技术创新战略与规划

第一篇：技术创新战略与规划

如何制定公司战略规划与目标规划

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王雅雄 原创 | 2010-01-28 14:54 | 收藏 | 投票

关键字：战略 目标规划 王雅雄

如何制定公司战略规划与目标规划

領航者咨詢：王雅雄

近三个月来多家企业老板与我探讨公司2010年战略、工作规划与预算如何制定之话题，深刻地让我体会到这些老板们对需要制定公司明确清晰战略的急迫性，即使有了清晰明了战略，该如何能把战略进行到底，又存在一些迷失，这种现象在我们中小企业显得尤为突出。趋于企业管理咨询顾问使命，在此，我乐意把与企业老板们在“如何制定公司战略规划与规划及预算”讨论到思路、方法分享给大家。

一、为什么企业需要做规划?

我接触到的企业一半以上只有工作计划，没有系统的工作规划，更没有清晰明了战略规划，这些企业老板们以往总是被外部环境、企业内部经理人职业习惯而左右着无法下定决心把这方面工作当成重点工作来抓。当他们明白做规划好处后又是锲而不舍朝这个目标推进这项工作。

实施规划有哪些好处呢?①想着打，而不是蒙着打;②逼着上面清楚，更要下面清楚;③自己跟自己比;④有意识的赚钱;⑤做好规划，从合作伙伴那里争取更多资源。 公司要成功，就必须有好的战略规划，规划源自战略规划。“定战略”有效有质地执行五个步骤可把战略规划、规划进行有序地结合：

二、如何进行公司战略规划

公司战略规划是把战略定位与运营效率有序地结合起来，在进行战略定位时需要辨识：什么是可做、该做、能做、想做、敢做的;什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做的业务。不是什么业务都能做，否则风险很大;不能做那些可能赚钱的业务，要做能够赚钱的业务;综合考虑公司外部和内部的实际情况，确定自己确实能做的业务。

通过分析公司主要目标领域、提供什么样的产品服务、主要竞争对手、产品中重点发展的项目及各项目的发展比例等反映出公司战略方向;通过分析、盘点公司的核心能力、核心业务部门、公司各业务部门发展步骤、公司将向客户提供增值服务等制约公司战略实施的时机;通过明确公司5～10年发展规划目标、目标发展的阶梯、发展重点及连贯性确定公司来确定战略执行的程度。

实施战略规划流程如下：

四、实施预算管制，确保在实施、完成公司战略与目标时各部门是以成本、利润为核心展开

执行工作计划。

预算是业务规划、管理规划、费用预算和经营预算四者的结合。

预算编制原则：①司本财年的总营业额及税前净利润与去年相比不低于X%，费用率不能超过去年。②财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务及监控。

预算执行原则：①谁支出，谁预算，谁控制;②谁受益，谁承担;③预算准确性将纳入部门考核内容之中。

预算的核心：①开源：业务部门要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务;②节流：怎么把费用控制住，建立清晰量化的费用核算体系;③关键点控制：历史资料的积累;对业务的深刻把握。

经由公司战略→公司目标规划→部门目标规划→部门及岗位具体工作计划→预算系统建立，则公司规划性工作就落到实处了。

第二篇：人力资源战略与规划

2012-2013

作业名称：

指导老师：

所在专业：

学生姓名：

学生学号： 学年 第二学期

第三篇：人力资源管理战略与规划

人力资源管理战略与规划 课程背景：

当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而人力资源管理职能沿事务中心__卓越绩效中心__公司业务伙伴逐步转化，企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。那么，战略人力资源管理实践应如何落于实处?战略性人力资源管理有哪些模式?应运用哪些系统思维和战略管理工具?这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。

年底人力资源规划既是对上一个人力资源管理年的盘点，又是对下一个人力资源管理周期的前瞻性统筹计划，具有重要的先导性和全局性作用，是对企业发展有重大影响的战略性工作，一个好的人力资源规划将对人力资源管理及整个企业管理实施有效的指引和拉动。那么，如何根据公司总的战略运营目标准确的预测人力资源需求、合理确定人力资源发展目标、整合资源及制定达成措施?这是公司管理高层及HR人员来年需认真思考和实施的重要工作之一。

