供应流程（精选十篇）
供应流程 篇1
随着物资集约化管理的深入开展, 物资管理九大关键业务物资计划管理、物资采购管理、物资合同管理、仓储管理、配送管理、物资质量管理、供应商关系管理、应急物资管理、废旧物资处置管理更加环环相扣密不可分, 持续推进体制、机制和管理创新的要求不断提高。但是在实际工作中存在个别员工工作思路不明确, 各环节沟通联系欠缺导致整个物资供应流程受阻从而造成工作进度拖后的情况, 这就要求了物资供应全过程管控能力必须不断增强。其实每项物资的使用过程都是一个物资供应的全过程:
(1) 项目部门对物资计划部门提出物资需求计划, 计划部门沟通仓储部门对物资需求计划进行审核, 对匹配的可用积压物资进行利库, 对无库存物资进行采购, 同时及时进行物资储备。仓储部门应明确积压物资的种类数量, 将积压物资情况及时准确反映计划部门, 方便利库工作的开展。
(2) 计划部门制定采购计划和储备计划, 完善采购方案, 保证采购过程合理合规。
(3) 合同管理部门沟通计划部门签订采购合同, 明确和供应商的权利义务。
(4) 配送部门及时进行催货, 保证物资准时送达。配送部门、质检部门、仓储部门对到货物资进行验收入库或者直接送达现场。
(5) 仓储部门对物资进行保管保养, 配送专责通知项目部门及时领料, 项目部门和仓储部门完善领料出库手续。
(6) 对退库物资进行验收入库后, 质检部门进行鉴定, 计划部门和仓储部门对可用物资积极利库并完善出库手续, 不可用物资办理报废手续审批。
(7) 对报废物资进行上报竞价处置后, 合同部门负责合同的签订, 仓储部门进行物资交接。
物资供应全过程是物资每个部门, 每位员工共同努力完成的, 是一个全面覆盖, 全程管控, 全员参与的过程, 任何一位环节出现问题后, 都会造成物资供应流程的中断, 甚至影响到工程施工的正常开展。加强物资供应全流程管理, 才能保证物资供应的顺畅, 降低企业成本, 提高公司效益。
2 解决问题的思路方法及实践过程描述
(1) 完善各项规章制度, 将每项工作责任明确到人。在实际工作中, 如果一项工作需要多位专责共同完成, 必须通过规章制度明确这项工作由哪位专责重点负责并全程协调, 其他专责在这项工作的责任及工作方向, 才能明确工作思路, 推进工作开展。比如在库存积压物资盘活利库工作中, 由仓储部门牵头, 它要负责积压物资种类的统计汇总上报以及实物出入库工作、物资的盘点保养工作、档案的整理保管工作, 计划部门负责项目部门提出的需求计划审批和利库计划的执行工作, 物资质量专责负责物资的鉴定情况统计工作, 废旧物资专责负责不可用物资的报废手续办理工作, 合同履约专责负责合同的签订及中标商的关系维护工作, 各环节必须责任明确互相配合, 这样才能完满完成盘活利库工作任务, 实现零库存。
(2) 出现问题及时协调沟通, 共同解决问题。工作中出现一些难点重点是不可避免的, 这类情况发生后, 各位专责应该及时上报领导, 组织相应的专责及项目部门一起解决问题, 而不是努力的撇清自己的责任, 逃避问题, 拖后问题。物资供应全流程是由各业务领域相互联系构成, 中间任何一步出现问题都会影响到下一步工作的开展, 从而影响到整个工作的顺利进行。
(3) 提高全员责任意识, 加强培训。物资集约化需要有一支思想统一、信念坚定、业务精通的优秀物资队伍作为人才保证。每一位员工都要加强责任意识, 全局意识, 不仅仅是干好自己的本职工作, 更要从全局考虑, 这样才能更好的服务于物资供应全流程, 人人为我, 我为人人。同时通过培训提高员工的业务能力, 在工作中遇到的问题积极向专家咨询, 保证自己有能力完成公司下达的各项工作。
3 对实践过程的思考和对效果的评价
(1) 加强供应全流程管理, 能够有效提高员工工作积极性和工作效率。每位员工思路明确, 到达工作岗位后明白自己应该干什么, 遇到阻碍时明白应该与谁沟通, 出现问题后明确是谁的责任及时进行改正。
(2) 加强供应全流程管理, 能够优化资源配置, 提高企业效益。在工作中能够流程顺畅避免出现重复工作, 避免推诿扯皮情况的发生;在物资上能够进行深入管控, 做好物资的保管保养工作, 提高库存周转率。
(3) 加强供应全流程管理, 能够提升物资管理效率、效益, 从而更好的完成各项工作任务, 为电网的安全可靠运行做好保障。
4 重点分析物资配送专责岗位职责
如果说物资计划部门审核上报需求计划的准确率是物资全流程管控的基础, 仓储部门做好物资保管保养工作是物资全流程管控的保障, 那么物资配送部门在物资全流程管控中始终起着保驾护航的作用, 及时准确保质保量的将物资配送到项目部门手中, 物资配送部门起着不可或缺的作用。
4.1 物资到货前准备
在中标结果确定后, 物资配送专责要第一时间联系项目部门确定物资需求时间, 及时同供应商沟通, 对物资到货时间合理进行安排, 急需求的物资必须尽量催货, 保障物资能够及时配送到物资现场, 满足施工需要。
4.2 物资验收入库
根据物资配送计划或与供应商签订的合同, 项目管理部门所需物资到达仓库或指定现场后, 配送专责协调项目管理部门组织接货和验收, 配合仓储保管员办理入库手续。根据配送物资到达仓库或现场两种情况, 采取不同方式验收入库。
4.2.1 到库物资验收入库
(1) 物资供应公司配送专责按照配送计划, 将即将到库物资的项目、物资名称、规格型号、数量、供应商等信息通知仓储保管员。
(2) 物资到达仓库后, 配送专责和仓储保管员首先进行包装箱外观检查, 确认包装箱外观是否完整无破损, 如有损坏、挤压或撞击的痕迹, 应询问运输情况, 并及时通知供应商, 对包装损坏情况进行记录;对包装箱损坏严重的物资不予接收。外观检查合格后, 在《验收单/报告》中做好记录, 并将其验收的物资明细登记在物资收货台账。
(3) 根据不同物资的性能要求, 对需要进行技术性检查或试验的贵重仪器、仪表、重要设备、专项急用物资, 由配送专责通知项目管理部门安排进行。检查试验合格后, 物资供应公司配送专责、项目单位、试验单位和供应商分别在《验收单/报告》上签字。
(4) 不需进行技术检查或试验的一般物资, 可由仓储保管员按规定的要求进行验收, 填写《验收单/报告》。验收合格的物资, 当日入库。
4.2.2 到现场物资验收入库
(1) 物资直接送达施工现场后, 物资供应公司配送专责及时通知项目管理部门和供应商, 由项目管理部门组织物资供应公司、监理单位、施工单位和供应商对现场物资进行验收。
(2) 物资供应公司配送专责组织项目管理部门、施工单位或试验单位对设备等开箱验收。开箱验收内容包括:供应商名称、到货地点名称、项目名称、合同编号。应仔细核实物资名称、数量、规格型号、合格证件等, 验收合格后, 配送专责和仓储保管员、项目管理部门、监理单位、施工单位在《验收单/报告》上做好记录并签字。备品备件缺失的应该要求供应商立即发货补齐。
4.3 物资出库管理
在实际工作中, 物资出库流程中会存在领料单位已经办理领料出库手续但暂时未将实物领出的情况发生, 这样就会产生项目暂存物资。在暂存物资的管理上, 暂存物资与库存物资必须分别存放, 仓储保管员将物资进入代保管工厂进行管理, 并设立明显标志。物资配送专责必须沟通委托代管部门确定代管时限, 尽量避免暂存物资给物资的保管保养和盘点造成过大压力, 甚至变为库存积压物资。
物资配送专责在协调项目管理部门、仓储部门、供应商各方面关系中起着至关重要的作用, 完善物资配送专责岗位职责, 才能更好的起到沟通协调作用, 加强各个环节之间的协作, 从而达到加强物资供应全流程管理的目的。
摘要：物资供应全流程是一个全面覆盖、全程管控、全员参与的过程, 各环节紧密相扣密, 在实际工作中存在某个环节沟通联系欠缺导致整个物资供应流程受阻从而造成工作进度拖后的情况, 文中针对存在的问题进行分析梳理, 提出解决方案。
超市货品供应流程 篇2
2004年12月<<销售与市场>> 营销版
在“终端为王”的今天，超市已成为众多供应商的一块心病。一些超市只要稍微有些名气、有一定销量，费用就大，货款结算就十分被动，致使很多供应商无利可图，费用上稍微控制不好就会赔本赚吆喝。要解决这些问题首先可以通过谈判来完成。准备
供应商在和超市采购（买手）谈判前应该收集超市相关信息，了解谈判涉及内容，准备所需的相关文件及资料。1．超市相关信息资料
⑴费用情况，超市各项费用的底线，其他供应商大致的费用情况；
⑵结款方式；
⑶竞品在超市的销售情况；
⑷买手的情况。2．谈判所涉及的内容
⑴产品质量、品种、规格、价格、数量；
⑵送货、收货方式；
⑶陈列；
⑷促销；
⑸结款、付款方式；
⑹各种费用；
⑺退、换货。
3．所需的相关文件、资料
⑴报价单（盖**）；
⑵营业执照；
⑶商标注册证；
⑷组织机构代码证；
⑸条码证； ⑹国税登记证；
⑺地税登记证；
⑻一般纳税人资格证（⑵-⑻项须提供已年检过的复印件，并盖**）；
⑼厂家授权书（针对经销商）；
⑽凡包装上标示有例如无公害、ISO、3G等的还须提供相关证明文件。
销售食品（包括餐具等）的供应商还需提供：
⑴食品卫生许可证；
⑵食品检验报告；
⑶国家标准或行业标准及质量检测报告；
⑷卫生部批文（保健品）；
⑸烟、酒类专卖证（烟、酒类产品）；
⑹如果是外埠食品还须提供外埠食品检验报告和备案**。以上各种相关文件资料，各地超市执行得并不太严格，有的只需要部分资料，或根本就不需要。与买手谈判
有了第一步的准备，再和买手谈判就不会盲目，不会对买手所提出的问题不知所措，同时在谈判中应注意：
1．让买手感觉到自己的诚意，态度决定一切。供应商对没有把握的事情不要轻易承诺，提出的问题和谈判条件要让买手感觉到是真的，哪怕说的是假话也要自圆其说。
2．在谈判之初少说多听，这样可以更了解买手，从其话中找出破绽。当买手将自己的观点及报价陈述后，再进行有效突破，以静制动。
3．谈判前尽量搞清对方的政策和底线，做到有备而来，既有利于争取到更好的条件，又不至于使谈判陷入僵局。
某超市买手报出了条码费为6000元/个。据查背景资料有：
⑴超市报价一般为6000～10000元/个； ⑵成交价为5000～6000元/个； ⑶最后找超市老总讲情还可以打9折；
⑷此买手做事情较为爽快。
有了这些资料后，可以确定：买手报价“合理”；实际成交价在4500元左右。但是买手的底线到底是多少，我们无法了解与证实。于是有了下列一些谈话：
供应商：你的报价比较合理，但是公司说最多可以支付3000元/个，因为我的产品在进XX超市（XX超市也是当地的一家超市，是供应商要进入的超市的竞争对手）时收了2500元/个的条码费，我和公司好说歹说才同意给3000元/个。
