发展战略规划（精选十篇）
发展战略规划 篇1
1 企业财务战略的分类
1.1 快速扩张型财务战略
这个战略是财务战略中很重要的一个战略, 它担负着重要的责任, 它主要是用来与企业的一体化战略和多元化战略相配合, 从而帮助企业快速地扩张资产规模。但是, 在实施这种财务战略的时候, 企业要将绝大部分利润留存下来, 不仅如此, 还要求企业开展大量的外部筹资, 这很多都是负债筹资而不是股权筹资。
1.2 防御收缩型的财务战略
防御收缩型的财务战略, 根据其不同的特点可以将其分为四种类型, 即放弃型、维持型、调整型、清算型。防御收缩型的财务战略可以有效地帮助企业预防财务危机的产生, 不仅如此, 还可以为企业的生存、新的发展提供保障。这种财务战略具有很重要的任务, 即它可以帮助企业在很大程度上减少资金的流出, 而且还可以帮助企业增加一定的现金流入, 在实施这种财务战略的时候, 要对分部以及机构进行削减、精简, 只有这样才能有效地盘活存量资产。不仅如此, 还可以直接促进企业节约成本, 集中企业的发展精力开展主导业务, 从而提高企业的竞争力。
1.3 稳健发展型财务战略
这种财务战略顾名思义, 具有稳定性, 它在促进企业财务绩效稳定发展方面具有重要的作用, 这种稳健型的财务战略的实施, 第一步就要合理配置企业的资源, 并且要不断地优化资源, 进而提高资源的利用率, 提高资源的利用效益。利润是基本资金最初和最重要的来源, 它可以有效地帮助企业扩大自身的资产规模。
1.4 投资战略
资金是一个企业生存发展的前提和基础, 因此就决定了投资战略的重要性, 它作为财务战略的关键部分, 直接关系到一个企业是否能够有效地、高效地、充分地利用自己所拥有的资金和资源。企业投资的最终的目标就是切实地实现企业整体战略, 并在此基础上增强企业的市场竞争力, 增强企业的竞争优势, 投资战略的目标主要包括三个方面, 即公益性目标、发展性目标、收益性目标, 不同的目标有不同的作用。公益性目标有利于促进企业的长远发展;发展性目标可以实现企业的可持续发展;而最后一种收益性目标是每一个企业的终极目标, 也是企业生存的根本保证。由此可见, 投资决策具有十分重要的作用, 它关系着企业的生存与发展。
1.5 筹资战略
这种战略形式是企业发展中的一种时间较长、也是比较系统的规划, 企业资金筹措的目标、结构、渠道、方式, 是这种战略所关注的, 它形成的依据和基础就是企业对内外环境的分析, 还有对企业发展未来趋势的评估和预测, 这种筹资战略不能单独地进行, 而是要完全在企业的总体战略的指导下开展。资金是一个企业生存与发展的前提与基础, 因此筹资战略是一项很重要的财务战略, 它关乎着企业的正常生产经营活动及发展, 给企业的发展提供安全的资金来源, 这种战略具有很强的灵活性, 也正是这种灵活性在很大程度上降低了企业的资金成本与筹资的风险, 有利于增强企业的筹资能力。
1.6 分配战略
分配是企业战略中的一个重要的方面, 这种战略直接影响着企业财务战略的实施, 不仅如此, 它还关乎到企业未来发展的战略。企业的分配战略受到多种因素的影响, 比如说法律、债务条款投资机会、筹资能力等, 因此, 企业要想健康平稳地发展必须制订合理科学的分配战略, 从而促进企业内部的和谐与稳定, 营造良好的工作氛围, 从而促进企业的发展。
2 企业财务战略规划应考虑的因素
2.1 企业战略是财务战略规划的关键因素
财务战略对于一个企业和企业战略来说都是必不可少的, 是整体战略中的重要组成部分, 因此财务战略可以有效地调节与支持企业战略, 它直接影响企业战略实施的结果, 具有至关重要的作用。一个企业的某一个战略计划即使再完美、再完整, 如果在财务上行不通, 那么这种战略就可以被宣布死刑, 是无效;如果一项财务计划不能将管理当局、董事会制定的战略、决策完整地反映出来, 那么我们也可以说这种财务战略就是一种无效的战略, 没有任何实用价值, 企业的财务战略和企业战略之间是一种相辅相成、相互影响、不可分离的辩证关系, 从整体上看, 企业战略在整个企业的发展中是占据着主导地位的, 因此它有绝对的领导地位, 同样对财务战略有指导作用;而财务战略作为整体企业战略的一部分, 看似具有很强的附属性和依赖性, 其实不然, 它具有很强的独立性, 是企业战略中不可或缺的一部分, 支持着企业的整体战略, 二者之间相互联系, 企业财务战略的根本宗旨就是要服从于企业发展需要, 并且要将企业经营战略总体发展的目标反映出来, 由此可见, 企业必须注重财务战略规划。
2.2 内外环境是影响财务战略规划的直接因素
2.2.1 企业内部环境分析
内因是矛盾的主要因素, 对于企业来说内部环境是内因, 是主要因素, 企业财务战略的制定不能脱离具体的企业内部环境, 只有这样才能做出一个优秀的财务战略决策。仔细地分析企业的内部环境, 主要是清楚地认识到企业的内部资源以及实施战略的价值, 还要在评估的过程中了解企业自身的长处、短处, 不仅如此, 还可以促进企业充分了解自己的现状, 了解经营发展中的问题, 了解自身的优劣势, 对企业的内部环境进行分析的主要内容是管理者素质、经营管理环境、生产环境、经营理念, 对这些因素的评估和分析可以充分地了解企业的发展现状, 有利于促进企业制定合理科学的财务战略。
2.2.2 企业外部环境分析
除了内部的环境, 企业的外部环境也会给其造成很大的影响, 外部环境要比内部环境的范围大很多, 在众多的外部环境中对财务战略影响最大、最亲密的因素主要是宏观层面的自然环境、技术环境、文化环境、政治环境、法律环境、经济环境等, 还有微观层面的环境, 即金融环境、市场环境、行业环境等。要想制定出合理科学的财务战略不仅要对自身的内部环境有所了解, 还要充分地了解和认识整体外部环境, 从而掌握经济的大的发展方向, 进而给企业的决策进行正确地指导。
2.2.3 企业内外环境的动态平衡
从上述两个方面可以发现, 内部环境以及外部环境都可以对企业的财务战略的制定产生很大的影响, 因此企业要想制定出合理的、最优质的财务战略规划, 就必须将自身发展的内部外部环境平衡起来, 充分地分析和预测内外部环境的因素的变化。一般情况下, 外部环境对企业战略管理的影响比较大, 然而, 在实际的战略制定过程中却往往侧重于企业内部环境分析, 其实这两方面都是很片面的, 内部、外部环境之间相互影响、相互作用, 特别是外部环境在一定程度上会给内部环境形成制约, 内部环境还可以反作用于外部环境, 只有把握住内外部的环境, 才能促进企业形成强大的竞争力, 企业要将外部环境充分利用起来, 促进内外环境的平衡, 从而帮助企业制定出最优质的财务战略决策, 从而增强企业的竞争力。
2.3 创造价值是贯彻企业财务战略规划的核心原则
企业制定财务战略管理的目标有很多种, 比如说, 优化配置、充分利用企业资源, 增强企业的核心竞争力, 为企业创造价值, 从而实现利润的最大化, 这些目标要求企业在经营发展的过程中要注重创造价值, 为了创造更多的价值, 实现更多的经济效益, 企业必须做好以下三个方面的工作。
首先, 在经营与发展的过程中, 要时刻以创造价值为主要导向, 要提高整个企业员工的价值创造的意识, 不断灌输价值创造的思想, 并在此基础上, 要将价值融入到企业的管理方式中, 将价值创造融入到企业的整体制度, 还要在此基础上建立以价值为基础的评价体系, 在日常的工作中要对各项业务的绩效定期地进行检查, 将价值融入到企业管理以及战略中的方方面面, 从而在价值导向下促进企业的管理创新, 从而最终提高公司创造价值的能力。
其次, 企业还要加强风险管理, 建立风险评估体系, 从而把经营的风险、财务方面存在的风险统统控制在合理的范围之内, 从而保证企业可以有足够的能力承担一定程度的风险, 并且保证企业获得足够的风险补偿, 从而有效地帮助企业提高生产发展的绩效, 这种风险的管理主要有两个方面, 第一就是要对未来企业发展中的潜在的风险进行衡量;第二就是要提高相关的管理人员的素质, 提高他们的管理水平, 从而促进企业的顺利发展, 尽可能地避免一些风险的发生和扩大, 要不断地对风险与利益之间的关系进行权衡。因此, 这就要求企业在创造价值的过程中要时刻重视对待风险, 而且要及时地科学地解决问题。
最后, 就是要求企业重视自身的可持续发展, 创造价值与理财、可持续发展有着紧密的联系, 因此, 企业要切实地联系起财务预测以及财务控制, 在追求企业最大的利益与价值的过程中, 要努力使企业的价值增加到最大值, 企业的可持续发展不能仅仅将发展的眼光局限在当下, 而要有长远的目光, 不能只追求某一特定时期内的价值。一个时期价值的最大化对企业的发展没有很大的意义, 更不利于企业价值的创造, 因此, 只有促进企业的可持续发展, 才能保证企业真正实现价值创造。
3 结语
在市场经济不断完善的大环境中, 企业之间的竞争越来越激烈, 企业要想在激烈的竞争中保持着强大的竞争力, 必须实时根据自身的情况来调整自己的整体战略, 在企业的整体战略中, 财务战略是一个重要的组成部分, 它关乎着企业战略的实施, 以及企业未来的发展和生存, 最佳的财务战略能有效地增强企业的竞争力, 创造更多的价值, 促进企业的可持续发展, 因此, 企业要充分了解内、外部环境, 从而科学地制定出合理的财务战略, 继而促进企业的发展, 增强企业的市场竞争力。
参考文献
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[5]王彦伟.合理规划企业财务战略降低经营风险[J].中国总会计师, 2014 (12) .
