签核流程（共8篇）
篇1：签核流程
江阴市哲钢模塑有限公司
日常管理流程
一、人力需求
各部门如补充人力需填写“人员需求申请单”，经部门主管和总经理批准后人力资源部方执行招聘计划。
流程：部门提单 ——人力资源部审核 —— 总经理核准
二、面试及入职手续办理
2.1 所有应聘人员均需由人力资源部安排面试，员工未经许可不准将应聘人员擅自带
进公司；
2.2 员工上岗前需至人力资源部办理入职手续；
2.3 离职员工返厂需获得原部门主管及人力资源部同意，上岗前需至人力资源部办理
入职手续；
2.4 内部推荐人员经人力资源部面试合格后由人力资源部根据公司用人需求安排部
门，上岗前需至人力资源部办理入职手续；
三、离职手续办理
3.1 员工离职需提前一个月填写“离职申请单”，待主管批准办理正常离职手续后方
可离开公司；
3.2 未办理正常离职手续而旷工离职的员工不予发薪，直至其返厂补办离职手续公司
方可于年底补发薪资，同时旷工一天将扣款100元整；
3.3【流程】员工本人填写“离职申请单”——部门主管审核——人力资源部审核 注：旷工离职由部门主管代填
四、请假手续办理
4.1 员工请假需提前填写“请假条”，根据请假天数签至相应主管核准并交由人力资
源部存档；
4.2 员工请假两天（含）需签至部门主管，请假两天以上需签至公司总经理
4.3【流程1】员工填写“请假条”——部门主管核准（请假两天以内，含两天）——
交至人力资源部存档
【流程2】员工填写“请假申请单——部门主管审核——总经理核准（请假两天以
上）——交至人力资源部存档”
4.3 员工未经允许旷工者，旷工一天扣款100元，连续旷工三天者视为旷工离职。
五、申请入住公司宿舍及退宿手续办理
员工如需入住宿舍或搬离宿舍需填写“宿舍申请表”和“退宿舍申请表”；
【入住流程】员工填写“宿舍申请表”——部门主管审核——人力资源部核准——宿
舍管理员安排宿舍
【退宿流程】员工填写“退宿舍申请表”——部门主管审核——人力资源部核准——
宿舍管理员安排退宿——检查宿舍物品——搬离公司
六、以上相关表单人力资源部将发至各部门主管
人力资源部
2013年9月13日
篇2：签核流程
单据签核、保管、分发流程：
一、外购入库单
由收料仓管员制单→ 仓库保管人员签核→品质判定→物控部主管审核签核→交单 四联：白联仓库存根、红联采购、蓝联财务，黄联作报检单给IQC
二、外购退货单
由退料仓管员制单→ 仓库保管人员签核→品质判定→物控部主管审核签核→供应商收货人签核（或是采购签核）
四联：白联仓库存根，红联采购、蓝联财务，黄联给供应商
三、领料单
由领料部门制单→ 领料部门主管审核签核 →物控部主管审核签核→仓库仓管员发料签核→领料人确认签核。
三联：白联领料部门存根，红联财务，黄联仓库。
四、退料单
由退料部门制单→退料人确认签核→ 退料部门主管审核签核 →品质部判定签核→物控部主管审核签核→仓库仓管员收料核对数量签核 三联；白联退料单位存根，红联财务，黄联仓库。
五、成品入库单（合格品）
由入库部门制单→入库人确认签核→ 入库部门主管审核签核 →品质部判定签核→物控部主管审核签核→仓库仓管员收货核对数量签核
三联；白联入库单位存根，红联财务，黄联仓库。
半成品入库单（合格、不合品）和成品入库单（不合品）
由入库部门制单→入库人确认签核→ 入库部门主管审核签核 →品质部判定签核→销售总监确认签核→物控部主管审核签核→仓库仓管员收货核对数量签核
四联；白联入库单位存根，红联财务，黄联仓库，蓝联交销售部总监。
六、销售出库单
销售员制单→ 销售员确认签核→财务部审核确认→物控部主管审核→仓管员发货。四联；白联仓库存根，红联财务，蓝联客户，黄联销售。
七、调拨单
调出单位制单→发料人签核→品质判定→物控主管签核审核→验收人签核（保管人）三联；白联交接单位，红联财务，黄联仓库。
八、单据填写规定
1、单据在填写过程中在领用人、发料人处注明日期、签名。字迹规范。
2、填写实发数量时，数据要填写规范不准超出发料数量方格线外。
3、制单后若对数量有作修改，必须用笔划掉原有数量，把正确数量填写在原数量前面 并签核。并将系统数量更改为正确的数量。
九、单据保管要求：
1、每日单据仓库要在次日上午9：00前交到物控处，物控在上午12：00前交采购部。
篇3：基于开发流程的测试流程管理
随着软件行业的发展, 软件产品已经影响到我们社会的诸多领域, 人们对软件作用的期望值也越来越高, 对软件质量重要性的认识也逐渐增强。
然而, 软件缺陷 (bug) 是伴随软件产品开发过程而产生的敷衍品, 采用新的技术和方法, 也不能完全消灭软件缺陷。因此, 在软件开发过程中尽早地引入软件测试技术来保证软件质量, 降低软件缺陷率, 已经得到软件业的认可。软件开发过程中的每一个阶段都会有相应的文档和产品产生, 对这些文档和产品进行严格评审和测试, 可以尽早发现问题, 及时找出与需求分析和项目计划中的不符合项。对软件的缺陷的早发现, 早处理, 能够大大减少传统软件测试在软件产品成型后发现问题、修改问题所带来的人力物力的浪费。
1 软件缺陷管理
软件缺陷管理就是对软件开发过程中所发现的软件缺陷进行跟踪管理, 并记录软件缺陷的状态信息, 保证每个被发现的软件缺陷都能关闭。软件缺陷管理是软件开发过程中项目管理流程中重要的组成部分。软件测试流程管理其在本质上就是软件缺陷管理的文档化、规范化流程。
1.1 软件缺陷报告
软件缺陷报告 (bug报告) 是测试过程中提交的最重要的文档。它的重要性丝毫不亚于测试计划, 并且比其他的在测试过程中产出的文档对产品的质量的影响更大。它记录了软件bug发生时的环境、步骤及相关结果, 以保证修复错误的开发人员可以重复报告的bug, 从而有利于分析bug产生的原因, 定位bug。因此有效的缺陷报告能够:
(1) 减少开发部门的二次缺陷率。
(2) 提高开发修改缺陷的速度。 (3) 提高测试部门的信用度。
(4) 增强测试和开发部门的协作。
要想写好一个好的缺陷报告应遵循以下的条款:
(1) 精简:缺陷报告要清晰而简短, 用最直接、简练的语言来描述最有用、最重要的信息。
(2) 准确:确保上报的每一个bug都是有效的、可验证的, 而不是因为自己理解、安装、错误操作等其他因素而产生的bug。
(3) 中性:用客观的语言来描述bug, 在描述中不添加任何个人性格语言色彩。
(4) 精确:清晰地描述bug产生的步骤, 保证语言的干净, 有条理。
(5) 定位:根据公司或行业的相关标准对发现的bug进行准确定位, 并尝试用最简短的步骤来重现这个bug。
(6) 归纳:尝试对发现的问题进行归纳。
(7) 重现:检查上报的bug是否可以重现。如果不是可重现的, 应说明问题的偶然性。
(8) 隔离:上报一个bug进行相应的bug隔离, 写清发生此bug时的环境信息。
(9) 检查:同行评审是发现问题的最有效的手段之一。
1.2 传统的软件测试流程
当一个软件项目要进行相应的测试时, 一般都要经过制定测试计划, 测试环境及用例设计, 实施测试, 单元测试, 集成测试, 系统测试, 评估测试, 最后给出相应的测试报告这几个流程。其流程图如图1所示。
