1企业文化模式研究

1企业文化模式研究（精选6篇）

篇1：1企业文化模式研究

企业文化研究进展述评

长江大学李玉泉

企业文化作为一种先进的管理方式，自从美国管理学界在20世纪70年代末、80年代初总结出来之后，1984年即传入中国。近30年来，越来越受到中国企业界及政府有关部门的高度重视。

一、企业文化在中国的发展过程

企业文化在中国有发展经历了三个阶段。

第一阶段是尝试和起步阶段。1984年前后，西方一些企业文化专著被译出，相继进入市场。我国少数企业通过不同途径接触到西方的企业文化，开始在自己的企业中尝试。

第二阶段是高层推动阶段。进入90年代之后，中央有意识地推动全国的企业文化建设和研究随着改革开放的深入，一些重大决定使企业文化研究和建设开始成为自觉的、有组织的行动，极大地加快了企业文化建设步伐。

第三阶段是自觉的、有组织的阶段。由于众多企业通过企业文化建设提升了竞争力，创造了良好的经济和社会效益，进一步推动了企业文化建设的发展。知识经济的到来，也使企业越来越重视无形资产的积累，认识到企业的长远发展要靠文化，企业的竞争实际上是文化的竞争，使企业自觉开展企业文化建设。

二、企业文化在中国发展的规律

企业文化建设在中国的发展有着明显的地域趋势，就是由经济、文化发达地区向相对滞后地区扩展，从东、南等改革开放前沿地区向内陆和北方推进。

三、企业文化研究重点的转移

从时间上看，80年代中期，主要是介绍引进。90年代初开始，一些地区和企业进行实证研究。90年代中、后期，逐渐建立起了有中国特色的企业文化理论。进入21世纪，企业文化建设成为各种企业的自觉行为。

三、目前企业文化关注的主要问题

目前企业文化研究和建设主要关注的重点是企业的发展和企业与社会、企业与个人的关系。研究的重点是企业文化的总体设计、企业愿景、企业发展战略、企业责任。

随着中国加入WTO，世界上第一个社会道德责任标准SA8000(Social Accountability 8000)也已悄然进入中国，企业社会责任已经成为中国企业界和学术界无法回避的课题。

四、对企业文化建设的建议

1、企业文化是一种综合管理方式，是企业的综合竞争力。企业文化是一个固定词组，既不同企业的文化活动，也不是“企业”加“文化”，即不同于企业的文化。因为任何企业都有文化（习惯、风俗、行为、环境等等），但不是所有的企业都是企业文化的管理方式。同样，企业文化建设也不同于企业的文化建设。

2、企业文化建设是可以设计的，但需要长期的努力才能形成并显示成效。

3、企业文化建设需要企业领导、特别是一把手的积极倡导和身体力行，但不仅限于企业领导，而是要企业全体人员转化为内在的素质。

4、企业文化建设要充分重视企业危机管理和应付。

篇2：1企业文化模式研究

[摘要] ：在市场竞争激烈的环境下，企业文化是企业生存根本，是推动企业可持续发展的动力。该文在企业文化模式研究上，分析企业文化对企业发展的特殊作用，明确企业文化的基本模式，提出在新时代发展过程中，构建富于变化性的企业文化、融合性质的企业文化、儒家文化为基础的企业文化模式体系，对企业文化的建设工作提出了建设性的意见。本文通过建立矩阵模型分析了我国企业目前已经建立的四种企业文化基本模式，并结合企业生命周期理论，指出企业在发展各阶段选择企业文化模式的策略。构建健康有效的企业文化模式，对于加快企业发展，提升核心竞争力能起到促进和推动作用，具有重要的现实意义。

[关键词] 企业文化模式发展阶段、企业文化、基本模式、作用、中国特色

在市场竞争激烈的环境下，企业文化是企业生存根本，是推动企业可持续发展的动力。企业文化为企业带来了长期发展和创业的精神动力、价值追求，不仅满足的企业领导者的发展观，而且为普通职工带来了人生追求的目标，使得企业的整体价值观得以实现。

一、企业文化的涵义及基本模式

文化，最初是由各自在不同自然环境下集合的人类群体——部落、民族、国家为了生存与生产的需要而进行沟通、交流所产生的在各自内部共通的意识和信息等逐步发展成的伦理道德、行为规范、哲学理念等。由于各民族、国家所处的历史、地理环境不同，因而产生了各自不同的文化，并在交通、信息尚不发达、互相沟通不畅的时代各自发展，从而使那些拥有适应时代发展的高容量的伦理道德、行为规范和哲学观念的民族、国家获得了更快的发展。可见，文化产生于社会，并随着社会的发展而发展，但文化也会反作用于社会，阻碍或推动着社会的前进。

企业文化的构成，其基本公式为“制度文化+精神文化=物质文化”，而主体的企业文化则是指企业的精神文化．只有建立起精神文化才能建立起制度文化，最后才能形成企业物质文的表象。企业文化模式的构建包括：企业经营哲学、企业精神、企业风气、团体意识、价值观念、企业目标、企业道德、企业风俗。这些方面的内容细化起来，可以细致到企业标志、厂容厂貌、产品特色、厂微、厂旗、厂服、文化传播网络。企业文化的基本模式是要以功能性的主体精神打造来推动企业的整体发展。而企业精神的形成对企业资源合理配置和经营哲学有着辅助的作用，所以在企业文化模式的提升过程中必须要考虑到企业的经营思想．将企业文化变成企业灵魂与活动的源泉。目前，企业文化的基本模式包括这样几种：(1)协同型：以友好协作为主体，创造企业非常友好的工作环境．强调组织凝聚力和团队士气，重视关心客户和员工。鼓励团队合作、参与和协商，是一种人性化的基本模式。(2)活力型：企业内部有充满活力的、有创造性的工作环境。员工勇于争先、创新和承担风险，鼓励个体的主动性和自主权，这样的文化模式是较为创新的。(3)层级型：企业内部有着非常正式 的、有层次的工作环境，各级员工的工作行为活动都有章可循，关注的长期目标是企业运行的稳定性和有效性，基本属于一些大型集体化企业。(4)市场型：企业内部有一个竞争性十足的工作环境。关心声誉和成功，关注富于竞争性的活动和对可度量目标的实现，适应于随时参与竞争的企业公司，例如：招投标公司。

企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。它是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的提高。通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是以推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。