发展战略规划 篇2
作为GRGT的新人，黄总的《公司发展规划与职业发展规划》让我进一步了解了GRGT，深刻体会到了GRGT的奋斗历程以及未来的发展前景，让我有一种作为一个GRGT人的自豪感及使命感。黄总关于职业发展规划的培训，结合自己的职业经历，深感认同，给我职业发展的指明了方向。
作为母公司广州无线电集团重点扶植的高端服务业，我们在华南地区乃至全国有着过硬的硬实力。公司目前已获得国家、国防认可项目446项，通过美国UL、FCC、Timco、德国TUV、德国交通部、日本VCCI、PSE、挪威Nemko等国际机构的授权认可，同时也是著名机构Intertek、SGS的签约实验室，我们是华南地区具有代表性的综合计量检测专业机构之一。拥有高达1500万元的注册资金，实验室面积达6800平方米，公司实力的雄厚是毋庸置疑的！
同时GRGT有着优良的企业文化，在这里，能够感受大家庭的温暖，同时又能激励员工奋发向上，为公司，同时也是为了员工。GRGT继承了广州无线电集团优秀的基因文化，形成公司全体员工共同认同和理解的价值观、经营理念、服务理念和行为规范，最终形成可传承的创业文化体系。GRGT的企业宗旨是：创造价值（员工为企业创造价值，企业为客户创造价值）、创造机会（企业为员工创造机会，客户为企业创造机会）、创造效益（客户为企业创造效益，企业为员工创造效益，企业为投资者和社会创造效益）。有着敬业（以企为荣，忠于职守，勇于承担，精益求精）、团队（互相欣赏，互相
学习，互相信任，互相支持）、激情（充满活力，乐观向上，积极主动，自信自强）、进取（勇于探索，学无止境，迎难而上，孜孜以求）的企业精神，更有着创业精神（敬业、吃苦、拚搏、节约）、竞争精神（亮剑精神）、狼队精神（组织、协调、迅猛）、创新精神、学习精神、坚忍不拔的精神等六种精神，这些企业文化会让每一位加入GRGT的人热血沸腾，GRGT自然会保持着一种可持续发展的上升势头！
公司的主要业务从1964年的计量检定工作开始，由计量业务开始起家，发展到现在以计量器具校准、产品检测与认证、军用技术保障装备（测控仪器）研发、制造、销售、仪器仪表维修与租赁、计量技术咨询与培训为主要业务，服务范围及营业额都得到了巨大的提高，公司在“十一五”期间的发展，更是驶上了高速发展的快车道。营业收入以50%以上的速度增长,经营规模接近期初数的10倍，逐步达到广东省同行第一集团规模，公司资产不断增长,企业经营综合实力不断增强，公司人才不断积聚，初步搭建起支撑企业发展的专业骨干队伍。公司员工数量已经由2002年成立初期的不足50人，已经上升到了将近500人，人员数量的增多，以及人员素质结构的优化，经营资质大幅提升，技术形象和经营能力不断增强，公司行业地位和品牌影响力大幅提升，树立了良好的市场口碑。这些发展孕育着GRGT更加高速发展的明天。在取得的成绩面前，GRGT人不骄傲，继续以创业的心态奋发向前。公司有着宏伟的“十二五” 发展规划，期望到“十二五”期末，公司发展成为全国性的一流的计量检测与认证技术服
务专业机构，年营业规模达到6亿元以上，利润超过1亿元。并实现创业板或中小板上市，成为公众公司。公司有着蓬勃发展的势头，作为GRGT人，我触摸到了公司迅猛发展的脉搏，感受到了做一个GRGT人的自豪，更感受到了作为一个GRGT人的责任与使命，并愿意以主人翁的态度去投入工作，为GRGT的发展作出自己的贡献。
黄总还对公司从事的行业发展做出了客观的判断，他认为计量检测行业成为中国发展前景最好、增长速度最快的现代服务行业之一，近五年平均增长率保持在15%以上，2010年全国计量检测市场规模达到700亿元。根据CCID预测，中国计量检测市场未来几年仍将保持8%以上的增长，2015年预计将达到1030亿元。随着国民经济的不断向前发展，我对公司的行业发展前景充满了信心。
通过培训，对公司的综合实力和行业发展前景有了更进一步的认识。在以后的工作中，要努力学习知识，为GRGT的发展添砖加瓦片，为GRGT的发展贡献自己的一份力量。
毕业也有五年了，对黄总关于员工职业发展规划的培训，我是深感认同，如果在自己的毕业的时候，能够来听黄总的培训，我肯定会少走弯路。
黄总对与员工职业发展规划的培训，让我对职业和工作的含义有了更深刻更高层的理解。职业是人生的信仰和使命，生命的价值在于职业成就，生命的乐趣在于职业过程的高峰体验。这几句话值得我去细细品味，去细细理解。
黄总认为职业生涯是有阶梯的，分职业生涯的早期、中期、晚期。
我们应该从做好小事做起,避免好高骛远,急功近利。我们应该干好眼前的工作，努力学习各项技能，塌实积淀，日后才能厚积薄发，在自己的职业生涯的不同阶段才能取得相应的成绩。同时应该养成良好的职业习惯。要始终充满激情和热忱地工作，只有这样才能做好工作，表现自己应有的能力，同时提升自己的工作能力，在工作中得到锻炼和发展。同时要珍惜时间、绝不拖沓，在这一点上我是需要认真注意的，做事一定要雷厉风行，今天拖明天，明天拖后天，这样办事的效率是不行的，同时也是对时间的浪费，是对生命的犯罪。要勤奋踏实、从不懒惰，勤劳是克服很多疑难问题的一把利剑！做事要积极主动，自己主动做事情跟被安排做事情，感觉是不一样的，一定要将要我做某事变为我要做某事！当然工作中要有自信，要敢于挑战困难，要有亮剑精神，要有自信但不自负，要有舍我其谁的魄力。当然我们还应该严谨认真，高调做事，低调做人，要保持谦虚的态度，三人行，必有我师，要虚心地向同事学习优点。我们要持续学习，定期总结，学无止境，遇到问题要及时解决，善于学习，要学会定期总结，调整相应的工作方式和生活方式。在生活中要勤俭节约、量入为出，在什么阶段做什么样的事，如果连生活都保证不了，谈什么好好工作，打拼事业。当然不能忘的是我们应该坚持体育锻炼，身体是革命的本钱，只有有着良好的身体素质，才能取得优异的成绩。在身体锻炼方面，这几年已经得到了重视，加强了体育锻炼。但坚持度还不够，经常三天打鱼，两天晒网。正如黄总所说，体育锻炼贵在坚持，只有坚持，日积月累才能出成绩。
战略规划 老总该如何自我规划？ 篇3
成立的部门?又为什么当企业出现麻烦时,战略规划部首先被裁撤?战略规划老总如何发挥才智、规避宿命?
为何战略规划老总没人理?
我做猎头工作这几年,经常会遇到一些年轻的经理人非常想应聘一个职位,叫战略规划总经理。应聘理由,往往是自己最擅长的就是战略规划,而企业最需要的也是战略规划,有供有需,顺理成章。
下边就是与其中一位33岁的经理人做的一次沟通。
笔者问:“你为什么要应聘战略规划总经理?”
他说:“纵观中国目前的企业和企业家们,他们最缺的是战略规划能力。比如说最牛的某某、某某某我认为都缺乏战略规划能力,而他们最不重视战略规划。我本人最大的特点就是战略规划能力强,我想帮企业做战略规划,让中国企业做大做强。”
笔者问:“你去应聘过吗?”
他说:“我也投过简历,没人理。即使有些约我上门谈,也都是招聘的人见的。战略得与老板谈,可根本见不到老板!”
笔者问:“你分析过为什么没人理你吗?”
他说:“这就是企业缺乏战略规划能力落实的表现,连应聘战略规划的人都没人约见,说明企业不重视战略规划,缺乏战略规划的眼光和能力。因此,我今天想请你们猎头公司帮我直接推荐给老板。”
笔者问:“你怎么证明这些企业缺乏战略规划呢?”
他说:“因为企业没有做大做强,应该做得更大。”
笔者问:“没有做大做强,就一定证明企业缺乏战略规划能力吗?”
他说:“至少说没有战略规划能力,企业是不能做大做强。”
笔者再问:“咱们不要把问题搞反了,我问的是企业没有做大做强一定是缺战略规划能力吗?”
为何民企不缺战略规划能力?