从流程图中可以看到, 传统的测试流程虽然和软件工程中的V型开发模型有一定的对应关系, 但是测试流程和开发流程还是两个独立的流程, 在软件测试流程的前期, 只是单独地做计划, 没有对软件的开发流程编码前的所有操作进行相应的审核和评审。真正开始测试也是等到软件产品成型后, 才运行测试用例。在软件开发周期中, 缺陷发现的越迟, 其修复的代价也就越高。因此, 要想提高软件的开发效率, 就必须将软件的测试贯穿到软件的整个开发流程中。
2 基于开发过程的测试流程
根据软件开发流程的特点, 软件的开发流程可分为:产品立项、需求调研、概要设计、详细设计、编码&单元测试、集成测试、系统测试、验收测试几个阶段。那么与之对应的测试的各个阶段如图2所示。
从图2中, 黄条右端表示该流程的截止时间, 若两者有重叠部分, 表示两者可以进行并行处理。测试流程在项目立项时就与之同步启动, 并且覆盖软件开发的整个流程。这就要求在进行软件测试过程中要考虑审核和评审软件开发过程中各个阶段的文档和产品。在测试流程的各个阶段需要评审的文档和产品如图3所示。
在软件测试流程中加入考虑对软件开发流程各个阶段文档集产品的评审, 那么就要对相应的评审或测试结果进行文档化, 形成新的软件缺陷报告或记录。项目组长或高层人员通过对这些文档的阅读, 可以清楚地知道软件在开发的各个阶段存在的问题, 能将因前期设计问题出现的软件缺陷问题消除在萌芽状态, 保证软件开发效率和软件质量。测试流程中各个阶段产生的记录文档如图4所示。
基于开发流程的软件测试流程具有以下的优点:
(1) 在软件开发的各个阶段都加入软件评审和测试工作, 保证了软件开发整个过程的开发效率和软件质量。
(2) 摆脱了传统测试流程和开发流程相互独立, 软件测试只针对成型软件产品负责的状况。
(3) 针对软件开发流程中的各个阶段的评审和测试结果进行详细的文档化。有利于项目组长或高层进行质量把关。
(4) 通过对软件开发过程的全程评审或测试, 可以大大减少测试人员和开发人员的后期工作量, 有利于对软件进行优化和升级。
3 结束语
任何软件开发组织想完全消灭软件缺陷都是不现实的, 也是不可能实现的。要想开发出高质量的软件产品, 除了要有严格的开发流程和开发标准外, 在软件的开发过程中全程引入软件质量保障也是一种行之有效的手段。通过对软件开发流程各个阶段的文档和产品的评审和测试, 形成详细的文档化结果, 是保障软件产品质量和减少后期工作量的有效管理方案。随着软件规模的不断扩大, 软件缺陷数量的不断增加, 这个管理方案的优势就会更为显著。
本文的创新点:将传统的软件测试流程和软件开发流程相结合, 通过对软件开发流程中各个阶段文档及产品的评审和测试, 形成详尽的文档资料。
摘要：通过分析传统测试流程的缺点, 根据软件开发流程各个阶段的特点, 提出了建立基于开发流程的测试流程, 通过对开发流程中各阶段文档和产品的评审和测试, 形成详尽的测试文档, 为提高软件开发效率和保障软件质量, 提供了一套行之有效的管理方案。
关键词：软件测试流程,软件开发流程
参考文献
[1]郑翠芳, 吴志杰.基于软件开发流程的软件缺陷管理研究[J].微计算机信息, 2007 (1-3) .
篇4：浅谈企业流程诊断与流程再造
[关键词] 企业流程诊断流程再造
一、企业流程再造的内涵与由来
企业流程再造是指针对企业流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些尺度上取得显著的进步。
企业流程再造理论源于全面质量管理（TQM），但又超越了它，克服了全面质量管理的局限。全面质量管理对改造个别工作流程具有很大的帮助，使企业能更有效地为现有的客户群服务。但全面质量管理有三大局限，这三大局限是：第一，全面质量管理的理论前提是：改造工作流程和重新制定企业策略是没有相互联系的两项活动，不一定非得同时进行。它所强调的是通過生产周期的缩短、次品率和成本的降低来衡量业绩，把实现计划更有效、更迅速作为成功的依据，这是一种进步，但在一个市场和技术变幻无常、飞速发展的时代，一个流程的改进已不能取得成功;第二，全面质量管理常常把不同的工作流程当作一个个相互独立的孤岛，但大多数企业的成功往往取决于其内部一系列重要工作流程的相互促进;第三，全面质量管理只注重业务流程，而不考虑经营管理流程。
二、企业流程再造的原因
企业流程再造的原因主要表现在以下三个方面：
1.一场新的管理革命的推动
企业流程再造则无可争议地成为20世纪90年代乃至本世纪初企业管理发展的新趋势。企业流程再造以其丰富的内涵而受到世界范围内企业领袖的广泛关注。
自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》中首次提出劳动分工的原理以来，这一商业法则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。从20世纪末期以来，由于商业环境的巨大变化，企业面临更加激烈的竞争，这一劳动分工规则遇到了前所未有的考验。为了在90年代的全球性经济衰退中保持竞争力，许多公司开始寻求对运作过程的革新。与其他企业管理者普遍提倡的改良思想不同，企业流程再造强调革命性的变革，即重新审视企业现行的所有业务流程。企业流程再造在诸多管理创新形式中有其独特的优势，因而有人认为它开创了自亚当·斯密时代以来企业管理的第二次革命。
2.企业应对市场竞争的需要
中国企业在加入WTO后，特别是面对互联网世界，已经不像过去那样具有本土企业与国际企业之分、国内市场和国际市场之分，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。企业的生存与发展将面临未来最严峻的挑战。例如：(1)国际互联网络的普遍采用；(2)快速变动的生意伙伴关系；(3)频繁的企业收购与兼并；(4)日益缩短的产品生命周期和技术更新周期；(5)产品与服务的不断融合及服务价值的增加；(6)竞争对手的隐蔽性与不确定性等等。
以上这些挑战对每一个企业来说都面临着生死存亡。如何应对这些来自全方位的挑战?仅做局部的变更或权宜性的调整或仓促应对都是无济于事的。只有一个办法，那就是全面地变革管理。
3.企业应用电子化的要求
全球经济环境在互联网络的带动下，正快速地进行体系整合，其范围不仅涉及基础产业和制造业，更集合了流通业、金融业、资讯服务业等。买方与卖方、同一产业间、不同产业间也不断进行着物流；信息流与资金流的整合。企业间将形成一个个大型的延伸企业或商业社群，在其所形成的增值网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。在这种经营环境下，企业除了必须更专注于市场的趋势变化及经营模式的不断调整之外，交易流程科学化、简单化和电子化已经是企业保持竞争优势最直接的需求。企业应用电子技术，由单一功能电脑系统、整合性自动化系统到网络应用系统，这些都会影响到企业的服务方式及流程。面临电子化的竞争环境，与过去相比企业流程不再只着重于简单的电脑化，必须投入更多资源及人力专注于业务流程再造的工作。原本着重于职能分工式的工作流程，现在必须转向网络式的跨组织流程。
三、企业流程诊断
1.绘制企业流程图