中国企业培训网特邀著名人力资源管理咨询专家、金牌培训师乐载兵博士来授课，乐博士将以他十多年外企工作和八年咨询培训的丰富精湛经验、如行云流水般的讲授以及全程的实务辅导和互动与您一起分享战略性人力资源管理和人力资源规划的最新知识、理念、工具及实战技能。

培训内容：

战略性人力资源管理大纲

一.知识经济时代的挑战

1.我们如何面对智慧资本导向的时代

2.传统的管理是否适合于知识型员工

3.从人力资源到战略人力资本的实践

4.基业常青企业的真正秘诀究竟何在

5.CEO=CHO意味着战略人力资源管理

二.战略人力资源管理的最佳实践

1.战略人力资源管理的整体框架

2.人力资源战略如何服务于公司发展战略

3.行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响

4.可操作的人力资源战略框架模型

5.人才需求战略的最佳实践

6.人才获取战略的最佳实践

7.人才开发战略的最佳实践

8.典型企业案例全程平行分享

三.战略人力资源管理的系统思维及战略工具

1.人力资源管理如何影响企业的绩效;

2.对卓越经营的理论分析：S-C-P模型，Porter的五力模型，RBV理论战略人力资源管理与可持续的竞争优势;

3.人力资源管理的投资收益率(ROI)分析;

4.战略管理与战略人力资源管理;

5.管理职能 --HR对直线经理的挑战;

6.常见的竞争战略及配套的人力资源战略;

7.CEO对人力资源经理的期望与要求;

8. 常用的定量分析方法;

9.统计思维与战略人力资源管理;

人力资源规划课程大纲

第一部份 人力资源管理总结

1.0人力资源管理诊断

如何对上一/季度的人力资源管理工作进行诊断

诊断哪些内容?常用诊断工具和表格

如何对总经理撰写人力资源诊断报告

如何组织企业内部HR报告会议和讲解技巧

2.0人力资源管理总结报告

人力资源管理/季度报告18项内容

人力资源管理必须掌握的20个数据

如何通过图表和数据分析人力资源结构的合理性

如何对总经理撰写人力资源/季度总结

第二部份 人力资源管理/季度规划实务

1./季度规划注意事项

总经理没有企业规划时，如何做好HR规划/季度规划注意事项

做好人力资源规划必须获取哪些数据和信息

如何通过正常渠道获取必要企业年/季度规划信息

如何避免人力资源规划的空洞性和不可操作性

如何通过HR规划来提高HR部门和经理的作用

2.组织体系规划

如何量化评估上一组织架构的合理性

扁平式、矩阵式架构设计与高效运作

如何发掘部门职能重叠、脱节现象并重新调整

如何确立人力资源管理绩效标准

如何做好人力成本预算

3.人力分配规划

如何量化分析人员结构的合理性

如何确定人员总数与企业效益的比例关系

如何做好岗位设置并解决一人身兼多职的现象

如何做好后勤职能部门的人员编制

如何解决老员工与新员工、学历型与经验型员工、本地与外地员工的矛盾

如何制定切实可行的岗位轮换计划

案例：某企业人力资源管理规划步骤与阶段

4.人力补充规划

如何制定哪些岗位的人员必须外聘，哪些岗位的必须内部培养的长期规划

内部培养的人才如何从基层储备开始

内部供给分析与竞争上岗操作实务

人力资源部如何成为企业内部“人才供应商”

案例解析：淘汰机制模型分析

5.教育培训规划

分析培训需求

组织目标分析法

绩效评估分析法

个人改善与发展分析法

制订培训计划

公共课程培训安排

绩效改善培训安排

个人提高培训安排

如何确定培训费用与企业收入、个人收入的比例关系

第三部份 人力资源部门/季度重点工作计划

1.薪酬调整

如何确定企业/季度效益与薪资总额调整幅度

如何协调薪资结构、薪资总额调整后的员工

案例分析：动态薪酬设计思路

2.绩效考核

有没有绩效考核?如何导入绩效体系?

