一步的人力资源规划的修订提供基础。对人力资源规划的评价可以从三方面来看：一是是否忠实执行了本规划；二是规划本身是否合理；三是将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。

6. 管理者层面的支持

一所大学的成功，校长和制度都非常重要。牛津大学校长卢卡斯指出，大学战略是学校领导者明晰大学未来发展的可能性并使这种可能性变为现实的思考过程，通俗地说就是选择做什么和不做什么。[9]英国高等教育拨款委员会在《英国高校战略规划指南》中指出，校长在规划过程中有四项主要任务：提出目标任务和发展思路，听取咨询意见，进行激励和加强沟通交流。[10]在我国高等教育法中，“拟定发展规划，制定具体规章制度和年度工作计划并组织实施”是作为校长职权而不是职责规定的，也就是说，校长可以选择行使或放弃自己的权力。校长职责的缺失是导致我国高校发展目标不明确的主要原因。

因此笔者在分析国外三所高校战略性人力资源规划的模型的基础上，整合各种合理的要素，建构了人力资源规划流程图（见图4）。

三、国外高校战略性人力资源规划对我国的启示

高校战略性人力资源规划是适应型的。当今高等教育面临着知识社会、全球化以及市场等诸多因素的影响，高校领导者现今所面临的挑战比以往任何时候都大。高校人力资源规划必须与学校的战略规划保持一致，同时高校领导者在形成学校的教育理念、共同愿景的时候，做到以教师为本，保证教师和学校共同发展。华盛顿大学以学校战略引导人力资源战略，西澳大利亚大学的人力资源规划以组织发展为目标，其主要特点就在于适应全球化和知识社会的环境变化，积极主动接受当今社会的挑战。可见，雇员被重新认识，被视为组织的一种资源，人成为生产力中的竞争性因素。人力资源规划是组织战略的一部分，人力资源部门以前是组织战略的被动接受者，现在他们已成为组织战略的制定者和推行者。[11]

高校战略性人力资源规划的目标在于通过战略和规划促进高校组织和教师个人的发展。人力资源战略和规划就是为学校和教师形成未来的共同愿景。虽然未来与现实之间存在差距，但是通过人们对历史和现实的基础、环境的理性分析，还是可以把握未来的发展趋势。同时通过对战略性人力资源规划实施的控制、评价和反馈，及时解决高校人力资源建设中的问题，或者修订人力资源规划，使之能服务于实现高校整体战略、学术战略和市场战略的目标。玛格丽特皇后大学以人为本的人力资源规划以及西澳大利亚大学以组织文化发展的人力资源规划，是把学校组织和个人结合起来，服务于学校的战略。

一种理想的战略性人力资源规划必须把适应型理念和发展理念结合起来，通过合理的手段和技术建构高校人力资源规划，重视战略性人力资源规划的制定、执行、控制、评价和反馈等系统性过程。高校人力资源规划是一项庞大而系统的工程，人力资源规划模型只是给高校提供了人力资源规划的框架和思路，在规划思路的指导下还要制定某一时期某一方面较为具体的执行方案，没有细化的执行方案的支持，人力资源规划就是一纸空文。此外，高校人力资源规划也是一个长期持久的动态过程，要及时根据内外部环境的变化进行调整，弹性运用高校人力资源规划模式。

国外三所高校战略性人力资源规划模型对我国高校制定和执行人力资源规划具有一定借鉴意义。它们不仅丰富了我们的人力资源规划知识，还可以使我国高校改变千人一面的战略规划理念，同时使我们认识到成熟的战略性人力资源规划模型对于提高人力资源管理效率的重要作用，把人力资源规划的知识、规划和执行有效地结合起来。

参考文献：

[1][2]Human Resource Planning 2007-2012[EB/OL].

http://www.qmu.ac.uk/hr/human%20resources%20strategy%202007 %20-%202012.pdf.2010-7-20.

[3][4]University of Washington Workforce and Career Development Planning Guide[EB/OL]. http://www.washington.edu/admin/hr/pod/staff/careerdev/docs/uplanfull.pdf. 2010-7-20.

[5][6]The University of West Australia.Human Resource Strategic Plan for 2009-2014 and Operational Priorities Plan 2009-2011[EB/OL].http://www.hr.uwa.edu.au/data/page/152626/HRStrategicPlanOPP 2009-2014.pdf. 2010-7-22.