绘制流程图的目的是通过图示的方法使得流程易于阅读和理解。流程图本身应该是动态的，应属于改进流程的团队所有。在绘制流程图时，应重点记录的信息包括:(1)延滞时间——流程的总时间是多长？完成每一环节的时间和环节之间的停顿时间是多少？(2)依赖关系——理清依赖关系是指要明确哪些地方的任务依赖于其他任务的输出，目的在于在再造流程时实现企业系统内各任务之间的“功能藕合”。(3)人员指派——各项任务由谁来完成？(4)问题区域——那些困难和经常出现总是的任务应该一一列举清楚。(5)价值增益——在某个环节是“增加价值”还是只增加成本？
2.挑选需要再造的流程
(1)分析企业流程的工具。要改造企业流程，从何着手便成为一个首要问题，这需得分析工具才行。一种简单但十分有用的工具是绩效表现——重要性矩阵（performance/importancematrix）。该矩阵是由马蒂拉和詹姆斯提出的，它的作用是帮助发现最需要改进的领域，可用它来分析组织的各层次，也可以用于分析顾客的反馈。通过绩效表现——重要性矩阵找到要再造的流程，在此之后，还应考虑再造的可行性，即目前进行重新设计，成功的可能性有多大。总的来说，挑选需要再造的流程的标准有三个：机能失调、重要性和可行性。
(2)需要再造的流程。①机能失调流程的症状:a.过多地交换信息，过多的数据，重复输入。其症结在于：自然流程的任意分割。解决的办法不是增加通讯设备，而是要将分割开了的流程重新整合起来，办法是将工作进行合并，或将工作进行集中为划归为一个团队处理。b.过多存货、缓冲资产和储备。其症结是企业担心不确定性让企业无法应付。根本的办法是消除不确定性，摆脱库存的困扰，为此企业应建立一种工作流程，与供应商和顾客共同磋商，做好预测，安排好各自的工作计划和时间表。c.检查、控制工作与增值工作相比，比例过高。其症结是部门分割。由部门分割引起了相互的猜忌，互不信任导致管理上的无能。因此，解决的办法不是提高检查和控制工作的效率，而是流程的整合，以及建立在可靠制度上的放权。d.复杂的、例外的情况增多。这个症状的原因由于在企业发展过程中，一致依靠当初处理流程并在其基础上不断修改和增加规则造成的。其结果本来简单易行的工作流程都湮没在越来越多的例外、特殊情况之中，流程的处理效率降低。解决的办法是，先确定工作任务，然后用几种简洁的流程来处理这项工作。要善于对不同的情况进行分析、区别和分类，打破标准化思维。对于流程的机能失调症，切忌“头痛医头、脚痛医脚”，要有系统思想、要用流程的整体观念去诊断，要用辩证的观点对待问题，因为在整个流程中的某一环节出问题，可能在另一环节表现出症状。②重要流程。重要流程的评判不能根据顾客的意见，因为顾客并不了解企业内部的运行机制。但是，顾客所反馈的信息很重要，顾客的要求是企业努力的方向，是企业作为一个整体的工作评判标准。企业有了这个标准便可以对自己的各项工作进行反思，因为企业内部的工作是相互联系、彼此依赖的，通过反思，企业可以拟订出一份优先重建的流程名单。③再造可行的流程。这种流程一般范围不宜过大，范围太大会导致再造成本太高，另一方面是因为涉及的因素太多，而这些多因素之间的相互作用便会产生难以预料、难以管理的后果，从而给流程再造制造障碍。
四、企业流程再造的步骤
根据BPR的特征及其实践的经验，企业实施流程再造是实施大致要经过以下几个步骤：
1.描绘企业的变革蓝图
实施BPR的首要工作是调查和分析企业的现状和面临的市场环境，在竞争中的优势和劣势，变革的必要性以及变革的目标是什么。在此基础上，以培训和交流的形式让公司的每一个员工都知道变革的必要性和对未来的展望。除了战略分析以外，还应当营造变革环境和企业文化。
2.获得企业流程的系统描述
哈默把流程定义为一系列业务活动，是把一个或多個输入转化为对顾客有用的输出的活动。
分析企业流程现状是 BPR 的重要部分，首先对现有流程进行描述，描述是用来反映企业中流程的现有状态，在详细描述基础上进行系统分析。以得到一些我们不能直接观察和测量的特性。有时，直接获得数据是代价昂贵或不可能的，系统描述恰恰解决了这个问题，使我们可以清楚地看出活动之间的关系，流程和流程之间的关系。详细的描述为进一步的分析流程提供了依据，能使我们方便地识别关键所在。
3.流程的识别与分析
在进行流程再造之前，必须对企业中所有的业务流程进行重新认识，并不是所有的主要流程都需要再造。在流程识别过程中，应有一些判别标准，从企业的需求出发，被选中的流程应具有一个可操作的流程再造范围，该范围有定义完好的流程边界。将企业现有流程分类为增值活动、非增值活动和无效活动。
4.正确评价将要运用的技术支撑
流程再造需要许多技术支撑。从某种意义上说，现有的技术条件可以作为流程再造的出发点。因此，为了能更好地应用技术来再造现有流程，企业必须具备评价现有技术和新兴技术的能力。作为技术含量很高的BPR项目，正确评价将要运用的技术是流程再造成功的保证。
5.实行模拟分析
企业的新流程设计以后，在现实环境中模拟新的流程，同时进行定量和定性的分析，集中检验新流程的性能。定量和定性分析是从部分再设计的流程开始，得到的结果用于流程的进一步的优化和作为备选方案的筛选依据。基本步骤如下：(1)按照新的流程画出流程图。(2)给出衡量输出的绩效指标，并且确认绩效指标的水平。在现实中，评价一个流程的可行性的标准往往具有多重性，有时标准中也还包含着相互矛盾的成分。此时就需要平衡系统的各个部分，比如一个系统的有效性将导致流程对突发事件适应性差的结果，如果提高流程的适应性就会限制流程的效率。因此在这种情况下，就需要根据企业实际情况，弄清下游流程的实际需求。(3)选择部分流程进行试点，从中积累经验，及时总结失败的教训，这些经验和教训对于其他部分的BPR都可以借鉴。
6.流程再造的实施
经过了前期的准备工作，流程再造阶段完成具体的再造方案，方案的可行与否很大程度上决定了BPR的成功与否。再造本身表现出非常规性和不规则性，往往要抛弃原有的规则、程序和价值观念才可能实现。除了强化增值活动，优化非增值活动和排除无效活动外，还要引入时间因素。BPR以追求效率为首要目标，而提高顾客满意度等目标大部分还是通过提高效率来实现的。因此，时间是在流程再造中一个非常重要的参数。
7.流程再造后的工作
即使一个企业成功地完成了流程的再造，事后的评价和监测工作同样不可或缺，因为企业很难通过一次再造工程而达到最优。最理想的情况是企业在完成BPR项目后就转入企业流程改进（Business Process Improvement，简称BPI），这样才能使企业不断适应越来越激烈的竞争。同时，企业文化、职业道德、岗位设计等同样关系到BPR成败的问题，培训员工使其具备新环境下的新技能也十分重要。
篇5：签核流程
关键词：WEB服务,一体化,智能流程模式,流程执行
1 背景介绍
随着国内网络资源的不断发展, 使用互联网的人口数量迅速增加。人们不只是利用网络进行网页浏览、收发电子邮件等简单操作, 通过网络购物并以银行卡付款的消费方式正逐渐流行, 市场份额也在快速增长, 使得电子商务网站如雨后春笋般层出不穷[1]。