绩效目标的/季度调整和绩效报告会

案例：KRA/KPI量化层次与角度分析

3.员工满意度调查

如何围绕员工满意调查五大要素进行问卷设计

如何根据调查结果制订人力资源部重点工作

4.员工激励机制十大工程建设

如何将看似虚幻的激励机制变成实务工作

激励机制十大工程的建设与推行

案例：建立以业绩为导向的激励模型

5.人力资源/季度工作计划甘特图

6.工作改善对策与实施计划表

培训讲师：乐载兵

企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问;MBA学位评委、讲师;历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练(PTT)，并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得200

5、200

6、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。

乐载兵博士的课程采用启发培训方式促进学员提高认识，通过实例讲授演绎便于学员实际应用，实施双向互动培训引发学员情景演练。幽默风趣、互动启发式的授课风格受到客户和学员的一致好评。

乐老师曾培训过的部分客户有：百事可乐、英国南新制药、四川钢铁集团、江西玉华水泥集团、中国电信、中国联通、中国移动、广东交通集团、广东化工集团、广东中旅集团、志高空调集团、格力电器集团、一汽、琪雅化妆品集团、东方宾馆等不同行业客户。

第四篇：人力资源战略与规划总结

2011-2012学年人力资源战略与规划考试试卷总结

2012年第一学期本人讲授的课程名称为《人力资源战略与规划》，是一门专业选修课，课时数54学时;内容多，是人力资源管理的基础和开端。考试方式为闭卷,为了充分调动学生的学习积极性，培养学生的学习能力和思考能力，试卷采用的是一种思维发散的模式，考察学生的所学、所思、所知。难易适度，是一份比较合理的试卷，能够比较全面考察学生的基本知识，以及相应的判断能力、应变能力和思维能力。学生们适应这种考试方式，复习的比较好，起到了考试的作用 。从考试成绩来看,比较客观地反映了学习的实际情况.本班共有51人参加考试,最高分93分,最低分57分。及格率为93%，学生总体上表现的比较好，体现了一个大学生应有的思维水准。不足之处是本人出题的时候想真实地了解一下学生的思想，所以出的题比较接近实际，而学生应变能力不足，缺乏创新精神。建议学生学习的时候把书本知识和实践结合起来，体现思想的深度，知识的广度。

第五篇：技术战略与创新

论企业技术战略与创新-------格力集团技术和创新在实现可持续成功方面扮演着非常重要的角色，两者都必须作为经营战略不可分割的一部分加以考虑。

在处理一些问题时，公司可能采取不同的战略方法，当然这取决于公司所能获得的资源和所处的竞争环境。但是，不管什么情况下，采用结构化的方法制定一个充分考虑技术和创新的经营战略都是必要的。

技术创新战略是一个系统而开放的体系，它由三种基本类型的战略构成，即模仿创新、自主创新、合作创新。模仿创新具有三个显著的特点：模仿与跟进，针对性强，效果明显，可进一步的改进与完善;自主创新以其鲜明的个性奠定了在创新体系中的地位，一是核心技术上的自主突破，二是关键技术的率先开发，三是新市场的领先开拓;合作创新亦成联合创新，其特征表现为：第

一、共生经济是合作创新存在和发展的客观基础。第

二、合作创新的形式多种多样。第

三、合作创新各方须遵循收益分摊与风险分摊相对称的原则。

企业的技术战略及研发战略必须服从企业的总战略及其所含的技术战略。如：企业采用早进入市场的战略，比之晚进入市场的战略需要更高水平的新技术，需要在应用研究方面花更大的力量。早进入市场的战略需要加强基础研究或定向的基础研究。而且企业对新产品、新行业非常敏感，并且反映强烈。因为他们认为新产品、新行业能为企业提供更好的发展机会，企业应该抓住这些机会。.注重应用开发，注重模仿。在竞争对手开发出新产品以后，由于跟进的需要，他们会马上进行模仿，以不放过可能的市场机会。而且，新的市场机会到来时，企业需