企业文化是无处不在、无时不在，对企业的经营活动施展着极大的影响，这和文化对于社会的影响是一样的。1978年8月—1991年1月，科特与赫斯克特先后进行了四项调查，调查了美国22个行业中的207家公司。调查的目的是确定企业文化与企业经营业绩之间是否存在真正的联系，查明这种联系的本质特征及其成因，进而揭示这种联系是否可能提高企业经营业绩以及以什么方式来提高企业经营业绩。结果表明企业文化与企业长期经营业绩之间有着非常重要的关系，有的企业文化有利于企业长期经营业绩的提高，而有的则不利于企业长期经营业绩的提高；企业文化不是一朝一日形成的，是可以改变的；对企业经营业绩的提高不利的文化可以被变革，从而转变为对企业经营业绩的提高有利的企业文化。由于种种原因，经营业绩不佳企业的企业文化对企业经营、管理存在着负面作用。最为重要的原因是这些企业文化会对企业采取必要的新型经营策略或经营战术产生抵触。可以预见，在当今世界，一成不变的企业文化在未来对企业经营会有更大的负面作用。

企业文化容易蔓延，即使在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓励不良经营行为，阻碍企业进行合理经营策略转变的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，而且往往是在企业经营业绩较好的时候。这种企业文化一旦存在，就极难改变。因为这些文化不易为人所察觉，同时还表现在对现存企业内权力结构所做的维护。企业文化虽不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的文化。这种转变错综复杂，需要时日，也需要具备杰出经营管理能力的领导。这种领导必须具有明晰的洞察力，清楚哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长——一种目前实业界、企业文化研究领域均罕见的洞察力。

上世纪80年代初，随着日本经济的崛起和美国经济的相对停滞，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化。它是企业发展到一定阶段，企业领导人用其在企业创业阶段形成的价值观和经营理念教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式进行整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。企业文化形成于企业的内外环境之中，既是对生产经营活动的客观反映，又能动地作用于企业的生产实践。企业文化虽然是企业“主观能动性”的结果，但因国家、民族、政治、经济、文化等因素的影响，使得不同国家的企业、同一个国家的不同企业、甚至同一个国家同类型企业，都不可能有同一个模式。随着时代的发展和企业内部生产要素和外部生存条件的变化，企业文化的模式和内涵也会相应地发生变化。

二、企业文化的作用

1、形成企业内在的精神凝聚力。企业文化是一种力量，是凝聚力、导向力、约束力。企业文化所形成的文化氛围和价值导向，能调动和激发员工的积极性、主动性和创造性，把他们潜在的智慧发掘出来，这种以人为本的价值观，正是企业生存的内在动力。越具有才华的人，其个性化的倾向就愈加明显。这种差异性如果不能被企业文化合在一起，那么就不能发挥出人才的优势，而可能在一定条件下变为反作用力。企业文化的另一种力量是能够将各种不同类别的人才整合为一个整体，将“珍珠”串联成“项链”。

2、与企业的制度形成互补，解决制度与效率的矛盾。企业文化与企业的制度相辅相成。组织文化“差开化”论的学者认为，在大多数企业中，企业文化是由许多亚文化组成的，行为的一致性只存在于组织的各亚群体之间。如果企业企图用企业文化来代替福利、薪资等公司管理制度，那么企业文化建设的结果很可能导致亚文化甚至逆文化的强化。因此，企业制度是“刚”，企业文化是“柔”，两者结合，刚柔相济，缺一不可。如何理解制度与文化的关系，打个比方，企业的问题比作大小不同的鱼，制度比作网，网眼越小捕鱼越多，拖网的速度就越慢，即效率低；网眼越大，效率越高，所以在追求速度的今天，文化日显重要。

3、培育公司核心竞争力的土壤。麦肯锡公司对核心竞争力有如下定义：“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按照世界一流水平实施到多项核心流程。”按照此定义，核心竞争力必须依靠一支有凝聚力的团队来培育。企业文化具有强大的精神力量，有了它，企业员工就有共同的价值观、精神状态和理想追求。正是企业文化所具有的强大力量以及形成这种力量所需要的漫长时间，这种不需要文档传递，不用人为操作、监督、检查，也难以被复制的特点。因此，好的企业文化是培育企业核心竞争力的必备软件条件。

4、实现公司战略的柔性动因。没有文化的企业也可以存在，但它们不可能实现可持续成长。因为没有文化的企业就没有主旋律，就无法引导企业不断发展。文化既不能解决企业现在赚钱与否的问题，也不能解决企业未来发展能否实现，与企业文化优劣有密切关系。文化不决定企业生存，但文化决定企业可持续发展，决定企业能否基业常青。企业在战略上决定“做什么，不做什么”，在理念上决定“提倡什么，反对什么”，在价值观上决定“追求什么，放弃什么”等理性决策时，文化起至关重要的作用。

三、中国特色企业文化模式浅析 第一，中国特色企业文化模式不能绕开现代企业制度谈企业文化。

中国现代企业制度的核心是企业所有权制度。产权界定不清，企业所有权混乱是企业文化无法由虚入实的最大障碍。这一问题不仅仅停留在国有企业的国有资产管理，还涉及到集体所有制企业改制、民营企业的产权明晰等方面，更普适的企业改革还在于董事会、监事会与执行机构法人治理结构的建立完善；我国商事法律正致力于消灭传统的关于全民、集体、私营、独资的按所有制划分企业的办法，而代之以独资、合伙、公司、股份合作的按存在形态的划分企业的方法。

我们知道，所有权从法律上看具有绝对支配权的物权形式，从管理学上看是最具激励效果的分配办法，从哲学上看其决定了主体哲学的存在价值；企业文化归根到底是企业哲学的问题，如果没有所有权制度的明确，那么企业文化将难以激发真正的人力资源潜能。这样的例子以国有企业的企业文化建设与民营企业的企业文化建设比较为典型。

第二，中国特色企业文化模式要建立在中国优秀传统文化以及其哲学背景的基础上。

鸦片战争以来，中国人始终在中体西用与全盘西化的激烈争锋中寻求真正符合中华民族特点的发展模式。现在很多人在谈中华民族的伟大复兴，也有很多企业开始以传统文化为指导塑造企业，但至少在企业管理、企业文化领域，无不在每一次欧风美雨刮来之后一片喧嚣，盲从，这就说明我们的企业管理者对于到底什么是属于我们自己的中国特色企业文化模式并没有做深刻的反省。当然，作为企业管理思想的主要传播者的咨询公司、培训公司以及各大主流媒体的炒作是要负责任的，但买单的一方同样不可推卸应负的责任。观念决定行为，在探索企业如何发展的过程中缺乏有主见的有高度的指导思想，就必然导致企业的学费越交越多，越交越不值，越交越没有效果。