Web 服务的出现提供了一种企业之间互相自动地进行通讯的能力, 使网络为人们提供帮助的能力大大增强, 促进了电子商务不断深入发展, 进一步向动态电子商务演变。网络应用通过协调、组织、调用等服务商提供的Web 服务, 可以很容易地为用户提供更加强大的功能。很多情况下, 按照流程组织各种Web服务, 可以更好地满足用户复杂的、个性化的需求, 也可以更加有效地组织各个Web 服务, 发挥Web服务的最大作用。[2]但是在面向Web 服务的互联网环境下, 按照流程组织Web服务, 给原有的流程模式带来了新的挑战。[3]
因此, 在面向服务的互联网环境中, 迫切需要一种更加灵活、更加智能、更加敏捷的流程模式, 为此我们采用了一种新型的流程模式--智能流程 (Smart flow) 模式。不同于传统的流程模式, Smart flow模式中流程是根据用户的需求自动生成;流程的完成者也不再是指定的服务, 而是根据用户需求自动选择合适的Web服务;一个流程不再为众多用户服务, 而是服务于指定的用户, 充分体现了个性化。
2 智能流程模式介绍
智能流程模式是一种更加灵活、更加智能、更加敏捷的新型流程模式。这种流程模式是计算机支持的流程管理技术融合在人们的生活中, 成为人们正常生活的一部分, 使人们体会不到它的存在, 追求一种"去流程化"。
与WfMC定义的Workflow参考模型[4]类似, 智能流程整体模型按照功能分为几个部分, 各部分又分为几个子功能模块。如图1所示, 整个平台分为四个部分, 知识管理工具、业务流程生成器、服务注册中心和流程执行器。
3 智能流程执行过程
本文主要介绍智能流程执行模块的执行过程。智能流程执行模块的功能是执行自动生成的业务流程, 并使执行过程尽可能友好。该模块由两部分组成:业务流程展示模块和流程引擎。
(1) 业务流程展示模块:
业务流程执行之前, 预先将模拟的执行结果展示给用户, 这对于用户来说更加友好, 也更加尊重用户的选择权, 更加人性化。业务流程展示模块的作用就是以合适的形式, 展示模拟的流程执行结果。整个业务流程展示模块的结构和运行如图2所示:
(2) 流程引擎:
流程引擎负责执行匹配了具体的服务之后的业务流程, 流程引擎可以调用任何的通用引擎, 执行业务过程。流程引擎还要负责不同引擎之间业务流程格式的转换。
首先, 流程生成模块将生成的智能流程送到业务流程展示器, 展示器将预期的执行结果以合适的形式展示给用户, 如在旅游平台中, 业务流程展示器将旅游行程作为流程执行结果展示给用户。用户对展示结果如无异议, 智能流程将被送至智能流程引擎。而智能流程引擎是一个引擎工厂, 可以调用任何第三方的通用流程引擎执行流程。
根据调用引擎, 智能流程引擎会通过流程转换工具, 将智能流程转换成流程引擎支持的流程格式, 然后送入流程引擎执行。智能流程在执行过程中, 会通过智能流程提示器给用户必要的提示, 例如告知用户哪些Web 服务在为他服务, 享受服务前需要做何种准备等。用户会在这个过程中感受到流程执行的友好性, 从而获得极大的满足感。
4 智能流程的展示
虽然智能流程是根据用户需求生成的, 并且体现了用户的个性化需求, 但是用户对智能流程执行的预期结果毫不知晓, 如果这样就开始执行流程, 用户会觉得很不友好。本文引入了智能流程展示的过程, 即每个流程在开始运行之前, 都要首先送入一个展示器, 展示流程执行的预期效果, 用户对这个预期效果无异议之后, 流程才开始执行。
智能流程的展示跟工作流的模型有相似之处, 但是又不完全相同, 比较而言, 由于智能流程结构更加简单规范, 执行周期短, 它的展示也更简单。用来展示的数据来源于两个方面--用户需求信息和服务查询操作的执行结果, 用这些数据可以清晰的描述服务完成后的结果。由于用户需求信息是对最终服务的约束, 最终选择的服务都能满足用户的需求, 因此将其作为展示结果来源数据, 体现了最终服务可以满足用户需求。但是用户不能提出服务执行的细节情况, 因此单纯的用户需求作为展示结果不够详细, 更加具体的信息只能从服务商处得来, 让每个服务提供一个对应的查询操作是一个较为合理的方案。这个查询操作如同执行操作一样, 也需要服务商将其注册在服务注册中心。
将用户需求信息和服务查询结果, 按照某种方式组织起来, 就是最终流程执行结果的展示。例如旅游领域, 按照时间展示流程执行结果就是一种较为合理的方案, 展示结果对于游客来说, 就是一个旅游行程, 游客很容易看懂并做出评价。
图3 就是在旅游的环境中一个智能流程执行结果情况。
5 Smartflow 的友好提示
Smartflow 执行过程时间并不长, 但是用户享受Smartflow 带来的服务时间却可能很长。以旅游为例, 游客登陆网站获取满意的Smartflow, 然后执行Smartflow 完成各种旅游服务的预定, 花费的时间并不很长, 也许只有十几分钟, 但是由此带来的美好旅程却可能持续数天甚至更长。在享受服务的时间中, 使用Smartflow 模式的应用平台应该同用户随时保持联系, 为用户提供必要的帮助。例如提示用户现在正在为其服务的是哪个Web 服务、享受Web 服务之前需要做的准备和注意事项等等。通过这些Web 服务功能之外的友好交互, 使用户感觉到流程执行过程的友好和人性化。
通过与用户友好交互协助流程执行, 这在传统的工作流管理系统中也有研究, 但是在具体实现中, 这种交互通常是放在具体的功能模块中被任务节点调用, 而流程引擎通常是不负责任何交互功能的。这样的实现主要是考虑保证流程引擎的通用性, 而且一般的企业应用只服务于指定的流程, 这样的实现也不存在技术难度。但是在面向服务的Smartflow 模式中, 这样的解决方案存在着问题。
(1) 一般的Web
服务并不负责用户交互。如同工作流引擎为了通用性而不负责用户交互一样, 一般的Web 服务为了能够在各种情况下被调用, 并不包含交互界面, 执行过程中的用户交互必须由执行流程的模块负责。
(2) Smartflow 模式中的交互过程可能要比执行过程更长。
在Smartflow 执行完毕后, 使用Smartflow 模式的应用平台仍然需要同用户保持联系, 为用户提供必要的提示, 一直到用户享受服务结束为止。
因此, Smartflow 模式中必须要有专门的功能模块, 在Smartflow 执行过程中和执行完毕后, 负责与用户进行友好交互, 给用户必要的提示功能。提示信息来源于服务注册信息和服务执行结果, 将这些信息按照合适方式组织起来, 提示给用户。例如旅游领域, 按照时间给用户提示, 就是一种较为合理的方案, 图4就是提示给用户的第二天的旅游日程和注意事项。
6 总结
本文讲述了智能流程的执行过程, 使用第三方的流程引擎执行流程。在执行之前, 流程的格式需要转换成第三方流程引擎认可的格式。为了增强流程执行的友好性, 流程执行前向用户展示流程执行的预期结果, 流程执行中和执行完毕后, 要同用户保持联系, 给用户必要的友好提示。这样做的目的, 是让用户感到流程执行过程的友好性和人性化。执行过程中的交互是相互的, 智能流程模式不但为用户提供友好提示, 还能降低流程执行过程中出现异常时对用户情绪的影响。
未来, 我们还会对智能流程执行的准确性以及与用户交互的友好性做进一步的研究。
参考文献
[1]薛华成编著.管理信息系统[M].北京:清华大学出版社, 2007.