企业做大做强,战略规划能力是一必要条件,但不是全部条件。中国企业家并不缺乏战略规划能力。应该说做到一定规模的企业,甚至没有做起来的企业,绝大部分老板都不缺战略规划能力,而缺的是落实战略规划的资源。我常说:两个人随便畅想上五分钟,全人类干上5000年也不一定做得完。企业里面从来不缺战略构想的人,缺的是实实在在把战略构想落地的人。
民营企业往往有好的战略构想,但影响这些战略构想实现的原因有很多。除了战略规划能力外,还有其他的外部环境要素,也有企业自身原因与运气等因素。
享受政策资源不足
一次和一个制订中小企业政策的官员聊天。他说国家的政策是好的,就是要促进中小企业尤其是民营中小企业的成长和发展。但是,这些中小企业往往享受不到这些政策资源。原因是这些中小企业压根儿不知道这些优惠政策,即使知道了也不知如何才能用这种政策。结果这些政策往往被那些国有大型企业享受到了。这些大型国企具备享受政策资源的资源和能力,而弱势的中小企业只能在懵懵懂懂中艰难爬行。其实民营中小企业就算真的享用到这些优惠政策,成本也奇高,最后只能望而却步。因为出政策是一回事,而执行政策又是一回事……
人力资源匮乏
中小企业的人力资源极其匮乏,即使大型民营企业的人力资源也是匮乏的,尤其相对于国有企业。为什么?因为目前中国的人力资源政策,对民营企业来说很苛刻。无论多么大的民营企业,都没有资格直接引进人才的户口政策和大学毕业生分配的落户政策。即使能变通,成本也很高。不然每年怎么会万人争夺一个公务员岗位,最近则热衷国企岗位,而多好的民营企业都排在最后。因为选择国企可以解决身份问题。反之没有身份,随着年龄增长,接二连三的问题便随之而来。
财金资源的枯竭
民营企业无论做多好,要想从银行贷到资金,那可难上加难。有一位负责信贷的银行人士这样说:“民营企业多好都不能把钱贷给它,即使它最后把本息都如期还了,这涉及到太多的复杂内容。国有企业只要手续合法,贷给它本息全无都没多大关系。这就是现实,我也没办法。”不仅如此,其他金融资源,民营企业也都很缺乏,是在夹缝中求生存。
传统文化根深蒂固
当然,民营企业同国有企业相比缺乏的不止如此,还缺更多的其他经营资源和社会资源。比如:我们在为一些知名民营企业猎取高管人员时,一些有身份的人一听是民企,会开玩笑地说:“我还没有‘堕落’到去民企混饭吃的地步。民企挣钱是多,但说起来不好听,再说民企自身也没有保障,说不定哪一天就没了。”这些有身份的人顾虑是有道理的,他们明白没有保障的深层社会原因。
因此,民营企业不是缺乏战略规划能力,而是缺乏落实战略规划的资源能力。
民企自身的战略瓶颈何在?
当然,民营企业能不能落实很好的战略规划,除了社会环境配套的客观原因外,还有民营企业自身的两个原因。
老板有无做大的动机
企业往往做到了一定规模以后,好多民企老板就不想把企业做大。这是他们的价值成就动机决定的。导致这些动机的原因,既有主观的更有客观的——那就是现实社会环境,树大招风,风必摧之。不然《福布斯》排行榜怎么会被形象地称为“杀猪榜”呢?所以,差不多就行了。
企业有无做大的能力
一个企业老板即使有了想把企业做大做强的成就动机,但要把企业真正做起来,还需要有做起来的经营能力和管理能力。大多老板最初创业是为了生存,做个小生意还行,但企业规模起来后,无所适从,因为从根本上缺乏相关能力和基础素质。怎么办?就必须要引进职业经理人,但目前优秀的职业经理人又相对缺乏。即使引进了经理人,企业又缺乏最基本的经理人发挥才能的环境,老板也不知道如何与经理人共融共生。
哪些企业需要战略规划老总?
一个企业发展过程当中,不同阶段需要不同的主体能力。企业创立初期或成长初期,最需要的能力是营销能力。做到中等规模时,最需要的能力是财务能力。做大时,最需要的是人力资源能力。做到超大规模时,需要的是战略规划能力。
应该说企业在没有做到超大规模前,战略规划有老板一人足矣。因为在一个企业里,从创立到成长到壮大的过程中,谁对企业的战略最清楚?那就是老板。但是当企业做到超大规模时,战略规划就成了第一需要,因为老板的时间和精力顾不过来了,已很难一个人完成战略规划。他没有时间和精力去搜集、整理、分析诸多影响战略决策的内外资源信息要素。而要想把企业的战略规划好,就必须把影响企业决策的内部要素和外部要素,尽可能地搜集到位、正确分析。所以当企业做到超大规模时,就必须有专门的战略研究和规划机构,组织一批具有战略规划能力的团队,来帮助老板搜集影响企业战略发展的里里外外要素,并把这些要素运用专业工具和方法,进行综合分析形成一种战略决策的基本要素。所以当企业超大规模时,战略决策是最重要的。
为何战略部晚成立又先被裁?
而在一个企业规模成长到一定水平时,虽然战略规划不是最主体的能力,但也往往需要成立这样的部门,来辅助老板和决策层做一部分战略规划工作。
在我们猎头服务的经验当中,企业在突破百亿规模时,往往会成立战略规划部,寻找战略规划总经理。但是这样的企业能不能做到超大规模,比如说千亿以上的规模,是个未知数。而一旦企业迈入了千亿规模,战略规划能力就是企业的主体能力了,企业的战略规划机构就是第一机构。但是许多企业做不到这种规模就夭折了,尤其是民营企业。
因此,作为职业经理人,要想做战略规划老总就要明白这一点:战略规划往往是民营企业成长过程中最晚成立的一个机构。而当它做不到超大型规模的时候,或者说当它遇到困境的时候,或萎缩的时候,最先裁减的部门往往是战略规划机构。因为企业不到超大规模,最没用的部门就是战略规划部。
战略规划老总如何自我规划?
那么作为战略规划老总,想从事战略规划的专业时,该怎么做自己的职业规划呢?
首先,要判断这个企业能不能做到超大型规模,这是一种战略性眼光。
其次,做战略规划时候,应该明白战略规划老总应该具备的能力,尤其在中国目前环境下应该具备的能力:第一,战略性思维能力。第二,战略规划能力。第三,提供战略决策支持能力。第四,战略并购能力。第五,处置资产能力。
第一,战略思维能力。只有具备战略性思维的人,才能发现哪些企业将来能够做大做强。从局部到全局、从全局到局部,多元的、开放的、大开大合的一种思维能力叫战略规划能力。战略思维能力和战略规划能力同等重要,是做战略规划能力的必要条件。战略思维能力中重要的一点,就是创新思维的能力。思维的速度不一定要求有多快,但思维的宽度、深度和精度要足够。
第二,战略规划能力。就是要把战略构想分解规划成具体的实施步骤和细节,而且找到与这些规划匹配的有效资源。
第三,提供决策支持能力。战略规划老总还必须有决策支持能力,无论多好的战略构想和战略细节规划,必须要与决策机构沟通,与董事会成员沟通。这就需要强大的沟通能力,为董事会决策提供支持依据。
第四,战略并购能力。战略决策完成后,战略规划还必须由各个执行部门具体配合落实。战略规划总要督促和辅导具体的运作部门执行战略规划。同时企业也需要进行产业并购与整合。当企业做到足够规模时,产业并购整合是必须进行的,是企业日常活动之一。当然,完成产业并购整合,对基本的资本运作手段必须清楚。
第五,处置资产能力。如果企业不能做大做强,战略规划老总应该最有能力去处置资产。当企业遇到发展瓶颈甚至萎缩时,战略规划老总能够快速进行企业的资产处置、进行破产重组操作,把企业有效地卖掉。这时候战略规划老总会有用武之地。因为一旦企业停止发展或者萎缩,就有太多的资产需要快速处置,如果战略规划老总具备这种处置资产的能力就不会被裁掉,你就会立即从战略规划转入战略并购最后转入资产处置。于是,最后一个关企业门的是你,而不是你最先被轰出大门。
所以战略规划老总不是简单地具备战略思维就够了,更不是自认为有想入非非的战略想法、虚无缥缈的战略愿景就行。快速了解企业,具备快速收集信息的能力、调查统计的能力、分析各种数据的能力,提供决策支持的能力,以及规划落实细节的能力、战略并购的能力、处置资产的能力,是一个战略规划老总所应具备的基本素质和能力。如果你具备这么多能力,那你就可以安然走马上任目前的中国企业战略规划老总。如果是仅凭一腔热血、仅凭一种想法、一种自我演绎的逻辑推理,最好另谋它职。管理
(本文作者系北京腾驹达猎头公司董事长。E-mail:jingsuqi@timehr.com)
现代企业发展战略规划研究 篇4
一、发展战略与发展计划
1、战略与计划的关系。
企业发展战略是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划, 企业发展计划落实企业发展战略。
2、注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。
仅重视计划, 尤其是年度计划是对的;但还要围绕年度计划作好阶段计划, 要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到:具体的措施、定量的目标和综合平衡。
3、计划必须是基于企业发展战略基础上的详细的相对的短期目标, 是战略达成的根本保证。
4、在企业发展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心。
1) 在企业发展战略的制订和实施过程中, 不管你是战略防御还是战略进攻, 其中都会存在重中之重, 这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾, 就抓住了问题的实质, 会使问题的解决事半功倍, 许多问题应刃而解。2) 企业发展战略的重点, 是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价, 它取决于行业结构和企业相对的市场地位。
核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。
二、战略—文化—结构
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划, 决定着企业的发展方向, 涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天, 面对经济全球化和知识经济的严峻挑战, 对于任何一个企业而言, 不管是否要做出书面的战略规划, 企业战略不再是可有可无的, 并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。正如著名未来学家托夫勒在为美国电报电话公司提供咨询报告而写成的《企业必须面向未来》一书中所强调指出的:“对于没有战略的企业来说, 就尤如在险恶的气候中飞行的飞机, 始终在气流中颠簸, 在暴风雨中穿行, 最后很有可能就迷失方向。即使飞机有幸不坠落, 也有耗尽燃料之险。如果对于将来没有一个长期的明确的方向, 对本企业的未来形式没有一个指导方针, 不管企业的规模有多大, 地位有多稳固, 都将在这场革命性的大变革中失去其生存条件。