第三，中国特色企业文化模式要用中国优秀哲学之道统御西方管理之术。

我们必须要承认的是，目前中国企业正在企业改革的进程中大范围地吸收着西方优秀管理思想及其制度，并且在辨证运用的过程中发挥着巨大的作用。这个问题要分开两个方面来看。

首先我们要思考为什么日本、韩国、新加坡等东南亚国家及我国香港特区能够在保持自身及其强大的价值观体系的同时充分实现中西合璧。这其中的关键恐怕得益于其对于历史传统的高度维护，而中国文化在经历了以五四运动、文化大革命为主要标志的多次自我否定之后，却陷入了哲学、价值观的极其混乱

而多元的状态之中，时至今日，仍然因为经济一体化、工业现代化、城市化的进程而没有得到较为明显的改观。这是中国应当向日本韩国学习的地方。

其次我们更要思考“落后就是优势”的根本概念。后发的最大优势在于习得与创新，也就是能够以最大的速度最大的范围整合全世界企业管理的优点和资源为中国所用，在此基础上创新出属于中国自己的东西。这里要强调两点：1）企业管理界应当要树立坚定的创建中国特色管理模式为己任，并在中国优秀传统哲学及文化的指导下搭建框架，围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀管理资源。2）要加强辨证分析的能力，不要把国外的文化垃圾当作治病的良方，不要把不适合中国特色的西方制度照搬照抄。有些书籍拿着美国四十年代的定量研究表格来中国推，我们不反对个案的适用，但如果传播开来，这对中国企业管理是极其有害的；有些书籍拿着德国某研究机构的所谓最新成果翻译出来就大肆宣扬，翻开来看，找不到可以在中国企业适用的地方，做研究我们是不反对的，但做实践那就差得远了。

第四，中国特色企业文化模式要充分展现中国企业自己的“个性”。

力帆集团董事长尹明善说得好：“人有人不同，花有百样红。”这个特点同样遇到两个普遍的问题：企业文化属于谁？企业文化如何体现企业特色？

其一，企业文化不是老板文化，也不是企业家文化，无论在企业发展的哪一个阶段。文化是一个群体概念，文化现象是群体现象。

讲企业文化是老板文化的人缺乏对人的领导行为原理的基本认识。一个领导者，再好的理念精神，没有其对追随者的灌输，也难成其事；一个追随者，如果其不认同领导者的价值观，最后终将离开追随者的队伍，而只有认同接受至少不反对领导者的价值观，其才能作出行为，并在行为的过程中不断创新、完善、补充领导者的理念，最终形成一个既以领导者精神为核心，也属于追随者的文化系统。

对企业文化的认识只停留在认为是老板文化的人，其对于自己在企业所起的作用也没有一个清晰的认识。过于偏激的观点将导致在企业文化实施中形神分离，谈企业文化的人都认为那是领导者自己的文化，而不是自己的文化，这样的心态，企业文化是难以真正由虚入实的。产权制度的设计当然是最完美的企业文化的实施基础，普通员工也有企业的股份，他当然说文化也是自己的；但事情不是绝对的，更多的情况是中国企业的员工持股计划只是一个梦想，但没有企业的股份并不意味着你就不是企业的一员，你就是游离于企业文化之外的。这就需要用事业的观点来看待问题。更有甚者，把企业文化的表征看成是企业家性格的反映，那是非常肤浅的看法。

我们强调企业文化是以企业家精神为主导的，但企业文化属于以企业领导人为核心的大部分企业人员。

其二，企业文化实施最重要的支点是企业哲学以及核心价值观，只有抓住这一点紧紧不放，才能在企业文化建设中突现自身的企业特色。如果说企业哲学突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。通过提炼蕴涵于企业之中的核心价值观，并围绕其设置核心价值观制度，是企业文化实施中的重中之重。目前国内企业的精神文化提炼仍处于口号式阶段，除了内容陈旧、表述杂乱、概念不清之外，最主要的是不知道如何才能将精神文化贯穿于企业经营的过程，多停留在形式主义，口号与企业行为、员工行为严重脱节。

我们认为中国企业到底应该使用什么样的词汇来表述自身的企业哲学以及价值观体系均不是最重要的，关键的是要真正捕捉到企业之道、企业之神，并且真正在经营管理中能够在大部分员工中得到澄清、统一，最后形成共同的行为模

式。也就是说，目前中国企业企业文化模式普遍存在的问题在于企业哲学系统的若干元素的缺失，表现为愿景、使命的缺失，价值观体系的混乱，将所有的价值观放在一起，没有突出核心价值观。使得对企业文化实施的指导性不强。如上四条标准既是中国特色企业文化模式的基本内涵，同样是指导中国企业的企业文化建设的四大基本原则，也是衡量其企业文化阶段性成果的四大标准。我们欣然地看到在中国企业文化第二次浪潮中，越来越多的企业家已经感受到企业文化的力量，他们开始重新审视自身的企业文化系统并做出否定、创新的抉择。我们的企业对待企业文化的态度正在跃升，我们的企业文化研究者以及实操者们正在致力于如何使企业文化深入人心，如何使企业文化变给更实在，更有用，并且已经取得了很大的突破。总体上是向着如何在中西方企业文化兼容并蓄的基础上发展中国特色企业文化模式发展，并且更重视以定性为主定量为辅的研究方法。但我们认为远远不够，距离创建中国特色企业文化模式的目标仍很远，因为中国企业对于企业文化的理解仍不明朗，部分研究或实操者过分夸大西方定量方法的作用，同时对于真正属于中国企业的文化背景，尤其是中国哲学及价值观对于中国企业的影响因素尚缺乏足够的发掘；总体上对于中国传统文化如何应用于中国企业管理在西方管理思想的漫天飞舞下尚未形成潮流。我们愿意和更多的热爱企业文化的志同道合者一起朝着创建中国企业哲学为核心的中国特色企业文化模式的目标努力。