买手：你可以问一问其他供应商嘛，这个价的确最低了，你还可以找X总打折嘛。
供应商：X总老人家好忙嘛，就不去麻烦他了，你就直接给我一个最低价好了。
买手：这样吧，最低5000元。
供应商：5000元，XX公司上都是5000元，最后找X总打了个8折，也就是4000元。
买手：哪里哦，明明是打9折。
供应商：你觉得这样好不好，你要么给我4000元/个，我不去找X总；要么你给我4500元/个，我去找X总打9折。我公司那边我再争取，好不好？ 买手：这个……
供应商：就这样嘛，你给我开个费用单，我如果在公司说好就来交费，再签合同怎么样？
买手：（沉默了一会儿）好嘛，就4000元，但是你不能去找X总打折了，这是我们公司的底线，如果你再去找X总，我们就会很为难。
4．产品报价要留有余地，费用自报价也要合理地留有余地。特别是KA店报价一定要和CD店有区别，大卖场报价过低，费用就冲不出来，就会无利可赚。大卖场在供价上要求最低供价，供应商在态度上一定要坚决，一旦承诺是市场最低供价就决不能在供价上让步。因为越让步买手越觉得报价上有水分，会给谈判带来更多的障碍。
5．对谈判的进程要掌握有度，切不可让买手知道或看出你势在必进的想法。谈判的过程是漫长的，不要指望一次就能搞定，每一次谈判所涉及的问题不宜太多。如果供应商在谈判中对很多问题都表示默认或让步，买手就会觉得你要么是生手，要么就是急于进场。这样他就会态度更坚决，供应商就会处于极为被动的地位。对超市而言“大品牌撑门面，小品牌赚利润”，所以无论是大品牌还是小品牌，对超市而言，都会给它带来“利润”。
6．让步要让得有价值，没有回报的让步等于自杀。让步的本质不应该被看作是被迫的妥协，应当被看作是获利的一种手段。在某一方面作出让步就要求买手也要在另一方面作出让步，作为“交换”条件。对买手的让步要多评价，少回应性地让步，让买手觉得自己的让步是一种诚意，而不是一种软弱。
7．见好就收。当谈判中由于买手的不经意已经让到了一个双方都可以接受的条件时，应及时结束谈判，否则有可能会出现全盘重来的恶运。
有一家食品厂在和某超市谈判中，通过多方努力把费用比从去年的35%降到现在的20%（需要以经销商的名义重新进场），一下就降了15个点的费用，可以说这是一个来之不易的结果，但是这家食品厂却要求费用上再降5个点或者就20个点但必须以自己公司的名义做。最终买手实在无法忍受了，说：“现在每个供应商每年的费用不增加就已不错了，我都已做了这么大让步，你们还觉得不够，那就算了，你们明天来清场。”
8．给买手选择的机会，实际上就是没有给他机会。
在某一费用上买手要3个点，业务员讲了很多原因后，说出公司最多同意1个点（实际上公司同意2个点），然后就说：“这样吧，公司同意1个点，我再努力向公司申请一下，你看是申请1.5个点好还是2个点好。”
9.正确使用“僵局”，解决谈判中的分歧。
在和买手谈判时，如果分歧与冲突太大，还可以使用“僵局”的办法。僵局不是一种状态，也不是一种结果，而是一种手段。但前提是谈判者要有操控“僵局”的能力。僵局可以考验买手的决心、诚意和信用。业务员可以将自己虚拟成“第三者”，从而为自己制造并赢得时间。僵局产生的背景条件：
⑴难割舍：实现双方或其一方利益“看起来”是有希望的，并且僵局的源头本身所具有的诱惑力对任何一方都是难以拒绝的。
⑵难靠近：僵局的源头看起来一直无法达成共识，并且任何一方立场的变化都将受到各方面强大的压力。
⑶难替代：僵局的源头应该是谈判的核心，并且要一方作出让步，都必须是在对方让步的前提下。
当僵局产生后要认清本质，客观的分析。作为与买手谈判的人员此时也不再是单一的谈判者，更多的是一个以第三方形式出现的调停者，周旋于买手与“公司”之间，将公司的意见（即自己的意见）告诉买手，然后用个人的意见改变买手的期望值，把责任归于自己，把功劳归于买手。简而言之，即谈判过程中通常所采用的“红脸”和“黑脸”。
签订合同
谈判结束后，要及时地将谈判内容落实，即签订购销合同。在签订合同时应认真审查合同内容，看是否与谈判所商定的结果有出入，有些模糊不清的条款要明确。对一般的购销合同而言，在审查时主要对结算方式和费用这两方面进行严谨的推敲，以免出现歧义。1.超市的结算方式：
⑴先款后货，即先付货款后送货；
⑵货到付款，即超市在收货后就结算货款；
⑶滚动付款，即当次送货的款项在下次送货时结算；
⑷货到延期付款，即从货物入库之日起N天后予以结算；
⑸铺底销售，即在货款结算时总的应收款减去铺底金额就是应结算货款的金额；
⑹实销实结，即货款结算金额的多少根据产品实际销售金额来确定。
另外，有些超市还规定：每月（周）不论何日送货都以下月（周）的第一天作为付款计算日。在货款结算方式上用的前置特别多，有些超市更是将几种结算方式混合在一起作为供应商的货款结算方式。
2.费用收取的主要形式：
⑴入（进）场费又称开户费；
⑵上架费又称条码费；
⑶DM海报费；
⑷店庆费又称周年庆；
⑸节庆费，一般超市收取费用的节日有元旦、春节、五
一、端午、中秋、国庆；
⑹月佣又称无条件返利或进货奖励；
⑺无退货奖励。
在审查合同时一定要仔细，避免出现经过辛辛苦苦的谈判，在某些条款上超市作出了让步，却由于签订合同时的大意增加了费用项目或是由于结算方式的改变，让自己吃了“哑巴亏”。同时须对合同认真审查，以免出现歧义，让“文字游戏”给闹糊涂。
船舶企业采购流程优化和供应商评估 篇3
关键词：采购流程；采购流程优化；供应商评估
一、船舶设备采购流程
设备采购流程，是指有制造需求的企业选择与购买生产所需的各种设备的全过程。船舶设备采购一般分为三个步骤：制定设备采购计划、实施设备采购计划和评估设备采购计划。
二、采购流程优化
在熟悉了采购流程之后，为了更好的开展工作达到降本增效的目的，我们就需要进行采购流程优化。
（一）提升技术素养
作为采购人员就是遵守采购的流程，熟悉商务条款和掌握谈判技巧。而技术素养是指采购人员能够了解企业生产工艺方面的知识，对经常采购或专门负责采购的产品有一定技术层面的认知。这样才能更好地进行成本分析，在和供应商谈判的过程中掌握谈判的主动权。
（二）制定合理的采购计划
合理的采购计划可以提高企业的资金利用率，在现有资金的基础上最大程度的获得更多利润。在考虑采购数量时，不仅需要满足需求，同时要保证库存成本最低。确定恰当的订货时间和订货量。使采购量在合理的范围内浮动，不可过多，更不可太少。
（三）完善供应商管理
一方面，是不断引进新供应商；另一方面，是将现有的供应商进行分类和编号。引入新供应商是为了增加选择的范围，通过充分的比价让供应商之间形成有效的良性竞争。将供应商进行分类和编号，分类标准可以按照供应商提供的产品和业务内容先分大类，再分小类，每一小类进行分类标号，称为采购分类编号；同时供应商本身还有一个身份编号，称作供应商编号。设计一套供应商管理的软件系统，将供应商的基本信息都编入供应商系统，如此一来，不论是检索采购分类编号找询价供应商，还是搜索供应商编号确认其业务产品都变得简便。
（四）规范三加一文件
在技术评定过程中，所有参与项目报价的供应商都需要签订三份文件，分别是：产品技术协议，时间进度表和安全规范协议。因为这三份文件是确保产品质量、企业生产进度和项目施工安全的。只有签署确认了这三份文件，才能被认定技术合格。
（五）建立健全的监督管理制度
企业将采购权利下放到采购部门，并不意味采购部门就可以在采购中专断独权，企业必须在项目定点的过程中成立一个监管委员会，进行必要的监控和决策。企业需要加强对相关采购人员的监督，如果出现问题，必须要做到问责到人。另外，还需要加强采购人员的廉政教育，要以高尚的职业道德来杜绝个人利益的诱惑，维护企业的集体利益和集体荣誉。
三、供应商评估
造船厂在选择船舶设备供应商时，首先需要分析市场竞争环境，确定各种船舶设备供应商选择的目标；然后，根据目标并结合造船业的特点，制定评价的标准；再利用科学的方法选择出合适的船舶设备供应商；在实施合作的过程中，及时反馈合作效果以便修改评价标准，使评价指标始终处于动态优化之中。
（一）市场竞争环境
建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，以确认是否有建立供应链合作关系的必要。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。
（二）建立供应商选择目标
企业可通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。然后确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。
（三）建立供应商评价标准
供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。
（四）建立评价小组
企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，对于技术要求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小组。组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。
（五）供应商参与
一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源有限，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商应是尽量少的。
（六）评价供应商
评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定方法进行供应商的评价。
（七）实施供应链合作关系
在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商足够的时间适应变化。
四、结语
在企业管理的过程中，采购管理是一个重要的环节。采购管理需要采购流程控制和采购流程优化相辅相成。只控制不优化，企业的采购成本无法降低，降低了企业的核心竞争力；只优化不控制，采购的公平、公正、公开原则将无法得到保证。所以需要重视采购流程的控制和优化，使资源达到最优配置，从而降低企业的运营成本，提升企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]何元秀，秦远建.基于供应链的船舶零部件供应商管理策略研究[J].上海船舶，2009（3）.