企业文化反映一个企业的精神面貌, 决定着企业内在的凝聚力的大小。在现代企业管理中, 文化力的作用已越来越为人们所认识, 正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。海尔集团CEO张瑞敏曾在广交会上接受记者采访时指出, 一个企业要在国际上站住脚, 就必须做大。然而, 这种“大”是要建立在“强”的基础上的, 只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化, 这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂, 是企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书, 其中有这样一段话:日本的经济发展有三个要素, 第一是精神, 第二是法规, 第三是资本。这三个要素的比重是, 精神占50%, 法规占40%, 资本占10%。这说明, 资本不是最关键的因素, 文化才是最重要的。
在有了正确的战略的前提下, 除了要有优秀的企业文化作保证外, 还必须有健康运行的企业结构。在这里, 企业结构是指企业作为一个系统的结构, 是企业内部所有关系的总和, 它决定着企业的运行效率。具体说来, 企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系, 这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平;企业组织结构是企业决策的执行载体, 这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性;企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程, 通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体, 使企业系统呈现出动态的特性, 其畅通性是企业结构关系合理性的综合体现。
我们可以把一个企业类比为一个人, 那么企业战略体现为企业的智商, 企业文化是企业的灵魂, 而企业结构就是企业的肌肤, 三者共同构成一个高级生命体。一个企业如果没有战略或者没有好的战略, 即智商不高, 纵然有美好的灵魂和强健的肌体, 也是不会有所作为的, 在发展的过程中会因经常迷失方向而耗尽心力和体力;虽然企业的智商很高, 能制定好的战略, 也有强健的肌体, 但如果没有美好的灵魂, 那么企业将会由于人心涣散而得不到发展;同样地, 企业的智商很高, 也有美好的灵魂, 但如果没有强健的肌体, 也难达成自己的心愿。因此, 三者必须互相适应和互相促进, 缺一不可。一个企业不管存在什么问题和存在多少问题, 首先都可以归结为战略、文化和结构三个方面, 这三个方面既相互区别又相互联系。在把问题分别归为这三个方面之后, 在把握三个方面的联系的基础上, 再分别去寻求各个方面问题之间的联系, 最终求得问题的根本解。
三、结语
企业战略管理应该是一种称之为“企业”的战略管理, 是针对整个企业所进行的战略管理, 从战略、文化及结构三者之间的内在联系出发, 以三者的互动关系来把握整个企业的战略管理, 对于管理实践有重要的意义。
摘要：现代企业发展战略规划是企业经营主题构思的基本表述。搞好企业发展战略规划对于明确企业行业、产品及服务定位, 优化内部资源配置, 实现企业快速、健康、持续发展有非常重要的作用。
关键词：企业发展,战略,文化,结构,规划
参考文献
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[2]、芮明杰.中国企业发展的战略选择[M].复旦大学出版社, 2000
[3]、蒋运通.企业经营战略管理[M].企业管理出版社, 2001
发展战略规划提纲 篇5
一、战略精要
1、战略描述
2、业务结构
2.1发展基础（理念性）
2.2开拓方向
2.3核心业务
二、外部环境分析
1、行业宏观趋势
2、行业市场格局
3、竞争态势
三、内部环境分析
1、业务开展状况
2、运营体系评价
3、管理体系评价
四、战略目标和发展方向
1、战略环境和机会共识
2、战略方案和定位
3、业务选择
4、经营哲学（使命、愿景、理念、价值观、精神）
五、战略保障体系
1、文化保障力
2、组织保障力
3、机制保障力
浅谈城乡规划与土地规划统筹发展 篇6
一、城乡规划与土地利用规划的差异。这两者在规划目标、指导思想及规划部门、规划时间等存在不同程度的差异。土地利用规划是以土地资源供给为出发点，依照上级所下达的对建设用地的控制指标为限制，按计划进行的土地规划编制，其指导思想是制约供给和引导需求，重点在于对土地利用的控制上。城乡规划是对社会发展、经济状况、产业政策及人文因素等多方面进行综合分析，并依据市场经济下城镇的客观发展规律与社会需求进行编制的规划，其指导思想是以满足需求和方便生活为出发点，重在发展。土地利用规划是以规划期的耕地和其他主要农用地的保有量、建设用地占用耕地数量及控制规模、土地的开发，整理及复垦规模、总体布局要求及土地利用率与产出率的提高等方面为主要目标。城镇规划则主要目标则是在城镇的性质、规模及发展方向确立的条件下，对城镇的规划区范围及拟定分期建设技术经济指标等方面进行确定。
二、 统筹两种规划的整体思路。
城乡规划是国民经济和社会发展规划的深化，而城乡规划和土地规划又是区域规划必不可少的两个方面。在时间上，两个规划要统筹编制，城乡规划的编制要兼顾土地规划，因为土地规划是否合理直接影响到城市总体发展，土地规划是城乡规划的重要内容；土地规划也要兼顾城乡规划，城乡的土地规划是否有效要看是否符合城市发展的总体标准。在空间上，两个规划要互补互利，在城市区域的发展中，必须要坚持城市规划指导与土地规划，必须要坚持土地规划服务于城市规划，即前者的发展是为后者的发展做铺垫，后者的发展是为了前者的更进一步发展。因此必须做到以下几点：第一，做到弹性规划。无论是城乡规划，或土地规划都要具有可量化性，要留有一定的空间。而弹性规划能够有效适应变化的市场环境，根据不同地点、不同时期做出适时调整，避免规划失灵以及出现重复规划。第二，做到协调规划。在整个城市区域规划中，不能片面强调城乡规划，也不能一贯重视城乡规划。第三，做到多元规划。在两个规划的具体编制中，对规划的目标要明确，实现社会的全面发展。第四，做到效益规划。没有价值的规划是没有意义的规划，特别是在市场经济环境中，效益高低决定市场成败，为此，在两个规划的编制中，一定要注重规划的效益性，实现经济社会生态效益的大一统。第五，做到整体规划。在两个规划的实施中必须从国民经济发展大局出发，从城市区域经济发展大局出发，做好整体布局，既要搞好物质方面的规划，也要搞好非物质方面的规划，既要做好整体规划，又要做好局部规划。第六，做到实用规划。任何规划都是用来指导发展实践的，所以在两个规划的编制过程中，要注重规划的可操作性和实用性，使得制定的规划能够落实到城市经济发展中去，为城市的发展搞好理论铺垫。
三、 统筹两个规划，做到制度创新。
我国到现在都还没有为土地规划制定相关的法律法规，这就导致在规划的实施进程中城乡规划比土地规划更加严肃、更加科学、更有可操作性。而从管理角度看，城乡规划和土地规划分别由两个行政级别对等的管理部门加以编制，这必然导致两个部门各行其是，缺乏有效的沟通，行政指令措施无法进行统一，效率低下、浪费资源。我国已经是市场经济国家，规划的行政属性 还相当浓厚，在规划的编制和实施中 常常忽略市场经济规律，不考虑客观的供求状况，主观行事，造成规划与经济规律不服，与市场经济脱轨的严重后果。基于以上的种种制度诟病，要统筹两个规划必须进行制度创新。一、要创新法律制度，完善相关法律制度，特别是要尽快制定《土地规划法》来为土地的实际规划保驾护航，使得两个规划都有相关法律制度的庇护，为统筹战略提供法律保障。二、要创新管理制度，将两个制定规划的部门合二为一，统一政令，增强规划的执行力度和社会经济效应，为统筹战略提供管理保障。三、要创新环境制度，要打破长期以来形成的行政主导，市场为次的管理方法，坚持市场运行为基础行政干预为辅助的管理，尊重客观经济规律，尊重市场规律，为统籌战略提供环境保障。
四、走集约型的城乡建设道路
城乡建设规划应从过去的粗放式建设方式转变为充分发挥城乡可利用空间的集约型建设方式。城乡规划要树立建设用地紧张的观念，对土地进行更加科学、精密、详尽的安排规划，对城乡空间充分利用，适当提高建筑的密度、高度及容积率。当前许多城乡建筑的密度与容积率都比较低，有着很大的开发改造潜力。同时也可通过加强旧城改造，提高旧城用地在布局、结构及功能方面的紧促性与合理性来提高旧城土地的利用效率。另外还可以土地置换的方式，压缩农村的居民点及村镇企业用地，以达到节约用地的目标。
综上所述，城乡规划和土地规划虽然在概念上各不相同，但是，站在国民经济发展的大局上，而这却是可以统筹的，它们是相互弥补、相互促进的，城乡规划离不开土地规划，后者是前者的重要组成部分；土地规划也离不开城乡规划，前者需要以后者为坐标，为其前进明确方向。在今后的实际工作中，为了更好地统筹两个规划，不论是在发展思路上，还是在发展途径、制度创新上，都要进行行之有效的改革，将城乡规划和土地规划共同纳入城市经济的发展中，城乡规划兼顾土地规划，土地规划参照城乡规划。统筹两种规划才能提高经济效益，才能提高社会效益，才能提高环境效益。
参考文献：
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[2]萧昌东.“两规”关系探讨[J].城市规划会刊，1998，(1):29-33.