四、企业文化模式矩阵分析

1.企业实力与企业文化建设的重要关系

在现阶段，很多企业经营者在实力不断壮大后已经对公司文化的建设加以重视，而刚刚起步的小企业一般都忽视了文化的建设，所以实力强与弱是制约文化建设的一个重要因素，同时，反过来看，很多小企业同样因为忽视文化建设而最终难以进一步做大做强。但是，因为企业实力是一个难以衡量的概念，因而，为了研究方便，我们用企业的竞争能力来量化企业的实力。企业的竞争力表现为战略策划能力、组织管理能力、技术研发能力、生产制造能力、市场营销能力和客户服务能力等方面。其中最核心、最根本的部分，是一种能将各种竞争能力要素进行整合的能力，即企业的核心能力。

2.企业的前瞻力对企业文化建设的影响

选择企业的前瞻力作为研究的另一个变量，是因为着眼于未来，发现规律并按规律办事，公司才会具有生命力。反之，不考虑未来，只看重眼前利益的企业，则会对变化莫测的市场环境难以把握，所以，掌握未来才会掌握今天，掌握未来才会决定今天和未来的命运，才会拥有未来。当然，这个未来并非终点，而是是公司某一发展阶段的过程目标而已。

3.模型建立

经过上面的分析，依据企业现阶段在行业中所处的位置(即企业实力)和企业的预期能力（即前瞻力)两个变量来建立二维矩阵,如图所示：

4.模型分析

我们按照矩阵所示四象限把企业文化的模式划分为四种类型，即保守型、稳妥型、竞争型、风险型。

保护型文化模式是企业实力比较弱，同时对未来的预期能力不强的情况下产生的文化模式。推崇保守型文化模式的企业，在一定程度上优先保证其管理制度不受新的、多余理念的挑战。它重视已有管理规范的程序化，习惯一切照章办事，不思创新，对如何随环境变化创企业新路缺乏动力。

稳妥型文化模式较多的关注企业的发展，多有戒备的心理和守业的心态，一切求稳渐进。由于他们行动迟缓而往往失去经营的良机。

竞争型文化模式更关注企业目前的发展，企业对未来的关注稍逊于对当前企业实力壮大的关注，其管理制度较为开放，倡导开放意识、诚信意识、公平意识、规则意识、效率意识等一系列崭新观念，对新的管理理念采取不断吸收的态度，全方位引进竞争机制，不仅重视同其他企业的竞争，也重视企业内部部门之间和个人之间的竞争，善于通过各种竞争去解决问题、提高企业效率，切实体现以效益为中心、以市场为导向的经营理念，风险型文化模式所关注的不只是企业眼前的利益，而是更关心企业的未来，他们为未来发展的拚搏精神和投资意识都是不同凡响的。因为企业发展到鼎盛

时期，忧患意识就更强，只有积蓄最大的力量，才能保持自己的优势。由于风险型存在着成功和失败两种可能，能够减少风险，战胜风险，往往会取得比其他企业更大的回报。

五、企业发展各阶段文化模式的选择

企业在生命周期的每一个阶段都会表现出其鲜明的特征和行为方式，这就要求企业在生命周期的不同阶段，要建立与之相匹配的企业文化模式，使企业的生命得以延续。

1.企业生命周期各阶段对应文化模式

(1)初创期——保守型文化模式。企业在初创期，因为还没有知名度，无论是在规模还是在发展速度等方面都不具有竞争优势，还没有足够的实力在业内竞争，企业不但不能够赢得利润，而且很有可能亏损。此时，企业求生存是其基本的目标，那么围绕企业目标建立起来的就是保守型的文化模式。它的实力弱小，而且根本无暇顾及将来的事情，大多数时间考虑的是能够暂时的获得利润，逐渐的积聚资金，以便进一步发展。

(2)成长期——稳妥型文化模式。企业进入成长期，知名度逐渐扩大，各方面的优势也在随着企业的不断发展壮大而突显，企业开始盈利，并且利润呈上升趋势，此时，企业的目标就是要发展，所以迎合企业当时的特点就应用而生了稳妥型的文化模式。因为，发展期对企业来说至关重要，如果它的文化不能够支撑它稳步进入成熟期，那么它很可能在这个阶段就会夭折，或者因为失去很多有利的机会而不能发展壮大，因此，企业的领导者会慎重的采取各种策略，它的整个制度文化的建设的都具有稳妥的特点，在稳中求发展。

(3)成熟期——竞争型文化模式。企业进入成熟期，具有了一定的规模和相当的实力，整个操作流程都在规范化，利润达到最高点，并持续盈利，此时，企业开始在行业中跃跃欲试，他的一切行为都具有竞争性，不断的采取行动与行业的领导者群体较量，因为成熟期是企业发展的黄金期，此时，企业虽然也很关心未来的发展，但是，他更注重的是企业实力的增长，更希望自己晋级领导者行列。此时，企业文化从内到外都强调竞争，不仅重视跟竞争者的市场竞争，而且，还在企业内部通过各种方式激励自己的员工竞争以提高效率，全方位的引进竞争机制。

(4)衰退期——风险型文化模式。企业进入衰退期，因为管理者在成熟阶段做出了一系列正确的决断，企业在规模和实力上仍然是屈指可数的，但是，成本消耗在这个时候也是逐渐的增加，最终导致了利润的下滑，企业的经营者不得不考虑如何延迟衰落或者破产，不断的调整策略以适应更加激烈的竞争，同时，对未来的预期意识增强，如果经营不善，随时准备转产，此时企业的经营目标就是要再生，在这种形势下诞生的企业文化就是风险型的企业文化，它具有绝对的超前意识和忧患意识。

六、对文化模式选择的几点建议

不同的企业在不同的阶段创建的企业文化模式是不尽相同的，那么对于文化模式的选择是至关重要的问题，企业在选择文化模式的过程中一定要注意以下几点:

第一，对于处于初创期的企业，在选择保守型文化模式时，关键是要提高其执行力。首先是执行理念的塑造，需要高层领导以身作则，成为执行文化的传扬者和推行者，并具有文化组织变革的勇气和决心。其次是业绩与激励的有效结合。除了运用奖金、股权等物质激励手段外，还要注意运用精神激励的手段。再次是团队精神的塑造。由于处于创业期的企业业务模式不成熟，部门定位不清晰，导致各部门之间互相推诿责任，丧失团队精神。要解决这样的问题，就需要加强企业的规范化管理，把管理的“形”与文化的“神”结合起来。第二，对于处于成长期的企业，在选择稳妥型文化模式时，最重要的是在稳中求进，不断创新，而不能固步自封。要建立一个全员创新、追求卓越的制度体系。通过创新，企业可以提高产品的质量，使产品功能更好地满足用户需要，从而改善现有的市场环境。创新也可以使企业加速新技术、新材料和新工艺的应用，降低产品成本，提高生产效率，最终达到提高企业核心竞争力的目的。