供应流程 篇4
以往有关物流服务商选择的问题的研究, 基本是关于单个企业的物流服务供应商选择, 涉及供应链的比较少, 而物流服务供应商的选择是一个系统的流程, 不是单单选择几个指标, 对不同企业的指标加以计算和评价。概念的清晰、对自身产品特征及公司战略的明确、所在市场的分析等等才是重点与难点。笔者在下面建立一个物流服务供应商选择流程的整体模型 (见图1-1) , 并对这个模型实现过程中应该明确的问题加以详细阐述:
供应链模式下的物流服务供应商选择全过程可粗分为三个大的阶段:
1.分析自身真实物流需求阶段
很多企业在物流业务外包的时候比较盲目, 根本就不了解自身真实的需求, 只要求越快越好, 价格越低越好, 这种单一的、缺乏目的性的决策选择, 最终会导致失败。
供应链战略目标的选择, 决定了供应链面对的目标客户群, 同时也决定了供应链的产品特征。Fisher根据产品的不同性质提出了功能型产品和创新型产品, 并相应地提出了效率型供应链和反应型供应链。供应链必须和产品的类型相适应, 功能型产品需要效率型供应链, 而创新型产品需要反应型供应链。
这两种供应链类型对于物流服务内容和水平的要求有很大的不同。前者要求物流服务的稳定性、低成本。后者要求物流服务的相应速度和柔性。
不同的产品生产和技术流程的特点决定不同的物流运行模式。定制不是很复杂, 模块化设计的产品, 可以采用延迟技术。一般采取延迟技术的产品有以下特征:
(1) 模块的通用程度较高
(2) 产品有具体参数
(3) 产品单位价值高
(4) 定制后产品的体积和/或质量增加
不同特征组合的产品, 需要不同的物流服务的支持, 根据产品本身特性和生产流程特点, 分析不同类型产品下的不同类型供应链所需要的物流服务类型:
(1) 需求不确定性较低, 不能使用延迟技术的产品, 即功能型非延迟产品。这类产品主要要求物流服务在上游具有稳定性, 保证生产的持续进行。
(2) 需求不确定性较低, 能使用延迟技术的产品, 功能型延迟产品。可以采用延迟技术。物流服务供应商在工厂到加工点一般采用大批量运输, 可降低成本。从加工点到用户处采用小批量配送, 满足用户定制化需求。
(3) 不确定水平较高, 不能使用延迟技术的产品, 创新型非延迟产品。这种产品主要针对个人用户, 可采用从制造点到用户住处的门到门配送的物流服务, 对物流服务供应商的柔性要求高。
(4) 不确定水平较高, 可使用延迟技术的产品, 创新型非延迟产品。这种产品的服务与功能型延迟产品类似, 但由于不确定性强, 需要物流服务有较强柔性。
综合考虑供应链的战略类型、目标客户群特点、产品类型等因素决定的物流整体策略, 可以精确定义物流需求。物流服务需求的日渐复杂, 使得精确的物流服务定义成为企业物流外包时的必要步骤。即:功能描述定义, 活动描述定义, 绩效和服务水平定义、能力定义。通过划分资源、流程、产出的方式来描述所要定义项目的方法, 增加了“谁来定义”和“因素属性”这两个维度, 构成了影响物流服务定义的三维模型。
以这个三维模型为基础, 笔者从供应链与普通企业物流外包方式的不同这个角度深入分析物流需求的定义。
(1) 在“定义什么”中, 实际上“产出”才是客户物流需求的直观体现, 但是, 它是由物流服务供应商所具有的资源、物流操作的流程来决定的, 所以, 我们不能只定义产出而忽略了对于它所依赖的条件的定义。
(2) 先从有形因素看起。资源可以被具体化为设备, 例如卡车的数量和类型, 或者仓库的规模和设计。流程可以被定义为工作的具体说明, 例如如何给货运车辆装货, 如何卸货。物流服务产出经常以提前期来衡量。对于传统物流服务的购买来说, 为了达到获得最低价格的目的, 只要定义好有形服务的具体内容, 就可以容易地比较不同的方案的优劣。
(3) 但是, 供应链选择合作伙伴往往是从长期利益考虑, 并不是十分看重短期的价格低廉, 相反, 为了寻觅稳定的长期的合作, 供应链越来越重视无形因素的影响。无形因素在资源层面有知识、管理能力、创造能力等。他们决定物流服务供应商是否有必要的发展和创新能力, 以持续保持竞争优势。当然, 无形因素是很难具体定义的, 只有将它们逐渐“有形化”, 才能定义。例如把无形产出“概念”, 不断细化、下分, 细化到中间形式“客户服务的方式”, 甚至细化到有形产出“提前期”的形式定义出来。
(4) 谁来定义的问题似乎是一个很简单的问题, 但是, 笔者不这样认为。传统的物流服务的购买过程中, 物流服务供应商能够自己定义的因素极少。只有以下三个因素:可见资源因素中的设备、半可见资源因素中的资产、可见流程因素中的装货、卸货。因为这些都是相对客观固定的, 不能随着客户的需求而随意改变。其他因素都由客户定义, 物流服务供应商沦为“搬运机器”的角色。
然而, 供应链与合作伙伴的战略联盟的关系, 不允许这种低水平合作的产生。物流服务供应商作为供应链核心企业的战略合作伙伴, 要有前摄性 (proactively) 的参与, 从供应链物流策略, 甚至物流战略制定开始, 就应该参与其中, 利用自身的专业优势, 定义最符合供应链战略的因素形式, 也有许多因素可以由物流服务供应商与供应链企业联合定义, 这充分反映了供应链时代的合作。下图为新的定义模式:
在供应链环境下, 需求定义模式有如下特点:
(1) 产出因素中的提前期和客户服务还是由客户定义, 这是物流服务需求的基本内容, 直接关系到供应链的正常运作, 没有多少商量的余地。但是, 概念要素中的一部分可以由供应链企业与物流服务供应商联合定义。这是因为, 物流服务供应商早期就参与到物流策略的制定当中, 对供应链企业的部分物流概念的形成产生影响, 通常这都是好的影响, 带有专业偏向性。
(2) 物流服务供应商能够参与定义的范围明显增加了, 他们可以利用专业优势, 参与供应链物流策略的制定过程, 提出更加有效的操作流程。新增加了工作说明、标准化操作程序、人力这三个因素。这是因为物流企业作为供应链的长期合作伙伴, 它会从长远利益出发, 设计最合理而不一定是当时成本最低的物流操作程序。
(3) 非可见的因素由供应链企业和物流服务供应商联合定义, 共享知识, 共同完成流程定义和基础设计, 如仓库的选址和设计、运输管理等。
2.评价体系建立阶段
在明确了供应链物流需求之后, 就要开始与物流市场的接触了。考察物流市场的总体情况, 有哪些大的企业, 它们都为用户提供哪些服务。市场的平均服务水平和价格标准是怎样的, 是否能符合供应链的物流需求, 检查之前的物流需求定义 (模型中的产出因素定义) 是否有不切合实际的情况, 如果有, 做出相应的调整。
接下来的指标选择是一个比较复杂的过程, 我们的任务是要识别不同的指标对于供应链物流运行的意义, 是否能够反映它的上一级指标, 经过这样的识别整理, 就形成了指标体系的总体框架。
(1) 与客户兼容能力Compatibility with the users; (2) 服务成本Cost of service; (3) 服务质量Quality of service; (4) 公司信誉Reputation of the company; (5) 长期关系Long-term relationships; (6) 绩效评价Performance measurement; (7) 是否愿意使用客户企业原有的物流工作人员Willingness to use logistics manpower; (8) 支付方式的灵活性Flexibility in billing and payment; (9) 管理的质量Quality of management; (10) 信息共享和相互信任Information sharing and mutual trust; (11) 操作绩效Operational performance; (12) 信息技术水平Information technology (IT) capability; (13) 资产规模和质量Size and quality of fixed assets; (14) 是否有相似服务产品提供的经验Experience in similar products; (15) 配送绩效Delivery performance; (16) 员工满意水平Employee satisfaction level; (17) 财务绩效Financial performance; (18) 市场份额Market share; (19) 地理分布范围和服务范围Geographical spread and range of services provided; (20) 风险管理Risk management; (21) 突增需求量应对能力Surge capacity of provider; (22) 仲裁和脱离条款Clause for arbitration and escape; (23) 操作和配送柔性Flexibility in operations and delivery; (24) 与自身外包企业的合作关系稳定程度。
这些指标在实际操作中还应该进一步细分, 因为篇幅所限, 在这里不再展开。上面指标中的 (24) 是笔者认为比较重要, 而其他文献没有提到的。因为, 物流企业自身可能也是一条供应链中的核心企业, 它的下游企业的操作水平, 它所在的供应链的稳定性也直接关系到物流服务供应商的操作绩效。这个稳定性程度从一个方面反映出它的整条供应链的稳定程度。同时, 应该注意到这种链对链的服务模式也是物流操作柔性的必要保障。正是因为有优秀的下游支持企业, 物流服务供应商才能对突发大量需求或者不定时需求做出快速反应。
体系的框架确定后, 就应该根据市场调查的结果, 结合供应链最终客户所要达到的服务水平, 以及供应链维持高效生产运作所要求的物流服务的标准, 确定物流服务水平。Genichi Taguchi的服务———损失函数对于服务水平的确定比较有价值。有了指标体系的框架, 又有了各个子指标的服务水平限制, 整个支撑物流服务供应商选择的评价体系就此完成, 可以进入最后一个阶段。
3.评价选择阶段
在评价体现建立以后, 可以根据情况使用数学工具, 对进入这一阶段的物流企业进行评价, 并按照数据进行选择。物流服务企业选定之后, 应该给予比较大的自由发挥的空间, 充分发挥其专业优势。让物流服务供应商及早地参与到物流策略, 甚至战略的制定中来, 定义操作流程, 招募所需人员, 使得供应链的物流操作从基础上就比较专业, 为后来的高效运作打下基础。
4.总结
供应商管理流程 篇5
供应商月度考核和管理 2
供应商稽查计划 3
供应商辅导计划
一.总则
为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。
本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。