泰州慢行交通发展战略与规划 篇7
慢行交通通常是指步行或自行车等以人力为空间移动动力的交通系统, 其行进速度一般在3~15 km/h。随着人本主义的回归和环保意识的增强, 许多国内外的城市都开始着手慢行交通系统的建设。2010-06, 住建部与美国能源基金会开展“城市步行和自行车交通系统示范项目”建设, 选择常熟、昆山、济南、杭州、重庆、昆明作为试点城市, 取得了良好的交通效益和社会效应。2012-09, 国务院国家住房城乡建设部、发展改革委、财政部下发了《关于加强城市步行和自行车交通系统建设的指导意见》, 明确提出要提高对城市步行和自行车交通的重要性的认识, 全面推进城市步行和自行车交通系统建设, 改善城市人居环境, 促进城市可持续发展。2012-12, 江苏省住房与城乡建设厅下发了《江苏省步行与自行车系统规划导则》, 全省各市纷纷着手开展慢行交通专项规划的研究工作。本文以江苏泰州市为例, 在分析其慢行交通发展现状的基础上, 探讨泰州慢行交通的发展战略及其规划。
2 泰州慢行交通发展现状
泰州地处长三角经济圈北翼, 东西承接上海、南京两大经济圈, 南北连接苏南、苏北两大经济板块, 是长三角经济圈北上的重要战略跳板。从全省格局来看, 泰州处于沿江城市带的中部区域, 是苏中快速发展区域。2013年, 姜堰撤市设区, 泰州城区空间呈“一城一区一港”布局, 建成区面积约100 km2, 城市人口总数90万人。从自然环境来看, 城市地形为典型的平原特色, 地势低平, 市区内河道滨水资源丰富、生态优势突出, 良好的自然环境为慢行系统的构建提供了天然的环境支持。目前泰州慢行交通现状主要有以下几个特点:
(1) 城市交通出行长期以慢行交通为主导
从城市拓展的发展历程来看, 城市空间的拓展模式为“围绕老城向周边逐步扩张”, 城市空间尺度不大, 以步行、自行车为主体的城市交通体系基本能满足城市规模扩张对城市交通的要求。从2011年开展的居民出行调查结果来看, 泰州市区居民出行分布集中于老城区周边, 慢行交通出行优势突出, 其中非机动车出行最高 (见图1) , 慢行交通是城市居民出行的主要方式。
(2) 慢行空间总体规模偏低, 慢行网络密度有待提升
慢行交通目前是泰州市城市居民出行的主要方式, 但慢行交通设施的发展却没有受到足够的重视。从统计结果来看, 虽然慢行交通出行占所有交通出行方式的比例最高, 但是慢行空间总体规模偏低。从各级道路的慢行交通设施的分布来看, 主干道建设对慢行空间较为重视, 次干道、支路对慢行交通设施重视力度不足, 非机动车和人行道所占空间比例较低。从道路网统计结果来看, 城市建成区次干道、支路总体路网密度偏低, 且实现慢行微循环的巷道及建筑间公共路径的建设欠缺, 不利于慢行交通的便捷通达。泰州老城区是慢行活动的良好潜力片区, 街巷相对密集, 但支路网络系统较差, 错位交叉口、断头路较多, 连通性较差, 慢行环境急需提升。
(3) 慢行空间宽度普遍较窄, 慢行过街缺乏系统引导
老城区在慢行设施方面存在慢行交通空间有限、宽度不足 (见图2) , 步行设施、无障碍设施不完善, 道路连续性较差、与文化街区结合不够等问题。泰州老城的步行系统尚不完善, 缺乏古城特色。
同时, 行人过街安全保障不足, 如交叉口缺乏行人过街安全设施与专用信号的指引, 部分道路行人过街安全难以保证, 行人不按规则通行, 随意过街现象普遍;行人过街绕行距离较长, 部分干路过街横道间距达800 m以上, 行人随意穿行现象严重。
(4) 慢行交通主要集中于老城区干道, 部分节点人车干扰问题突出
从主要路段非机动车流量的分布状况可以看出, 泰州市老城区各种设施完善, 岗位也相对集中, 交通发生和吸引量较大, 居民的出行活动比较活跃, 高峰小时的非机动车流量呈现老城多外围少的明显特征, 非机动车流量空间分布不均匀。根据调查, 道路非机动车的构成中, 电动车的比例已超过90%, 而自行车的比例仅在9%左右, 电动车比例远远高于自行车所占比例。从主要路段高峰小时非机动车流量服务水平分布状况可以看出, 主要干道的非机动车服务水平总体较高, 老城出入通道慢行交通集聚度高, 坡子街地区人车干扰十分严重。
(5) 慢行空间被占现象严重, 人车混行问题突出
从道路分隔来看, 泰州市区主干道多为三块板、四块板断面, 机非分隔相对较好;次干道及支路设施多为15~25 m的建设标准, 机动车违章停放占据非机动车空间、非机动车违章停放占据人行道空间现象十分普遍, 导致非机动车被迫与机动车混行, 造成安全事故。
从事故的分布来看, 普通路段慢行交通事故发生较多。这主要是由于泰州市路段几乎都是无信号控制的行人过街, 且行人过街设施安排不合理, 行人一般都是自由过街, 与机动车发生冲突的概率较高, 引起这一现象发生的主要原因除慢行交通参与者自身的内在因素外, 还包括管理、道路设施等方面的外在原因。
(6) 道路整体绿化比例不高, 慢行人性化设施相对缺乏
从道路断面设计来看, 除鼓楼路、东风路等少数干道外, 其余道路设施绿化比例不高, 机非分隔设施多以硬质栏杆为主, 人行道缺乏遮阳大树。街角路缘石的转弯半径设计较大, 适宜车辆通过, 但对集中的过街人流造成较大威胁。同时也侵占了一定的人行空间, 增大了行人的穿越距离。部分街角空间被信号机、电线杆等设施侵占, 占用行人停留驻足的步行空间。部分公交站台缺乏行人休憩设施;部分道路缺少独立的步行照明设施;部分休憩娱乐设施的场地缺乏与慢行空间的联系。
总体来说, 市民对慢行交通系统的满意度不高。整个城市缺乏体现城市特色的慢行通廊, 慢行环境中的公共艺术品, 数量与质量都有待改善。部分街道家具及慢行设施缺乏精心设计, 道路绿化整体较差, 慢行遮阳不足。
3 泰州慢行交通发展战略及规划
长期以来, 慢行交通出行一直是泰州的主导出行模式。随着出行方式的多样化、出行空间距离的增长, 未来非机动车出行比例将有所降低, 但在短距离出行中, 慢行交通出行优势显著, 非机动车出行在未来交通模式中继续占有较高的比重。慢行系统成为城市交通系统的重要组成部分, 泰州城市慢行交通的发展实行如下战略。
(1) 实行慢行友好和公交优先, 引导绿色低碳出行方式
按照分区定位和功能特征, 合理化推进慢行友好策略。公共交通的发展离不开慢行系统的衔接, 步行、自行车出行、步行+公共交通、自行车交通+公共交通等出行模式是绿色低碳出行的主要模式。因此, 慢行友好和公交优先应作为一项组合策略实施, 优化交通出行结构, 更好地引导泰州市绿色交通系统的形成和绿色低碳出行。具体策略如下:
(1) 突出慢行优先, 鼓励慢行交通;
(2) 加强步行、自行车与城市公共交通的衔接, 优化换乘组织, 鼓励慢行交通与城市交通换乘策略;
(3) 利用公共自行车系统引导自行车良性发展策略;
(4) 建立慢行交通优先的建设与管理保障策略。 (2) 提倡慢行和公交导向模式的土地利用开发慢行交通的发展不仅要从系统自身完善, 更需要与城市土地开发结合起来。应在泰州市因地制宜地实施合理的土地利用开发模式。在轨道沿线, 实施TOD导向的用地开发模式, 而在居住区内部、商业区内部及风景旅游区内部实施不同强度的慢行导向的开发模式。具体策略如下:
(1) POD、TOD导向的土地利用开发;
(2) 与城市空间和土地利用相协调, 合理划分慢行分区和步行单元;
(3) 自行车廊道网络结构与城市空间、土地利用协调发展策略。
(3) 以自然生态和人文资源为特色, 构建绿色开放连续的慢行空间
以泰州市优良的自然环境资源和历史人文资源, 以绿色公共空间为载体, 结合建筑空间营造公共开放空间, 为市民提供更多的、适合交往的公共空间, 提升城市活力。形成具有泰州特点的生态健康游憩绿道系统, 改善慢行环境策略。将建筑前区融于道路工程建设, 实现一体化的慢行空间建设策略。
(4) 打造安全、高效、公平、便捷的快慢分行、人车分离慢行交通系统
积极创造自行车系统空间, 实现载体网络化、系统化, 构建与出行需求特征相一致, 形成连续、多样化的步行路径;在安全、效率、公平的基础上推动多种方式的“快慢分行”, 合理选择过街形式、间距、位置及宽度, 保障过街安全、便捷;优化道路路权, 保障非机动车出行空间, 减少干扰;严格执行国家标准管理电动自行车策略;提高全民交通安全意识;实施交通宁静化策略;制定详细的设计指引。
(5) 提升非机动车路权空间, 引入公共自行车系统
