企业战略规划建议

企业战略规划建议（通用8篇）

篇1：企业战略规划建议

关于2011-2015企业发展战略规划的建议

本人是工程部水电质检员，目前在海峡交流中心二期B地块负责水电施工。下面本人结合本项目施工，就公司发展规划，谈谈一些看法。

一、改进以包代管的管理模式

目前公司派驻现场的管理人员无法真正掌控现场，往往被班组架空成为摆设，在施工过程班组跳过公司的管理人员直接与监理、甲方沟通。工程质量好坏只能看班组自身的实力，班组实力强的、管理好的，工程质量就做好；班组实力差得、管理跟不上的，质量就做不好。

建议改进以包（包工包料）代管的管理模式，公司派驻现场的管理人员必须真正全面掌控施工，有绝对的权利调动班组，班组不配合的，有相应的惩罚制度，甚至更换班组。在施工中，凡是需报验的流程都必须先经过公司管理人员，只有公司管理人员验收合格后，再由公司管理人员报监理验收。

二、改变收取管理费的模式，取而代之的是：以公司与班组、公司与业主之间谈判的价格差价作为利润。

目前公司的盈利来源是在合同造价的基础上向内部承包班组收取管理费。这种承包模式决定了，公司对合同预算工程量、成本方面不会花太多精力去核对。万一，业主给的合同预算工程量有错漏，而合同又是包干价，一旦合同签了，等内部承包班组发现工程量错漏了，怎么办？目前海峡交流中心二期B地块就出现这种情况，水电班组反映水电合同预算工程量错漏较多。

建议在与业主签订合同前，公司组织预算人员核对工程量及施工成本测算，再与承包班组谈判争取以低价内部承包，后与业主谈判争取以高价签订合同，两者之间的价差即为公司毛利润。

三、拓宽业务面

现代建筑基本上都有设计暖通工程，相对土建工程，暖通工程利润相对高一些，建议公司组建机电部专门负责水电、空调工程施工。

工程部：蔡明星2011-7-22

篇2：企业战略规划建议

一，关于建立企业文化

企业文化的构建是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面。企业文化建设的过程就是培育企业核心竞争力的过程，就是以文化凝聚企业、协调企业内部人际关系、约束企业行为、引导企业发展方向、最终换以更好的企业发展，更多的公司利润的过程。企业文化无所谓好坏，只要能符合和支持企业核心目标和战略发展的实现，就是合适的企业文化。公司的企业文化创立是一个长期的过程，需要涉及和实施的方面很多。具体表现在如下方面：

1行政管理制度 包括： 档案管理制度等。

2人事管理制度 包括：工资制度、考核制度 培训制度等。

3绩效奖惩制度。

4精神文化建设管理制度

企业文化是企业的灵魂和精神支柱，实质就是企业价值观。本文中所指主要是精神文化和企业大环境。它是企业员工在劳动和交往过程中形成的共同的价值取向与行为准则的沉淀。一个企业的成员和公司本身如果拥有了共同的价值观，就意味着员工的思想及行动有了统一的可能性。公司作为一个长久经营的企业必须具有自己的企业文化，电子商务服务型的企业更应该用“以人为本”的观点建立企业文化。

在企业文化建立的基础上，明确领导者是企业文化的推动者、倡导者，在企业文化建设实施过程中居于核心地位。

各部门领导需要带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性。对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”。要学会激励下属、培养下属；不能单纯的批评打击。奖惩分明：企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺成为‘空头支票”，员工对企业则失去信任。对于优秀员工，应该树立模范人物，加以宣传、示范推广。对于犯错的员工，应该惩罚分明到位，用制度规范人，而不是用人去管人。

二，目标观点“以人为本”

以人为本的观点就是把人视为管理的主要对象和企业最宝贵的资源。企业文化推行必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，由员工主动的提出想法，工作计划，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情、开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。在企业文化推行过程中，要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到多数员工认可，自始至终形成一个全员参与的建设局面。公司归属感来源于可以凝聚人心。

建立合理、公平和公正的薪酬体系，挽留优秀员工

工资分配实行基于能力基础上职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效挂钩分配，依据工作态度的考评。公司保证在业务发展良好阶段，员工的人均年收入处于相同行业相应的中上游水平。有效沟通，其核心就是建立“感情留人”的体制。

建立完善的沟通体系：部门领导保持与下属员工沟通机制。建立有效的沟通网络，沟通的原则是针对工作本身而不针对个人，及时发现和解决员工之间的矛盾和误解，逐步建立良好的沟通气氛，在公司这个大团体中，每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。

员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说明。

员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。

员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。

员工有权保留自己的意见，但不能影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其打击报复或歧视。

4让每位员工都具有团队精神

团队成员应花费充分的时间、精力来讨论、制定他们共同的目标，并在这一过程中使每个团队成员都能够深刻地理解团队的目标。以后不论遇到任何困难，这一共同目标都会为团队成员指明方向和方针。

理想的环境是让每位团队成员在这个环境中都感到自己应对团队的绩效负责，为团队的共同目标、具体目标和团队行为勇于承担各自共同的责任。团队成员之间应该互相支持，善于沟通，彼此之间坦诚相待，相互信任，并勇于表达自我。

三，企业文化定位

进行企业文化建设，要符合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，制定切实可行的企业文化建设方案，建立规范的内部管理体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。

定位主要是：企业价值观，企业精神。

企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。企业不能急功近利，搞短期行为；也不能只顾企业自身利益，其他不管。

企业精神是企业文化的核心，也是全体员工的集体面貌。在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达。

企业文化的定位和实行，要各部门领导要起到带头左右。在企业文化建设中，带头思考，带头实践，时时事事给员工做出榜样。明确自己的角色定位，承担起应负的责任，并善于集中群众的智慧，调动起全体员工的积极性、创造性，依靠全员的力量投身企业文化建设。

四，企业文化建设方式

公司各种纪念日、会议、表扬会、培训福利；内部的文娱体育比赛活动对外各种各类交流活动周年纪念日、节日庆典和临时不确定的活动安排书面调查或访谈 新员工入职，轮岗、在职培训都属于企业文化的表现形式。

具体到建设方法如下：

1、部门例会，各类总结会

每个部门都应该每周至少开一次例会，既宣扬企业精神也可以增加领导和员工间的沟通。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。

2、思想小结

思想小结就是定期让员工按照企业文化，企业制度的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语

把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。或用明显位置做企业文化墙。宣扬企业文化，也可以表彰优秀员工，起到激励作用。