第三，对于处于成熟期的企业，在选择竞争型文化模式时，关键是要提升企业的核心竞争力。在全球经济一体化的今天，企业不仅要在本土与本国企业竞争，还要走向国际市场，参与国际竞争，企业真正的竞争优势在于快速开发

适销对路的新产品，灵活把握稍纵即逝的市场机会，只有通过构建学习型组织，提高组织的知识水平，才能提升企业的核心能力。

第四，对于衰退期的企业，在选择风险型的企业文化模式时，关键是要在企业建立一套先进的危机预警系统，让企业整体文化引导企业能够及时地根据形势的变化作出最快最好的决定。在此阶段，企业要建立预警系统和快速反应机制，敏感地预测和感知竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的变化，妥善处理各种不测事件，减少重大突发事件带来的负面影响。这种风险型企业文化就是要使得企业在面临危机时能够转危为机。

【参考文献】

篇3：1企业文化模式研究

关键词：供电企业,企业文化,大篷车精品工程

一、打造形式新颖的企业文化精品工程的重要性

企业文化的传播建设是指企业文化的内涵和外延从一个群体或个体传递、扩散到另一个群体或个体的过程。打造企业文化精品工程是推动统一优秀文化传播、落地的有效途径, 是以新思维对企业文化传统建设方式进行再创造。

(一) 打造精品工程是提升文化传播效果的有益探索

近年来, 企业文化在公司内部的传播方式固化, 一般以OA平台、网站、上墙口号、规章制度学习或其他文化活动等为载体。长此以往, 缺乏新意, 弊端进而显现。为实现企业文化的有效传播, 创新传播方式势在必行, 创新可打破传统, 探索出形式多样, 特色鲜明, 受众满意的传播方式, 从而突破传播效果的“瓶颈”。

(二) 打造精品工程是助推文化落地的必然选择

企业文化的关键在于“落地深植”, 无法落地的文化只能是口号, 只有倡导者的激情, 却没有响应者的行动, 无法落地的企业文化犹如空中楼阁。因此, 企业文化需要通过有效的方式传播, 将理念转化为认知和行动, 从而确保文化“落地”, 确保员工入耳入脑入心。

二、创新“1+1+5+N”模式传播企业文化的实践

“1+1+5+N”模式是一种全新的企业文化传播方式, 依托于“卓越号”企业文化大篷车项目来呈现。概括来说, 就是围绕一条主线, 打造一个品牌, 凝炼五个主题, 融入N种形式。

(一) 围绕“制度管事, 文化管心”一条主线

作为县级供电企业, 要深入贯彻落实省公司“制度管事、文化管心”要求, 依托企业文化大篷车工程, 扎扎实实围绕“制度管事, 文化管心”这条主线的宣传教育。

(二) 打造“大篷车”一个品牌

“立足创新, 力求实效”传播“五统一”优秀企业文化, 打造以大篷车为平台的企业文化建设特色品牌。大篷车实体是一辆根据使用需求不断变化的车, 其内涵是搭载企业文化的平台, 其外延是企业文化涵盖所有元素。

(三) 凝炼“安全、知识、健康、清廉、服务”五送主题

送安全安全生产是电力企业的生命线, 而安全生产工作的根本在于以人为本。送知识现代知识更新速度非常快, 企业员工要随时掌握本行业专业知识。送健康员工健康通常是指员工在体力、精神、情绪等方面总的良好状态, 主要包括生理水平和心理水平两方面的健康。送清廉抓好企业反腐倡廉建设工作的基本价值, 就在于为企业科学发展提供政治保障, 纠正和防止那些偏离正确发展轨道的行为。送服务秉承“以员工为中心”的服务理念, 关注员工各类需求。

(四) 融入N种形式开展“大篷车”工程系列活动

企业文化大篷车工程, 通过定期策划, 将时下流行且具备趣味性、教育性和参与性的活动以微故事、微电影、微演讲、场景模拟等N种形式不断融入。

“大篷车”工程系列活动以“常态+动态”的方式开展, 常态活动固化每月定期举办一次“下基层”活动;动态活动根据上级精神, 结合重要时间节点和重大主题活动策划开展。

常态活动目前主要分为“节目观赏”、“互动娱乐”、“关爱咨询”三个环节。节目观赏环节重在贴近员工, 实现企业文化感性传播。借“身边人、身边事”诠释和传递国网文化的核心价值理念。互动娱乐环节重在寓教于乐, 实现企业文化生动传播。在各类文体活动中融入企业文化元素, 将员工需要掌握的规章制度、价值理念等以不枯燥、不教条的方式进行灌输。关爱咨询环节重在关爱员工, 实现企业文化渗透传播。从员工的实际需求出发, 邀请社保、法律、心理、健康等专家下基层帮助一线员工解疑释惑。通过最贴心、最直接、最全面的关怀提升员工的归属感以及对企业文化的认同。

动态活动即结合“制度管事, 文化管心”要求, 动态化推进项目的实践。全年, 公司各部门根据上级精神和本专业年度重点工作, 以“大篷车”为载体, 不定期策划开展各类动态活动。

三、企业文化大篷车精品工程的成效

从企业文化大篷车精品工程开展的成效来看, 实现了两个提升。

(一) 企业文化传播赋予“生命力”, 员工对文化认知度提升

文化大篷车工程以人为本, 从对象员工需求出发, 保障员工广泛参与, 确保员工认可、满意, 从而赋予文化传播以生命力。大篷车所到之处从视觉上让员工耳目一新, 从形式上给员工全新体验, 从内容上使员工乐于接受, 促使企业文化由抽象变具象。通过模范人物、先进事迹的感性传播形象地体现出了国网文化的内涵;通过知识竞答、互动游戏的生动传播有效地介绍了最为枯燥的规章制度、行为规范。员工通过对企业文化大篷车前三个环节的生动实践, 对企业文化的概念由陌生到熟悉, 对企业核心价值观从表面认知到深度理解。在全年活动安排上, 计划100%覆盖公司所有基层站所。