[7][8]邢周凌，周文斌.基于高校战略的人力资源规划研究[J].现代教育科学，2008（4）：109-111，146.

[9]夏鲁惠.外国大学校长的管理之道[J].海内外教育科研发展动向，2002（18）：2.

[10]刘念才.英国高校战略规划指南[A].教育部直属高校办公室.谋划发展 规划未来-教育部直属高校发展规划工作探索与实践[C].厦门：厦门大学出版社，2003.224-225.

篇5：人力资源战略与规划2

2012-2013

作业名称：

指导老师：

所在专业：

学生姓名：

篇6：三一重工人力资源战略与规划

“帮助员工成功”的核心经营理念之一，也是三一人力资源管理工作的关键和中心。为了使每一位三一员工成就自己的职场梦想，人力资源部努力为员工打造全方位的展示平台，从以下方面实践“帮助员工成功”的核心理念：

一、清晰可见的职业通道

二、市场领先的薪酬水平

三、无微不至的员工福利

四、先进完善的培训机制

五、不论资排辈提拔人才

三一集团成功的主要原因及潜在风险

原因：首先，三一重工是民营企业，作为民营企业，具有相对的社会独立性和自主创新能力，民营兼顾民主，可以自由自主的吸纳社会基金，引入先进科技，更好的投入我国强调的社会基础建设。其次，人才是机械领域的根本，有了更好的人才，才能更好的保证优越的产品品质，以更好的满足社会需求，保证技术的进步和领先，才能更好的立足不败之地。

最后，在保证企业良好的收益时，提供了更多的社会就业机会，兼及社会的方方面面，在长久和恒远时期，经营理念和发展态势能够更好的服务中国社会。

风险：数十年不变的管理团队，会使得企业管理跟不上时代。无法适应现代发展。其次企业的家族化会使得企业面临高层决策架空的危险。使得企业决策全由少数人说了算，容易出现决策的错误。

三一集团人力资源管理的启示

小企业做事，大企业做人，小企业靠权利管理人，大企业用文化管理人。三一文化的一个重要精髓就是“疾慢如仇”，强调以最快的速度对市场、对客户做出反馈，以简洁明快日事日清的风格做事。同时，三一人进行企业战略决策时不盲目跟风，不好大喜功，即使在许多民营企业急剧膨胀发展时期，依然保持冷静，专注核心业务，这让三一在许多民营企业深陷产业多元化泥潭的时候仍然能够稳健发展。

而我们的企业文化讲究的是“老师文化”，倡导“科技为先，以人为本”。独特的老师文化形成了尊重知识、尊重人才、鼓励创新的良好氛围。十二五期间，我们将更加完善企业文化，打造和谐企业，逐步完善薪酬绩效考核，建立和谐的劳动关系，保证员工工资与企业效益的共同增长。同时加大人才队伍建设，通过外部引进和内部培养相结合的手段，加快人才培养速度，多渠道引进技术人才，人才库建设培养管理干部，为公司健康、快速发展提供人才保障。

10财务管理

1016415025

篇7：人力资源战略与规划总结

人力资源管理战略与规划是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。

传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。

一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划,制定出相应的人力资源战略。预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程,是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。

苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础。

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

篇8：人力资源战略与规划总结

人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现, 依据内外部环境, 对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测, 并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程 (曾湘泉, 2000) 。简而言之, 合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。

二、人力资源规划与企业战略的关系

(一) 企业战略在前, 人力资源规划在后

Jef f r ey A.Mel l o (2004) 提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的, 因此进行人力资源规划的前提条件是:企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划, 要有人力资源内外环境分析, 要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。

(二) 企业战略包含人力资源规划

人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分, 并且是为企业经营战略服务的, 它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式, 是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引, 它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。

(三) 人力资源规划是企业战略落地的载体

人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地, 基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面, 都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。

三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法

步骤一:对人力资源规划重新定位, 以帮助企业实现战略

在研究和制定人力资源规划前, 对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划, 要遵循战略管理的理论框架, 高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中, 同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。