4、树先进典型给予表彰

通过物质或者精神的表彰方式给优秀员工树立成先进形象。可让具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。

5、各种娱乐活动

比如集体组织唱歌、聚餐、联欢会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

6、领导人的榜样作用

在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。

五，认可和实施阶段

企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致。并且需要广泛征求意见。企业文化并非只是管理层层的一己之见，要得到大家的认同，首先应该是企业大多数员工都认同的文化。应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业的文化。核心理念是什么，也就是说企业文化到底是为了什么。首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念。企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。

企业在确立新的企业文化时，首先应该根据自己的实际情况，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度看公司发展的历程，创业经历的苦乐，都可以展示给员工，让员工更好的了解企业，融入到企业当中；每个月表扬优秀员工，对业绩突出的员工予以表彰。

同时可以让员工用简单通俗的方式了解企业文化，比如增加企业凝聚力，就可以采取一系列的员工活动，丰富业余生活；采取一起出游，聚餐，增加员工间的沟通度和团结力。

如果有专门的网上平台用于沟通各部门，用邮件或者站内信做一些人文关怀，例如每天发送早安微笑问候，励志心理故事，让员工在潜移默化中感受公司的关怀。在现在没有平台的情况下，也可以考虑利用QQ邮件或者qq群的形式发送。

好的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在，而且会在增强人才吸引力、凝聚力方

面发挥无形作用。让员工感到是“那种氛围吸引着你”。企业的发展也就是人才和利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力。

全面地形成企业文化系统，同时还要考虑下一步的实施，使企业文化能够渗透到企业各个层面，被全体员工认可，成为指导员工行动的软规则，才能切实增强凝聚力和竞争力，发挥巨大的作用。

人事部

篇3：对中国做好企业战略性慈善的建议

20世纪70年代初期的“滞胀”让企业的捐赠行为陷入了一个难以化解的矛盾之中:社会公众强烈要求企业承担更多的社会责任, 而企业投资者却不断向管理者施压, 要求他们提供最大的短期利润回报。在此背景之下, “战略性慈善捐赠”模式应运而生, 其核心特征是强调企业慈善捐赠行为与企业经营行为之间的联系, 即行善可获回报, 企业可以“通过行善而做得更好”。

不可否认, 企业利润最大化与社会责任的无偿性之间存在着必然的矛盾。那么企业如何在将资源分配给慈善事业的同时, 扩大其战略利益呢?在此, 笔者认同大多数战略慈善支持者坚持的观点, 即虽然企业没有获取有形的、清晰的交换价值, 但是公司慈善和其他社会责任行为将为企业带来诸多无形的战略性资产, 例如声誉资本、员工承诺、信任、关键规制机构或立法主体的积极行为 (Neihesiel, 1994) 或默许, 以及企业的商业环境和制度环境的改善和发展。

众所周知, 中国企业慈善捐赠水平大大落后于发达国家。然而, 5·12汶川地震使我们看到了中国慈善的前进, 特别是众多的中国企业的积极参与, 全国甚至刮起了一阵支持督促企业捐款的热潮。像王老吉的上市、万科捐款门的困扰等等现象, 更是表现出了国人对于企业社会责任的要求与期待, 面对如此种种, 中国企业应何去何从?

慈善捐款不应该仅仅是在发生一场巨大的灾难之后的偶发性捐赠, 而应该是一项长期坚持要做的事业。企业应将慈善事业提升到企业战略的高度, 充分利用这种双赢策略, 做到利己利他。中国做好企业战略性慈善, 并不仅仅需要企业自身采取相应的措施, 还需要国家社会、慈善组织、公民大众等的支持与配合。

二、发展企业战略性慈善的措施与建议

(一) 从国家社会的角度

1、完善法制建设。

健全完善慈善法制是发展慈善事业的根本保证, 在中国政治、经济、社会因素均有利于慈善事业发展的时代背景下, 法制滞后是中国慈善事业难以大发展的致命缺陷。因此, 尽管促进中国慈善机构与慈善事业的发展还需要多管齐下, 但毫无疑问, 完善中国的慈善法制显然是推动慈善机构与慈善事业获得大发展的十分重要且必要的条件, 可从以下几个方面入手: (1) 制定专门的慈善事业法, 并切实贯彻落实。做到有法可依, 有法必依, 强化法制管理, 加强执法力度。 (2) 完善慈善财税制度。注重统一各地区组织机构的税收标准, 并对中国较为保守的税收政策激励机制进行调整, 还要注意防范个别组织滥用职权, 败坏慈善名誉。 (3) 加强慈善机构的独立性。现慈善机构大多依附政府, 很大程度上受政府的局限, 对政府与慈善机构的关系进行调整, 加强慈善机构的独立性与灵活性, 并对慈善机构组织进行精简管理。

2、媒体的协助与配合。

在5·12汶川地震震灾救援报道中, 大众传媒在慈善募捐中所起到的作用, 我们有目共睹, 并得到启发, 中国发展企业战略性慈善, 要注重促进媒体发挥其作用: (1) 宣传作用。通过媒体对企业慈善行为进行包装宣传, 提高企业知名度等, 给企业带来间接收益, 在此政府应适当配合媒体加大慈善事业的宣传, 营造一个良好的慈善氛围。 (2) 监督作用。媒体对企业慈善行为进行监督, 可以督促企业战略性慈善行为更好的发展。 (3) 引导作用。通过媒体引导社会舆论, 使公众更加理性地对待企业的互利性慈善, 加快企业慈善的战略化。

3、从慈善组织的角度。

促使慈善组织运行机制发育成熟是发展慈善事业的关键所在。在中国慈善事业的发展实践中, 慈善机构公信不足、资源投入不足、活动缺规乏序, 以及对市场机制的不熟悉, 构成了影响中国企业慈善事业发展的内在缺陷。 (1) 建立公开透明的组织机制。现阶段中国慈善机构必须改变其固步自封、欠透明的运行方式, 遵循阳光、公信的原则, 加强公众的参与度, 建立相应的组织机制。在此, 可以借鉴美国等西方发达国家和中国的香港、台湾地区的经验。 (2) 加强对市场机制的利用。在市场经济条件下, 慈善机构需要与企业在互利中达成合作, 利用市场化理念开展慈善活动的策划、营销与基金的资本运作等。进而, 推动中国企业慈善的战略化进程。

(二) 从企业的角度

中国企业的战略性慈善捐赠可以考虑进行以下步骤:

1、提高企业参与慈善捐助对企业发

展重要性的认识, 使其成为企业文化的一部分。许多跨国公司已经通过相关的慈善公益活动在自己的企业文化中深深地打上了慈善的烙印, 将企业捐赠与企业的发展战略和商业利益紧密联系在一起, 形成了一整套规范化、制度化的运作机制, 进而形成了具有自身特色的企业慈善文化。而中国企业虽然在公益捐赠方面也做出了很大的贡献, 却很少将其规范化、制度化。中国企业应该学习跨国公司的成功理念, 将企业捐赠与企业的发展战略和商业利益紧密联系在一起, 形成了一整套规范化、制度化的运作机制, 进而形成了具有自身特色的企业慈善文化, 从而使企业在其“回报社会、造福桑梓”的同时也获得利益。

2、把慈善捐助纳入到企业发展战略

中, 保证企业参与社会公益事业的规范化。企业应将慈善纳入到企业发展战略中, 与企业的经营发展相关业务联系起来, 制定详细的计划与营销策略, 突出企业的公益理念。具体措施如下: (1) 突破慈善纯粹利他的防线, 在选择慈善捐助时, 要将企业社会责任活动与竞争环境改善紧密结合起来, 实现企业社会责任与经济目标的兼容。市场社区的捐赠在策略上和扶贫赈灾等一般性捐赠有所不同, 这种捐赠对于改善企业与社区关系, 提升企业形象, 改善企业的要素市场, 进而增加捐赠收益具有重要意义。 (2) 将企业的慈善活动与其独特资源能力紧密结合, 进一步提高有限慈善资源的社会与经济效益。中国企业捐赠多数是属于资金型捐赠, 很少选择产品捐赠和劳务捐赠, 但不容忽视的是, 将慈善与自身产品宣传有机地结合起来, 在一定程度上降低了捐赠成本, 还可以对企业形象和企业产品进行宣传, 并有利于提前占领目标市场。 (3) 加强企业组织建设和制度建设, 特别是捐赠制度, 在企业内部成立主管慈善捐赠的机构对慈善捐赠实行项目化运作。给予企业慈善捐赠机构以适当权力, 防止慈善捐赠的决策、管理由个人或极少数高层领导人说了算。捐赠项目的管理者要对捐赠项目进行可行性分析研究, 并制定发展方案, 把捐赠项目同企业发展战略相结合, 使企业慈善活动与自身商业目标相互兼容、相互推进。 (4) 合理利用国家税收政策, 降低捐赠成本。企业所得税法对捐赠行为的影响主要表现在捐赠渠道、受赠项目性质与捐赠总额上, 因而捐赠企业完全可以通过选择捐赠渠道、分析捐赠项目性质, 合理控制捐赠规模, 达到降低捐赠成本、提高捐赠收益的目的。

3、重新建立成功企业的社会评价体系。

西方发达国家, 对成功企业的评价都是从经济、社会和环境3个方面着手。经济指标仅仅被认为是企业最基本的评价指标, 而全面履行企业社会责任则被视为企业好公民形象的重要条件。在中国, 至今对企业的评价仍然停留在经济指标上。这样的评价体系已不适应经济全球化趋势的要求, 不利于中国企业提高国际竞争力, 更不利于和谐社会的建设。国家重新建立企业的社会评价体系, 对于中国企业慈善的战略发展有巨大的推动作用, 因社会评价体系的改变, 企业若想得到更好的评价, 企业声誉提高, 便必须重视企业的社会责任, 更有利于企业慈善的战略化。当然, 我们必须关注的还有, 企业在实行战略慈善的同时一定要从自身实际出发, 量力而行。对于目前的中国企业来讲, 首要责任还是生产优质的、消费者满意的产品, 不搞假冒伪劣, 不偷税漏税, 并善待自己的员工。其次, 应该对推动生产力发展做出贡献, 积极推动新的科技发展。在做到这些之后, 再注重企业慈善的战略化, 实现企业与社会的双赢。

(三) 从个人的角度

改良国民的慈善意识是发展慈善事业的基础工程。我们需要在对自己的传统文化与价值取向有清醒的认识与判断的基础上, 培养国民的现代慈善意识, 特别是企业的战略性慈善的实施方面, 更需要适合的舆论和社会氛围。

就如汶川地震后中国社科院一个路上拦截式的随机调查显示, 对于有些企业以积极抗震救灾来宣传企业, 40.9%的受访者表示完全支持, 认为企业就是要实现社会福利和企业利润的“双赢”;33.8%认为可以理解, 这毕竟比其他营销方式高明一些;25.3%认为过于功利, 如果操作不好可能会让人反感。这从一定程度上说明, 在媒体宣传、企业对网络的应用和社会公众观念转变下, 中国大部分公民对企业慈善战略化还是可以接受的, 但可能也是受中国“乐善好施”“施恩不图报”等传统文化的影响, 对企业战略慈善的支持度还是不高, 中国若想发展好企业战略性慈善, 就必须注重全体公民意识的改善, 给企业的战略性慈善营造一个适合发展的环境。

三、结束语

当今中国正在全面进行社会文明建设, 尽管目前中国企业慈善还存在不少问题, 面临着一些困难, 但只要企业从战略发展的角度开展慈善事业、建立慈善机制, 企业慈善必将成为慈善事业发展的有力支撑, 企业也将在慈善事业发展中获得社会效益和经济效益的双重硕果, 最终取得企业慈善事业的各方利益相关者的共赢。

参考文献

[1]、钟宏武.慈善捐赠与企业绩效[M].经济管理出版社, 2007 (9) .

[2]、郑功成.中国慈善事业的发展与需要努力的方向——背景、意识、法制、机制[J].学海, 2007 (3) .

[3]、杨守金.中国特色慈善事业的发展研究[D].东北师范大学, 2006.

[4]、周庆行, 杨玉芝.略论我国企业慈善的可持续发展[J].广东行政学院学报, 2007 (2) .

篇4：中小企业备份规划建议

我们以一个ISP企业为例。ISP提供的都是7×24小时的不间断服务，其后端大部分都有几台Unix 服务器和一些PC服务器，运行数据库和相应的应用软件。数据量大都有几百GB到几个TB 不等，这些数据都存放在有硬件RAID 保护的SCSI 或光纤磁盘阵列中，其内容有计费数据和最为重要的客户资料信息，这些数据一旦因为某种原因造成损坏或丢失必将对企业造成严重的损失和信誉的丧失，甚至使它无法再正常运作。

建立一套可靠的备份系统对企业是保护数据的最基础的手段，其实现主要从软硬件两方面入手。

以例示说

如何为自己的企业IT系统建立一套好的备份系统呢?

