流程银行业务流程

2022-07-08

第一篇：流程银行业务流程

银行代发业务流程

关于代发工资签约及商易通业务操作规程

代发工资：

1.协议一式三份，委托单位、银行各留存一份

2.委托单位需在代付前3天将资划到乙方指定内部账户(个人账户需留存足够金额以便扣款代发)

3.委托单位工资明细表(电子版及纸质版)由委托单位提供，代付前3天交于乙方

(二)，纸质版加盖公章(个体户盖私章)及负责人签名。

4.代发完成后3日内，由乙方

(一)进行对账，对账单加盖公章(个体户盖私章)及负责人签名，对账单需在5个工作日内交由乙方

(二)。商易通：

1.业务申请客户应为个体工商户或公司户

2.申请材料包括：业务申请单、申请人身份证、工商营业执照、税务登记证(免税客户需提供免税证明)、存折，以上包括扫描件及复印件，要求清晰可见。

3.影像资料包括：招牌、店面外环境、店内货物、收银台照片，要求清晰可见，勿用手机拍摄。

4.后期维护由网点进行(如走访客户、业务培训等)。

第二篇：银行结算业务及流程

一、银行结算业务：

银行作为社会各项资金结算的中介, 使用票据、信用卡和汇兑、托收承付、委托收款等方式进行清算行为和开展的业务。

二、银行结算业务的种类和内容：

1. 银行汇票结算业务：银行以银行汇票作为结算方式，在见票时按实际结算金额无条件支付给收款人或持票人的业务;

2. 商业汇票结算业务：银行作为受托付款人，在指定日期无条件支付确定的金额给收款人或持票人的业务;

3. 银行本票结算业务：银行签发的、承诺自己在见票时无条件支付确定的金额给收款人或持票人的票据结算业务;

4. 支票结算业务：由出票人签发的，委托办理支票存款业务的银行在见票时无条件支付确定金额给收款人或持票人的票据结算业务;

5. 信用卡业务：银行通过发行信用卡实现经济主体结算的业务; 6. 汇兑结算业务：汇款人委托银行将其款项支付给收款人的结算业务; 7. 委托收款结算业务：收款人委托银行向付款人收取款项的结算业务;

8. 托收承付结算业务：根据购销合同由收款人发货后委托银行向异地付款人收取款项，由付款人向银行承认付款的结算业务;

9. 信用证结算业务：银行依照申请人的申请开出信用证，凭符合信用证条款的单据支付款项的结算业务。

三、银行结算业务的具体流程：

1. 银行汇票结算业务流程：(1)申请人填写银行汇票申请书向开票银行申请银行汇票;(2)申请人将款项交开票银行;(3)开票银行开出银行汇票;(4)申请人将汇票交给收款人;(4)收款人或者持票人向银行出示汇票要求付款;(5)特别规定:银行汇票的提示付款期限自出票日起1个月, 签发现金银行汇票，申请人和收款人须为个人, 持票人向银行提示付款时，必须同时提交银行汇票和解讫通知，未填明实际结算金额和多余金额或实际结算金额超过出票金额的，银行不予受理。

2. 商业汇票结算业务流程：(1)开票人在承兑银行开立单位银行结算账户;(2)开票人开立汇票;(3)开票人向收款人支付汇票;(4)收款人或者持票人向承对银行出示汇票要求付款;(5)承对银行收取手续费。

3. 银行本票结算业务流程：是由银行签发的、承诺自己在见票时无条件支付确定的金额给收款人或持票人的票据。银行本票分为不定额本票和定额本票两种，在同一票据交换区域的单位和个人的各种款项支付，均可以使用银行本票。(1)银行本票可以用于转账，注明“现金”字样的可以支取现金;(2)银行本票的提示付款期限自出票日期最长不得超过2个月(3)银行本票见票即付;(4)现金银行本票只适用于个人。 4. 支票结算业务流程：(1)开票人在银行开立支票存款业务;(2)开票人签发支票;(3)开票人向收款人支付支票;(4)收款人或者持票人向承对银行出示支票要求付款;(5)注意事项：支票的提示付款期限自出票日起10日内，出票人必须预留银行签章或支付密码，不得签发与其预留银行签章不符的支票。