步骤二:明确企业战略愿景, 提炼战略核心目标

只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划, 人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动, 保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上, 对企业战略目标进行整理分析, 提炼出战略核心目标, 用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如:哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响, 哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面, 从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动, 制定相应的人力资源规划方案, 以协调和支持战略规划的实施, 从而促成组织愿景和组织目标的实现。

步骤三:挑选承载企业核心目标的关键岗位

战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成, 所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用, 与企业战略目标的实现密切相关, 承担起重要工作责任, 掌握企业发展所需的关键技能, 并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

步骤四:使用胜任力模型对关键岗位进行分析

使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中, 胜任力模型主要起到评价标准的作用, 比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型, 胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据, 只有参照胜任力模型, 才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距, 并按照胜任力模型的要求制定各项措施, 以满足组织对胜任力方面的整体需求。

步骤五:制定关键岗位员工管理提升计划

在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析, 当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时, 企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展, 重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才, 使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工, 要采取有针对性的人力资源管理组合策略, 从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略, 提高人力资本投资的回报率。

四、结束语

总体而言, 企业不必过于关注人力资源规划的理论体系, 亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑, 企业应从实际运用的角度出发, 通过对人力资源规划实践的理解, 化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法, 就是这种管理思路的体现。这样的方法, 能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题, 笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境, 为企业提供一个新的视角、一种新的思路。

参考文献

[1]宋向清:《关键岗位空缺的危害及防范》, 载《企业改革与管理》, 2003年第11期。

[2]胡丽红:《战略导向的人力资源规划》, 载《人力资源》, 2006年第3期。

篇9：人力资源战略与规划总结

关键词 自然资源 西部大开发 国士资源

一、引言

改革开放二十年来，中国的经济发展取得了举世瞩目的成就，中国经济的持续快速增长为迈向21世纪的中国经济奠定了良好的基础。中国在改革开放的发展道路上选择的是一条非均衡发展的经济发展道路，历史上形成的区域发展的不平衡状态一直没有得到明显改善，而且在某种程度上东西部地区间的非均衡程度有所加剧。这在很大程度上影响到我国社会政治经济的可持续发展，成为国民经济和社会发展的制约因素。这种区域经济结构的矛盾正在或将进一步凸现出来。西部的开发与发展作为跨世纪的中国经济的重要战略部署，受到中央高层和经济界人士的高度重视。

江泽民1999年6月17日就加快中西部地区发展的重要讲话中指出，现在我们正处在世纪之交，必须不失时机地加快中西部地区的发展，特别是抓紧研究西部地区大开发。西部地域广大，自然资源丰富，有巨大的发展潜力，也是一个巨大的潜在市场，加快发展西部地区可以促进各种资源的合理配置和流动，为国民经济的发展提供广阔的空间和巨大的推动力量。江泽民同志在讲话中强调指出，在编制下一个五年计划时，要把加快开发西部地区作为一个重要方针。

因此，西部大开发将成为我国跨世纪区域发展的一个重要主题。

如果说改革开放之初的东部的开发与发展凭借的是地理区位的优势，那么西部的区域发展基础和优势则在于其丰富的自然资源，在于资源优势。西部地区的区域比较优势无疑在于丰富的自然资源，西部的开放、开发必须围绕自然资源基础来做文章。

作为西部不发达地区来说，除了自然资源优势之外，还有一大優势不容忽视，就是经济发展阶段上的后发优势，也就是中国改革开放二十年积累起来的资金、技术、人才等方面的经济资源都应是西部经济起飞的良好外部资源。从这个意义上来讲，西部大开发不应再走低效率的自然资源开发的道路，而必须考虑在资源优势的基础上进行外部资金、技术、人才优势的嫁接，真正充分地把西部的资源优势转化为区域经济优势。

研究总结国内外的资源开发的经验与教训，重视西部开发的质量和效益，避免再走过去的“先开发，后治理”的粗放型经济增长的路子，对西部国土资源进行合理规划，是启动西部大开发的一项十分重要而又紧迫的课题。

二、西部的区域发展优势在于立足于资源基础上实施有效的资源转换战略

（一）资源转换战略与区域经济发展

马克思主义认为，劳动者、劳动手段与劳动对象构成现实社会生产力的三个基本要素。在现实经济生活中，各种生产要素都具优势的区域几乎不存在。因此区域经济发展必须立足于自身的某一种或几种优势经济资源，吸引自身短缺的其他资源要素，促进区域经济增长。这种利用自身的某一或某些优势资源吸引其他短缺资源进行组合，形成现实生产力的过程的区域发展战略称为资源转换战略。