首先企业有各种不同的应用，对应着不同的平台、数据库、中间件等，对应的数据有不同的大小，这些数据的重要性又不尽相同，随着业务的不断扩展，数据量也已远远超过了一盘DDS 小型磁带机所用磁带的容量，因此采用基于人工方式的做法已经不现实了，必须选用自动化的硬件设备以及具有自动调度、灵活管理功能的备份软件。

我们以上述提到的ISP为例，它拥有2～4台Windows2000 Server平台的Web Server，数据类型为NTFS下的页面文件，大小在几十GB至几百GB之间；它还有2台Unix或Linux 或Windows 2000 平台的应用服务器(AS)，上面运行的是BEA 的WebLogic，以及Oracle 的ApplicationServer 等中间件，数据量大约为几百GB；除此之外，它还有2～4台Unix数据库服务器，运行的是Oracle数据库软件，数据量大概在几百GB 到几TB 不等。

下面我们就从硬件、软件两个方面阐述如何为该企业量身定做适合它的备份系统，同时要综合考虑将来容量扩展的需求。

硬件策略

硬件的选择基于两个方面：数据量和备份速度。首先企业要准确测算出所有需要备份的数据量。数据量是要备份的系统文件和用户数据文件的总和，而一些临时文件如/tmp 目录就不需要纳入数据量计算。单机的某一类数据的数据量的测算可以用以下公式：

数据量＝全备份×备份频率×保存周期＋增量备份×备份频率×保存周期

比如上述ISP 一台数据库服务器的系统文件量为20GB，每月一次全备份，每周一次增量备份，增量变化为10％，备份保存3个月，其系统文件的数据量可以计算如下：

系统文件数据量＝20GB×1×3＋20GB×0.1×4×3＝84GB

在计算数据量的时候，有必要根据数据的重要程度进行划分，对不同性质的数据采用不同的备份频率和保存期限。比如，一些数据库数据每天的变化比较大，一旦出现问题，需要在最短的时间内恢复，这种类型的数据其全备份的周期不宜太长，选择每周一次或每周数次比较好；而一些系统文件、参数文件其内容基本不会发生变化，这些数据可以采用1 个月或数月进行一次全备份。

合理安排数据的备份周期可以对介质进行高效率的使用，同时也可以对备份的时间窗口进行合理的分配。

数据量的计算最终决定了用户需采用的硬件（基本上是带库设备）及所要求的容量。

备份速度的考虑与备份窗口相关。在不考虑其他因素的情况下，备份时间计算如下。

备份时间＝备份数据量/ 带机吞吐量

备份不可避免带来的是服务器资源的使用和网络资源的占用，因此，很多情况下备份都选择在晚上业务不忙的时间段内执行，也就是需要备份工作在有限的时间内完成，在此限制下就要求有相应的带机吞吐量，有时候单个带机的速度是不能达到的，这就需要多个带机来完成。目前主流带机的备份速度及其介质容量如表1 所示。

由此我们就可以计算出基于某一种带机的磁带库所要求达到的容量（槽位数）和所需的带机数量，这是磁带库产品最基本的硬件指标。

例如上述ISP 企业的备份数据量为15TB，采用LTO2类型的介质，需要的容量计算如下：

15 × 1000/200 = 75（盘磁带）

由此，用户在选择带库时，应选择大于75 槽位以上容量的磁带库才能满足需求，比如STK 的L80 或SUN L100。

假设用户一天的备份量最大有1TB，需要在6 个小时内备份完，需要的备份速度如下所示：

1 × 1000 × 1000/6 × 3600 ＝（47MB/S）

于是，在不考虑其他因素的情况下，用户就可计算出需要LTO2类型的磁带机应该是2台，才可满足需求。

软件策略

磁带库这种自动化的磁带加载设备离不开软件的控制，有效地控制带库的机械手，合理分配使用磁带机，高效的介质管理是备份软件需要具备的功能之一。

备份软件的另一任务是备份策略的管理，要做到灵活简便、全面。一个备份策略定义了一项备份任务，包括备份的类型（比如文件系统、数据库，），什么时间发起什么备份（全备份还是增量等），备份哪些目标机器上的哪些数据。

对于备份软件，除了上述基本的功能外，不同的客户会有不同的需求，由于这些需求不可能使任何一种备份软件都全面管理到，这就需要用户充分衡量备份软件所提供的功能与它所不能实现的功能的分值，选择最有利于用户的产品。

比较常见的需求有：支持的平台、数据库种类及版本；易于掌握的图形管理界面；易于扩展的结构；灵活的恢复；能与当前及今后的存储架构相适应，方便可靠灵活地实现LAN_Free、Server_Free 等；能与客户当前的其他系统软件或应用软件以及当前的存储硬件系统结合，比如对集群（高可用）软件的支持，与EMCSymmetrix，HDS 9900V 等实现的本地拷贝功能结合；能提供专业的、7 × 24 的技术支持甚至专家咨询服务。

还是以上述ISP 为例，它的备份需求是比较普遍的，它要求备份解决方案支持Windows、Unix和Linux等混合平台，由于数据库服务器不间断服务的特性，还要求备份解决方案能够实现不间断备份，即保证数据实时在线。当然，市场上能见到的备份解决方案都可以解决这些问题，像EMC Legato Networker 和Veritas NetBackup 等。不过，对于用户来说，不同产品因设计原因，使得用户在使用习惯和操作方便性及特性等方面略有不同偏好。比如有些用户认为EMC Legato Networker 非常易用，而习惯使用Veritas NetBackup的用户又觉得NetBackup好用。首先，它提供单一的界面，所管理的设备都可以在一个界面上被看到、被监控。其次，它提供网管比较钟爱的用于远程管理的字符界面。另外，它还具有一些与众不同的特性，比如NetBackup Enterprise Server套件经典的三层架构使整个备份系统模块清晰明了；其本身提供了丰富的手段来提高备份的性能，有着简约集中的管理界面；还提供了几乎所有能见到的开放系统平台的支持和对数据库的支持，还有很多独具特色的选件供用户使用，如Flashbackup 等。