自行车道与自行车停车设施适当加宽, 满足电动自行车行驶安全要求与电动自行车停车空间;加强自行车停车换乘设施规划, 引导长距离出行电动自行车与公共交通衔接;自行车道与人行道隔离, 加强行人交通安全, 可采取高差隔离、绿化隔离、栏杆或隔离墩等形式;自行车道与机动车道隔离 (道路宽度较窄的支路与街巷可组织机动车单行) , 加强自行车交通管理, 禁止电动自行车使用机动车道。明确自行车和行人过街路权, 增加过街等候空间, 改善慢行过街安全;交叉口渠化中规范通行秩序, 减少电动自行车和行人及机动车冲突。
公共自行车是高机动化条件下城市客运交通的有效补充, 一定距离内具有公交车及小汽车无法替代的优势, 是提升公交覆盖率的有效途径。引入公共自行车利于与公共交通形成一体化衔接, 增加公交慢行的出行比重, 减少小汽车的使用, 利于泰州城市形象展示。
要实现以上战略, 要从如下3方面做好规划布局:
(1) 规划层面:着眼于以人为本的空间尺度和网络尺度, 力求慢行空间充足、网络尺度宜人, 强调慢行、公共交通等绿色交通方式在城市交通中的主体地位, 注重慢行空间与自然景观、城市景观的融合, 注重慢行系统与城市综合交通系统的综合统筹, 并在相关规划中落实慢行规划的理念。
(2) 建设层面:合理分期建设各类慢行设施, 完善慢行与公共交通的换乘设施、步行过街设施、慢行休憩设施、公共自行车租赁系统、交通稳静化设施、行人无障碍设施等, 融合慢行交通和公共交通系统, 提升慢行系统品质。
(3) 管理层面:应该做到以人为本, 对慢行主体这类交通弱势群体给予充分的尊重及人文关怀, 尤其应关注老年人、儿童及残障人士通行的便捷性, 确保慢行主体的通行权和慢行空间不受侵犯, 保障慢行设施无障碍及通行空间的连续性。
4 泰州老城慢行交通近期建设规划
通过完善慢行交通网络, 合理设置机非隔离确保非机动车的通行空间与安全, 明确非机动车通行路权分配, 促进非机动车与其他交通方式的协调发展, 完善中心区的行人设施和改善行人环境, 构造系统、完整、安全的“以人为本”的行人活动空间。
4.1 引入立体过街系统
行人立体过街通道建设有利于有效剥离行人过街与干道交通流冲突, 保障行人过街的安全, 提高干道交通运行秩序。 (1) 坡子街节点:结合周边整体改造, 新建地下过街连通隧道; (2) 青年路—东进路节点:建议设置过街行人天桥, 设置步行扶梯。
4.2 推广交叉口二次过街
机动车道数≥6条, 行人横道长度>20 m时, 路段及交叉口人行过街设施宜在其中间位置设置行人过街等候区, 过街等候区的最小宽度为1.5~2.0 m;对步行街两端交叉口进行重点改善, 增设必要的隔离设施和信号灯, 明确步行空间, 减少行人与车辆相互干扰。
4.3 引入公共自行车
对老城地区进行公共自行车试点推广, 更好地服务旅游, 同时展示泰州的形象, 规划布局原则为点多面广, 借还方便。建议近期结合旅游景点、商业街区布设, 紧邻重要的公交枢纽点、公交站点;初步选点30处, 每处投入50辆, 初步投入1 500辆。
4.4 清理占道违章
现状城区内部分道路 (特别是支路) 的步行设施被侵占现象严重, 占道经营、违章停车等行为使得原本就不宽的步行道被挤占殆尽。步行交通近期改善中首先应该对占道经营进行清理整顿, 并结合路内停车设施的改善, 还原被占用的人行道设施, 符合无障碍交通的要求。
4.5 推进滨水慢行通道建设
以凤城河景观、观海楼、南山寺、城隍庙、光孝寺、泰山公园、柳敬亭公园为核心, 构建五一路、老城内环路、税务路、老街为主的陆上旅游交通体系。建设以凤城河景观区、南官河为主题的护城河旅游线路, 推进西环城河景观带改造, 提升城市整体形象, 环城河两岸建设连续的慢行专用路, 打造舒适慢行出行环境, 推进亲水平台建设。
4.6 加强机非分隔
现状城区内干道两侧与中央未设置护栏或设置的护栏较低, 行人跨越护栏、违章穿越道路的现象屡见不鲜。建议近期在主要干道中央或两侧设置高度较高的分隔护栏, 杜绝行人随意横穿干道, 减少对干道的交通影响, 同时也保证行人的交通安全, 培养良好的交通意识。
4.7 慢行交通共板设计
由于城区现有干道路幅较窄, 在有条件的地区建议对自行车道与人行道进行共板设置改造, 提高慢行空间利用效率。
5 结语
本文以泰州慢行交通为例, 通过分析泰州慢行交通的发展现状和存在的问题, 提出了结合泰州市城市定位的慢行交通发展策略并提出了泰州老城慢行交通的发展战略和近期建设的规划方案, 完善中心区的行人设施和改善行人环境, 构造系统、完整、安全的“以人为本”的行人活动空间。
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编制企业发展战略规划“五步法” 篇8
步骤一、战略分析
俗话说商场如战场,要想在激励的市场竞争中立于不败之地,必须要“天时、地利、人和”。“天时”就是企业所处的外部宏观环境,包括国内、国际的政治关系、经济环境、政策环境、科技发展环境等。“地利”是指企业所处的市场环境、市场规模、顾客特点、竞争程度等。“人和”是指企业自身的核心竞争力、可利用的资源等。所谓战略分析,就是对企业所处的内外部环境进行透彻剖析,以便对战略目标的制定提供翔实的数据支撑。战略分析又分为外部环境分析、内部环境分析、标杆企业研究、SWOT分析等。
1.宏观环境分析(PEST分析)
即外部环境分析,是从政治、经济、社会文化和技术等方面,分析对企业战略的全局性影响。
宏观环境分析应注意的几点:
(1)宏观环境对企业的影响是全局性的而非局部性的;
(2)宏观环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的;
(3)宏观环境是动态的而不是静止的;
(4)宏观环境是同一个国家的企业共同面对的环境,它是可能影响企业成败而又非企业自身所能控制的因素。
2.内部环境分析
内部环境主要从以下4个方面进行分析。
(1)企业现有业务组合分析。实际上就是分析企业现有的业务范围,即企业现有的或希望参与的竞争领域,以及各业务之间的关系。在分析过程中要考虑行业范围、产品与应用范围、企业能力范围、市场细分范围等方面的信息。
(2)核心能力分析。核心能力使企业拥有某种竞争能力,从而是一种真正的企业强势。一个企业拥有的核心能力可能不止一种,不同的企业拥有不同的能力。核心能力一般具有以下特征:核心能力不容易被复制;核心能力能持续长久;核心能力能真正在竞争中有出色表现;核心能力不易被替代。
(3)关键职能分析。战略管理是一个企业组织内各方面高度相互作用的过程,它要求对营销、财务、生产、研发、人力资源、品牌、文化等领域进行有效的协调。因此,企业内部分析还要对这些关键职能进行系统分析,从而了解它们对企业决策的影响。
(4)企业内部战略认知度的分析。企业内部各层对战略的深刻理解与否对于战略制定与实施都会产生重要的影响,因此企业内部战略认知度的分析也是内部环境分析的一个重要内容,该项工作可通过大面积的样本访谈或调查问卷进行基础信息的收集与分析。
3.SWOT分析
所谓SWOT分析,即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性。
步骤二、战略定位
战略定位(Strategic Positioning)就是具有攻击性的市场准定位。在竞争对手如云的情况下,企业必须找到一种方式令自己与众不同,你要告诉顾客为什么他应该购买你的而不是别人的产品。战略定位可从区域定位、业务多元化定位、产品类型定位三个层面进行深入分析。
步骤三、愿景使命与战略目标
愿景是企业对未来明确、清晰、可行的展望,是企业的定位和理想,是企业发展的终极目标。使命是企业赖以生存的方式,是所经营之业务的描述也是未来想要经营的业务的描述。在确定企业的愿景使命时,一要针对企业自身的发展定位、企业文化等多方因素,二要参照标杆企业的愿景使命,通过头脑风暴、小组研讨、全员参与等多种形式集思广义最终确定。
战略目标分为总体目标和经济目标。总体目标是企业未来5年要达到的目标,是宏观描述,而经济目标是具体的财务指标,即未来5年要实现的各项财务经济指标,比如企业规模、营业收入、成本、利润、资产负债率等,及每年增长的比例。经济指标是战略目标的核心,需要预设各种条件进行测算,一般可通过建立数据模型进行测算。
步骤四、业务及职能战略规划
依据总体战略目标,要对业务及职能战略进行规划。业务战略规划,是将未来5年的总战略目标按不同的发展阶段分解到各业务层面。要详细制定各阶段业务的具体规划,第一阶段的目标及措施要细化到年到季到月,其他阶段滚动式制定。职能战略规划主要是指为保证业务板块目标的实现,相应的财务管理、资金管理、人力资源管理、组织体系、管控体系、制度流程体系等应如何规范管理才能保障企业运转高效,唯如此,业务目标方可实现,从而保证企业总体战略目标的完成。