（二）实施资源转换战略是我国西部地区发展的必由之路

我国广大的西部地区自然资源比较丰富，人力资源分布不均，总体状况是人力（智力）资源相对比较缺乏，交通、信息比较封闭，市场发育程度较低，因此，其经济发展战略应是以发展自然资源密集型的产业为先导，走自然资源转换类型的发展道路。

西部地区地域辽阔，自然资源丰富。如45种主要矿产资源探明储量潜在价值东、中、西部比例为1∶2∶2。西部是煤炭、化学矿以及部分有色金属集中的地区，新疆是我国未来石油战略基地。陕西有丰富的煤炭、石油、天然气和有色金属等。甘肃有23种矿产的潜在开发优势；青海有丰富的水电、盐湖、石油天然气、有色金属、非金属矿产、高原野生动植物及旅游资源；新疆地上有丰富的水土光热资源，地下有丰富的石油、煤炭、金属矿藏等。因此西部的不发达状态又被称作是“富饶的贫困”，或地上贫困，地下富饶。

国务院农村发展研究中心曾对我国不同地区经济要素分布情况进行系统研究。研究表明，资金要素集中于东部地区，人力资源和智力资源也主要集中于东部和中部，而矿产、土地资源等则西部具有很大潜力和优势。

自然资源丰富，资金和技术相对缺乏，市场发育程度比较低，各种基础设施还很不完善，这些特点决定了西部地区只有充分利用自身的比较优势，立足于以开发、加工自然资源的重点建设为主导，实行自然资源转换战略，带动促进地区经济的全面发展。以自然资源作为吸引资金和技术流入的重要因素。逐步改善区域基础设施环境和市场环境。现阶段有一种观点认为，西部地区依靠自然资源优势发展经济的时代已经结束，理由是受知识经济时代技术密集型产业的兴起，传统的资源型产业受到冲击，资源性产品价格不断下跌。资源密集型产业向技术密集型产业转移的确是当前世界经济发展的趋势。但是一个区域的发展，不能脱离其历史发展阶段，不能脱离区域的微观市场基础，否则一切都只能是空中楼阁。笔者认为，丰富的自然资源是西部地区实现经济起飞的“原始资本”，通过资源开发产业逐步为西部的大发展培育市场和微观基础，是促进西部区域发展的必然选择。

三、搞好西部国土资源规划是实现西部大开发目标的重要条件和基础

篇10：人力资源战略与规划总结

北交《人力资源战略与规划》在线作业一

一、单选题（共 20 道试题，共 40 分。）

1.以下哪项素质要素不属于冰山模型的潜在层()。.知识与技能.价值观.自我认识.成就动机 正确答案：

2.以下哪些不属于战略维度的常见指标()。.人员安置.人才.能力.组织整合 正确答案：

3.以下哪项不是解决人员短缺的政策和措施()。.增加无薪假期.人员招聘.内部晋升.继任计划 正确答案：

4.以下哪项不属于平衡记分卡的内部业务流程指标()。.评价企业创新能力指标.成本降低

.评价企业生产经营绩效指标.评价企业售后服务绩效指标 正确答案：

5.以下哪项不属于人力资源需求预测定性方法()。.经验预测法.经理判断法.德尔菲法.回归分析法 正确答案：

6.按照人力资源的分层分类模型，以下哪个是企业核心人才()。.高价值高稀缺.高价值低稀缺.低价值高稀缺.低价值低稀缺

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正确答案：

7.以下哪项不属于GRP理论的产品和服务维度()。.行业选择.产品选择.客户资源.竞争定位选择 正确答案：

8.辅助性人力资源适用于以什么为基础的人力资源管理系统()。.以责任为基础.以生产率为基础.以服从为基础.合作的 正确答案：

9.以下哪项不属于平衡记分卡的财务指标()。.收入增长.成本降低.资产利用率.客户利润贡献率 正确答案：

10.向全世界开始广泛推行平衡记分卡的是()。.波特.德鲁克

.卡普兰和诺顿.彼得圣吉 正确答案：

11.以下哪项不属于人力资源传导机制的构成因素()。.人力资源能力.人力资源动机

.人力资源绩效驱动力.人力资源管理体系 正确答案：

12.核心人力资源适用于以什么为基础的人力资源管理系统()。.以责任为基础.以生产率为基础.以服从为基础.合作的 正确答案：

13.以下哪些素质要素属于冰山模型的表层()。.知识与技能.价值观.自我认识.成就动机 正确答案：

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14.以下哪个不属于人力资本资源()。.个人经验.个人判断.个人智慧.公司技术 正确答案：