[2]王关义.现代企业管理[M].北京:清华大学出版社, 2007.
[3]张树山.物流信息技术与应用[M].北京:国防工业出版社, 2006.
篇6：签核流程
在了解了流程的本原、价值及推进之后，我们来看看如何通过优化流程，使得企业始终能够将精力聚焦在最关键的流程上。依据28原理，那些最关键的流程，将能有效的帮助企业发挥价值
90年代出现的BPR概念提出，业务流程重组就是要通过对业务流程进行根本性地再思考和彻底性地重新设计来达到企业戏剧性地改善，从而让企业适应新的时代——即我们说的3C时代“顾客、竞争、变化”的要求。当时最典型的是两个企业：一个是通用公司，韦尔奇运用BPR大动企业的组织，缩减企业的层级，将组织从14级缩减到7级；另外一个就是ABB公司，通过流程再造，实现了全球化的组织。BPR是基于许多类似企业的成功经验总结出来的，所以当时风靡全球，但是后来有一半的企业都失败了，原因种种。成败皆有，我们该如何来拨开迷雾，看清流程的本质?
所谓流程，就是有输入、有输出、有处理的过程。我们将流程分成两类，一类是增值型流程，另一类是非增值型的流程。比如一个企业财务部门的流程属于增值型流程，因为财务部门可以保证一个企业整体的增值。所以我们说企业的管理部门都是因能保证企业的整体或者某一部分的效益最大化而产生的。对于流程本身，要特别关注两点：一个是要注意你的目标是客户，另一个要注意能否给你的客户创造价值。比如一个订单所涉及的流程，我们会发现它要关注的几个地方：顾客、企业战略、涉及到的企业的多个组织、输入、输出，最后是衡量这个流程用的绩效指标。
从要见实效的角度来看，流程管理有几个关键：第一个关键就是流程管理的关注目标，主要是两个方面，一个是怎样支撑企业的战略，另一个是企业所面临的问题；第二个关键是不能忘记流程的本质是流程的增值，它关注两个点，一个是企业整体的增值，一个是某一流程的增值；第三个关键就是流程的特点，流程是端到端的，它是跨组织的，不会根据某个组织确定流程。
为什么很多企业在流程再造之后并没有最终获得成功?我们分析其原因发现，企业需要阶段性的再造，要在过程中持续性地改善流程。根据流程的一些特性我们得出：我们把流程分层下来，进行分层改善；还可以将流程分类，进行分类改善；另外，我们也可以针对问题来改善。流程的优化则可以变成一个持续改善的过程。
流程管理有很丰富的工具，所有这些工具我们都不排斥。企业要解决什么问题，要达成什么样的目标，从流程的角度去切入，只要能更好地达成这个目标，所有的工具和方法都会为我们所用。流程本身就是一个工具，是企业业务的表述工具。
表述企业整体业务的流程叫企业模型，表述某一个业务领域的流程叫做业务模型。最后再分级下来，可以变成很多的流程，流程可以拆成很多的级，不断地拆下来，最后就到了手册和表单。这就是流程分类分级的体系，而这个体系正好对应了我们对企业不同业务的不同表述。如流程的框架体系表述了企业的业务模式、而流程表述了企业业务具体怎么去运转，手册和表单反映企业业务的规范和标准。实际上我们可以分层去优化企业的业务模式，企业的组织，优化企业的业务，最后让企业的业务标准化和知识化。基于这样的分析，流程体系优化可以用这样一个体系来表述：一个诊断、三次优化、两个落实、一个推动。
流程框架体系会从整个企业的框架落到某一个业务的框架，最后落到流程清单。而所有这些背后的优化都要我们去分析企业的业务，业务形成这样的结构是有涵义的，比如一些缺失的责任
一个诊断就是要找目标。从两个方面找目标，一个是找达成企业战略要求的目标，另一个是找到企业需要解决的问题。找到目标后，流程优化就有了方向。
三次优化首先是框架体系的优化。框架体系的优化是优化企业的业务模式、优化企业的资源配置，最后我们还可以优化企业的职能，提升企业组织的效率；然后就是流程的优化。流程的优化其实是框架体系优化——优化企业业务模式最后能落地在流程上。这个方面的流程优化就是要通过流程优化的手段把企业的问题解决掉；第三个优化叫流程的标准化，是把企业一些具体的做事流程，在这个流程里规范做事的标准，做事的知识沉淀下来，然后标准化。所有的这三个流程优化的最终结果必须落地，企业才可以去执行。
两个落实即框架体系的优化和流程的优化一定要落实到组织上去。这里所说的组织涉及到一个比较广义的组织，包括企业的组织架构、企业部门的设置、职能的设置、岗位的职责等；第二要落实到流程的作业手册上。作业手册包括两方面的内容：一个是流程，另一个是流程运转的一系列的操作顺序、操作规范、操作标准，及相关的知识。
最终实现效果还要有一个推动——考评，没有考评，所有的标准规范都没法执行。另外，注意要有激励，没有激励就没有动力，大家就不会去做这件事情。
流程框架体系的优化
框架体系的优化就是去优化企业的业务模式，优化的最终结果是流程模式加流程清单。这个清单需要几个因素来形成：一个是我们要看到企业需要解决哪些问题，找到企业的战略要求；我们还会引出外部的最佳时间和企业的最佳时间，最后形成对企业业务模式的优化。除了流程的框架体系，还需要对企业的组织进行调整，为后续编制流程作业手册打下基础。
我们从战略的角度，以采购的业务模式为例来了解流程框架体系优化。通常来说企业采购要注意最佳时间和采购品分类。通过采购品分类我们了解企业的战略和组织应该怎么去设计，包括采购策略、管理方式、决策分权、组织配合，最后形成企业采购战略、采购管理模式、业务模式。举个例子来说，我们把所有工程性的产品做成战略采购，并进行集中采购。集中采购以后相应的业务管理的方式、业务运转的模式和业务流程都会不一样。采购战略来优化业务模式并不是一个简单的分类能做到的，我们做采购战略至少要考虑这样几个关键因素：比如供应商的数量多少是比较合理的，如何建立跨职能的功能团队等。