(二) 成功打造“大篷车”品牌, 品牌效应推动文化氛围提升

篇4：1企业文化模式研究

关键词：烟草 企业文化 “1+1”模式

一、引言

企业文化建设对企业发展具有重要意义。企业文化是企业的无形资产，是企业向外展示的窗口和“名片”。在现代社会，一个企业企业能否塑造一个良好的企业形象，能否建立良好的社会美誉度，将关系到企业的发展和未来。

企业文化的建设能孕育出独具特色的企业精神和文化氛围。“企业精神”的形成便会企业内部产生一个高效能的“精神磁场”，发挥较强的凝聚力、激励力、约束力、导向力和辐射力，从而为企业发展提供内在的精神动力。同时能在企业内部创造团结、和谐、上进、友爱的文化氛围，使每个员工的创造潜能都能得到最大限度的发挥，激励着每个员工都以高度的责任感和工作热情，勤奋而又愉快地工作，为企业创造出更多价值。

哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。这个观点对传统的经济学产生了极大的冲击和深刻的影响。文化是经济发展的深层推动力，用文化手段促进国际贸易，已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”。在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。

二、国内企业文化研究现状

自从“企业文化”理论传入国内，在学习和研究的过程中，学界也发展出了群众派、学院派、领导力派、解构派、集纳派、实战派等流派。同时，从21世纪开始，关于企业文化的研究也进入了普遍实践，深入发展的阶段。一些具备超前意识、经济思维敏锐的企业家主动聘请具备职业素养的企业管理专家进行企业文化建设，应用文化管理企业。这些企业在企业文化的引导和推动下，脱胎换骨迅猛发展，并促使我国世界经济地位稳步上升。

但是与国外企业文化研究的迅猛发展相比，中国的企业文化研究尚且处于起步阶段。同时，还有几点因素在时刻制约着企业文化研究的发展及其在国内中小企业中的应用。这些制约主要表现在以下几点：1.企业文化研究系统尚未完整建立当前在我国，对于何谓企业文化尚且没有一个清晰准确的定义，学者们各执一词、莫衷一是，造成了新人学习过程中理解的紊乱。此外，在推行企业文化战略的同时，企业家们往往仅凭自己的理解，将一些基于企业决策者主观意愿的管理规定误读成“企业文化”，令企业“伪文化”和“亚文化”大行其道。2.企业文化研究人才断档。改革开放和中国进入WTO以来，我国的确涌现了一批有胆有识的企业家，在学界也有一批经济学者，对企业文化进行了专门的研究和论述。然而，目前我国高校中，尚且没有企业文化建设的专门学院，经济类院校对于企业文化的教育也非常缺乏。甚至在各大图书馆中，也鲜见关于企业文化有着权威性论述的国内专著。

三、基层烟草企业文化建设面临的困境

烟草企业作为国家税收的重要来源，其企业的性质决定了在人力资源管理中要充分发挥企业文化的激励作用，提高企业员工工作效率、提升企业经济效益。但是，在目前的烟草企业文化建设中，还存在很多问题，这些问题制约着企业发展，主要表现在如下几个方面：

一是认识肤浅化。目前，企业文化建设在基层烟草企业还属于新鲜事物，不少员工对企业文化认识还比较肤浅，认为企业文化就是组织员工开展业余文化生活。这种错误认识的关键点在于完全忽视了企业文化的管理功能，将企业文化建设游离于经营管理之外，导致基层行企业文化建设走入误区。

二是目标短期化。企业文化建设的渐进性和潜移默化性特点，决定烟草行业的企业文化建设是一个长期的渐进过程，不可能做到一蹴而就，在短期内对企业竞争力的提高一般难以有显著效果。而部分烟草基层进行企业文化建设往往采取拔苗助长、甚至以应付检查考核为目标。这使得烟草企业文化建设难以持续开展，难以形成常态。

三是内容趋同化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，现实中不少基层烟草企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少烟草行业特色、缺乏自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈，不能有效激发员工参与企业文化建设的热情，削弱了企业文化建设的效果。

因此，在原有企业文化建设的“硬件”和“软件”的基础上，通过研究企业文化“1+1”建设模式，建立一个企业文化基地和一套企业文化体系，进一步夯实企业文化建设硬件设施，丰富企业文化建设载体，完善企业文化组织体系，从而达到企业文化建设“全员自主参与，全员建言献策”的目的，为基层烟草企业注入活力，为烟草企业的发展提供思想支撑和文化保障。

四、企业文化建设“1+1”模式

（一）主要内容

通过构建“1+1”模式来探索烟草企业文化建设路径主要包括打造一个企业文化建设基地和探索一个企业文化组织体系。

第一个“1”—企业文化建设基地是一个开展企业文化活动的综合场所和平台，是硬件设施。内容包括图书馆、健身房、职工典型示范工程、公益活动（志愿者活动）、兴趣小组活动区等模块，能够实现职工交流、文体活动、户外拓展、公益活动、社区服务、心理咨询等多种功能。

第二个“1”—企业文化组织体系是开展企业文化活动的组织方式和架构，是软件支持。内涵包括活动组织机构（人员、职责、权限、规章制度等要素）、企业文化建设主题、活动实施方案流程及相关过程。企业组织体系的主要功能是保证企业文化活动的顺利实施和取得良好的效果，为企业文化建设的常态化提供组织保障。

（二）特点表现

“1+1”模式建立的技术特点是形成一个实体文化建设基地，通过配备员工活动室，员工读书中心，健身器材等硬件，其关键技术是通过配备硬件设施，为企业文化建设提供载体，为员工参加文化活动搭建平台。并且这个载体是多样化，可以满足不同年轻层次员工的文化需求。

“1+1”模式建立的技术特点是业文化组织体系是开展企业文化活动的组织方式和架构，是软件支持。建立一支企业文化建设的队伍，从人员上提供保障。并且实现组织化和长效化。其关键技术是培养队伍的长效意识，将参加文化活动作为一个习惯性的行为，从而实现企业文化的潜移默化作用，从而推动企业管理上水平。

（三）建设流程

1.建立文化基地实体流程

五、结束语

通过建立企业文化建设的“1+1”模式能够实现对基层烟草或者其他企业对企业文化的系统管理，克服目标短期化、认识肤浅化和内容趋同化等困难，有利于将企业文化的精神动力转化为企业的财富。

参考文献：

[1][美]阿伦·肯尼迪、特伦斯·迪尔：《西方企业文化》，中国对外翻译出版公司.