15.以下哪项不属于平衡记分卡的学习与成长指标()。.评价员工能力指标.评价企业信息能力指标.资产利用率.评价激励指标 正确答案：

16.以下哪个不属于无形资源()。.品牌信誉.组织结构.知识.忠诚 正确答案：

17.以下哪些不属于客户维度的常见指标()。.时效性

.产品服务质量.文化氛围.客户满意度 正确答案：

18.以下哪项不适合作为员工流失分析指标()。.员工流失率.员工服务年限.员工留存率.平行岗位流动率 正确答案：

19.以下哪项不属于GRP理论的企业资源维度()。.股权结构.人力资源.资本资源.文化资源 正确答案：

20.独特的人力资源适用于以什么为基础的人力资源管理系统()。.以责任为基础.以生产率为基础.以服从为基础.合作的 正确答案：

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北交《人力资源战略与规划》在线作业一

二、多选题（共 10 道试题，共 30 分。）

1.人力资源管理部门的功能包括()。.人员招聘录用与配置.绩效与报酬管理.员工关系和沟通.培训开发 正确答案：

2.人力资源计分卡包含以下维度()。.战略维度.运营维度.客户维度.财务维度 正确答案：

3.能力在现实竞争中的作用()。.能力是企业制定战略的重要考量因素.能力是企业组织能力的有机组成要素.能力是组织企业核心能力形成的前提

.能力有利于企业对外界环境作出快速而有效的反应 正确答案：

4.提高股东价值的两项基本战略是()。.增加营业收入战略.增加股票价值战略.提高生产力战略

.增加国有资产价值战略 正确答案：

5.Snll模型主要有哪几个要点()。.核心能力的重要性.核心能力的定义.人力资源的分层分类.人力资源分层分类管理.人力资源管理的重心 正确答案：

6.要模仿竞争优势必须掌握哪两项最基本要素()。.市场容量有限.确认对方优势来源

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.正确复制资源发生功能的存在条件.具备规模经济 正确答案：

7.企业内部经营管理方式最常采用的方法是()。.流程分析法.五力模型

.关键竞争要素分析.价值链分析法 正确答案：

8.人力资源管理必须贯彻以下哪些理念()。.绩效的二八原则

.对核心人员的管理是企业的战略性管理.坚持公平公正原则.基于承诺 正确答案：

9.人力资源部门新的角色定位成哪些方面()。.战略合作伙伴.变革推动者

.人力资源管理专家.员工利益维护者 正确答案：

10.从战略角度思考人力资源问题的理由()。.企业战略落地离不开人力资源管理体系支持.人力资源管理者必须思考如何发展企业核心能力.人力资源管理部门必须寻求新的管理职能角色突破.必须从战略角度思考人力资源问题才能提高管理水平正确答案：