二.管理原则和体制
公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。
对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。
公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。
公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。
公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。
三.供应商的筛选与评级
公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。
质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。
交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。
价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。
后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。
人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。
现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。
具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。
对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单；
公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；
评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；
经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。
四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。
五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施
公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。
公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。
九.附则
本办法由采购、配套部门解释、执行，经总经理办公会议批准颁行 供应商管理制度
1． 目的：
1． 1对供应商进行评估考核和选择，以期寻求最佳之供应商。
1． 2保证供应商具有提供满足我司所要求的能力，促使公司产品之品质得到稳定和发展提高。
2． 适用范围：
适用于向我司提供产品（外购、外协）及服务的供应商的评估考核及选择。
3． 职责：
3．1供应商评估小组（厂长为组长，采购主管、品质主管任副组长，采购、IQC课长、资材主管为小组成员）
3．1．1对新供应商之调查与评估考核。
3．1．2主要材料价格估算。
3．1．3核准合格供应商名单。
3．2采购主管：负责供应商开以、评估、定期复核、比价议价、订单之审核。
3．3品保主管：负责协同采购主管对供应商进行评估、复核。
3．4 IQC课长：负责供应商来料各种品质数据之分析与审核。
4． 定义
4．1采购经办部门：
4．1．1运输、办公用品、非生产用料及生产性用料采购经办部门为采购部。
4．1．2仪器、设备之采购及仪校之服务采购经办部门为采购部。
4．1．3食堂等总务后勤物品采购为总务部，具体办法另行规定。
5． 程序：
5． 1供应商资料收集及初评：采购主动开发且收集具有合作潜力之厂商相关资料，并记录
于《外协厂商评估表》内。采购主管根椐《外协厂商评估表》之内容评估其加工能力、接单能力，并参考以往业绩评定是否可列为交易对象，不合格者给予淘汰。
5．2样品确认：经初评合格后，由采购通知供应商送样，以利确定其接单能力，同时知会IQC主管。品质结果由品质部门以书面形式通知采购部。
5．3品质保证能力及生产能力之调查：样品确认合格后，由采购评估小组到供应商生产工厂进行现场调查其品质保证能力，并记录于《外协厂商评估表》上，同时对其生产能力进行调查，并记录于《外协厂商评估表》中，以确定其接单能力。
5．4询议价：：采购主管征询供应商之报价，采购员同时收集其他厂商报价（标准三家），进行比价，有条件者可自行对供应商产品进行估价，掌握一定资料后，由采购主管通知厂商进行议价，使公司接受的是一个合理的价格。
5．5订单下达：评估及价格合理者，由采购员下达订购单，经采购主管审核，再由厂长准认。
5．6记录保管：经采购小组评估合格者，由厂长核准并列入《合格厂商明细表》中。
5．7供应商供货情况考核与定其复核：所有的合格供应商每二月复核一次，复核时应由采购主管填写《供应商考核明细表》，会同采购评估小组进行价格、交期、品质、配合度之考核，且评定等级呈厂长核定。
5．8经复核评定不合格者应由采购主管决定暂停或减少采购，并通知供应商进行改善。评估小组追踪评估供应商改善成效，成效不佳视情况要求供应商延期改善，否则给予淘汰。
5．9复核为合格者，可继续记录于《合格厂商明细表》中。
供应商管理常见的问题有：
（1）缺乏系统、有计划的制度
（2）开发供应商时间过长
（3）缺乏有组织性的开发供应商
（4）多头或缺乏客观的供应商评审
（5）缺乏开发供应商的正确观念
（6）开发供应商的人员专业性不强
（7）供应商的情报不足
（8）采购人员不会自动开发供应商，只求工作轻松，抱有“多做多错、不做少错、不做不错”的心态
（9）供应商开发后，觉得其不适用，此时会让厂商有始乱终弃的感觉，很难说出“不”字
由此，供应商管理的基本策略有：
（1）建立一套供应商管理的标准作业办法、流程及计划
（2）建立或落实开发供应商时间表
（3）设立专门的管理组织，由他们召集相关供应商共同协办与参与
（4）指定主办单位并制定供应商的评选标准
（5）规划教育训练，进行全员共识建立
（6）加强专业的访查技能训练
（7）建立供应商情报收集及管理系统，并定期检查及更新
（8）灌输“多做不做、不做大错”的观念，并设定开发供应商的目标
（9）建立公开、公平、公正的奖惩办法。1．总则
1．1制定目的
为规范供应商管理，提高经营合理化水准，特制定本规章。1．2适用范围
凡本公司之供应商管理，除另有规定外，悉依本规章办理。1．3权责单位
（1）采购部负责本规章制定、修改、废止起草工作。（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2．供应商管理规定 2．1供应商开发
供应商开发程序如下：（1）供应商资讯收集。
（2）供应商基本资料表填写。（3）供应商接洽。（4）供应商问卷调查。（5）样品鉴定。
（6）提出供应商调查申请。2．2供应商调查
供应商调查程序如下：
（1）组成供应商调查小组。
（2）分别对供应商之价格、品质、技术、生产管理作评核。（3）列入合格供应商名列。2．3订购、采购
订购、采购程序如下：（1）请购。（2）询价。（3）比价。（4）议价。（5）定价。（6）订购。（7）交货。（8）验收。2．4供应商评鉴
供应商评鉴程序如下：
（1）每月对供应商就品质、交期、价格、服务等项目作评鉴。（2）每半年进行一次总评。（3）列出各供应商之评鉴等级。（4）依规定奖惩。2．5供应商复查
（1）每年对合格供应商进行一次复查。（2）复查流程同供应商调查。
（3）有重大品质、交期、价格、服务等问题时，随时可以作供应商复查。2．6供应商辅导
（1）对C等以下之供应商采取必要的辅导。（2）不合格供应商应予除名。
（3）不合格供应商欲重新向本公司供货，应予辅导及重新作调查评核。2．7供应商奖惩 2．7．1奖励方式
对优秀之供应商有下列奖励方式：
（1）A等供应商，可优先取得交易机会。
（2）A等供应商，可优先支付货款或缩短票期。（3）A等供应商，可获得品质免检或放宽检验。
（4）对价格合理化及提案改善，品质管理、生技改善推行成果显著者，另行奖励。（5）A、B、C等供应商，可参加本公司举办之各项训练与研习活动。（6）A等供应商，年终可获公司“优秀供应商”奖励。2．7．2惩处方式
（1）凡因供应商品质不良或交期延误而造成之损失，由供应商负责赔偿。（2）C等、D等之供应商，应接受订单减量、各项稽查及改善辅导措施。（3）E等供应商即予停止交易。
（4）D等供应商三个月内未能达到C等以上供应商之标准，视同E等供应商，予以停止交易。
（5）因上述原因停止交易之供应商，如欲恢复交易，需接受重新调查评核，并采用逐步加量之方式交易。
（6）信誉不佳之供应商酌情作延期付款之惩处。1．总则
1．1制定目的
为规范对合格供应商之日常评鉴，使供应商管理更合理公正，特制定本规章。1．2适用范围
仍在采购之合格供应商的评鉴，除另有规定外，悉依本规章执行。1．3权责单位
（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2．供应商评鉴程序 2．1评鉴项目
供应商交货实绩之评鉴项目及分数比例如下（满分100分）：（1）品质评鉴：40分。（2）交期评鉴：25分。（3）价格主鉴：15分。（4）服务评鉴：15分。（5）其他评鉴：5分。2．2评分办法 2．2．1品质评鉴
由品管部依进料验收的批次合格率评分，每个月进行一次。（1）计算：
进料批次合格率=（检验合格批数/总交验批数）×100%
（2）评分：
得分= 40×进料批次合格率 2．2．2交期评鉴
由采购部依订单规定的交货日期进行评分，方式如下：（1）如期交货得分25分。
（2）延迟1~2日每批次扣2分。（3）延迟3~4日每批次扣5分。（4）延迟5~6日每批次扣10分。（5）延迟7日以上不得分。本项得分以0分为最低分。采购部每月将同一供应商当月各批订单交货评分进行平均，得出该月的交期评鉴得分。2．2．3价格评鉴
由采购部供应高之价格水准评分，方式如下：（1）价格公平合理，报价迅速：10分。（2）价格尚属公平，报价缓慢：8分。（3）价格稍微偏高，报价迅速：6分。（4）价格稍微偏高，报价缓慢：3分。（5）价格甚不合理或报价十分低效：0分。2．2．4服务评鉴
2．2．4．1抱怨处理评分
由品管部对供应商之抱怨处理予以评分，评分如下：（1）诚意改善：8分。（2）尚能诚意改善：5分。（3）改善诚意不足：2分。（4）置之不理：0分。
2．2．4.2.退货交换行动评分