我们看一个企业采购的时候，会看到这个企业产品的总成本。总成本是在整个供应链，整个价值链上这个企业产品总体拥有的成本，而采购价格只是采购成本的一部分。我们要的是总成本的建模。当对供应商建模时，与供应商谈价格要分析他的成本构成，这些成本构成有哪些驱动因素让他去降低这些成本。每一个企业主要的采购品最后都需要做这样的建模，这是一项庞大而复杂的工作。同样我们来看量化收益。特殊采购品成本降低最怕的是损失。比如设备中一个非常关键的螺丝钉丢了，采购需要三个月，结果造成停工一天，可能这个设备很重要，那么给企业造成的损失就是一天几百万，甚至几千万。所以他降低成本的关键是要减少断料的损失。特殊采购品成本降低的空间在于保障供应，降低断料的损失，同时又不能增加太多的库存成本。
做流程框架体系就是优化企业的框架，优化企业的业务，最终形成的结果就是流程清单。流程清单
看起来就是一级、二级、三级、四级的一些流程的名字，但它的关键在于如何运用和理解这些流程清单的涵义。流程框架体系会从整个企业的框架落到某一个业务的框架，最后落到流程清单。而所有这些背后的优化都要我们去分析企业的业务，业务形成这样的结构是有涵义的，比如一些缺失的责任。缺失的责任就是我们在分类分级建立这个流程清单以后发现企业现有的业务里面没有这样一个职能，所以我们要补上去；或者是有这个职能，但是这个职能是分解在别的几个流程里面了。所以我们将流程清单分类分级，会发现企业缺失的是什么。反过来，流程优化是优化企业的流程，而不是增加流程。我们发现企业流程清单里面没有的流程都是应该优化的。它有两种情况：一种情况是这个流程就不应该存在，另一个情况就是这个流程分布在另外两个流程里去了。通过流程清单我们看出该要的职能和不该要的职能，原有组织里面哪些职能协调得不好，协调沟通不畅，或者是分布不合理的岗位职责设计得不合理。
框架体系优化的核心是对业务模式的分析及形成流程清单。这两个的作用落地到实践中是落地到企业组织。根据流程清单和业务模式来调整组织的模式，调整企业的职能分配、岗位职责和部门职责，这就是流程框架体系优化的落地，也是我们通常说的BPR，即用流程优化组织。
流程的优化
流程优化包括两个方面：一个是我们前面做的流程优化的结果要落地，变成流程图；另一个是基于解决问题来做流程优化。模式优化结果的落地是前面流程优化的结果，为什么放在这里来做?把前面组织、岗位职能等都流程优化完，这时候画的流程图才真正有意义。我们先做框架体系优化，优化完再调组织、调管控模式，再画直接的优化流程。
前期作诊断时，会发现企业存在着很多问题，这些问题比较散，应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。流程优化要去解决这些关键问题。
例如某电信企业投资流程优化过程中发现企业有这样的问题：市场导向不够、项目周期长、市场响应速度慢，影响投资收益。电信企业的投资在于建网、建基站。运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。市级公司一年可能有上千个投资项目，这些项目都需要相应市场。我们对问题的根源进行分析，结论是企业对投资的项目没有进行区分，无论大项目小项目都是同样的流程；另一个是地市级建网授权不够，项目审批时间长，很多需要上经理会，甚至到省级公司审批，平均每个项目审批时间大约20天左右。框架体系优化后将企业的项目分为两类投资：一类是大型资本性的投资，第二类是小基站的建设。每个项目投资金额不大，但是项目多，总金额大，叫做滚动性投资。对滚动投资优化的结果是对零散的投资要通过预算来控制。前期可根据市场的情况制定投资计划预算。因此需要强化滚动性投资预算的流程。该电信企业的业务中原来没有这个流程，现在就要增加这个流程，对原有的滚动性投资流程进行优化。资本性投资的流程原来没问题。这个优化的流程里面所有公司的总经理会、上级公司不需要再参与这样项目的审批，审批周期由20天降低到8天。
流程作业手册的优化
流程作业手册的优化就是企业管理的规范化，即企业知识的标准化。作业流程手册一要通过手册来规范企业业务的运作；二要把企业的最佳实践进行总结，然后知识化。做了手册后，所有同类工作都要采用一个标准来做，采用一个流程步骤、一个流程操作规范标准来做，这就是做手册的意义。
做流程作业手册不仅仅是要把图画出来，还要考虑流程图中的每一个活动要考虑的因素是什么，凭什么判断这个事情该这么做，这件事这么做考核的标准是什么，指标是什么、操作的规范是什么，注意的事项是什么，另外需要学习哪些东西。AMT通常做企业作业手册，成文需要2～4个月。完成一个手册的循环，包括成文、IT的实现推广和评估改进需要4～8个月。做手册最难的是手册里面的标准，没有标批准就没法衡量做事的效果。具体的标准也要考核，如何考核执行的人员也需要考核的标准。标准涉及到的业务是各种各样的，因此，标准的制定要不断地坚持努力。这有两个关键：标准运行的成本分析，有些标准很好，但是它会增加企业的运行成本；第二个是标准的阻力分析，有时候制定的标准实际上做不到，会受到抵触，导致流程没法执行。
流程优化是一个持续不断的过程。如果一个企业想从流程开始来展开企业业务优化，这里有一些策略性的建议：
企业做流程优化要见效果首先要找问题，找到关键的问题，对这些关键问题进行深入的流程分析，找出解决方案，最后去优化流程、优化组织，甚至一直做到相关手册全部标准化、IT化。