北交《人力资源战略与规划》在线作业一

三、判断题（共 15 道试题，共 30 分。）

1.财务指标属于领先性指标，用来对驱动公司战略目标得以成功实现的关键指标进行评估。.错误.正确 正确答案：

2.企业在制定战略过程中只需要做好企业所处行业结构分析就可以。.错误

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.正确 正确答案：

3.核心人才适用于以生产率为基础的人力资源管理系统，强调授权和内部提升。.错误.正确 正确答案：

4.采取创新战略的企业更有可能采取高于市场水平的薪酬。.错误.正确 正确答案：

5.核心人才以知识、经验和资历为报酬支付的基础，多采用能力工资。.错误.正确 正确答案：

6.人力资源传导机制以绩效驱动力和激活力两种形式出现。.错误.正确 正确答案：

7.人力资源计分卡是战略性人力资源测评系统，即评估人力资源战略绩效评价的工具。.错误.正确 正确答案：

8.客户满意度属于滞后性指标，反映的重大事件发生在过去。.错误.正确 正确答案：

9.差异化是指不断对同一件事情用同一个方法，退出一个行业去做新的业务。.错误.正确 正确答案：

10.金牛产品占有率高，增率低，可以提供稳定现金流，但未来增长前景有限。.错误.正确 正确答案：

11.薪酬由基本工资、奖金和福利组成。.错误.正确 正确答案：

12.问题产品市场增长率高，但占有率不高，多是投机性产品。.错误.正确 正确答案：

13.人力资源计分卡在调整平衡记分卡的最初模式基础上，只沿袭了平衡记分卡关注长期战

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略的特点。.错误.正确 正确答案：

14.采取差异化战略的企业把重点放在吸引和留住有价值员工的目标上。.错误.正确 正确答案：

15.彼得德鲁克在《高效能人士的七个习惯》中初次提出了人力资源的概念。.错误.正确 正确答案：

北交《人力资源战略与规划》在线作业一

一、单选题（共 20 道试题，共 40 分。）

1.以下哪项不属于GRP理论的企业家维度()。.企业家.人力资源.管理团队.后备队伍 正确答案：

2.辅助性人力资源适用于以什么为基础的人力资源管理系统()。.以责任为基础.以生产率为基础.以服从为基础.合作的 正确答案：

3.请按照人力资源计分卡的七步模型，对以下步骤进行排序()。①设计战略地图②确认人力资源传导机制③明确界定经营战略④为作为战略资产的人力资源建立经营个案⑤设计战略性人力资源评估系统⑥通过测量来实施管理⑦使人力资源结构与人力资源激活力保持一致.①②③④⑤⑥⑦.③④①②⑦⑤⑥.②④③⑥⑤⑦①.①⑥④③②⑤⑦ 正确答案：

4.通用型人力资源适用于以什么为基础的人力资源管理系统()。

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.以责任为基础.以生产率为基础.以服从为基础.合作的 正确答案：