用户使用备份软件的目的是保护数据，但追求的目标却是以较少的时间备份巨量的数据。所以，在未来的发展中，厂商们将竭尽所能降低备份时间。一种叫做近线存储或者说是磁盘缓冲技术正如日中天。它可以将需要备份的数据从高档或高端磁盘阵列中暂时存储到低廉的磁盘阵列中，然后再从低廉的磁盘阵列转到带库中。由于初步备份是在磁盘阵列间完成的，减少了对系统资源的占用时间，大大提高了备份速度。需要指出的是，这种备份除添置些廉价磁盘阵列外，用户无须更多额外投资。

还有一种合成技术，它可以结合磁盘缓冲技术完成备份，其特点在于它将正常的备份周期：全备份－增量备份中的下一次全备份进行了修改，一改往日全部数据重新备份的做法，而只对增量的数据进行备份，上一次全备份的数据不再重备份。这样，也有效降低了备份时间。

此外，几年前提出的无服务器备份及镜像备份的技术正日益走向成熟，相信，加上新兴的2 种技术，用户对缩短备份时间的备份解决方案的选择将越来越多。

结语 >>

篇5：企业信息化规划建议书

MSE2011陈伟龙

1.企业信息化的定义：是利用计算机信息技术加强企业管理运作的一种手段。2.非信息化企业的不足：

1）“客户导向”不足，协同运作不够，缺少明晰的业务相关信息，部门协同能力差，对市场竞争和需求变化，应变能力不足，难以业务的持续性稳定和增长。

2）公司控制体系强势不足，现行管理体系未能与公司的绩效考核系统高度集成，导向

和执行力度弱

3）资源整合不够，缺少统一集成的信息系统支撑，经营计划的联动性较差也没有实现

各项生产经营活动的连动与闭环运营。

4）信息孤岛限制企业内部沟通，信息化应用缺乏系统规划，各信息系统分散应用，数

据隔离，各部门数据口径不一致。

3.信息化企业的优势：

1）数据共享：企业运作的所有业务环节，相关的基本管理和业务信息的集成化，包括

跨公司、跨部门数据的充分共享

2）实时反映：企业运作的所有业务的过程状态都能实时、如实地反映到系统上

3）高效准确：文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准

确性

4）强化控制：强化企业的内部控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营

运风险

5）提升决策依据：通过对业务数据的提取和分析，营运结果如实地反馈给企业各级管

理者，支持企业的绩效考核和决策功能

6）增强竞争力：建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低

自身的经营成本，并增强市场竞争力

4.企业信息化实施的计划：

企业信息化规划建议书

MSE2011陈伟龙

5.企业信息化实施过程的风险评估与规避

1）实施过程问题的评估

2）实施过程问题的控制与处理a.引导全员参与的积极性

篇6：企业战略规划建议

系 别： 企业管理系 工商管理学院 专 业： 工商管理 年 级： 07级

一、课题

中小企业文化战略管理对策与建议

二、研究背景及意义：

20世纪80年代以来，企业文化越来越受全球企业界和学术界广泛关注和重视。在我国，改革开放还不到30年，真正的企业化经营才20年，而现代企业运作是最近10年才逐步形成，但随着企业文化概念引入，全国已经掀起了企业文化理论研究的浪潮。企业文化之所以引起企业界和学术界广泛兴趣，是因为企业文化能够不断地给企业注入新的生命活力，给企业带来有形和无形的、社会的和经济的双重效益。因此，在知识经济的宏观背景下，研究企业文化、建设企业文化、利用企业文化来提升企业的核心竞争力具有重大的意义。总的来说，企业文化战略的研究可以分为三个阶段。

要考虑它对企业其它战略的支撑作用。而文化战略是使公司特质与所从事行业特性一致，使公司的使用高度自觉持续发展的一种战略。许多优秀企业成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键性的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来有形无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。

本文章对企业文化战略进行研究，是为了让中小企业了解企业文化的重要性，帮助企业建设拥有自身经营特色的企业文化，促进企业的可持续发展，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

三、前人研究成果概述

1998年赵常林在《唯实》发表《论企业文化战略的意义和内涵》，将企业文化战略简称为“cc战略”——corporate culture，是指对企业文化的发展目标和发展方向所指定的总体谋划和基本对策。它的特点暴扣渐进性、整体性、柔软性、可继承性、潜移默化性等。同时也指出当时企业在文化战略的实际操作中存在着狭义化、扩泛化、表现化等误区。

叶生、陈育辉在所著的《第三种管理模式》一书中认为：中国企业应该实施企业文化战略，塑造具有中国特色的企业文化。它认为企业文化战略是企业文化建设的系统工程，包括企业文化分析、定位、导入、变革与监控五个环节。并对每个环节如何操作给予了有建设性的意见。

张成昌在《信息经济时代的企业文化建设研究》中认为：要建设优秀的具有企业特色的企业文化，首先需要对企业自身企业文化发展及所处的环境进行分析。每个企业都有自己的企业文化发展史，企业在实施企业文化战略建立新文化的时候都会不自觉受到以后文化的影响，即新文化是在旧文化的基础上发展起来的。所以，实施企业文化战略过程中需要总结过去、与时俱进，建设具有个性和特色的企业文化。

篇7：企业战略规划建议

改革开放以来，我国的经济在新的国际局势下焕发了蓬勃的生命力，经济延展性得以提高，经济收缩性得到控制，不仅改善了国内不利的经济局面，提高了人民的生活水平和生活质量，推动了国民经济的增长，也使得我国在国际舞台上崭露头角，提升了我国的国际竞争力。

在市场经济增长的有力推动作用中，中小企业作为国有大中型企业的补充和辅助，扮演着日益重要的角色，不仅推动了国民经济的快速增长，也使得市场经济变得更加活跃，创造了新生的就业机会，传播了创新经济的理念，增加了产业机制转变的可能性，从而推动了我国经济的快速发展，提升了我国经济竞争力和综合国力。然而，另一方面，部分中小企业也以一定的高速度归于沉寂，悄然退出市场，退出经济利益的角逐，市场经济的两面性催生了中小企业的发展，也同样对其适应市场局势、应对市场风险的能力提出了新的要求和考验，部分中小企业由于未能把握市场经济的规律无法对自身发展做出合理定位，最终仓促收场，而在影响中小企业发展的诸多不稳定因素中，战略管理的缺失成为中小企业的失败经营的重要原因。