[2][德]E.海能：《企业文化理论和实践的展望》，知识出版社.

[3][美]斯坦利·M.戴维斯：《企业文化治理与改造》，新华出版社.

篇5：1企业文化模式研究

一、加强廉政文化建设的机制保障

推进企业廉洁文化建设，必须建立健全完善的组织、思 想、制度、奖惩等各项保障机制，以良好完备的机制确保廉 洁文化建设的有序、规范运行。

在组织保障机制方面，要形成党委统一领导、党政工齐 抓共管、纪委组织协调、部门各负其责、广大干部员工积极 支持和参与的廉洁文化领导和工作组织保障机制。这其中，党委统一领导是关键，党政工齐抓共管是保证，纪委组织协 调是机制，部门各负其责是合力，广大干部员工积极支持和 参与是基础．在思想保障机制方面，要结合员工思想动态，整合纪检、宣传、人教、工会、团委等部门的教育资源，统

筹协调、形成合力，构筑“大宣教”格局，增强反腐倡廉宣传教育的感染力、渗透力和震撼力，在思想上接受并得益于廉洁文化的熏陶，筑牢反腐倡廉坚固防线，提升道德素质，增强拒腐防变的能力。

在制度保障机制方面，廉洁制度是企业廉洁文化的规范 化表现形式，是廉洁文化落实到行动的坚强后盾。必须建立 和完善廉洁从业的各项制度，包括权力运行监控制度、廉洁 从业自律制度、源头治理防腐制度、违纪违法惩处制度、责 任分解落实制度、宣传教育防范制度、监督制约保障制度、依法依纪办案制度等，以制度为抓手，不断规范和强化管理。同时加大制度落实力度，注重运用廉洁文化5 7导和规范干部员工的从业行为，增强执行制度的责任感和使命感，促进制度的落实；加强对制度执行情况的监督检查，加强责任追究，维护制度的权威。

在奖惩保障机制方面，必须逐步加大对廉洁文化建设的 投入，确保廉洁文化建设稳步、健康、有序开展。实行廉洁 文化建设的目标管理、考核评价和奖惩机制，与业绩考核挂 钩，与精神文明建设考核挂钩，与创先争优挂钩。表彰先进、鞭挞落后，坚持正面典型5i导，应用反面典型警示，大张旗 鼓地宣传表彰廉洁榜样、严厉惩处违纪违规。在全公司形成奖罚分明、弘扬正气的浓厚廉洁文化氛围。

二、加强廉政文化建设的有效载体

廉政文化是廉政建设的深层次软件要素，是一种潜在的 无形的力量，是一种行为道德的“软”约束。我们必须运用 活动、实物和宣传三种载体，建设健康向上的廉政文化。一是活动载体。采取征集廉政警句、赠言，举办演讲比 赛、事迹报告会，开展知识竞赛、书画(摄影)作品展览等 方式，结合实际，开展丰富多彩的活动，让党员干部和广大 群众在潜移默化的廉洁文化活动中受到教育和熏陶。开展的 文体活动要大力弘扬胸怀全局、顽强拼搏、团结协作、无私 奉献的团队精神，以典型BI路，以榜样感召，为企业反腐倡廉建设提供强大的精神动力。

二是实物载体。通过发放《中国共产党党内监督条例(试 行)》和《中国共产党纪律处分条例》手册，制作警示桌牌 并置于办公案头，在办公场所悬挂警示标语，送“温馨提示” 入干部家庭等举措，在党员干部周围营造廉洁从业的良好环 境，使得廉政提示随处可见，超前防范可能出现的倾向性问 题，使党员干部时刻处在组织关怀之下，做到警钟长鸣。三是宣传载体。开辟廉政文化专栏、简报，发送廉政短 信，充分利用舆论阵地，围绕“权力、金钱、利益”、“廉洁 自律从小事做起”、“干事、干净”等内容展开讨论，启迪心 智，激浊扬清，警示各级领导干部常怀律己之心，常思贪欲

之害，常修为政之德。积极探索廉洁文化建设的方法和途径，不断增强廉洁文化的吸引力、感染力和影响力。

三、加强廉政文化建设的核心是干部作风建设

一个领导干部，如果自身不干净，作风行为不端正，在 干部群众中就没有威信。说话没人听，办事没人从，对歪风 邪气也不敢理直气壮地抵制，这样的干部不但自己会出事，甚至能带坏一个整体的廉政风气。因此，加强企业廉政文化 建设中要特别抓好领导干部的正面导向作用。领导干部必须 在以下几个方面起到示范作用。

一要带头加强学习，不断增强工作的预见性和创造性。学习是领导干部增长才干、提高素质的重要途径。领导干部 必须大力倡导和身体力行重视学习的良好风气。要利用学习进一步提高自身的思想水平、领导水平和业务水平。努力学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要 思想，特别是落实科学发展观、构建社会主义和谐社会等一 系列重大战略思想，用党的最新理论成果武装头脑、指导实 践、推动工作。要重视学习现代科学文化知识和管理知识，努力把学习的成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措 施、领导工作的本领，推动企业和部门各项工作不断取得新 成效。

二要带头贯彻民主集中制原则，善于听取各方面意见，增强科学、民主、依法执政的自觉性。民主集中制是我们党 的根本组织制度和领导制度，也是形成领导干部良好作风的 重要保证。领导干部具备良好的民主作风，广大员工的意见 得到充分尊重，就能充分调动和激发大家的积极性、主动性 和创造性，从而形成心齐、气顺、风正、劲足的局面。因此，领导干部要切实增强贯彻民主集中制的自觉性和坚定性，模 范遵守民主集中制的各项规定和内部议事规则；善于团结其 他同志一道工作，乐于听取各种意见包括不同意见，广泛集 中众智，努力凝聚民心，做民主、科学、法治的模范。三要带头务实、清廉，坚持严以律己，发挥好个人的表 率性。领导干部能否坚持做到务实、清廉，对于其他人员作 风是否端正，具有重要的导向和示范作用。领导干部必须牢 固树立正确的世界观、人生观、价值观；必须努力增强工作 的责任感、紧迫感和使命感，克服浮躁情绪，抛弃私心杂念，真正把心思用在抓工作、干事业上，把精力投到抓落实、促 发展中；带头遵守党的纪律和法律法规，尤其是领导干部廉 洁从政的各项规定，始终保持共产党员的高尚品格和革命气 节，时刻警惕权力、金钱的诱惑，以实际行动赢得广大员工 的信任和支持。