5.向全世界开始广泛推行平衡记分卡的是()。.波特.德鲁克

.卡普兰和诺顿.彼得圣吉 正确答案：

6.以下哪项不适合作为员工流失分析指标()。.员工流失率.员工服务年限.员工留存率.平行岗位流动率 正确答案：

7.以下哪项不属于人力资源传导机制的构成因素()。.人力资源能力.人力资源动机

.人力资源绩效驱动力.人力资源管理体系 正确答案：

8.按照人力资源的分层分类模型，以下哪个是企业核心人才()。.高价值高稀缺.高价值低稀缺.低价值高稀缺.低价值低稀缺 正确答案：

9.以下哪项不属于平衡记分卡的财务指标()。.收入增长.成本降低.资产利用率.客户利润贡献率 正确答案：

10.以下哪项素质要素不属于冰山模型的潜在层()。.知识与技能.价值观.自我认识.成就动机 正确答案：

11.以下哪个不属于无形资源()。.品牌信誉

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.组织结构.知识.忠诚 正确答案：

12.以下哪项不属于平衡记分卡的学习与成长指标()。.评价员工能力指标.评价企业信息能力指标.资产利用率.评价激励指标 正确答案：

13.按照人力资源的分层分类模型，以下哪个是企业通用人才()。.高价值高稀缺.高价值低稀缺.低价值高稀缺.低价值低稀缺 正确答案：

14.以下哪项不属于GRP理论的治理结构维度()。.股权结构.动力机制.权力分配机制.后备队伍 正确答案：

15.思考行业选择最基本的方法是()。.波士顿矩阵.五力模型

.关键竞争要素分析.价值链分析法 正确答案：

16.以下哪项不属于人力资源需求预测定性方法()。.经验预测法.经理判断法.德尔菲法.回归分析法 正确答案：

17.以下哪些不属于客户维度的常见指标()。.时效性

.产品服务质量.文化氛围.客户满意度 正确答案：

18.以下哪个不属于人力资本资源()。.个人经验.个人判断

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.个人智慧.公司技术 正确答案：

19.以下哪个指标可以作为衡量组织长期成功的主要目标()。.现金流动率.股票市值.投资回报率.国有资产保值 正确答案：

20.以下哪项不是解决人员短缺的政策和措施()。.增加无薪假期.人员招聘.内部晋升.继任计划 正确答案：

北交《人力资源战略与规划》在线作业一

二、多选题（共 10 道试题，共 30 分。）

1.人力资源管理部门的功能包括()。.人员招聘录用与配置.绩效与报酬管理.员工关系和沟通.培训开发 正确答案：

2.在进行招聘录用和配置人力资源中，人力资源部门要兼顾以下几个方面()。.工作分析与工作评价.人力资源规划

.甄选录用和人员配置.劳动力市场研究 正确答案：

3.能力在现实竞争中的作用()。.能力是企业制定战略的重要考量因素.能力是企业组织能力的有机组成要素.能力是组织企业核心能力形成的前提

.能力有利于企业对外界环境作出快速而有效的反应 正确答案：

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4.利用GRP作为企业考核工具的步骤是()。.确认企业问题.找到关键改进措施.确定改进目标