由采购部对不良退货交换行动评分：（1）按期更换：7分。（2）偶尔拖延：5分。（3）经常拖延：2分。（4）置之不理：0分。2．2．5其他评鉴
由采购部汇总资材、生管、财务或其他单位对供应商之评价、抱怨，予以评分，满分5分。2．3评鉴办法
（1）供应商之评鉴每月进行一次。（2）将各项得分汇入《供应商评鉴表》，并合计总得分。（3）每半年平均一次厂商得分，计算方式为：
半年平均得分=每月得分总和/评鉴月数
2．4 评鉴分等
供应商评鉴等级划分如下：
（1）平均得分90.1~100分者为A等。（2）平均得分80.1~90分者为B等。（3）平均得分70.1~80分者为C等。（4）平均得分60.1~70分者为D等。（5）平均得分60分以下者为E等。2．5评鉴处理
（1）A等厂商为优秀厂商，予以付款、订单、检验之优惠奖励。（2）B等厂商为良好厂商，由采购部提请厂商改善不足。
（3）C等厂商为合格厂商，由品管、采购等部门予以必要之辅导。
（4）D等厂商为辅导厂商，由品管、采购等部门予以辅导，三个月内未能达到C等以上予以淘汰。
（5）E等厂商为不合格厂商，予以淘汰。
供应流程 篇6
【关键词】 消毒供应中心；质量追溯系统概述；操作流程
doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2013.11.738 文章编号：1004-7484（2013）-11-6733-02
1 现代化追溯系统的概述
1.1 T-DOC发展 Lunatronic研制了第一个T-DOC系统，在丹麦的Svendborg医院安装运行GetingeAB获得25%Lunatronic股权eAB获得50%Lunatronic股权，在20个国家安装约175套T-DOC。GetingeAB获得75%Lunatronic股权，在25个国家安装约300套T-DOC。
1.2 T-DOC Cycle系统 T-DOC Cycle系统对消毒灭菌设备运行参数进行集中式实时采录，减少了打印机的使用，避免了繁琐的纸质档案管理和大量的耗材费用。一旦需要，能够快捷定位并查询设备运行历史数据，便于追溯求证。另外，可以对设备生产运行状况进行统计和分析，提升设备运行效率和整个系统的产能。
1.3 T-DOC600系统 T-DOC600系统提供无菌物品生产过程的基本追溯管理功能，符合消毒供应中心相关标准的要求。基于系统数据库录入的物品信息，自动生成符合要求的灭菌包标识。每个灭菌包可以同其灭菌过程及详细运行参数相关联（配合T-DOC Cycle），也可以非常方便地关联到最终使用患者。
1.4 T-DOC1000系统 T-DOC1000系统可以记录无菌物品生产的全过程，包括回收、清洗消毒、包装、灭菌、发放各个环节。可随时掌握设备运行状况，始终知道物品所在位置和状态。无菌物品生产步骤和操作人员一一关联，杜绝了人为不规范操作引发的质量问题。结合屏幕包装指引功能、过期预警及召回报告、无菌物品成本分析工具等，消毒供应中心的管理水平得以全面提升。
1.5 T-DOC2000系统 T-DOC2000可以记录无菌物品生产的全过程。包括包装、灭菌、发放、回收、清洗消毒各个环节，可以实时掌握器械与物品所在的位置和所处的状态；结合屏幕包装指引功能，预警及召回报告，无菌物品成本分析工具等，全面提升消毒供应中心管理水平，实现一流的无菌物品质量管理体系。
T-DOC质量追溯记录和资产管理系统是独立运行的，在无菌物品流转全过程中使用条形码进行可追溯管为全流程追溯系统和灭菌。
2 全流程追溯系统
全流程追溯系统包括6个流程的追溯：①检查打包追溯；②灭菌追溯；③审批追溯；④发放追溯；⑤回收追溯；⑥清洗追溯。在这个流程中第一代信息标签以检查打包为起点：
2.1 检查打包流程的追溯 即对清洗过的器械物品进行检查打包，首先用扫码枪扫描清洗标签以生成包装标签；第一次生成包装标签时则根据器械包的名称及各科室名称扫描，扫描物品目录的相应条码生成包装标签。包装标签内容包括器械包的名称、编码、包装人员编号、包装材料、灭菌程序、灭菌日期、有效期等信息。
2.2 灭菌流程的追溯 根据器械包的种类选择灭菌程序，依次用扫码枪扫描灭菌标签及各个包的条形码，登记灭菌信息，然后进行灭菌，灭菌的全过程记录会在电脑上自行显示。
2.3 审批流程的追溯 对完成灭菌的锅次进行审批操作，审批合格的器械包进入无菌物品存放区等待发放，不和格的器械包返回检查打包及灭菌区重新进入灭菌流程。
2.4 发放的追溯 对灭菌合格的物品核对后根据各科室进行发放，用扫码枪依次扫描科室条码及器械包的条码，登记发放信息，指定科室预发放的器械包在审批合格的同时生成发放信息，不需要再次进行发放登记。
2.5 回收的追溯 回收器械时将包装标签一并回收，依次用扫码枪扫描清洗标签及回收的包装标签，登记回收信息。回收的包装标签在进行回收登记扫描结束使用，器械包信息进入清洗标签。
2.6 清洗的追溯 根据器械的种类选择不同的清洗程序，依次扫描清洗的标签。登记清洗的信息。
3 灭菌流程的追溯：灭菌流程的追溯只记录灭菌信息，不需要进行回收，它包括三个流程
3.1 接受的追溯 从科室检查打包间的传递窗接收各临床科室、洗衣房、手术室和外来已经清洗及包装好需要灭菌的器械包，根据科室及包的名称用扫码枪扫描包的目录生成包装新标签。
3.2 灭菌的追溯 根据各器械包的种类选择灭菌的程序，依次扫描灭菌的标签及各个包的条形码，登记灭菌信息，灭菌过程中的记录会在电脑上显示。
3.3 审批及发放的追溯 对完成灭菌的锅次进行审批操作，审批合格的器械包进入无菌物品存放区等待发放。只进行灭菌的科室各类器械包均设置为指定科室预发放，表示是未在消毒供应中心集中处理的物品，在审批的同时生成发放信息，不需要再次进行发放登记。
浅谈制药企业供应商开发流程 篇7
关键词：制药行业,采购管理,供应商开发
0引言
随着人们生活质量的不断提高,年龄结构逐渐呈现老龄化发展趋势,为医药行业提供了巨大的机遇和发展前景。同时,长久以来,制药业始终顶着一个高利润、高增长的头衔,被作为朝阳行业的典范,也被认为是最赚钱的行业之一。
采购管理是供应链管理中的重要内容,采购物流活动作为制造企业生产经营活动的起点,是重要的环节。涵盖了从供应商到需求方之间的货物、技术、 信息或服务流动的全过程。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动,合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点,以有限的资金保证经营活动的有效开展,在降低企业成本、加速资金闵转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。
采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。 对于典型的制造企业来说,采购成本(包括原材料和零部件)要占产品总成本的60%,例如制药企业的采购成本约占其总成本的57%,可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润,良好的采购将直接增加企业的利润和价值,有利于企业在市场竞争中赢得优势。从制药行业材料采购角度出发, 所有的原料、辅料和包装材料采购都应以GMP(药品生产质量管理规范)为标准作为前提,保证最终产品的质量和安全性. 这些物料经生产加工后将转化到产品中去,因而其质量会直接影响药品的质量,继而影响到药品的疗效及使用安全性,甚至会危及使用者的生命。所以,制药企业供应商选择与管理开发和管理水平的高低,直接影响到原材料的质量,进而影响到药品的质量。供应商作为制药企业供应链的起始节点, 对整个供应链的优化尤为重要。
1采购开发与管理流程
长期以来,国内制药企业的原料采购仅以质量、 价格等极个别的指标为主导,没有对供应商进行全方位综合性的考察,也没有建立起规范的供应链思想下的供应商选择流程和评价指标体系,制药企业面对大量的原材料供应商,往往依据一定的经验,定性地考评和选择供应商。目前,对供应商选择和评价指标的研究尚不成熟,大多照搬国外的一些理念,没有形成规范的体系。随着市场竞争的日益激烈,越来越多的正从传统的供应商管理向现代供应商管理转型的制药企业意识到,建立科学的供应商开发和管理体系, 将更有利于自身的长远发展,这是经过市场检验过的基本规律。
国外一些大型的制药公司,都会建立一套完善的供应商评估体系和严格的开发流程,供应商的整个开发过程,由采购部门发起,从质量、供货、价格、信誉等角度考虑寻找新的供应商后会启动供应商开发流程, 并提供对供应商在上述方面的评估。当上述评估结论符合公司的采购政策和要求时,该开发流程将交由质量部进行质量指标、样品检验方面的评估,如果该项评估同样符合公司的质量政策和要求,将按物料的类型进行生产适用性测试和稳定性考察。当上述步骤都获得通过后,质量部将对供应商的质量体系进行现场审核。只有当审核报告和供应商根据审核报告作出的相应整改措施均获得公司的质量部认可后,该供应商才能成为公司的正式供应商。
前期的开发流程是全球统一的高度标准化流程, 涉及八个步骤及五个风险控制点。这种流程架构的主要原则包括:
(1)将已有的良好做法进行标准化
(2)简化流程和提供全球统一的专业词汇和标准
(3)确保在实施过程中的灵活性,同时兼顾风险控制
(4)确保采购专业人员做出的决定可以充分体现供应商协议的价值,并保护公司的商业和法律的权利
(5)确保公司尽职调查是在管理的风险框架内适当的执行
(6)符合采购原则包含全球政策,维护公司的资产和资源
(7)符合全球尽责采购的全球标准
(8)确保审批流程与授权政策相一致
供应商开发及管理模式主要涉及采购管理的并分为八个步骤(见图1)。
三个方面的步骤可以单独使用,或者按照整体步骤制定类别或子类别的采购战略。
1.1类别策略
此方面主要涉及两个步骤,重点是指根据品种的市场性质和需求性质来选择合适的采购策略。它包括品种种类、性质、数量、质量等的选择。
(1)类别定义。对当前和未来的业务需求进行分类并对潜在的资源和有价值的机会进行识别。制定一个多级的价值链用于评估分析市场中存在的障碍和成本状况,并且进一步评估获利的机会。
(2)制定类别策略,对机会进行进一步的评估。对于外部市场的能力,特点和成本模型进行评估;为类别和开发策略设定基准目标;对于从低成本国家采购和外包方式进行研究;制定类别执行计划,包含类别策略,业务案例变更,项目组合规划,时间表,里程碑和变更管理。
1.2供应商开发
此方面主要涉及五个步骤,重点建立并提高采购方对供应方的影响力,创造新价值或降低整个供应链的总成本,驱动供应方技术革新和产业升级,提升供需双方甚至多方总体的效能,决定并维护与供应商的关系层级和合作路线。
(1)识别机会及评估需求。建立跨职能采购团队, 确保包含所有业务相关方;每一个采购项目将用于验证的潜在的机会,包含详细的需求清单,并建立市场落实方案。