5. 信用卡业务结算流程：单位或个人申领信用卡，应按规定填制申请表，连同有关资料一并送交发卡银行，符合条件并按银行要求交存一定金额的备用金后，银行为申领人开立信用卡存款账户并发给信用卡，然后持卡人就可以凭信用卡直接支付结算。

6. 汇兑结算业务流程：(1)汇款人向银行申请汇兑结算;(2)银行接收汇款人的款项;(3)通知收款人所在地的代理行，请它向收款人支付相同金额的款项;(4)两个银行通过事先的办法，结清两者之间的债权债务。

7. 委托收款结算业务流程：(1)委托人向托收银行申请委托收款业务;(2)托收银行通知代收银行收款;(3)代收银行向委托人的债务人收取款项;(4)付款人付款。

8. 托收承付结算业务流程：(1)收款人按照签订的购销合同发货后，委托银行办理托收;(2)收教人应将托收凭证并附发运凭证或其他符合托收承付结算的有关证明和交易单证送交银行;(3)收款人开户银行接到托收凭证及其附件后，应当按照托收的范围、条件和托收凭证记载的要求对其进行审查，必要时还应查验收、付款人签订的购销合同;(4)付款人开户银行收到托收凭证及其附件后，应当及时通知付款人。通知的方法可以采取付款人到银行自取或由银行邮寄给付款人。承付贷款分为验单付款和验货付款两种。由收付双方自行商定选择。验单付款的承付期为3天，从付款人开户银行发出承付通知的次日算起，付款人在承付期未向银行表示拒绝付款，银行即视为承付。验货付款的承付期为10天，从运输部门向付款人发出提货通知的次日算起，对收付双方在合同中明确规定，并在托收凭证上注明验货付款期限的，银行从其规定。付款人收到提货通知后，应立即向银行交验提货通知。付款人在银行发生承付通知的次日起10天内，未收到提货通知的，应在第10天将货物尚未到达的情况通知银行。在第10天付款人没有通知银行的，银行即视为已经验货，于10天期满的次日上午将款项划给收款人。

9. 信用证结算业务流程：(1)买卖双方在贸易合同中规定使用跟单信用证支付;(2)买方通知当地银行(开证行)开立以卖方为受益人的信用证;(3)开证行请求另一银行通知或保兑信用证;(4)通知行通知卖方，信用证已开立(5)卖方收到信用证，并确保其能履行信用证规定的条件;(6)卖方将单据向指定银行提交，该银行可能是开证行，或是信用证内指定的付款、承兑或议付银行;(7)该银行按照信用证审核单据。如单据符合信用证规定，银行将按信用证规定进行支付、承兑或议付;(8)开证行以外的银行将单据寄送开证行;(9)开证行审核单据无误后，以事先约定的形式，对已按照信用证付款、承兑或议付的银行偿付;(10)开证行在买方付款后交单，然后买方凭单取货。

第三篇：银行报表统计业务流程

#####金融统计业务流程(暂行)