四要带头讲政治、讲正气、讲纪律，敢于开展批评和自 我批评，把握好工作的原则性。开展批评与自我批评是我们

篇6：1企业文化模式研究

摘要：本文通过研究几十年来我国企业在企业文化建设上的实践和成果，从近年来企业的管理实践变革、社会文化转变，及企业形象等方面入手，总结出几十年来我国企业文化的大致发展规律。

关键词：企业文化；变革历程；主流模式；影响因素

一、企业文化的内涵及外延

企业文化是一个组织由其信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是一个企业中所有成员充分认可并广泛共享的价值观。

国有企业文化是国有企业的重要组成部分，影响和决定企业经济发展。

二、我国主要企业文化模式及其特征表现

通过对几十年中数十个中大型企业的企业文化进行归纳，可得出各行业占主流的几种企业文化模式：

（一）近期的模式

1.家族式

这一文化模式的企业内部有非常友好的工作环境，强调组织凝聚力和团队士气，重视关注客户和员工，鼓励团队合作。

2.层级式

这一模式由机械式发展而来，企业内部有着非常正式的、有层次的工作环境，各级员工的工作行为活动都有章可循。

3.平稳式

这一文化模式重视已有管理规范的程序化，习惯一切照章办事，不思创新，对如何随环境变化创企业新路缺乏动力，一切求稳渐进。

（二）当期的模式

1.市场式

该模式的主要特征是企业内部有一个竞争性十足的工作环境，关心声誉和成功，关注富于竞争性的活动和对可度量目标的实现。

2.活力式

企业文化为这一模式的企业内部有充满活力的、有创造性的工作环境。员工勇于争先、创新和承担风险，鼓励个体的主动性和自主权。

3.风险竞争式

这是当期最受推崇的文化模式。它关注企业目前的发展和未来的利益，其管理制度较为开放，倡导诚信、公平、规则、效率等一系列新观念，对新的管理理念采取不断吸收的态度，全方位引进竞争机制。

三、上述几种企业文化模式的适用性探讨

前文提到的企业文化模式分别在不同时代对不同类型的企业发展起了至关重要的作用。企业文化由一种模式发展到另一种模式，只能说后者更加适应当时的内外部环境。

（一）初创期――稳扎稳打式、家族式

企业在初创期没有足够的实力在业内竞争，且很有可能亏损。此时，求生存是其基本的目标，大多数时间考虑的是能够暂时的获得利润，逐渐的积聚资金以便进一步发展。那么围绕企业目标建立起来的就是这两种文化模式。

（二）成长期――稳扎稳打式、市场式

企业进入成长期，知名度逐渐扩大，开始盈利且利润呈上升趋势。此时企业的目标是发展，所以就应建设市场式或稳扎稳打的文化模式。企业的领导者将慎重地采取各种策略，它的整个制度文化的建设的都具有稳妥又与市场同步的特点，在稳中求发展。

（三）成熟期――风险竞争式、活力式

企业进入成熟期，具有了一定的规模和相当的实力，此时，企业开始在行业中跃跃欲试，其一切行为都具有竞争性。此时企业虽然也很关心未来的发展，但更注重的是企业实力的增长，更希望自己晋身领导者行列。因此企业文化从内到外都强调竞争和效率。

（四）衰退期――风险竞争式

企业进入衰退期，成本消耗逐渐增加，最终导致了利润的下滑。此时企业的经营目标就是要再生，此形势下诞生的企业文化就是风险型的企业文化，它具有绝对的超前意识和忧患意识。

四、影响我们企业文化模式变革的重要因素

除了刚才提到的企业生命周期之外，影响企业文化模式发展变革的还有以下因素：

（一）内因

1.企业的实力与前瞻性

很多企业经营者在实力不断壮大后加深对公司文化建设的重视，而刚刚起步的小企业一般都忽视了这一点，所以实力强与弱是制约文化建设的一个重要因素，企业的前瞻力与企业各项决策都高度相关，自然也是企业文化建设程度及强度的重要变量。

2.企业家及职工的素质

企业家是企业文化建设的核心力量和领导者，可以说，企业文化就是企业家文化在整个组织的扩大化。而且企业家文化决定了企业文化的方向、主流、品位和风格。

此外，职工队伍的年龄构成因素、学历构成因素、技能水平及其构成等，也都会影响到企业文化的建设。

（二）外因

1.商业环境的演变

企业是一个开放的系统，商业环境的演变会不时反映在企业文化的发展变革中，而其中对企业文化起作用的主要有三个因素：市场经济、效率效果和社会生产力发展水平。

2.世界性文化因素的影响

企业作为经济活动的主体不仅直接受到国内经济文化环境因素的影响，还要受到国际经济文化环境因素的间接影响。别国企业的发展变化必然会间接地影响到我国企业的竞争环境和运作方式。同样，世界经济文化因素的重大变化，无疑也要间接影响我国企业的发展战略和经营思想。

3.民族传统文化因素的影响

企业文化植根于民族传统文化土壤之中。一般来说，优秀的民族传统文化对企业文化的建设会产生“正效应”，特别是优秀民族文化与世界优秀文化相结合，针对企业的实际，就会形成具有特色的企业文化。反之低劣的民族传统文化也会对企业文化建设起到“副作用”。

结论

企业文化模式的建设与选择对于我们企业发展有举足重轻的作用。在我国企业近百年的发展历程中，企业文化是和社会背景以及管理实践紧密相连的。它随着时代的变迁而变迁，随企业的每一次新的选择、新的尝试而转化改革。每一种主流的企业文化模式都融合凝聚了当时当地企业和社会的鲜明特点。

影响企业文化的因素有很多，领导者需将其科学控制、利用。其所肩负的使命，从长远发展的角度来看，不仅仅要推动技术创新，更要扩展为制度创新和文化创新。

参考文献：

[1]欧阳新年.企业文化认知与塑造[J].北京市经济管理干部学院学报，22003（4）

[2]周忠英.企业文化――未来企业的第一竞争力[J].商业研究，2004（3）

[3]陈荣耀.比较文化与管理[M].上海：上海社会科学学院出版社，1999

作者简介：

林钰阳（1988.11-），女，汉族，海南海口人，硕士研究生，中国海洋大学管理学院企业管理专业，研究方向：企业战略管理；