(2)供应市场评估。记录和评估特定的功能和特征的外部相关市场;初步形成成本模型;识别和记录符合公司责任采购准则的潜在供应商清单。针对每个供应商进行评估并且确定与之相适应的供应商开发和管理方案。
(3)制定开发战略。进一步修正业务案例变更,项目组合规划,时间表,里程碑和变更管理。
(4)执行开发战略。对于入围的供应商通过适当的信息,提案和报价需求搜集等行动进行开发和管理;将成本模型进行定稿;制定和执行相应的谈判技巧;对于选定的供应商进行尽职调查和合同签核。
(5)合同实施及供应商激励。确定供应商管理的任何和职责,并制定过渡计划,将新供应商迁移至日常业务和合同管理。
1.3供应商管理
此方面主要涉及最后一个步骤,建立供应商培养和管理计划。回顾基于合同的供应商风险和关键绩效指标,建立供应商绩效衡量标准和改进计划;定期对供应商的进计划,成功的标准和风险进行跟进和回顾;实时更新对于风险和问题管理的管理模式。
2供应商开发流程
供应商开发,重点建立并提高采购方对供应方的影响力,创造新价值或降低整个供应链的总成本,驱动供应方技术革新和产业升级,提升供需双方甚至多方总体的效能,决定并维护与供应商的关系层级和合作路线。
供应商开发主要涉及五个步骤:(1) 识别机会及评估需求;(2)供应市场评估;(3)制定开发战略;(4) 执行开发战略;(5)合同实施及供应商激励。
2.1识别机会及评估需求
采购部从供应风险管理、供应商绩效评估、成本节约等业务发展的要求出发,多角度全面分析供应商开发的需求、成本、可行性和优先度。供应商开发项目组一般含有采购部、质量部、技术部,必要时加上其他部门如生产部、安全环境健康部等。项目组根据需要, 可在开发过程中适当调整人员配制。
许多跨国制药企业从公司声誉和药品法规特殊性角度出发,在此阶段需要增加利益冲突评估和法规评估:
利益冲突评估涉及:
(1)确保供应商开发符合公司行为准则,避免在任何的情况下出现个人或家庭的利益与公司利益冲突。
(2)反贿赂,反腐败政策:确保个人活动和兴趣不会对公司实际业务和重大决策有导向性和决定性的影响。
法规评估涉及:
(1)确保在保密协议签订的基础上禁止与第三方分享有关公司的机密信息。
(2)确保开发过程及内容符合国家各项法规要求。
2.2供应市场评估
通过记录和评估特定的功能和特征的外部相关市场;初步形成成本模型;识别和记录符合公司责任采购准则的潜在供应商清单。潜在供应商清单建立主要通过两个方式的联合评估:市场评估和数据分析。 市场评估主要通过波特五力分析法对于供应商所处的市场竞争规模和程度进行分析。数据分析主要基于调查问卷的方式,对潜在市场的资源进行信息搜集, 并通过评分机制对潜在供应商从业务的关键性、供应商市场状况、服务和产品内容、采购决策4大方面进行评估分析。在现行的许多跨国制药企业中,在问卷调查中,会涉及许多法规符合性调查内容和要求贯穿上下游供应链,主要涉及以下几个方面:
2.2.1管理系统
法律和客户要求、市场和供应链管理、识别、报告和调查事件与问题、沟通和记录、培训和能力。要求供应商应识别并遵守所有适用的国内和国际法律、法规、规范和标准,包括供应商所在国家/地区和提供服务或产品的国家/地区。并扩大供应链中的责任,坚决履行行为准则和期望。供应商了解其组织所需的能力,并制定培训计划来获得相应水平的知识和技能, 以负责的态度运营公司和管理道德风险。
2.2.2防止贿赂、腐败和利益冲突
政策和管理、调查和诉讼.要求供应商不应提供、 索取或接受贿赂,或者允许分包商或他人代其发生此类行为。实施流程时,应适当报告、调查、记录和沟通事件。
2.2.3雇佣原则
非歧视和公平对待、童工、自由选择雇佣、工资、 福利和工作时间结社自由。要求供应商应提供一个拒绝任何形式骚扰或歧视的工作场所。 鼓励开放交流、直接参与,解决员工的工作场所和补偿问题。根据当地法律规定,供应商尊重员工结社自由、参加或不参加工会、寻求代表和参加员工委员会的权利。
2.2.4研发道德
涉及使用或供应人体胚胎干细胞、基因信息、人类生物样品或变性的遗传微生物的供应商应遵守生物伦理政策。
2.2.5安全健康与环境
SHE领导、绩效和风险管理、保护人员健康和安全、环境保护与保持.要求供应商高级管理代表应负责实施SHE管理系统。切实可行地管理业务活动,避免使用有害物质,保护水资源、能源和其他自然资源, 通过避免使用、重复利用和/或回收利用来最大程度地减少废物。
2.2.6公平贸易和竞争
贸易管理、竞争. 要求供应商遵守国内和国际公认的权威机构规定的贸易法规和限制。 供应商仅通过合法手段谋求竞争优势,通过公平的激烈竞争开展业务。
2.2.7保护公司和个人信息
政策与管理、风险管理和安全管理、事件和调查. 供应商以透明的方式收集、使用和保留其个人信息。 并且,只能收集所需信息来实现合法商业目的。 实施流程时,应适当报告、调查、记录和沟通事件。
2.3制定开发战略
通过以上两步的准备和评估工作,在此阶段,需要制定可行性报告和变更管理流程。可行性分析报告是在供应商开发项目开始前针对项目的目标、范围、 理由、成本等进行分析和描述的文件,提供给采购部经理审批是否需要/适合实施项目,以及其他相关部门了解项目背景,如目标、成本、开发的必要性和可行性等。在提交变更时,可附加作为变更依据。同时制药行业对于GMP符合性的要求,由于战略发展需要进行的供应商开发业务,需要提交相应的变更流程进行适时纪录开发过程的进度及变更内容,以便记录和追溯。
变更中涉及两方面评估:变更影响性评估及变更风险评估。变更影响性评估是在供应商开发前需要评估对生产、质量、GMP符合性、工艺、安全环境健康等方面的影响,根据影响确认并建立在开发过程中的行动清单。变更风险评估是评估新供应商开发的变更所引起的潜在的对病人用药安全,对质量体系,法规符合性,产品供应等方面进行风险分析,从而在变更执行前采取相应的措施,如验证的要求,保护措施等。在变更评估后,需要通过相应的批准人从质量、技术、商务等角度进行审批批准。
2.4执行开发战略
可行性分析报告和变更审批完成后,对于入围的供应商通过适当的信息,提案和报价需求搜集等行动进行开发和管理;对于选定的供应商进行尽职调查和合同签核。
根据所收集的信息、提案和报价,由项目组成员对相关涉及内容进行打分评估。评估可以考虑从供应、质量、技术等方面进行,从制药行业的角度出发, 需要增加法规符合性及安全环境健康等内容 (见图2)。通过打分机制完成开发供应商选择后,开发项目负责人将安排相应的审计活动。作为跨国制药企业, 通常会涉及几方面的审计内容:
(1)质量审计主要涉及机构和人员,厂方和设施、 设备,物料管理,生产管理,质量管理,产品运输,变更控制。
(2)商务审计主要涉及供应商法定资质组织机构、 人力资源状况、财务状况分析、生产能力、质量能力、 供应链能力、营销系统等方面。
(3)安全健康环境审计主要涉及供应商的安全环境健康、安保与消防、企业社会责任。
(4)尽责审计主要涉及在供应市场评估阶段涉及的七个法规符合性方面的内容。
对于完成审计和整改完成的最终供应商,将进入合同签核的流程,常规会包含前期的合同制定,内部审核和最终签核过程。合同内容主要包含常规合同条款和条件,价格要素,服务水平绩效标准,材料采购与质量标准以外,作为制药行业特殊性,会融入法规符合性要求,持续改进流程,制药相关GMP变更要求等。
2.5合同实施及供应商激励
作为供应商开发阶段的收尾工作,需要进一步确定供应商管理的任何职责,并制定过渡计划,将新供应商迁移至日常业务和合同管理。在此阶段需要对于交接的相关部门进行清楚的职责定义,常用的方法是RACI用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任:
谁负责(R = Responsible),即负责执行任务的角色,他/她具体负责操控项目、解决问题。
谁批准(A = Accountable),即对任务负全责的角色,只有经他/她同意或签署之后,项目才能得以进行。
咨询谁(C = Consulted),拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
通知谁(I =Informed),即拥有特权、应及时被通知结果的人员,却不必向他/她咨询、征求意见。
在完成角色和职责的清晰定义后,需要进一步制定过渡的计划:资源需求如公司内部管理人,外部供应商外协,外部供应商管理人等;时间计划详细到小时,周和月度的时间安排;费用需求包含投资成本,延期的成本,人工费用等;在新供应商开发项目的过渡执行期,针对双方交接的内容定义清单,内容可包含供应商开发项目,知识转移和培训,交接人员双方情况,流程和解决方案执行情况,变更管理,沟通管理, 硬件设施,服务管理和商务合同等。
3结语
三院科研生产物资供应流程再造研究 篇8
业务流程再造工程是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善,使得企业能最大限度地适应以客户、竞争、变化为特征的现代企业竞争环境。
从2002年4月,三院开始试行科研生产物资集中采购,至今已经走过了9个年头,集中采购确保了科研生产物资保障。集中采购已经成为大中型企业的一种发展趋势,其中的优势毋庸置疑。但在三院推行集中采购期间物资供应速度和供应成本的优势并没有体现出来,到底是哪里出了问题?分析之后,有采购集中度低的原因,特别是元器件的集中采购度;有集中采购流程问题,这里重点论述流程问题。解决流程问题就要进行物资供应流程再造。21世纪的市场竞争将不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,谁的供应链总成本最低、反应速度最快,谁就能立于不败之地。
1 三院目前物资供应流程分析
1.1 目前物资供应流程
(1)采购计划形成。三院根据用户合同下达专项生产计划→三院物资需求计划管理平台→厂所依据BOM表编制采购计划→通过ERP系统传递到物资部。
(2)采购计划的执行。物资部接到采购计划→计划员分解到业务员→业务员与厂所沟通确认→与供方签订订货合同。
(3)采购物资的到货、配送。物资供方完成生产、发货→三院元器件筛选中心(理化中心)检验、物资部自检→物资部入库、仓储、出库→配送到厂所。
(4)厂所接收采购物资的管理。接收物资部配送采购物资→检验员对物资进行检验→物资办理入库、仓储、出库→下料配送到生产线。
物资供应基本流程见图1。
1.2 流程分析
(1)以上流程给人第一印象就是“物资部是三院各部厂所的物资供应商”,集中采购的优势没有体现出来,降低物流成本、提高采购工作效率也很难实现。
(2)采购信息提交、确认,实施采购,检验、仓储、下料、配送的流程过长,沟通环节多,必然导致成本升高、效率低下。实物流流转的越长,需要设立的岗位和人员就越多,实物损坏的风险就越大,质量就越难控制,流程管理就越难。各种成本增加、风险增多就成为必然。例如:物资存储资源无限占用;库存积压物资不断增多,无法有效盘活库存;供货周期无法有效缩短等。