为规范开展统计业务，保证统计业务的正常有序，特制定本业务流程。

一、数据统计流程

1、计划财务部牵头，组织总行数据统计相关部门，按照国家和监管部门金融统计规定，制定全行本年统计工作的相关制度及规定。

2、统计相关部门和人员按照确定的统计工作相关制度及规定，及时、准确、完整地报送数据。

3、总行数据统计人员对数据复核，汇总数据指标，并进行分析。

4、复核无误的数据，生成报送数据，报送监管部门。

5、当统计内容、规则等发生变动，总行统计部门需要及时更正相关制度规定、进行报送系统的调整及测试，并向全行统计人员提供培训。

二、会计数据金融报送流程

1、监管报送系统自动采集数据。

2、基层行、总行相关部门根据会计报表复核系统生成的统计数据，复核无误后系统数据达到计划财务部。

3、总行计划财务部对各部门/基层行复核后的数据进行

1 核对。

4、核对有误的及时纠正并对相应部门/基层行内控扣分;核对无误的，生成报送数据。

5、向人民银行报送数据，并备份数据。

三、信贷数据金融报送流程

1、监管报送系统自动采集数据。

2、监管报送系统无法自动采集的数据，由相关部门或基层行统计人员，按照卡、账、登记簿和业务报表，手工填报数据。

3、基层行、总行相关部门对报送数据确认无误后，报送到总行风险管理部。

4、总行风险管理部对各部门/基层行确认后的数据进行核对。

5、核对有误的及时纠正并对相应部门/基层行内控扣分;核对无误的，补充完整金融统计集中报送系统的数据并生成报送数据。

6、向人民银行报送数据，并备份数据。

统计业务流程有变更的，总行将更新统计业务流程，各部门、基层行须遵照执行。

第四篇：银行内部业务流程再造

近年来，我国国有商业银行掀起了一场业务流程再造运动。大多数银行在外部客户流程再造方面取得了斐然成绩，但是，他们却常常忽略内部客户流程再造，这使国有银行在进行主要针对外部客户流程再造的努力之后，银行效率的改善进度开始停滞不前。为了持续提高银行核心竞争力。文章提出当前国有商业银行内部客户流程存在的问题，并提出针对内部客户流程再造的对策和建议。

一、概念

一个完整的商业银行业务流程可以分为直接创造价值的针对外部客户的服务流程和为直接创造价值活动服务的内部客户服务流程(也称为后台支持流程)。其中，内部客户服务流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程等等。银行内部业务流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)就是针对银行竞争环境和内部顾客需要的变化，对内部业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本和服务等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。

二、存在的问题

当前，国有商业银行内部客户流程存在的问题主要是：

(一)对内部顾客重视不够

国有商业银行非常重视能带来直接效益的外部客户，但是，对于内部顾客工作得到配合的程度往往关注不够。事实上，内部顾客也是上帝。因为购买行为是一个在消费中寻求尊重的过程，员工在经营中的参与程度、积极性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影响着顾客满意度。联邦快递也认为：“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令外部顾客满意的服务。”他们发现，当其内部顾客的满意率提高到85%时，公司的外部顾客满意率则高达95%。

(二)业务流程片段化

在合作上，国有银行普遍存在流程整体性不强的问题。由于强调专业化的职能分工，国有银行不但部门多，而且各部门只做一项工作，因此各部门又是其他部门的顾客。尤其为了收集、统计和分析信息及数据，部门间常常需要其他部门的帮助来提高分析和决策的效率。但银行各部门在审视业务流程时，往往只重视检查单个部门或业务条线内的流程是否合理，而不关注其他部门的流程情况，不去考虑数据是否可以共享，工作是否可以合并。由于部门和条线间业务交叉少，彼此工作缺少衔接和协调，存在重复和冲突，出现了流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严的现象。

(三)组织结构形式不灵活

国有商业银行员工人数虽多，但是组织结构形式随市场调整的灵活性较差。国有商业银行业务部门人员的工作时间分配中，有相当一部分时间用于录入数据、统计制表、分析、内务等综合和文件管理工作，但国有商业银行大多没有整合这类简单重复工作到某个部门或信息中心集中处理，也没有增加这类部门的人

力支持，这势必影响客户经理走访客户和营销的时间，影响了业务人员营销潜力的发挥。尤其对于信贷经营部门来说，由于闭门造车，没有足够的时间及时、动态地了解企业情况，信贷风险变得更大。

三、对策和建议

针对上述分析。笔者提出银行内部客户业务流程再造的对策和建议如下：

(一)建立全员客户化机制

所谓全员客户化是指将银行的外部客户与内部员工同视为银行的客户，以客户化的思想去指导内部员工的行为，使得员工活动与客户活动有机地结合在一起，既提高了员工内部工作效率，也提高了服务外部客户的效率。我们认为银行需要内外顾客满意相统一，这是以客户为中心的深层认识。

全员客户化是一整套客户服务机制，它的核心是客户化激励制度。所谓客户化激励制度是指贯穿客户需求满足全过程的、有利于促进全员客户化的激励制度，包括与客户“理性”特征对应的合理的利益激励制度、评价激励制度、学习激励制度等。通过客户化激励制度将创造出一个“全员客户化”的环境气氛，即鼓励员工按提高顾客满意程度的思路行事，并把顾客的满足感作为考核员工绩效的重要指标，从而建立银行“优质服务型”的竞争优势。通过激励制度，可以将全员客户化落到实处并支撑其有效运作。例如客户被激励积极提供信息，积极参与银行业务的改进和创新过程;银行第一线服务人员被激励更有效地收集信息，改进客户投诉和建议的响应方式，关注普通客户的深度需求;银行的内部员工被激励保证信息的记录和共享，保证需求信息传递的效率，提供及时响应;另外，