要马上进入，所以他们的技术创新更侧重于商品化产品最近的应用开发，而不是注重基础。

技术创新战略在知识经济时代已显示了它无可替代的重要作用，格力集团就是牢牢把握住了这一救命稻草，从一个小企业发展成为现在在世界都有名的格力集团。

格力公司在1992年，格力电器创建时只有一条落后了10年的生产线，不足两万台的年生产能力。要想在市场上立足发展，格力意识到必须依靠技术进步，技术创新使格力在工艺、质量上赶上或超过国内甚至世界上最好的品牌，以技术创新战略形成后来者居上的竞争优势。技术创新是指变革事物本身即产品创新、服务创新;改变生产或加工物体的方法即过程创新也称工艺创新，将过程 创新就是指产品的生产技术的变革。格力集团选择从渐进创新开始，从质量上入手，格力人深信：没有疲软的市场，只有疲软的产品;没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业，只要开发出消费者喜爱的产品，就可以创造出局部的卖方市场。

为了促进企业进行技术创新，格力每年拿出3000—5000万元资金投入到新产品的研制开发上。格力进行产品创新，每年都有10多个新产品投放市场。公司创建六年，开发出六大系列130多个的空调产品，拥有68项专利。格力率先推出并一度热销的“小霸王”电扇、“空调王”和“冷静王”空调，一年后市场才出现类似的产品，技术创新使格力成为空调领域的工业巨人。

家电业在中国已成为竞争最为激烈的行业，到目前为止也是最为成熟的行业之一。在激烈的市场竞争中，涌现了一批优秀品牌的空调企业，如格力、海尔、美的、科龙、格兰仕、奥克斯、志高等。在这些名品牌当中，其中市场领导者是

格力，其市场占有率8年稳居市场第一，成功的品牌背后有许多值得关注和研究的东西。

格力人认为：越是供大于求的产品，对产品创新提出的要求越大。格力成功对企业进行了发展战略定位，企业发展的好与坏取决于其核心能力。这里先说一下格力电器拥有技术研发人员5000多人，400多个国际一流实验室，在国内外拥有技术专利超过8000项，其中发明专利2000多项以及9项“国际领先”水平的科技成果，是中国空调企业中拥有技术专利最多的企业。例如在研发格力“双级变频压缩机”技术时，该技术先后投入1600余万元，经由20多位工程师的不懈探索，凭借300余次标准试验反复验证之后，最终研发成功。该技术属国际首创，能够为空调提供更强大的“心脏”，可以在不增加能耗的前提下，大大提高制冷量、制热量和能效比。严冬季节，制热量可提升40%以上;酷暑季节，制冷量能够提升35%以上。董明珠把这样的成绩归功于“创新”。“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业，要想作为一个有灵魂的企业，就必须要拥有创新的技术”。正是得益于准确定位，自主创新，格力电器自1995年起连续18年居中国空调行业销量首位，自2005年起连续8年位居全球销量第一。专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键所在。技术创新是多种“需要”刺激的结果，源自技术创新系统内外的各种刺激信息，包括企业内部的职能部门之间，企业与用户、供应商、上下游企业、大学和研究机构甚至是国外的创新机构的信息和知识的交流。“思消费者之所思，想消费者之所想”，这一原则始终贯穿于格力的技术创新理念里，消费者需要能效高、噪音低、更冷、更静、还省电的空调，于是，1992年格力研制了“空调王”，立即引起轰动。

综合分析一下格力的发展，1992年，格力是一个年产量不足两万台的年生产能力，随后，总经理紧抓技术创新不放，就在1992年开始着手研制技能的分体机“空调王”。1993年格力人在2万台的流水线上生产了12万台空调。接下来，格力人开始研制世界上噪声最小的空调。1996年成功研制出了“冷静王”。接着又研制世界上最便宜的空调。在国际市场上格力空调价位达到与日本产品基本持平。朱江洪第一次去美国，看到可口可乐公司自动售货机颜色艳丽，便产生了制造带画面空调机的想法。灯箱柜式空调机研发出来，非常受市场欢迎。2002年又研发出变频空调，2002 年才刚刚投入市场的最新变频技术，与普通直流变频技术相比，具有效率高、控制电机运行平稳、噪音低等优点，在目前的空调节能技术领域最为环保节能，能效比也比较高。目前只有日本松下、三菱、大金等少数公司掌握了该变频技术。2003年研制出具有自主知识产权的离心式冷水机组。2005年推出大型离心式冷水机组，2008年成功推出“世界首台”高效离心式冷水机组。2010年在德国柏林电子展举行的“2010 中国家用电器创新奖”颁奖典礼上，格力电器(000651)的U 系列超薄变频空调荣获了“家用电器技术创新”大奖，再次展现“中国创造”魅力，受到了全球家电行业的一致推崇。2012年创新出一种以格力为代表的股份制销售公司自建渠道模式。

