合伙人模式企业文化

合伙人模式企业文化（精选10篇）

篇1：合伙人模式企业文化

阿里巴巴“合伙人”模式或不限人数 意在留存企业文化

有关阿里集团正就“合伙人”架构与港交所进行磋商的消息铺天盖地。北京商报记者最新获悉，“合伙人”制度的设置是为了让阿里集团独特的企业文化不被稀释。同时，阿里集团也不会对“合伙人”的人数进行限制。

目前，阿里集团正忙于上市，有消息称，阿里方面向港交所提出了“合伙人”制度的上市建议：该制度将允许包括马云在内的“合伙人”在上市后提名半数以上的董事。据阿里集团高层表示，阿里“合伙人”制度并非是为了确保管理层对公司的控制权，而是希望阿里集团的使命、愿景和价值观得以延续，确保阿里集团的创新得以持续。

接近阿里集团管理层的人士表示，其实，阿里集团“合伙人”管理架构于2010年就已经推行，阿里集团多名高管如蔡崇信、陆兆禧均为“合伙人”团队成员。上述架构设立之时，阿里集团尚没有完整的上市规划。因此，上述管理架构升级应为阿里集团内部的组织架构改变而来，不存在所谓“专供上市之用”。

据悉，阿里集团“合伙人”架构强调人员的产生必须基于“在阿里巴巴工作五年以上，具备管理能力及高度认同公司文化，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。有消息称，阿里集团“合伙人”团队已经拥有超过20名成员。最近两年，“合伙人”团队成员人数还在不断增加。据一位阿里集团核心高管透露，公司不会限制“合伙人”人数，而是会鼓励更多管理者涌现。

篇2：合伙人模式企业文化

最近有不少创业者找到我们想招募城市合伙人，而城市合伙人这个商业模式恰好是这两年才开始兴起的，网络上招募城市合伙人的声音络绎不绝，这就引发了我的好奇。

我问了身边的一些朋友甚至是反问创业者，城市合伙人是什么？然而得到的答案八九不离十，和招商加盟，代理经销商这些差不多吧，就是换了个马甲。然而事实真的是这样吗？我上网找了许多正在招募城市合伙人的案例，各行各业的都有，除了小部分的项目我觉得是真正领悟到了城市合伙人的精髓之外，其他的所谓“城市合伙人”和加盟商，代理商，经销商，分销商没有太大的区别，都是在说自己的项目有多好，交个加盟费开店拿提成等等。为什么城市合伙人模式开始兴起？ 在我看来，城市合伙人的商业模式比传统经销加盟渠道的模式更加先进，而且在新零售这个概念出来以后，城市合伙人需求开始集中爆发，很明显传统经销渠道在新零售的冲击下不再适应长尾零售企业的发展，也就是说无论目前是线上还是线下分销渠道都存在一个弊端，就是“成本高昂”，线上淘宝天猫流量贵，线下实体门店烧难以为继。

线上低价竞争，产品质量没有保障，为什么？因为在淘宝天猫这些成熟的商城，不花钱想要和同类产品竞争几乎不可能，你的商品想要一个好的位置展现就必须花大价钱买流量，大部分的钱都投了广告只能压缩产品成本，否则谈何利润。那么对于那些刚开始成长的小众品牌，产品质量不错，但是花不起钱的店铺怎么办？

似乎做线下招商加盟是个不错的选择，然而现实是传统渠道分销的水很深。创业者害怕加盟商会破坏自己的品牌，于是很多公司最后又花大价钱收归直营，周黑鸭当初亏钱也要收回加盟店就是这个原因；另一方面加盟商也担心项目方品牌做大了会过河拆桥，“坑”加盟商的钱，这样的例子也不是没有过。城市合伙人模式到底是什么？