内部员工之间将被激励形成良性反馈循环，通过客户化建立一个沟通的渠道，共同对银行提供的产品和服务提供积极的改进。

(二)流程整体化

BPR强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优，是系统论思想在重组企业业务流程过程中的具体体现。它注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优而不是局部最优为目标，设计和优化流程中的各项活动，消除部门本位主义和利益分散主义。这种优化的衡量标准是要理顺业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。因此，银行应以从提出需求到提供服务结果的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程、整体优化的角度来考虑与分析问题，按不同情况分类，识别流程中的增值和非增值业务活动、简单活动和复杂活动、规律性活动和主动性活动、内部管理活动和外部营销活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短完成任务周期，提高完成任务质量，以便真正符合不同人员、不同部门的职责和岗位定位。因此省分行或总行在整合时，应特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应该跳出部门和条线，加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。具体措施上，应在转换前调查了解各部门、各岗位为实现本职本岗业务目标的工作时间是否与实际支出时间匹配，是否与考核体系匹配，是否出现部门流程重复的情况，并在此基础上结合战略目标对原有业务流程进行重新梳理。开发新的业务流程，从更高的高度进行整体规划。切实

改变各自为政、专者不专的现象，发挥整体的团队精神，尽可能实现整体流程的价值增值最大化。

(三)组织形式灵活化

组织形式和流程再造密不可分。BPR体现了为顾客创造有益服务的理念，强调的是流程为顾客而定，组织结构为流程而定，而不是流程为组织而定。因此，组织形式应根据不同情况，利用不同的方法加以灵活调整。在任用通才的非专业人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。当前，一些银行在消费贷款申请的受理上，借助于一套精密的软件系统一专家系统的成功开发，把原来的信用审核员、估价员等专才的活动压缩为交易员一人的工作，减少了活动的传递和重复，提高了流程的效率。又例如，数据卸载、统计、比较工作可以归属省分行信息中心统一管理，保证以最少的人力更高效地提供更准确的报表。相应地，要加强信息中心的人力物力，加大工作上的支持力度。如暂时人力不足。可创建临时性任务团队，在月底、月初、年底、年初等关键和繁忙时间抽调人员完成工作。这种组织方式属于无结构化管理，目的是从结构模糊的威力中受益。

由于员工营销时间的多少决定了银行提高业绩的快慢，因此，为提高业绩而进行的组织形式上的“与时俱进”就很有必要，即根据市场的需求和发展趋势将更多的人力物力倾向重点发展部门、关键营销人员，这样的调整将会因适应市场发展趋势、专注于核心优势业务而使业绩事半功倍。今后，国有商业银行还应推倒本行的外“墙”，竭尽全力与其他公司合作，进行虚拟整合，将简单活动和低增值活动逐步外包。国外研究人员哈默在《哈佛商业评论：》曾发表题为《超高效的公司》(The superefllcient Company)的文章，提出“跨公司业务流程

再造”的理念。哈默预言：未来的胜利者将是那些能够采取全新业务模式，并与业务伙伴密切合作，设计并管理跨公司流程的公司，这一流程超越了传统意义上的公司边界。正是这些公司，将实现从高效率公司到超高效公司的飞跃。在流程再造过程中，很多情况是预想不到的，国有银行需要在实践中进行检验，并运用各种管理方法和工具对转换时的各种推动因素和阻碍因素进行系统分析，全面统筹，实现新旧流程的平滑过渡，完成流程转换。转换后，还需对流程进行监控和反馈，找出新流程同标杆流程、设计目标之间的差距与不足，及时发现流程中的新问题，建立起设计与转换之间的有效反馈环节，形成信息回路，为流程持续改善打下基础，形成一个完整、持续、良好的循环。

四、结语

银行BPR涉及到信贷管理、计划财务、信息技术各个方面，但是各个方面的发展是不均衡的，在不同的时期所需改进的管理要素也不同。国有银行需要定期或不定期地改进某些局部流程而实现管理革新，并全面而均衡地优化银行的整体业务流程。只有加快推进流程再造，推动整个经营模式、管理体制的全面、深入改革，迅速提升服务和管理能力，才能真正从容应对国际先进同业的竞争挑战。