(3)物资部没有进入到科研生产物资选用流程中,而是各部厂所自行提交采购信息。为了降低科研生产自身缺货和处理需求不确定等风险,各单位都会保有更多的安全库存量,这样做到结果必然导致整个供应链上的库存量过高,造成资源浪费。
(4)流程中明显存在重复、低效的环节。采购物资经物资部出库产品是合格产品,但到厂所后还要经过检验、入库、出库环节,明显重复。重复工作必然导致重复设立保管、检验岗位,实物流程明显延长,反应速度降低。同时,由于目前自检标准没有统一,各厂所的检验要求和尺度不统一,存在扯皮的现象。
2 业务流程再造的基本原则、步骤
2.1 基本原则
(1)以顾客满意为宗旨。现代企业正处于一个顾客主导、竞争激烈、变化快速的经营环境,市场已从卖方市场向买方市场转移。因此,应从满足生产进度的计划推动模式转向专注用户需求的市场拉动模式。
(2)以快速反应策略适应多变市场环境。在目前市场竞争中,同质性产品若想只以质量和服务的竞争取胜难度很大,竞争的关键在于谁的产品能快速地响应顾客的需求,并以最短的时间到达市场。因此,物资供应必须寻求构成快速反应竞争优势的途径。
(3)由物流形成新的产业链和供应链。现代商务竞争将越来越多地表现为供应链与供应链之间的竞争。供应链管理追求的是整体的效益最佳,物资供应是三院生产供应链中的重要组成部分,由物资供应链可以形成产品、设备、辅助产品等的集中供应系统。
(4)变职能管理为过程管理。过程管理思想重视过程的输出,它将过程与顾客满意度直接联系起来,吸收了“精益生产”和“价值工程”的价值内涵,用价值观点剖析和调整过程,撤消一切对价值增值或主要目标毫无贡献的部门,精简一切不直接产生增值的环节和工作岗位,删除一切不必要的审核、检查、控制等不增值的活动。因此,物资供应也应将管理的焦点转向于物流过程。
(5)用物流装置和信息技术来改变和再造物流过程。现代物流追求生产流程间的无缝衔接,追求顾客的满意度,追求物流过程的时效性,同时保证物流的总成本优势,这必然要求物流企业用物流设备、装置、技术与信息技术作为硬件支撑物流再造,以提高物流服务质量和快速反应能力,增强物流运作效益。三院目前已经推行ERP系统,并实现全院各部厂所的链接,物流中心的建立、电子商务平台的试运行都奠定了流程再造的基础。
2.2 业务流程再造的步骤
物资供应业务流程再造是对之前物资供应流程整体运作过程进行根本性的重新设计,强调对原有业务流程一次性和跃进式的全面变革,但也要重视业务流程再造过程中局部性、阶段性和小范围内作业流程的持续改善,在实践中应遵循闭环式操作的技术路线,见图2。
(1)流程分析与诊断。流程分析与诊断是对现有物资供应业务流程进行审查,分析其中存在的问题,并进而给予诊断。按照满足生产服务为主、快速响应的目标,流程分析与诊断应以价值链为依据、以提升物流反应速度为出发点来进行。
(2)业务流程再设计。物资供应流程的关键性价值是物流服务水平,而体现服务水平的关键性活动是供应服务、运输、库存管理、信息传输及处理等作业。业务流程再设计过程中必须针对上述分析诊断的结果重新设计这些活动的整体流程,使其在信息化规划与建设的基础上趋于合理化。
(3)流程再造方案的实施。对重新设计的流程再造方案应尽可能采取先模拟检验后实施运作的步骤。在难以模拟运作的情况下,应先在一定规模和范围内试运行,之后对试行效果的有关数据反馈进行分析,并对业务流程再造方案进一步修正,由局部到整体,从而保障向再造后作业系统的平稳过渡。
(4)流程再造后的运作效果评估。建立一套适宜物流业务流程再造运作效果的评价指标体系,主要包括时间效率、成本效益、服务质量、业务流程与信息系统的适应性等方面的指标,来评估再造后的物资供应运作流程。从而找出流程中影响绩效的作业环节,并将信息循环反馈到“流程分析与诊断”环节。
3 三院物资供应再造后流程及实施
3.1 再造后的物资供应流程
(1)采购计划形成
三院根据用户合同下达专项生产计划→三院物资需求计划管理平台→厂所依据BOM表编制采购计划→通过ERP系统传递到物资部。
此流程与目前现行流程一致。(后续可由物资部采购业务人员逐步参与到物资选用流程中,规避供应商、选用成本等风险,从而提高物资供应反映速度、降低物资供应成本。)
(2)采购计划的执行
物资部接到采购计划→计划员分解到业务员→与供方签订订货合同。
此流程减少了与厂所业务员沟通确认采购计划的环节,但要求提交的采购信息准确、可追溯。(如果实现物资部采购人员直接参与到研制生产前的物资选用流程中,则更可缩短确定采购物资品种的时间。)
(3)采购物资的到货、入库
物资供方完成生产、发货→三院元器件筛选中心(理化中心)检验、物资部自检→物资部入库、仓储。
此流程将物流中心库房作为全院各部厂所的二级库房,各单位不再单独设置二级库房,可设置车间库房。
(4)物资出库、配送
各部厂所提交物资部生产物料需求→下料、出库→配送到生产线工位上。
此流程取消了原部厂所接收物资后“进销存”一整套流程,缩短了实物流,提高了效率。
再造后的流程缩短了实物流流程,提高了流程各环节的质量、进度,缩短了信息反馈时间,提高了供货的反应速度,降低了库房占用面积和管理成本,盘活了库房积压、闲置库存,减少了岗位人员编制,降低了物流成本。
改造后物资供应基本流程见图3。
3.2 再造流程实施
为了确保物资供应流程稳步改进,可对重新设计的流程进行部分采购实物流和信息流等试运行,之后对试行效果的有关数据反馈进行分析,并对业务流程再造方案进一步修正;再进一步,可在个别单位按改造后流程进行试行,同样之后对试行效果的有关数据反馈进行分析,并对业务流程再造方案进一步修正;逐步扩大试行范围直至在全院全面运行,由局部到整体,从而保障向再造后作业系统的平稳过渡。
4 流程再造的保证措施
(1)观念再造是流程再造的根本思想保证。“观念先行”是企业一切变革的客观要求,只有首先树立正确的观念,才有可能做正确的事。
企业的决策层和管理层对强化物流管理的重要性要有充分的认识,对开展物流系统再造要下定决心推动。因为物流系统再造,一方面改变了企业长期习惯地工作模式,会给很多人带来不适,给一些有利益的岗位工作人员的利益带来冲击,更为严重的是,物流系统再造可能使得一些岗位消失,使一些工作人员丧失工作岗位。因此,没有企业高层的决心,这项工作的开展阻力是很大的。
(2)正确认识、处理流转再造中的矛盾。流程再造会产生院属部厂所利益与三院整体利益之间的矛盾、物资供应部门与物资使用部门新的矛盾、职工个人利益与集体利益之间的矛盾等,这些矛盾都属于三院内部矛盾,可用讨论、批评、说服教育的方法去解决。解决矛盾遵循“团结—批评—团结”的原则,即从团结的愿望出发,经过批评或者斗争,使矛盾得到解决,从而在新的基础上达到新的团结。
(3)制度再造是流程再造的信用环境建设保证。企业的发展需要有完善的市场制度作保证。因此,企业在制度层面上就需要做到加强以企业基本制度为基础的各种规章制度的建设,完善企业的技术规范、业务规范和个人行为规范以及各种管理制度。
(4)文化再造是流程再造的软环境保证。企业文化的再造是一种较高形式的流程再造,企业文化对企业具有巨大的软约束力和驱动力。企业物流的文化再造能保证企业物流流程再造的顺利完成。
(5)技术再造是流程再造的硬件。技术再造应以企业物流流程的需要为前提,主要考虑物流运作技术、信息技术和管理技术,依据企业物流技术设备水平、物流运作的特点和信息化的状况及再造后的总体要求而进行。
5 结论
三院物资供应流程再造是因为物资供应与科研生产之间的矛盾而引发,通过流程再造会解决当前一些矛盾,但可能也会带来新的矛盾。可以肯定的是,我们进行物资供应流程再造的愿望是好的,是从推进三院又好又快发展的目的出发的。在流程再造中遵循“流程分析与诊断—业务流程再设计—流程再造方案的实施—再造后流程运作效果评价”循环模式进行,在解决流程再造中的矛盾遵循“团结—批评—团结”的原则。三院利用物流业务流程再造,从根本上重新思考并彻底地重新设计现有的物资供应业务流程,通过对物资供应流程资源的重新配置及物流组织、制度、技术、文化、信息以及知识技能的再造,来达到降低物流服务成本、提高物流服务效率和质量的目的,确保三院科研生产任务快速发展,成功实现三院发展战略目标。
摘要：分析了三院物资供应目前现状、存在的困难,和进行业务流程再造的必要性,归纳出了三院物资供应业务流程再造的基本原则和实施技术路线,并总结出了相应保障措施。
部管物资供应管理的流程及问题分析 篇9
部管物资供应管理是指在采购合同签订以后, 为了保证工程建设能够顺利进行, 物资代理公司监督供应商将集中采购的工程建设所需的部管物资按时供应到特定场所的过程, 具体包括供应商生产过程、物资代理公司生产过程监控、物资代理公司督促供应商供货、质量追踪等工作。其供应管理流程为:
编制需求计划。需求计划由承包单位按季度、月份分别编制。部管物资需求计划, 应包括除小临、II类变更所需部管物资需要量和由此导致的废弃工程部管物资需要量以外所有工程部管物资需要量, 具体有永久工程、大临和过渡工程部管物资需要量;I类变更所需部管物资需要量和由此导致的废弃工程部管物资需要量;施工质量缺陷、返工导致的部管物资需要增加量等。
供应订单下达。总需求计划经建设单位认可后, 物资代理公司在物资采购供应合同规定的时间内, 向部管物资供应商下达合同内物资全部供应订单。
供应商编制生产供应计划。供应商根据供应订单合理调配资源, 编制生产供应计划, 在收到订单3日内向物资代理公司编报可行的月份生产、运输、供应计划;供应商现有资源条件无法满足时必须同时编报应急生产供应计划。
物资代理公司审核供应计划。物资代理公司审查部管物资供应商生产供应计划与供应订单匹配情况并建立订单跟踪检查及定期报告制度, 督促部管物资供应商严格履行部管物资供应订单。
物资管理办确定需要驻厂监造的部管物资。驻厂监造指建设单位委托的物资代理公司, 依据相关法律、法规和文件性规定, 对铁道部规定的有关部管物资设备的生产、制造过程、方法、技术状态和质量状态进行验证和监督的过程。驻厂质量监造分为工艺监造和检测监造。
物资代理公司进行驻厂监造。在确定需要驻厂监造的部管物资后, 建设单位委托物资代理公司组织驻厂监造, 物资代理公司制定驻厂监造方案并实施。建设单位对驻厂监造过程实行监督控制。
组织生产。供应商按供应计划组织生产, 对于驻厂监造的部管物资, 根据驻厂监造的情况改进生产工艺, 确保部管物资产品质量。
发货。物资代理公司应掌握生产和发货情况, 要求供应商设置安全库存, 对可能出现的急需、短缺的甲供物资设备, 应加大督发力度, 必要时物资代理公司派人驻厂催发。
到货登记。承包单位对到达物资进行到货登记详细记载到达物资设备的情况, 包括物资设备的名称、型号、规格、招标和合同号、标段号、数量 (件、捆、套、箱等法定计量单位) 、技术证书或合格证编号、发出日期、到达日期、运输方式、车 (船) 号、包装方式、发货人、收货人、外观质量验收情况、数量验收情况等, 并将到货登记表抄送物资代理公司。