步骤五、战略实施计划及保障措施
1.制定战略实施计划
在确定了战略目标、业务目标及职能目标方向后,应将其转化为具体的行动计划,同时要制定量化目标。要将所选择的业务战略、职能战略转化成统一的项目行动,明确要做的事情、要得到的结果,以及相关的责任和期限。
2.其他保障措施
比如风险防范措施、企业文化保障、监察审计、法律等方面的保障措施。
综上所述,要想编制好企业的发展战略规划,要按照以上5大步骤有条不紊地进行。战略规划的编制涉及面广、工作量大、专业性强,企业应成立编制领导组及专门的编制小组,抽调各部门业务骨干进行编制,同时注意沟通协调、集团智慧,群策群力,共同编制出一个高质量、高水准的发展规划。
参考文献
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企业发展战略规划的分析评价体系 篇9
企业建立发展战略规划 分析评价体系的方法
企业建立发展战略规划分析评价体系, 应以系统理论、黑箱理论结合现代系统工程和反馈控制管理理论为基础, 采取以下方法:
1.战略分解法。将企业的战略目标体系分解成一个树形图, 在树形图中确定目标使命和宗旨, 并在此基础上制定企业的总体战略。
2.对比法。基本原则是同度量基础之上的对比分析, 包括发展战略规划实施前后效果的对比、预计与实际结果的对比。应找出实施发展战略规划中的变化和差距, 分析总结经验和教训, 提出改进方法。
3.逻辑框架法。其核心是发展战略规划与目标、愿景的因果逻辑关系, 主要用一张简单的框图, 分析发展战略的内涵, 理清发展战略规划与目标、愿景的关系。
4.成功度法。对照发展战略规划所确定的目标、愿景和各项指标的评估结果, 对发展战略规划的成功度作出最终的评价和结论。
5.层次分析法。将定性分析与定量分析相结合, 根据问题的性质和要求目标, 将评估对象分解为不同层次的因素, 按照各因素的隶属关系自上而下排列成相应的层次结构, 并求出每一层要素的相对重要程度和各项因素的权重值, 然后对评价的数据进行比较分析, 最终得出评价结果。
6.因果分析法。在发展战略实施过程中, 由于主客观因素的影响会导致发展战略规划实际的技术经济指标与预测发生一定的偏差, 因此在项目后评价时, 除了要评估这些因素影响的结果以外, 还要分析产生问题的原因, 提出解决问题的措施。
7.综合评估法。对实施发展战略的技术效果、经济效果、社会效果等进行综合评价。
企业建立发展战略规划 分析评价体系的原则
1.客观性原则。评价过程应建立在完整、真实的数据资料基础上, 实事求是, 客观公正。
2.独立性原则。制定、实施企业发展战略规划, 不受决策者、管理者、执行者的干扰, 不受在实施中各阶段文件结论的束缚。
3.科学性原则。发展战略规划分析评价的程序和方法, 要科学可靠。
4.实用性原则。发展战略规划分析评价报告所总结的经验教训应具有可借鉴性, 评估提出的建议应具有可操作性, 评估结果应能够为发展战略规划的滚动修编、战略决策和管理提供支持。
5.完整性原则。发展战略规划分析评价的内容应完整, 分析评价报告应总结经验和教训。
企业建立发展战略规划 分析评价体系的组织保障
发展战略规划分析评价工作, 应由企业的发展策划部门负责, 按照管理分工的原则, 成立领导小组、工作小组和自评小组, 各负其责。
1.领导小组的职责是:领导和协调发展战略规划分析评价的管理工作, 确定分析评价的具体项目, 制定年度发展战略规划的分析评价工作计划, 审查分析评价报告。该小组的具体工作由发展策划部门负责落实, 主要是发展战略规划分析评价工作的管理和协调;根据各归口部门上报的自评报告, 组织现场调研和分析评价报告的验收。
2.工作小组的职责是:选定咨询机构, 并监督其按照分析评价的原则开展工作;按照附件的职责分工, 提供相关资料;协调解决分析评价工作中的问题。
3.自评小组的职责是:按照企业发展战略规划分析评价报告的格式、内容、要求, 以及项目归口管理的原则, 组织开展自评工作, 在每半年或每季度将自评报告上报发展策划部门。
编制大学发展战略规划问题与对策 篇10
一我国内地大学编制发展战略规划普遍存在六大问题
这些问题概括起来为:形式主义严重，理性不足，机制不完善。本质上讲，规划是以追求发展为目的和核心的。规划是形式，发展才是目的。但是目前似乎只剩下形式———为规划而规划。
1缺乏顶层设计。大学发展战略规划到底是谁的?当然是学校和全体师生员工的。编制战略规划必须依靠和凝聚全体师生员工的力量和智慧。但本文认为，就对于编制规划工作的重要性而言，规划最主要的还是规划决策者 (校领导) 的规划。从根本上讲，规划能否编制好，关键取决于规划决策者的态度和决心。但遗憾的是，我国内地大学的校领导大多由于忙于事务，少有时间深入思考教育思想、办学理念和长期目标等宏观战略问题。一般的做法是:学校规划往往先找一批人起草，然后由校领导进行讨论、修改和审定。校领导在编制规划中的作用远远不够。这样做的后果是:学校把编制规划当成了一次简单文件工作的堆砌，即编制规划的目标只是起草一份文件而已，而不是把它当做学校事业发展的重要任务和途径来研究、探索和部署，最终导致规划成了规划起草者的规划。而欧美及港台优秀大学的发展战略规划是校领导办学理念、教育思想的集中体现。校领导作为战略决策者在规划制订中发挥着不可替代的领导作用。他们一般的做法是:校领导首先提出一个明确的中长期办学目标与总体思路，然后才由其他人员根据中长期办学目标和总体思路完成相应的规划工作。
2重规划，轻战略。这是第一个问题的延伸。一个好的发展战略规划，必须包括两个基本面:一是发展战略;二是发展规划。“战略”是指决定全局性的策略，“规划”则是指合理性、科学性的计划。发展战略与发展规划是两个既相互区别又紧密联系、相互支撑的概念。对于一项完整的发展战略规划而言，两者缺一不可。若无规划，战略就无法实现，沦为“口号战略”;但若无战略，规划将缺少指导，只能无的放矢，成为“糊涂规划”。令人遗憾的是，我国内地大学在制订发展战略规划时，一般都把重点放在“发展任务和措施”上，很少花大篇幅对发展战略进行清晰、准确的描述，普遍存在“重规划，轻战略”现象。一般的做法是:表述发展战略时含糊其辞，简单带过，让人看后如坠云里雾中，难以捉摸。与我国内地大学相比照，欧美及港台大学在编制规划时对发展战略就重视得多。美国威斯康星—麦迪逊大学在编制规划时进行了九个专题的调研，其中排在第一位的是“使命与价值观”。香港科技大学2005-2020策略发展计划对使命、理念、世界观、国家观、地区观、目标 (包括师生发展目标、研究目标、校风建设目标以及对香港的承担等方面的目标) 等发展战略问题进行了清晰和充分的表述[1]，使人一目了然，易记于心。《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010-2020) 》和一些省、直辖市 (如广东、江苏、上海等) 的教育改革和发展规划纲要均十分重视对发展战略的思考和阐述。美国著名的战略规划专家乔治·凯勒提出，制定大学发展战略要考虑六大要素:传统、价值观与抱负，学术的和财政的优势与劣势，领导能力与重点，环境趋势、挑战与趋势，市场取向、认识与趋势，竞争形势、挑战与机遇。[2]邹晓平认为，大学发展战略至少包括:价值观战略 (培养什么人) 、稳定型战略 (固守大学传统和精神) 、多目标战略 (政治、学术、文化、经济、社会服务、人才培养、管理、个人成就等目标) 、差异化战略 (保持大学个性，有所为有所不为) 、有效发展战略 (与其他院校的差异性增大，学校越来越难以被替代) 、可行性战略 (财力可支撑、文化可接受、举措可操作、结果可考核等) 。但这些内涵却很少在国内大学发展战略规划中体现。
战略不清晰、不准确，导致规划虽受到重视，但由于缺少战略指导而变得糊涂、混乱，缺乏针对性和操作性，最终成了类似于政府官员搞的政绩工程，满是硬性指标和数字游戏。有学者认为，目前国内大学的发展战略规划“计划”味道有余，“战略”味道不足。此观点尚未击中问题的要害。本文认为，没有清晰战略的规划是无的放矢，白忙活 (钱佩忠，宣勇，2009) 。编制大学发展战略规划，必须高度重视对发展战略的思考和梳理。