一、中小型企业战略管理存在的问题

（一）中小企业缺乏战略意识，缺少经营理念

1、经营缺乏明确目标。很多中小企业在开展业务时，本着利润最大化为原则，随行就市，摇摆不定，产品的生产业务的开展随着市场需求的变化而变化，虽然遵循市场规律是企业发展的必要准则，但缺乏明确的目标则会使得企业在经营过程中出现捉襟见肘的情况，如果某项产品的短期效益明显，企业在不经考察和研究的状况下仓促入市，那么投资的大量成本则很难在市场发生变动时收回，对企业造成难以预估的损失，更甚者可能导致企业退出利益角逐的舞台。

2、利润追求的盲目性。中小企业由于经营缺乏合理的规划，没有与本企业特征相匹配的经营理念，往往在发展过程中体现出极大的不确定性和盲从性，当市场需求增加时，企业也随着市场需求盲目扩大供给，当市场中其他的参与者表现出对某种产业的积极性时，企业主体也盲目地向其靠拢，如此一来，既增加了企业的经营压力，又增加了企业的潜在风险，而中小企业对于风险的转嫁和规避能力较低，很可能会因为对利润的盲目追逐使企业陷入危机。

（二）战略定位缺乏科学性，战略选择缺乏实践性

部分中小企业会在对市场进行必要的研究和分析后，意识到战略管理对企业可持续发展的必要性，因此会尝试性的做出战略规划，为企业的后续发展提供理论基础，但由于战略定位存在偏差，战略选择缺乏实践性，操作过程中依然会暴露出许多问 题，影响企业的成长和发展。

1、战略定位的不当。在企业的成长过程中，过高的战略定位会挫伤企业生产的积极性，由于目标的不当会使得企业在追求遥远目标时疲惫不堪，规划有长短之分，如果不能将企业目标逐层分解个个击破，企业无法在发展过程中体会应有的成就感，极大的挫伤了企业了积极性。而过低的战略定位又使得企业缺乏动力，难以发挥企业应有的创造力，虽然保住了经营的稳妥，可是不利于企业的做大做强，也不利于增强企业抵抗市场风险的能力。

2、理论无法与实践相结合。中小企业在意识到战略的重要地位后会对自身的发展做出详细规划，但纯理论的规划理论如果不能与实践相结合，则不能体现出规划的控制力，人们常说的“纸上谈兵”多半就是这种情形，理论的完善不能与有效的执行力相结合，最终还是会影响企业发展。

（三）战略管理模式单一，缺乏灵活性

部分中小企业在设定管理模式时往往走单行路线，企业的竞争环境可以与战场做比，企业的可持续发展却不会向战场般以背水一战决定胜负，只有做到长远计较，脚踏实地才能保证企业的发展。由于理念和观点的不同，许多中小企业都把企业的发展的可能性当做单项选择题来解答，相同的思维方式伴随这类似的实践活动，折射到市场上则会表现为对利润点的普遍追逐，难免会出现僧多粥少狼多肉少的恶性竞争局面。事实上，一个企业的 发展需要面临着各种不同的状况，很多状况的解决方式也不会仅仅只有一种，培养多项选择的能力，形成多项选择的思维惯式，才能更好的帮助企业规避风险。

（四）关注短期发展，忽视长远利益

1、目光短浅，缺乏张力。很多中小企业在经营中过于看重眼前利益，认为只有眼前的利益才是最真实最厚重的，错失了机遇。长远的考虑来自于领导者的决策，很多中小企业的领导者将利润作为经营的第一目标，不愿承担长期战线带来的风险，决策不能有效地把握松弛度，如果这种意思形成合力，同样不利于整个行业的发展，无法带动企业规模效益的形成。

2、内部效应与外部效应的矛盾。有些企业的领导者能够意识到项目所带来的宏观效益，但由于个人成本与社会成本的矛盾，企业多半会选择降低个人成本而放弃实现项目带来的外部效应，这种理念源自企业对利润攫取的贪婪性，而在市场经济条件下，过分的追求个人利益，虽然会带来企业短期的发展，却也丧失了企业长期发展的可能性，实在是得不偿失之举。

（五）中小企业的战略不能与国家政治及经济环境相适应

1、有相当一部分的中小企业领导认为，宏观政治经济环境与企业生产经营的关系不大，甚至无暇顾及这些问题，很多企业业主更多的是将精力放在本企业的战略思考上经营模式上，更多研究的是企业的利润争取和员工的现实问题，因而对全球政治经济格局变化以及国家大政方针的整改知之甚少，信息闭塞，认识 浅薄，不善于研究国家政策，更不善于将国家的政策与企业的发展相结合，错失了很多的发展机会，有些企业的经营甚至与国家的方针政策背道而驰，导致面临倒闭和破产的危险，这就好比攀爬天梯，历尽坎坷的爬到顶端，本以为马上就能实现目标得偿所愿，却突然发现爬错了方向，结果只能是徒劳的。

2、有些中小企业在发展的过程中，过于关注自身的经济效益，而忽视了与经济相匹配的环境效益，甚至有些企业的生产对周遭环境造成了一定的威胁和侵害，损害了社会的公众利益。企业的战略管理如果与企业的道德良知相违背，最终难念会因“众叛亲离”的局面草草收场，企业的发展更是无从谈起。

（六）家族式企业模式制约了企业发展

1、管理理念陈旧，缺乏创新意识。有些中小企业的发展是家族传承式的，子辈从父辈手里接管企业，也继承了企业一向传承的理念。企业业主往往会觉得自己企业能够发展到一定程度，与其优良的经营传统是分不开的，因为不会轻易改变企业经营理念，追寻与市场竞争理念的匹配。另外，传统思想使业主对自己家族式的企业具有一定的优越感和自满感，认为企业的发展有其独特性而不该受到市场经济的影响，有些业主也会将随意改变家族企业的管理模式看做是对祖业的亵渎，因此导致固步自封，难以突破。家族企业有其自身的经验积累，这是其发展的优势，但如果不能顺应市场的变化做出相应调整，依然会被激烈的市场竞争所淘汰，这虽然是残酷的市场现实，可也是企业发展的 需要。

2、雇佣关系不明确，无法任人唯贤。许多中小企业由于是家族式的发展模式，往往认为只有自己的亲人才是最值得信赖和倚重的，因此在无形中为企业的人才招募划定了固定的局限，而个人的力量总是有限的，企业无法从市场中的众多优质人力资源中进行挖掘，难免也会丧失了优质人才所带来的先进思想和理念，另一方面，情感的负累如果成了企业发展的牵绊，同样会影响企业的安定团结，丧失合作的基础，影响企业的长远发展。