验收。部管物资的交验管理, 分为承包单位初验, 建设单位、承包单位和监理单位的正式验收, 监理单位和承包单位的抽样送检三个层次。
货款支付。承包单位根据验收结果, 填制物资验收记录、供应商发货凭证;物资代理公司、承包单位分别建立部管物资收、发、存明细台账;建设单位办理结算手续, 进行货款支付。
结算统计台账。建设单位建立铁路部管物资结算统计台账, 对部管物资的供应结算进行动态管理。
二、流程中的具体问题
1、与承包单位配合不融洽。
在项目建设过程中, 许多项目经理将注意力过多的放在施工技术方面, 对物资管理的重视程度不够, 导致技术人员、施工人员等对物资管理部门的工作缺乏足够的配合与支持。对所需物资的种类、数量等信息的反应带有主观性和滞后性。
2、工作效率低。
许多信息以书面文件形式来进行发送耗时且效率极低, 为非增值活动。如果整个部管物资的管理信息系统比较完善, 只要将信息输入公共的数据中心, 所有需要使用该信息的组织就可以方便使用, 而不用再传递等待。而多次的信息传输必然会带来信息失真的问题, 若是使用信息中心, 这个问题也会迎刃而解。
3、货款支付程序复杂。
货款的支付需要通过承包单位、物资代理公司、建设单位、供应商几方来回交接、需经过反复几次相同工作的核对, 而且均采用人工, 管理信息系统在此流程中作用微乎其微 (只是将人工工作的结果输入计算机) , 工作量大, 重复率高并且出错率也非常高, 为非增值活动。
4、有些工作重复进行且不增加价值。
如物资代理公司、承包单位要分别建立部管物资收、发、存明细台账。如果能够建立共享的信息中心, 相关单位就可以在信息中心进行相关操作, 节省人力、物力。
5、对供应商监管过多。
有些物资需物资代理公司驻厂监造, 这些监管为非增值活动。部管物资的相关单位在诚实互信基础上, 就可以取消这些监督措施, 从而把资源用在增值活动上。
三、部管物资现有采购供应流程原因分析
1、整个流程体系缺乏系统性。
现有流程大多是按照传统组织的工作程序或制度来安排, 阻碍和分离了工作中有效的流程, 并使各个组织中的人员缺乏沟通, 导致了非增值活动的增加。
2、对流程的认识缺乏战略性。
表现为与供应商的关系仅仅是合同关系, 停留在完成工作的层面, 对外部资源的利用效率低。业务流程停留在操作层面, 没有统一的书面流程文件。
3、业务流程环节繁琐。
这是整个部管物资采购供应流程的特点。由此人为的增加了信息传递的环节和控制节点, 延误了时间。这是引起整个采购供应流程效率低下的重要原因。由于流程环节过多, 导致信息传递过程长, 出现了信息传递的失时、失真。
4、业务流程缺乏统一的管理信息系统支持。
目前各个业务流程有些环节有信息系统的支持, 有些则缺乏信息系统支持, 且各个组织中的信息系统各成一体, 缺乏相互的支持沟通。这种缺乏一体化管理信息系统支持的流程, 在整个信息沟通过程中内耗现象严重且常常出现信息失真、信息传递不及时, 这样势必会导致种种问题出现, 从而影响整个部管物资采购供应流程效率的提高。
摘要：运用通流效率对部管物资采购供应流程进行时间分析, 并运用价值链理论对流程进行价值分析, 找出流程中存在的问题及需要改进的方面, 为后续的业务流程再造打下基础。
关键词：物资,供应,管理,流程
参考文献
[1]、杨宇;制造企业的采购流程再造[J].财经科学2000年S2期
[2]、杨建华;赵涛;李霞;与供应商的采购合作关系分析[J].工业工程2003年04期
探讨供应链环境下采购流程再造 篇10
一、供应链管理对企业影响
在经济的全球化发展下,企业之间的联系越来越紧密。一体化的经济联系让企业间成为了一个供应链关系,在供应链下,企业得以把精力放在最为擅长的领域追求利益最大化。供应链上下游的企业间配合度越高,协调性越强,整个链条的效率与经营效益就越高。供应链的不断发展下,逐渐形成了成熟的供应链管理体系,形成了供应链环境。
供应链管理包括了供应商、制造商、分销商、零售商和顾客,其影响范围更广,采购覆盖面更宽。通过产业上下游所组成的链状结构,供应链的不同环节提供着不同的产品与服务,在供应链的总体运营下,环节里各企业的成本不断投入,不同的生产流程也在不断实现企业的自身价值。供应链条传递到顾客手中时,由于链条运转的导向性与直接性, 顾客的需求直接反馈到了生产商,订单管理与生产安排更为迅捷。直接提升了客户对整个供应链的满意度。如我所在的轻纺类产品生产出口贸易型企业,供应链反应速度越快,越能抢占市场先机,进而为企业争夺更为宽广的利润空间。作为一种集成性的管理思想与方法,供应链可以实现从供应商到顾客手中全流程的物流控制目标,实现资金流, 信息流与物流的全面统一协调。直接提升了企业的资源使用效率,分解成本的过程也就对所有供应链上的企业贡献了价值。
二、供应链管理中采购管理的重要性
采购流程是企业业务流程的重要组成部分,采购并不是人们想象中简单的从市场上购买产品,而可以理解为一种对外部生产制造的管理。当企业自身不能满足所有的生产需要时,供应商的生产能力则可以被当做一种很好而必要的补充,即可企业要充分利用供应链这些外部资源,实现竞争优势。为了能够在竞争中保持优势,企业必须改变传统的职能管理方式,对传统的管理方式进行流程再造,由传统的职能管理向流程管理方式转变。
企业生存的目标就是要让所有者长期权益最大化,而采购是增强企业核心竞争力不可或缺的重要环节。为了在日益激烈的竞争中占得先机,获取最大利润,各大跨国公司的经营战略核心逐渐转向供应链管理(SCM)和企业流程再造(BPR)。
三、供应链环境下采购流程再造
(一)建立战略合作,获取最佳采购价格
信息化时代带动了全球经济的发展,也促进了采购模式的升级换代,企业间的信息越来越平等,竞争越来越倾向于供应链与供应链之间,在此情况下,传统的采购重点是与供应商的议价与成交。为了达到最佳的采购价格,企业必须经过多轮比价与谈判,并且在交货质量与交货时间等细节上都需要事后控制,企业必须为报价,询价,还价,签合同付出大量的资源与精力。而在现代的供应链环境下,企业应立足于自身的资源条件,与供应商建立起战略合作的关系,分享彼此的产品信息数据与生产消耗情况,以此降低企业自身的库存量,减少占用的现金流,同时也能提高供应商供货的响应速度,共同承担起产品的质量责任。有远见的企业还可以在已有的采购流程下,建立与供应商的技术联盟,进而实现优势互补,缩短企业新产品的开发周期,减少开发成本。如以轻纺产品为主行业,企业可以预先进行市场调研与客户需求调查,根据企业的主打产品需求与供货商开展合作,专项生产供应,加快新产品推出市场的速度,抢占市场先机。
(二)加强供应商的选择与评价
参与全球竞争的企业,对于供应链的要求非常高,需要一个响应速度快,交货质量高,技术成熟的供应商,只有这样,企业才能在客户服务与技术研发方面走在市场前面,所以供应商的选择与评价成为了企业的重点管理内容。一方面,供应商的交货期选择,产品质量高低,采购提前周期,物资价格等都影响到企业的成本大小,作为企业在选择供应商时,应全面考察其生产资质,了解其管理水平,并对供应商和企业的配合度进行客观评价。在供应链中选择战略目标相近,企业风格相近, 诚信经营,质量上乘的供应商,改变过去以买卖关系为主的企业与供应商模式,改变过去以价格选择供应商的单一模式,强调对供应商各方面能力的评估。如我所在的以轻纺类产品为主的生产贸易型企业,对能满足公司市场需要生产不同地区的不同类型、不同要求的成品、半成品供应商进行分类管理,对某一系列产品供应商进行条状管理,方便运营过程中做出一个快速的反应,而且在采购管理中,更多地考虑长期合作利益,而不仅仅是短期合作,应选择合作意愿强,愿意长期合作并互惠互利的供应商。另外,对供应商的生产工艺,供应商的生产资质,供应商的质量保障体系以及生产设备情况进行一系列的考察。当然,对于供应商的选择上,其财务经营状况,对合同的重视程度,产品的研发创新能力都应纳入考察范围中来。
(三)优化采购流程
供应链环境下的采购周期越长,一次性采购的数量就越多,以保障生产经营的需求,但大批量的采购会占用企业大量的资金,影响到企业的现金流,企业的经营成本因此提升,而采购周期越短的物资,一次性采购的数量就越小,以此产生的物流成本也会积少成多。在供应链环境下,平衡采购周期与数量,优化采购流程中的成本配置,在保障生产经营需求的同时,做到减少库存,甚至“零库存”采购管理。如我所在公司出口的产品主要销往南美、西非国家,如:智利、巴西、马里、几内亚等地,由于长期的运营,各个时期的市场的销售量可以通过以往的数据进行分析,再以此作为采购依据,留出一定的采购变量空间,控制变量指标的同时,强化与供应链供应商的联系,以经济原则确定采购批量,制订科学的采购周期,达到采购成本不断优化下降的管理目标。借力于供应链的整体效益,梳理供应链上各供应商的生产周期与特点,以此为基础提升采购的管理效率。
企业在进行供应链环境下采购流程再造时,还应考虑到企业所采购的产品与服务特性,如我从事的轻纺类产品面料,具有保存期长,市场细分的特点。而采购产品的可得性方面,在全球化的供应链模式背景下大大降低了企业在采购方面的管理成本。企业应从产品的生命周期、产品的价格变动、产品的年需求总量、供应商与企业的合作关系方面进行管理。考虑到企业的采购策略与企业的采购流程密切相关,采购执行的方式也与企业的流程管理相辅相成,所以在采购流程中,应对各采购部门的权限,责任,争议,仲裁进行细分。根据采购需求与供应链的要求进行流程再造,精益采购,去掉与简化相关的采购环节。在采购管理中,重视供应商的反馈,重视生产部门的反馈,重视销售与客户端的反馈,以此来优化整个采购流程。另外,与供应商的合作中,应坚持无缝对接,从生产流程,物流送达,产品品类等方面进行衔接。优化供应商与企业在业务流程与组织机构上的合作模式,消除两者间沟通与配合的障碍,以提高合作效率为前提进行采购流程再造,发挥两者的优势,实现“1+1>2”的合作效益。
三、结束语
综上所述,在供应链环境下进行采购流程再造的重点在于改变对采购的认识,提升采购的全球化意识。通过分析企业自身的采购需求, 分析市场动态,提前做好采购计划。从传统的以完成库存需要而进行的采购,转化为以客户订单为标准的采购模式,提高采购的弹性,预留采购空间,保障生产经营需求之外,提高采购与市场间的响应速度。同时,对供应链下的采购流程,应强调准时供应,强调供应质量与速度。 利用供应链这一媒介来深化企业与供应商的合作程度,提倡经营生产与物料供应间的无缝衔接,在实践中不断完善采购流程,优化采购环节,提升企业采购管理效率。
参考文献
[1]张孝青.供应链管理模式下的采购管理研究[J].湖南工业职业技术学院学报,2010
[2]范高贤,张娜.基于价值网的企业业务流程再造增值绩效研究[J].物流技术,2011