有的企业刚刚制定好战略，希望通过流程的手段来把它落实。这时可以制定战略的行动规划，在流程的帮助下落实这些问题。
篇7：签核流程
一、审计人员如何对会计流程实施持续监控
1. 利用管理层实施的持续监控系统, 设计人员可以实现对会计流程的持续监控的效果。
其运作模式是:审计人员通过系统分析会计系统和业务流程的控制设置及业务数据, 对控制缺陷和异常交易加以识别, 再向审计人员及企业内部相关责任人以手机短信或邮件的方式发送预警。
2. 通过在会计流程内部嵌入审计模块的方式, 审计人员也可实现对会计流程实施持续监控。
作为管理层内部控制监控系统实施的主要参与人员, 审计部门同时也是内部控制监控职能的执行人员, 因此, 在内部审计上, 它就实现了审计模块与持续监控在功能上拥有合集。
持续审计依赖持续监控而运行, 然而, 当前很多企业缺乏或者没有很好地利用必要的总体监控程序, 因此给持续审计造成困难。作为一种需要在较高频率上进行审计的方式, 持续审计必须要实现审计程序的自动化。所以, 内部审计部门无论是从实现持续监控的需要, 还是为了满足审计的需要, 都需要在审计模块或持续监控系统融入更多的现有审计程序, 实现会计流程中嵌入审计流程[1]。
二、审计流程在会计流程中嵌入的基本思路
1. 对审计程序中具备自动化潜力的审计部分进行规范。
手工审计程序根据自动化可能实现的程度分为具有能够实现自动化潜力的审计程序、可以直接实现自动化的审计程序和不能实现自动化的审计程序三大类。
可以直接实现自动化的审计程序主要是用来完成常规并可重复的结构化工作, 这类审计程序能够实现自动化。所谓不能实现自动化的程序, 是指那些必须由人工来完成的程序部分, 或者是审计职业判断无法用计算机来模拟判断, 也不能分理处可自动化的程序部分。所谓的具有能够实现自动化潜力的审计程序, 是指某些可以通过进行重构实现规范化的审计程序, 这类审计程序需要审计人员通过计算进行模拟并运用自己职业进行逻辑判断。
而对审计程序中具备自动化潜力的审计部分进行规范, 就需要审计部门建立一种统一的审计方式, 保证审计程序执行的准确和一致性, 规范不同审计人员对具体审计程序在理解上和运用上的差异。这种规范化, 是指在不把审计职业判断的空间进行全面清除的情况下, 通过考虑各种不同的审计环境之下, 审计人员在执行审计程序过程中遇到的各种可能情形, 并将其归纳入计算机审计程序中统一执行, 达到将人工审计程序转换为计算机可执行程序的目的。
2. 基于有些审计程序在实现规范化上技术难以达到或者成本要求太高时, 可以采用基线监控的方法。
基线监控, 是指在业务流程的某个时点系统设置一个基线参照, 并将后续时点与这个基线参照相互比较, 从而自动识别其偏离基线的情况。
基线控制方式实施容易且成本较低, 但仅适用于那些限制性控制的设置, 审计覆盖面较为狭窄。同时, 基线还需伴随企业经营环境的改变而做出与之相对应的调整, 其有效性更需要通过大量的手工工作加以验证。此外, 最初设置基线时, 未达到系统平稳之前, 需要运行一段时间, 对其监控结果进行分析, 慎重决定当前基线值的添加或删除工作[2]。
3. 从实时或接近实时的对详细交易的评价到对快照、详细交易或者综合数据的周期性评价, 这是持续审计活动的频率范围。
鉴于自动化的持续审计测试可以控制确认的成本和降低执行风险评估, 相较于传统审计而言, 持续审计可以在一个相对比较高的频率上执行。而高频率的持续审计留给不符合要求的调整或交易的时间有限, 同时, 还能减少依赖那些不能实现自动化的审计程序, 因此, 较高频率的持续审计同样可以提供相对比较高的认证水平。
4. 为防止形成重大风险或重大控制缺陷, 在审计流程中一旦
出现控制异常或者风险增加的特殊情况, 持续审计系统将会自动警报, 并将异常通过短信、自动电话或者电子邮件的方式通知审计人员或企业内部相关责任人, 提醒他们及时发现问题并纠正问题。持续审计的警报管理需要审计人员先行将警报的审计结果进行排序, 按照警报的缓急顺序加以执行。
当审计系统中发送警报的控制参数的设定发生错误或者过于保守时, 可能会出现警报涌现的现象, 这种情况, 可能会导致相关人员决定全部忽略警报或强迫关闭警报开关, 因而没法处理审计流程中出现的异常问题。出现这种现象, 审计人员应先行调查例外报告, 再调整相应的控制参数, 进而不断完善警报管理系统。
此外, 当企业经营环境发生变化, 而引起警报涌现的问题时, 企业需要对原有的控制参数重新做出评估和调整, 达到强化持续审计系统警报管理的效果[3]。
5. 在会计的信息化建设中嵌入审计流程。
目前, 持续审计已经被许多大公司的内部审计部门所采纳。这种将审计流程嵌入会计流程, 通过实时监控会计流程、业务流程和内部控制, 从而实现持续审计的方案, 无不体现了企业需要重视实现企业内部控制、企业内部控制的评价报告和审计等各方面信息化的要求。
三、结束语
要实现在会计流程中嵌入审计流程, 企业需要保证原始凭证基本数据项的统一, 并基于业务事件的财务会计系统标准建立相应的流程, 提高持续审计的频率, 加大对警报管理的控制力度, 同时要将审计流程嵌入会计的信息化建设中去。
参考文献
[1]樊帆.内部审计在企业开展内部控制评价的实践[J].企业导报, 2009 (06) :45-46.
[2]董丽英.试析新审计风险模型及其运用[J].财会月刊, 2007 (15) :11-12.