（七）中小企业内部缺乏一定的民主性

中小企业由于生产能力有限，规模受到限制，管理层级简单，许多决策由企业业主一人做出而不能有效听取来自基层、中层员工的意见，这就使得决策缺乏可行性缺少操作性，另一方面，民主性的缺少代表了员工权利的缩水，员工无法参与到企业的决策，既不能为企业提供的战略思想，也不能使员工很好的理解和把握业主的决策内涵，既不能保证创新性思维的踊跃，也无法使得员工体会到身为企业一员的责任感，降低了其为企业贡献的积极性和创造性，甚至会影响企业内部的和谐，无法形成良好的企业文化，导致企业缺乏生气缺乏竞争性。

（八）中小企业内部软硬件质量的欠缺

1、硬件设施的弊端。许多中小企业由于资金有限，无法及时更新企业的硬件设施和相关资源，落后的设备影响了企业是生产效率，缺失的信息渠道也使企业丧失了很多盈利的机会，无 法维持企业的长久发展。

2、员工素质的参差不齐。中小企业的人力资源培养机制会因为资金投入不足业主关注不够等问题面临一定缺陷，员工的招募和培训，以及后期的培养和发展都受到不同程度的制约，优质的员工或许会因企业的人才识别力薄弱而无法发挥个人价值，能力相对较弱的员工也可能无法在企业中找到与自己能力想匹配的岗位而无法为企业做出贡献，员工素质的失衡和能力与岗位的不匹配导致了人力资源无法得到有效的合理配置，影响企业进一步的发展壮大。

中小型企业在战略管理问题上存在着许多问题，有些是由于企业内外部环境的失衡引起，有些是由于思想观念的桎梏所致，有些则与企业家自身的能力有着紧密联系，只有针对不同的管理漏洞逐一分析解决，才能有效的化解战略管理问题中的诸多矛盾，平淡管理中出现的各种瑕疵，保证企业的战略管理能够真正的为企业的发展推波助澜。

二、中小企业解决战略问题的对策

（一）强化战略管理意识，明确战略定位和选择

1、推动战略理念的形成。中小企业之所也在管理中缺乏管理意识，主要是由于缺乏一定的战略理念，因此无法将企业的自身的发展与战略管理进行必要的统一和协调，推动战略理念的形成，将战略的管理作为企业先行的指明灯，帮助企业扫除进军的 盲点和障碍，也可以为企业对发展过程中可能遇到的风险作出合理预期和规避，从而保障企业发展的顺利和稳定。

2、结合实际准确定位。战略理念的形成是企业开展战略管理的基础，而在此基础上如何找准定位寻求利益与价值的契合点，寻求经济与效益的契合点，则是企业需要另外关注的问题。市场是企业发展的最好风向标，根据市场需求找准定位，合理规划企业发展道理，避免了企业发展的盲目性和无序性，使得企业最有效的把握市场讯息，顺应市场规律，促进企业经济效益的提升。

（二）丰富战略模式，优化企业制度

1、加强理论学习，转变经营机制。中小企业的战略管理模式单一与企业经营的惯性思维有关，改变企业的单一模式现状需要首先加强管理理论的学习，只有通过的不断的学习研究，才能做到下一步的深化拓展，才能更好的理解战略管理的重要意义，推动企业转变经营机制，转变经营理念，丰富战略模式。

2、建立完善的测评机制。企业的单一化管理之所以能够持久的保持，一部分原因在于企业业务无法看到多项性选择下的战略管理模式所带来的经济效益，与其用说教与感化改变企业经营理念，不让用实效证实多样性管理所带来的丰厚成果，因此，建立完善的测评机制，随时把握不同的战略管理为企业的经营带来的效益，也能适合监考那些不利于企业发展的各种机制以做出及时的调控与整改，不至于企业在错误的道理上渐行渐远，影响起 长久发展。

（三）关注短期利益，树立长远目标

企业是以盈利为目的的市场主体，为了长期利益而放弃短期利益的举动大多不会在企业业主的考虑范围之列，关注利益是企业发展的本质，也是企业孜孜不倦的追求，因此对短期利益的追逐无可厚非，可是在追求短期利益的同时，企业也要能够实时关注长远利益的走向，提早树立长远目标，这样既不会使得企业在争取到短期利益后无法找到后续发展之路，也不会使企业由于缺失长远目标而在短期利益上过多留恋过久徘徊。

（四）营造必要的管理环境

1、完善内部管理环境。中小企业的战略管理需要有一定的管理作为依托，良好的内部环境包含企业有效的管理制度，企业长期形成的文化积淀，以及企业与员工间和谐的融合程度。完善内部管理制度，使得员工的行为能够有章可循，有据可依，将企业的管理机制与市场的动态环境有效的统一协调，做出适应市场变化的适时调整、补充、完善，从而提高企业生产效率，降低生产成本，增加市场份额和市场占有率，实现企业经济效益的最大化。

2、协调外部环境。所谓企业的外部环境，即是指与企业发展有关的各种政治经济环境，企业在发展的过程中需要建立有效的信息系统，为战略管理提供必要的条件。信息的提取是企业制定发展规划的关键，只有通过有效途径获得有效信息，随时把 握国家的大政方针与企业发展的联系，实现内外部环境的统一协调，才能为企业发展营造安全的经营区域，提升其生产力和创造力。

（五）任人唯贤，健全民主机制

任人唯贤的观念主要是针对家族式企业所存在的各种弊端，家族式企业由于起自身的特点，也暴露出了其在市场经济中可能存在的缺陷，任人唯贤的管理理念能够为企业注入新鲜活力，引进先进思维改变企业狭窄的用人格局，而民主制的普及也能够增强员工的主人翁意识，增强员工对于企业的责任感和使命感，将企业的发展与自身的发展相统一相连接，不断为企业提供各种可行性意见，帮助企业业主更好完善管理制度，更好的发挥决策效力。

（六）重视员工培养，增强企业家领导力

1、加快建立人才培养机制。人才是企业发展的核心和关键，健全的人才选拔培养机制能够牢固企业基础，推动企业可持续的进步，人才的培养需要适应企业规模的要求，需要适应市场准则的要求，将人才机制作为企业战略管理的重要部分，完善企业管理机制，对发挥组织协作力和合作力具有重要意义。