企业的经济效益在很大程度上取决于能否不断地激发与产生创造性思想，并将这些创造性思想付诸实现。任何一个成功的技术创新总是从创造性思维开始，逐步形成一个创新方案。不论是产品创新，不论是工艺创新，都需有创造性思想。为了适应经营环境的变化，调整生产组织与管理组织，也需有创造性思想。 创造性是科学技术进步和推进各项工作不可缺少的源泉，创造性是做好各方面工作的普遍要求。在技术创新工作的各个阶段，都离不开人们的创造性。 做好一项

技术创新，需要自始至终地发挥人们的创造性。 开发人们的创造力必须要有正确的指导思想，要敢于对现状(包括思想、技术、方案等)抱怀疑和批判的态度，有了这种思想和态度才会去冲破根深蒂固的旧观念。 有了正确的指导思想，还需有良好的环境才能把蕴藏在广大科技人员和职工中的巨大创造能力发挥出来，实际上，存在着很多阻碍创造力发挥的因素。因此，技术创新可以说是企业培育竞争能力、飞速发展的最有效的途径。在技术创新中,企业必须要成为技术创新的主体,这还需要包括以下几方面:

1、企业成为技术创新的投资主体。企业应该明白自己是整个技术创新活动过程中的投资主体,并在投资过程中不断调整投资结构,增大投资规模,改变投资方式和拓展投资渠道,以此来改善目前投资总量严重不足的现状。企业还可在国家产业政策的宏观指导下,根据市场需求变化和市场竞争的格局来自主选择适合本企业的技术创新项目,并进行该项目的筹资、投资。只有这种投资自主权才能使企业真正做到自主经营、自我约束、自负盈亏,才能积极稳妥地实施从产品开发到商业化的一系列技术创新活动,才会真正以主人公的态度对技术创新负责。

2、企业是技术创新的风险主体。技术创新并不是一帆风顺的,技术创新者必须承担诸如创新失败、创新不能达到预期目的等风险。因而,企业要成为创新的风险主体,只有使企业与技术创新的/风险0挂钩,企业才会有压力,才会把压力转变为动力,真正做好技术创新。否则,不仅不会搞好技术创新,而且会使企业的技术创新的主体地位变得毫无意义。

3、企业是技术创新的决策主体。直接面对市场的是企业,只有企业最清楚自己该做什么。企业会比较合理地根据目前的技术信息和市场状况,来决定技术是否立刻更新,搞什么样的技术创新项目来生产市场上所需求的新产品,以及如何才能顺利实现该项技术创新。此外,企业成为技术创新的决策主体,会大大

提高企业技术创新的积极性,想方设法提高技术创新能力,为自己能不断地进行持续创新创造最有利的条件。4.企业是技术创新的利益分配主体。在发达国家,技术创新更多表现为企业行为,企业不追求技术创新,就没有生存空间。相应地,技术创新能为企业带来丰厚的利润,更重要的是企业成了技术创新活动的利益分配主体。如此以来,企业就有技术创新的内在动力和压力。在我国,目前国有企业技术创新的积极性不高的原因是:国企没有成为利益分配主体,利益分配不明确;要激活国企技术创新的积极性,就必须使国企成为技术创新的利益分配主体。

5、企业是技术创新的研究与开发主体。小企业可以根据自身的优、缺点,以委托方式让科研机构代为从事技术创新。但是,大中型企业就必须依靠在资源投入能力、研发能力、营销能力、产出能力等方面的优势,建立企业科技研究开发中心为企业技术创新服务,使企业成为技术创新的研究开发主体。