3重数量增长，轻质量提升。毫无疑问，编制规划的目的是要谋划学校发展、提升办学质量 (特别是人才培养质量) 。但目前国内大学发展战略规划普遍偏离了“质量为先”的根本使命，存在着严重的“把增长当做发展，把数量当做质量”现象。大学本应以质量求生存，但在现实中内地大学基本奉行的却是功利主义和实用主义哲学。这一趋向也很大程度上反映在发展战略规划的编制工作中。无论规划中写下多少“质量为先”的誓言，但在具体确定目标、任务和措施时，又仍旧是以数量为先、规模指数为先，根本上奉行着“以数量求生存、把增长当发展”的路线。尤其是，人才培养和教师发展都不同程度上受到忽视、轻视，见物 (各种数字指标) 不见人，针对教师和学生这两大主体发展的描述很少，即使有，也只是冷冰冰的符号和空泛的数据，离他们的真正需要相差甚远。欧美及港台的优秀大学则不然，他们在编制发展战略规划时把主要精力花在人才培养和质量提升上。例如威斯康星—麦迪逊大学在编制规划时进行的九项专题调研基本都集中在人才培养和质量提升上，包括:使命与价值观、教学质量、招生与管理、沟通、服务质量、体育运动、基金、校园、基本教学条件，而对增长指数却很少作出具体规定 (在这点上，香港科技大学亦是如此) 。这值得我们反思和借鉴。本文认为，规划中适度地用增长指标来描绘未来蓝图有必要，但最重要的 (或核心目的) 还是解决问题、提升质量。
4编制过程理性不足。主要包括: (1) 没有清晰严肃的的战略问题界定，导致战略与规划两张皮 (前文已述) 。 (2) 精英思想与群众智慧貌合神离，无法将二者融合在一起。 (3) 没有专业分析报告，战略规划的可行性难以确定。 (4) 没有预算安排，战略规划的真实性存疑。 (5) 没有评估机制，战略规划的合理性和执行的有效性无法评价。
5实施机制不完善。主要包括: (1) 权威性不够。虽有教代会、教授委员会表决，但没有政府审批，没有评估机制，没有责任追究，难以保证战略规划不束之高阁或半途而废。 (2) 目标分解不到位。既缺少纵向分解 (学科—专业—课程) ，也缺少横向分解 (院系—职能部处—人员) ，更缺少进程分解 (年度—学期—季度) ，到底谁来实施战略规划不清楚。 (3) 战略进程控制乏力，规划易解体。在我国内地一些大学，规划做完了，就少有人再问起规划实施进程中的事，更别说去监控了。
6文本语言存在问题。缺乏特色，与他校在体例上相近、在格式上相符、在内容上大同小异，在关键词汇和用语方面也高度雷同，与规划编制所要求的特色化、针对性、创造性不相符。具体包括: (1) 空泛的议论太多; (2) 自我表扬的语句太多; (3) 不知所云的通用性语句太多; (4) 别人的话太多; (5) 面面俱到、掩盖重点的话太多; (6) 过于工整雕琢的话太多。
以上存在的主要问题，对发展战略规划的伤害和影响极大，导致战略成了“只有数字增长没有质量提升的虚胖战略”、“没有创造的模仿战略”、“不切实际的口号战略”、“不审时度势的僵化战略”、“不依靠群体的领袖战略”;导致规划成了“没有教育质量提升目标的教育事业发展规划”、“价值观混乱的数量规划”、“以增长代替发展的发展规划”、“没有可行性分析报告的发展规划”、“没有文化含量的校园建设规划”、“多数师生不清楚、不明白的学校规划”、“看不到战略家的战略规划”。
二编制大学发展规划应把握三个维度，抓住八个要点，遵守三组要求
总体而言，编制大学发展战略规划，必须适应国内外经济社会发展以及高等教育发展的新形势、新要求，遵循高等教育规律，符合自身大学实际和大学发展战略规划文本要求。具体包括:
1从宏观战略上把握三个维度: (1) 把握“大学历史—大学现实—大学未来”维度，从大学发展的时空更替中找寻编制发展战略规划的精义。在这个维度上，大学要分析的是自己的历史、现在和未来。即分析大学自身传统的学科优势、人才优势、技术设备优势等。在历史分析的基础上，对照现实，认真检查自己的学科优势图谱是否有变化，人才队伍、结构是否有变化，技术设备是否有优势。然后分析5年或10年甚至更长时间以后自身学科的图谱变化。这个维度要解决的主要是大学对自身优势和劣势的认识问题。这是一个知己过程，也是大学发展战略规划制订的前提。 (2) 把握“外国大学—中国大学—自身大学”维度，从大学发展的横向比较中找寻编制发展战略规划的精义。在这个维度上，大学要把自身放在整个中国大学图谱中去分析。“211工程”和“985工程”大学，还要把自身放到世界大学图谱中去认识自己。这是一个把自身与国内大学、国外大学横向比较的过程。这一过程中，大学要解决的是在一个更大的大学体系中，对自身学科与其他大学学科的比较问题，这是一个知彼过程。 (3) 把握“国际环境—国内环境—学校优势”维度，从大学发展的环境变化中找寻编制发展战略规划的精义。在这个维度上，大学要把自身放在整个社会环境中去认识自身发展的问题。这个环境包括国内国际的经济环境、政治环境、文化环境、技术环境、制度环境等。大学必须与其生存的环境进行科学的物质、能量、信息交换才能保持大学自身的科学平衡和持续发展。大学要把自身放在社会大环境中去思考发展的问题，这是一个知势的过程。总之，大学发展战略规划的制订过程，也就是大学知己、知彼、知势的过程。只有真切地做到了知己、知彼、知势，发展战略规划才是有根基的规划，才是对大学今后发展有指导意义的并可以落实的规划。
2从技术操作上抓住八个要点: (1) 做好顶层设计。在编制战略规划前，大学领导层应首先廓清学校办学思想、办学理念，以及中长期办学目标、总体思路等宏观战略问题。 (2) 对规划进行规划，即对编制大学发展战略规划工作本身进行规划。编制大学发展战略规划是一项极其复杂和重要的工作，需周密组织，统筹规划，认真推进。一是组建领导和实施机构，主要包括:成立战略规划领导小组，负责规划制定的重要问题决策;成立战略规划调研组，负责规划调研、咨询、专家分析、审批等过程的协调和规划总报告的起草;成立战略规划咨询委员会 (成员包括校学术委员会、教代会、校友会以及离退休的校领导、资深专家、校外专业人士和社会名流等) ，负责对战略规划进行全面评议，并独立提出修改意见。二是把握五个环节，包括立项决策、组织班子;采集信息、调查研究;形成思路、多方沟通;起草文本、反复修改;达成共识、决策采纳。 (3) 充分掌握信息。编制发展战略规划必须熟知社会和教育发展形势以及学校的长处和不足，理解学校的历史传统和特定文化。 (4) 遵循比较优势原则。编制发展战略规划必须坚持走差异化发展道路，确定优先目标，有所为有所不为，不贪大求全，凸显特色 (程永波，李雪飞，2010) 。 (5) 紧紧围绕“提升教育质量”这一根本使命，针对学校存在的问题而不是针对成绩来编制战略规划。 (6) 保持足够弹性，以便能够在不改变总方向的情况下，随着环境变化而对战略规划进行调整和修改。 (7) 不宜过细。战略规划是一种带全局性的总体发展规划，也是基层教学和管理机构的工作指南，应主要立足于战略、思路、框架等。 (8) 重视实施和监控环节。实施和监控是我国内地大学编制战略规划时最易忽视的两个重要环节。规划一般包括环境评估、战略规划、专题规划、操作性行动计划、规划的实施、规划的监控等程序[3]。而我国内地大学编制规划时大都没有实施计划和要求，更别提监控了。
3从工作策略上遵守三组要求:一组是慎重思考“四个核心判断”:是为学校领导做规划还是为大学做规划;是编制规划文本还是规划学校发展行动;是回避矛盾还是超越矛盾;是描绘蓝图还是解决问题。二组是做到“四个结合”:将编制文本与进行策略研究结合起来;将描绘蓝图与解决问题结合起来;将领导意志与教职工愿望结合起来;将编制规划与规划执行结合起来。[4]三组是做好五项工作:学校主要领导必须在规划中扮演积极的角色;以学校主要领导为核心的规划小组要充分听取各个方面的意见;学校的各个部门与教学科研单位均要以规划为己任;要认真研究我国高等教育的宏观政策与发展趋势;可以适当的方式邀请校外的规划专家参与进来，借助外力共同做好学校的发展战略规划。[5]
参考文献
[1]香港科技大学2005—2020策略发展计划[R/OL].http:v.iustc.edu.cn/zh_CN/article/48/45foce2c/.
[2]别敦荣.大学发展战略规划:我们的经验[J/OL].http://www.docin.com/p-112860045.htm.l
[3]刘念才.美英高校规划工作概况及文献资料简介[J/OL].http://fzgh.hbut.edu.cn/edit/UploadFile/20091231103454449.doc.
[4]别敦荣.论大学发展战略规则[J].教育研究, 2010, (8) .