2、提升企业家的战略管理能力。企业家作为企业战略管理的决策性人物，其战略理念、战略思想、战略规划、战略执行都会企业的发展产生直接而深刻的影响，中小企业的战略意图和战略行为一般由企业家的战略远景直接决定，中小企业的简单决 策机制，使得企业家的战略意图更好的体现在战略行为中，因此提升企业家的战略管理能力对企业的战略管理实施有着重要意义。

结

语

篇8：企业战略规划建议

战略管理是当代企业管理中重要的组成部分, 其主要是指企业根据外在条件和自身状况制定相应的目标, 并实现该目标的过程。就我国而言, 针对中小型企业的战略管理的研究相对较少、也不够深入。而如今中小企业在促进国民经济的发发展中扮演着越来越重要的角色, 其发挥的作用也越来越巨大。随着市场经济体制的完善与飞速发展, 中小企业面临的生存压力也日益增大, 几乎每年都有成千上万的中小企业破产或倒闭。不可否认, 这种现象与中小企业本身的特点有关, 但另一方面也与企业缺乏恰当的管理战略的指导存在很大的关系。所以对中小企业的管理战略进行全面、细致的研究迫在眉睫, 这一举措将为我国中小企业战略管理提供一个正确的思考方向。

二、中小企业战略管理的现状

(一) 缺乏长远规划、只注重短期行为

我国诸多中小型企业的管理主要以家族式管理为主, 这种管理方式的一大缺陷就是缺少专业的管理人员的管理和指导, 经营者仅仅满足于较低的盈利水平, 只注重短期利益。对战略制定的重要性认识不足, 有的企业误将计划当作规划, 有的认为指定战略没有意义、这种对变化莫测的外部市场环境缺乏必要的了解、并未制定相应的应对措施, 必定导致企业无法有效、从容地应对风险, 甚至促使企业走向死亡。

(二) 战略脱离企业实际, 流于形式

一些中小企业对管理战略的实质缺乏全面、透彻的理解, 这就使得他们将管理战略理解为模式化、程序化的常规工作, 并在制定战略时只与企业的经营者或相关利益者交流而未考虑到企业关键员工的意见和利益;同时有的企业在指定战略时, 对企业的经营状况、发展状况情况缺少认真的调研和规划, 导致的在业务选择上不够合理、盲目多元化。这些都最终影响到企业主营业务的发展, 甚至削弱企业的核心竞争力。

(三) 企业战略实施不力

一些中小企业虽然制定了宏伟、符合企业自身情况的发展战略, 但由于诸多原因使得战略实施不力, 最终导致企业的管理效率低下。这主要体现在以下几个方面:一、企业缺乏系统、全面的保障机制, 而且企业的战略实施方面不坚定、在实施过程中一旦遇到阻力就动摇信心、开始退缩, 又立刻回到过去的管理模式;二、有的企业由于经营者主观的因素的变化, 使得企业无能坚定、一如既往地执行既定的战略, 这种举动使得企业的经营风险不断增大、并严重危害到企业的生存和发展。三、一些企业缺少过程管理, 企业的管理战略不能根据外面的环境和自己发展状况的改变及时而作出相应的调整。

(四) 过分注重资源的运用, 轻视能力的发展

目前许多企业内部仍存在一大诟病即仍然依赖于低成本获取各种关键资源、而不注重培育企业的核心竞争力。许多企业希望借助简单模仿找到成功的捷径企业而不愿投入更多人力、物力和财力来提升企业的核心竞争力, 最终使得企业长期在低水平、高竞争的生存环境中苦苦挣扎, 这便是企业轻视能力的发展、不拥有创造核心竞争力而不得不面对的残酷局面, 而这种局面必定严重威胁到企业的生存和发展。

三、中小企业战略管理改进的建议

(一) 实行“专而精”的经营战略, 塑造企业独特的核心竞争能力

古语云:“知自知彼, 百战不殆”。中小企业要想在技术渗透、大企业掠夺市场的形势下, 得以生存并有所发展的话, 就必须充分认识到自身和大型企业各方面的差距。由于中小企业在人员、规模、资金、技术、管理方面都处于劣势, 要想在大企业已牢牢掌握的市场上有所作为是不现实的, 所以中小企业必须清楚地了解哪些产品是大企业不能生产或不愿生产的, 要活跃在大企业无力或无心涉足的领域, 学会在这些领域中求得生存和发展。唯有这样才可以绕开与大企业针锋相对的局面, 才能在激烈的市场竞争中立于不败。

(二) 建立居安思危的企业文化、培养员工的忧患意识

在竞争激烈、变幻莫测的市场经济大环境中, 每个企业中都遭遇挫折和危机的可能性。为杜绝“死于安乐”这种现象的发生, 中小企业必须建立居安思危的企业文化、培养员工的忧患意识, 做好全方面的危机应对工作。只有这样才能有备无患, 才能防止企业在危机面前束手无策。

(三) 变更企业组织机构, 强化人力资源管理

“战略决定结构, 结构追随战略”。所以企业在进行战略管理时要充分考虑到组织结构与战略的协调和配合问题。唯有两者配合默契, 才能促进企业实现战略目标。目前, 我们的中小企业主要家族企业, 企业的重要职位都是有家庭成员担任, 家族外部人员得不到十足的信任、在企业管理上没有实权、很难对企业的管理发挥作用, 这就导致企业的管理效率低下;另一方面, 我们中小企业的现代化管理观念、管理意识落后, 对人才在企业发展方面发挥的重要作用认识不足, 因此缺乏有效的人才引进、培养机制, 奖励机制不健全, 人才严重流失。所以企业必须建立、健全人才选拔机制、分配机制、完善的激励机制, 这样才能留住优秀人才、才能提升企业的竞争实力。

(四) 完善财务管理体系

为了进一步提高企业的成本控制, 中小企业应该建立、健全成本会计制度, 科学、合理地确定成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围, 规范成本核算的程序。

在竞争越发激烈的今天, 中小企业要想得以生存并有所发展, 就必须注重企业整体的战略。为此, 企业一方面要从自身情况出发, 寻找自身存在的问题, 并采取适当的措施来完善管理战略;同时也需具备明锐的洞察力、发现市场新的需求、充分发挥自身优势、针对目标市场展开进攻, 从而得以发展壮大。总而言之, 企业必须制定符合自己特色的战略并坚定不移的执行, 才能保证企业越发强大。

参考文献

[1]杨雯.如何做好中小企业的战略管理[J].经管空间, 2012 (2)

[2]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界, 2007 (3)