篇8：签核流程
一、工艺流程题命题的“三板斧”
第一板斧：陌生度高——“吓退”考生
1.题干陌生：在高考有限的时间内，考生都不愿意进入一个陌生的环境，而陌生物质的制备或探究，让考生从心理上产生畏惧感，导致思维受阻。
2.图框陌生：酸浸、反萃取等等，专业术语一大堆，看不懂，想不明白，让人望而生畏。总之，陌生的物质制备，陌生的工艺流程，体现考查的公平性，考查考生化学基本功和心理素质。
第二板斧：信息量大——“烦死”考生
1.文字多：题干和问题设置一般500字左右，图框的篇幅约占200字～300字。
2.步骤多：工艺流程题中流程图一般5步～8步；专业术语多，或明或暗陷阱多，考生读不懂，无法一步一步按部就班进行推导。
3.知识超纲，信息多：学生读不懂，必须借助文字、图表信息等，考查学生的信息提取能力。
信息量大，导致考生在高考这个时间紧，任务重的特殊环境中，无法精心读题和吸收信息，望而生畏，草草撤兵，导致得分不高。
第三板斧：综合性强——难住考生
分离提纯、化学原理、实验设计、基本操作和元素化合物知识融合为一体，能力要求高，考查考生的分析推断和综合运用知识的能力。通过计算、实验条件的控制和陌生方程式的书写拉开考生的分数。
二、破解工艺流程题的四步曲
第一步：明白从哪里来，到哪里去
1.试题背景陌生，但是题干中目的表述很明确，所以快速浏览题干，知道流程目的，明白从哪里来，到哪里去即可，不必关注过程。
2.从纷繁复杂的试题中抽象概括，可以看到工艺流程题的结构特点（如图1所示）。审题思路是主线主产品，分支副产品，回头为循环。
图1高考试题都是“纸老虎”，“高考要求较高的信度、效度，必要的区分度和适当的难度”，所以高考试题是戴着“镣铐”命题，既要体现选拔性，又要达到一定的优秀率和及格率，导致很多设问是孤立的，一些设问是送分的，一个问题解决不了不影响下一个问题的解决；6个设问中必须用到流程图的一般不超过3个，其他设问一般可以直接作答。
第二步：“难得糊涂”
文字多、信息多、专业术语多，步骤多，面对“图框”中的这个具体过程要“难得糊涂”，命题人不想让你在短短几分钟内将图框读的明明白白，你就不必非读明白不可，不必一步步推导出来。注意：万不可在这个“图框”的城池下，屯兵太久，耗费大量精力，尤其有些框图，只有流程，在每一个阶段并没有物质出现时，可以绕过图框，直奔问题。带着问题，研究图框局部。
第三步：山重水复疑无路，柳暗花明又一村
带着问题，直接研究图框局部，有些问题感觉有多种可能或无从下手时，一定要关注信息。因为图框复杂，多处超纲，超纲之处如果考你，必有提示，此时关注信息最合适，有“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的感觉。如果开始就关注信息，自己读不懂，还浪费时间。
第四步：借问酒家何处有，牧童遥指杏花村
物质的分离提纯是一步一步进行的，面对多种离子，当你无法判断哪一种离子进入溶液，哪一种留在滤渣中时，可以借助“借问酒家何处有，牧童遥指杏花村”，瞻前顾后的首尾分析法可解决这个问题。
例1（2015年新课标Ⅰ）硼及其化合物在工业上有许多用途。以铁硼矿（主要成分为Mg2B2O5·H2O和Fe3O4，还有少量Fe2O3、FeO、CaO、Al2O3和SiO2等）为原料制备硼酸（H3BO3）的工艺流程如图2所示回答问题。（1）写出Mg2B2O5·H2O与硫酸反应的化学方程式。为提高浸出速率，除适当增加硫酸浓度外，还可采取的措施有（写出两条）。（2）利用的磁性，可将其从“浸渣”中分离。“浸渣”中还剩余的物质是（化学式）。（3）“净化除杂”需先加H2O2溶液，作用是。然后再调节溶液的pH约为5，目的是。（4）“粗硼酸”中的主要杂质是（填名称）。（5）以硼酸为原料可制得硼氢化钠（NaBH4），它是有机合成中的重要还原剂，其电子式为。（6）单质硼可用于生成具有优良抗冲击性能硼钢。以硼酸和金属镁为原料可制备单质硼，用化学方程式表示制备过程。
图2答案：（1）Mg2B2O5·H2O+2H2SO42H3BO3+2MgSO4。升高温度；将矿石粉碎，增大矿石的接触面积。（2）Fe3O4，CaSO4和SiO2。（3）将Fe2+氧化为Fe3+；使Al3+和Fe3+完全沉淀。（4）（七水）硫酸镁。（5）Na+HH∶B····∶HH-。（6） 2H3BO3△B2O3+3H2OB2O3+3Mg△2B+3MgO
解析第（1）问：根据题干由Mg2B2O5·H2O制取硼酸，通过分析反应物和生成物中各元素的化合价没有发生变化，一般情况下发生复分解反应，且得到硼酸的操作为过滤，可知硼酸难溶于水，可得方程式为：
Mg2B2O5·H2O+2H2SO42H3BO3+2MgSO4
提高浸出速率，可从加快反应速率角度作答：升高温度、增大浓度、增大接触面积等。部分考生答：增大压强或加入催化剂。这时注意：将物质放入到硫酸溶解，一般不需要增大压强和加入催化剂。第（5）问：NaBH4的电子式：Na只有+1价，从信息“它是有机合成中的重要还原剂”分析H为-1价，B为+3价，含有钠离子为离子化合物，可得电子式Na+HH∶B····∶HH-。第（6）问：以硼酸类比H3AlO3（即Al（OH）3）受热易分解的特点和铝热反应可得方程式。第（2）问：关注题干信息，学过Fe3O4为磁性氧化铁；SiO2 与硫酸不反应，为滤渣，考生易漏掉CaSO4，题干信息中有CaO，用硫酸酸浸，生成微溶物CaSO4。第（3）问：在图框中与H2O2溶液反应的只有Fe2+，所以其作用是Fe2+氧化为Fe3+。第（4）问：得到“粗硼酸”时，过滤，有镁盐的母液滤出，可判断是镁盐，再根据前面用硫酸酸浸来判断是硫酸镁。
例2（2015年天津）废旧印刷电路板是一种电子废弃物，其中铜的含量达到矿石中的几十倍。湿法技术是将粉碎的印刷电路板经溶解、萃取、电解等操作得到纯铜等产品。某化学小组模拟该方法回收铜和制取胆矾，流程简图如图3。
图3回答下列问题：图4（1）反应Ⅰ是将Cu转化为Cu（NH3）2+4，反应中H2O2 的作用是 。写出操作①的名称： 。（2）反应Ⅱ是铜氨溶液中的Cu（NH3）2+4与有机物RH反应，写出该反应的离子方程式：。操作②用到的主要仪器名称为，其目的是（填序号）。
a.富集铜元素；b.使铜元素与水溶液中的物质分离；c.增加Cu2+在水中的溶解度。
（3）反应Ⅲ是有机溶液中的CuR2与稀硫酸反应生成CuSO4和 。若操作③使用图4装置，图中存在的错误是 。
（4）操作④以石墨作电极电解CuSO4 溶液。阴极析出铜，阳极产物是 。操作⑤由硫酸铜
溶液制胆矾的主要步骤是 。
（5）流程中有三次实现了试剂的循环使用，已用虚线标出两处，第三处的试剂是 。循环使用的NH4Cl在反应Ⅰ中的主要作用是。
答案：（1）作氧化剂过滤（2）Cu（NH3）2+4+2RH2NH+4+2NH3+CuR2 分液漏斗 a b（3）RH 分液漏斗尖端未紧靠烧杯内壁 液体过多（4）O2 H2SO4 加热浓缩 冷却结晶 过滤（5）H2SO4 防止由于溶液中的c（OH-）过高，生成Cu（OH）2沉淀
解析第（1）问：反应Ⅰ是将Cu转化为Cu（NH3）2+4，Cu被氧化，需要氧化剂，而NH3 、NH4Cl和H2O2比较，H2O2做氧化剂合适。操作①是把滤渣和液体分离，所以操作为过滤。第（2）问：是一个陌生的离子方程式，在图框中根据箭头的方向寻找反应物（Cu（NH3）2+4与有机物RH）和生成物（NH4Cl、NH3、有机层CuR2），此五种物质中只有NH4Cl可以拆开且反应物中无Cl-，书写可得方程式。操作②是把水层和有机层分离，所以为分液操作，主要仪器为分液漏斗；铜元素富集在有机层，所以该操作的目的是富集铜元素，使铜元素与水溶液中的物质分离。而不影响Cu2+在水中的溶解度。第（3）问：根据图框中箭头提示，反应物是CuR2与稀硫酸，反应生成物是CuSO4和RH； 第（5）问：循环使用的物质必然是在图框中加入的物质，而在此图框中只加入了三次物质，第一次是：NH3、NH4Cl和H2O2，第二次是： RH和有机溶剂，第三次是：稀硫酸。前两次的物质均已循环利用，第三处的试剂只能是稀硫酸。