.把目标变成考核指标形成考核体系 正确答案：

5.战略性人力资源管理的五种方法包括()。.开放性人力资源战略管理模型.竞争优势模型

.核心能力与核心人力资源模型.规划说.整合模型 正确答案：

6.根据RNY的论点，资源被分为以下几类()。.财务资本资源.实体资本资源.人力资本资源.组织资本资源 正确答案：

7.人力资源向战略资产的转变过程归纳为以下哪几种人力资源模式()。.人事模式.报酬模式.一致性模式.高绩效模式 正确答案：

8.现代人力资源管理与传统人事管理的区别在于()。.认为人员管理是人力资本的管理.将管理扩大到非正式组织.出现网络形组织结构.管理具有战略性 正确答案：

9.企业文化的功能包括()。.辐射作用.激励作用.指导作用

.约束和凝聚作用 正确答案：

10.人力资源管理部门的能力包括()。.执行与沟通.变革与预见.整合与专业.创新 正确答案：

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北交《人力资源战略与规划》在线作业一

三、判断题（共 15 道试题，共 30 分。）

1.通用型人才以绩效和业绩为报酬支付的基础。.错误.正确 正确答案：

2.问题产品市场增长率高，但占有率不高，多是投机性产品。.错误.正确 正确答案：

3.人力资源传导机制以绩效驱动力和激活力两种形式出现。.错误.正确 正确答案：

4.薪酬由基本工资、奖金和福利组成。.错误.正确 正确答案：

5.明星产品市场占有率和增长率双高，占有支配地位的市场份额。.错误.正确 正确答案：

6.彼得德鲁克在《高效能人士的七个习惯》中初次提出了人力资源的概念。.错误.正确 正确答案：

7.客户满意度属于滞后性指标，反映的重大事件发生在过去。.错误.正确 正确答案：

8.巴纳德的《经理的职能》被认为是首开企业经营战略研究之先河。.错误.正确 正确答案：

9.人力资源计分卡在调整平衡记分卡的最初模式基础上，只沿袭了平衡记分卡关注长期战

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略的特点。.错误.正确 正确答案：

10.当一个企业的人力资源具有稀缺性的时候，说明企业获得了可持续竞争优势。.错误.正确 正确答案：

11.企业在制定战略过程中只需要做好企业所处行业结构分析就可以。.错误.正确 正确答案：

12.能力是指人们顺利完成某种活动所必须具备的个性心理特征，比如逻辑观察能力等。.错误.正确 正确答案：

13.精神层是企业文化的中间层。.错误.正确 正确答案：

14.瘦狗产品市场占有率和增长率双低。.错误.正确 正确答案：

15.核心人才适用于以生产率为基础的人力资源管理系统，强调授权和内部提升。.错误.正确 正确答案：

北交《人力资源战略与规划》在线作业一

一、单选题（共 20 道试题，共 40 分。）

1.以下哪些不属于运营维度的常见指标()。.人员安置.技术.人员规划.组织整合

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正确答案：

2.以下哪个不属于人力资本资源()。.个人经验.个人判断.个人智慧.公司技术 正确答案：

3.以下哪项不属于人力资源供给预测方法()。.人力资源盘点法.替换单法.德尔菲法

.马尔可夫分析法 正确答案：

4.以下哪项不属于平衡记分卡的学习与成长指标()。.评价员工能力指标.评价企业信息能力指标.资产利用率.评价激励指标 正确答案：

5.以下哪项不属于GRP理论的治理结构维度()。.股权结构.动力机制.权力分配机制.后备队伍 正确答案：

6.以下哪项不属于GRP理论的企业资源维度()。.股权结构.人力资源.资本资源.文化资源 正确答案：

7.以下哪项不属于GRP理论的企业家维度()。.企业家.人力资源.管理团队.后备队伍 正确答案：

8.以下哪些不属于战略维度的常见指标()。.人员安置.人才.能力.组织整合 正确答案：

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9.核心人力资源适用于以什么为基础的人力资源管理系统()。.以责任为基础.以生产率为基础.以服从为基础.合作的 正确答案：

10.以下哪项不属于平衡记分卡的客户指标()。.收入增长.市场份额.客户保留度.客户利润贡献率 正确答案：

11.以下哪项不适合作为员工流失分析指标()。.员工流失率.员工服务年限.员工留存率.平行岗位流动率 正确答案：

12.按照人力资源的分层分类模型，以下哪个是企业核心人才()。.高价值高稀缺.高价值低稀缺.低价值高稀缺.低价值低稀缺 正确答案：

13.按照人力资源的分层分类模型，以下哪个是企业通用人才()。.高价值高稀缺.高价值低稀缺.低价值高稀缺.低价值低稀缺 正确答案：

14.以下哪项素质要素不属于冰山模型的潜在层()。.知识与技能.价值观.自我认识.成就动机 正确答案：

15.向全世界开始广泛推行平衡记分卡的是()。.波特.德鲁克

.卡普兰和诺顿.彼得圣吉 正确答案：

16.以下哪项不属于平衡记分卡的财务指标()。

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.收入增长.成本降低.资产利用率.客户利润贡献率 正确答案：

17.以下哪个指标可以作为衡量组织长期成功的主要目标()。.现金流动率.股票市值.投资回报率.国有资产保值 正确答案：

18.以下哪项不是解决人员过剩的政策和措施()。.增加无薪假期.内部招聘.裁员

.减少工作时间 正确答案：

19.以下哪些不属于客户维度的常见指标()。.时效性

.产品服务质量.文化氛围.客户满意度 正确答案：

20.以下哪项不属于人力资源传导机制的构成因素()。.人力资源能力.人力资源动机

.人力资源绩效驱动力.人力资源管理体系 正确答案：

北交《人力资源战略与规划》在线作业一

二、多选题（共 10 道试题，共 30 分。）

1.企业内部经营管理方式最常采用的方法是()。.流程分析法.五力模型

.关键竞争要素分析

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.价值链分析法 正确答案：

2.人力资源规划的作用包括()。

.确保组织在生存发展过程中对人力的需求.控制人工成本

.为人事决策提供基础作用.调动员工积极性 正确答案：

3.以下哪些属于高绩效工作系统区别于传统工作系统的特点()。.工人参与基层决策的机会.对工人劳动技能的要求.激励机制.报酬制度 正确答案：

4.人力资源管理部门的功能包括()。.人员招聘录用与配置.绩效与报酬管理.员工关系和沟通.培训开发 正确答案：

5.Snll模型主要有哪几个要点()。.核心能力的重要性.核心能力的定义.人力资源的分层分类.人力资源分层分类管理.人力资源管理的重心 正确答案：

6.人力资本可以概括为承载在人身上的哪几个方面的投资组合()。.教育投资.健康投资.培训投资

.迁移方面的投资 正确答案：

7.现代人力资源管理与传统人事管理的区别在于()。.认为人员管理是人力资本的管理.将管理扩大到非正式组织.出现网络形组织结构.管理具有战略性 正确答案：

8.核心能力具有以下哪些特征()。.可以使企业进入各种相关市场参与竞争.使企业具有独特竞争优势.不容易被模仿或复制

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.使企业寻找到经营过程中存在的问题 正确答案：

9.根据RNY的论点，资源被分为以下几类()。.财务资本资源.实体资本资源.人力资本资源.组织资本资源 正确答案：

10.人力资源部门新的角色定位成哪些方面()。.战略合作伙伴.变革推动者

.人力资源管理专家.员工利益维护者 正确答案：

北交《人力资源战略与规划》在线作业一

三、判断题（共 15 道试题，共 30 分。）