线上线下传统分销渠道都面临一个共同的问题：市场趋于饱和，头部效应明显，广告成本高昂。于是需要一种新的商业模式出现，让创业者能够花小成本将产品推向市场，把更多精力放在产品质量和服务上，消费者能够通过另外的方式发现小而美的零售品牌，获得更好的消费体验，这其实就是城市合伙人模式的初衷。那么说了这么多，城市合伙人到底是什么，和传统分销渠道有什么不同？消费者，城市合伙人和项目方三者之间都能够获得什么呢？

简单的说，城市合伙人是在传统分销渠道的基础上融合了粉丝经济，会员经济，合伙人制度等一系列中心思想从而形成的新的商业模式。城市合伙人与项目方两者的关系从加盟的分散式管理摇身一变成了合伙人制的集中式管理，既分散了直营风险，管理也比加盟紧密。于是企业就变成了对内加盟，对外合伙的一个整体。城市合伙人其实是不需要缴纳加盟费的（当然也可以象征性地收取品牌保证金，但是金额不会很多），因为其本是既是用户也是股东还是合伙人，所谓的“品牌保证金”其实就相当于入伙（股），双方共同经营品牌，按协议进行分红，合伙人自己的销售额还有提成。这样的合作模式体量轻，双方利益捆绑（城市合伙人要是把品牌做坏了也是自己的损失），创业者获得了低成本快速扩张市场的契机（如果是请销售团队还得发工资）；城市合伙人获得了低成本创业的机遇（自己无须太大的资金投入）；消费者能够获得更舒适的产品体验和发现高质低价的商品（没有中间商差价）。城市合伙人的商业模式将直营和加盟的优点都结合在一起，创业者，城市合伙人，消费者三者形成了三赢局面的良性循环。当然城市合伙人在现实中仍然存在很多需要解决的问题：创业者如何找到合适的城市合伙人？城市合伙人作为后来者如何熟悉创业者的品牌文化传递给消费者？产品“水土不服”怎么办？

因此，城市合伙人是有一定门槛的。不仅要对创业者所处的行业要有一定认知，而且还要有一定的人脉，资源甚至是渠道。即使没有相关行业经验，企业管理能力，快速学习能力这些也是需要具备的。所以城市合伙人不再局限在单个“人”上，商家，企业（团队），甚至是上下游供应链都可以参与其中。

篇3：合伙人模式企业文化

把微博当成“董事长园地”, 这本来就是一件十分危险的行为。而在这么一个开放的网上社区公开指责自己曾经并且依然深爱着的员工, 这又无异于是火上浇油。于东来可以将商场管理得井井有条, 服务几乎是星级水准, 但是却没有一个有效率、有能力、有章法的管理团队、管理组织, 这几乎是不可想象的。

为什么在如此凶险的局面下, 在公司领导人陷入个人严重危机的情形下, 公司几乎毫无作为, 任危机漫延, 任病中的领导人孤军奋战?对于胖东来突然掀起关店风波的原因, 外界猜测一种是:面对现代化的商业运营理念, 于东来的江湖义气式的管理方式, 与员工的更多诉求发生冲突, 最终造成管理失控, 被迫关店。

作为公司的灵魂人物、精神领袖, 如何打造一套完善的运行机制, 淡化个人色彩, 如何交接、平缓过渡, 是面临的一大挑战。为此, 本刊记者采访了《7C企业文化突破项目》首席专家, 君远管理咨询公司合伙人、企业文化咨询总监周建。

《现代企业文化》:您好, 非常感谢您接受我们杂志的采访。首先请您讲讲您认为怎样的企业家才算是具有个人魅力的企业家?您赞同“老板文化等同于企业文化”这样的说法吗?为什么?

周建:要成为有魅力的企业家, 需要以下三个条件:一是要有梦想。人因为梦想而伟大, 越是有梦想、有追求的企业家, 越有个人魅力, 越有人才追随, 比如华为任正非, 凭着成就最大的通信设备公司的梦想, 带领华为人走到世界的前列。二是要利他, 为了更多的人受益。比如稻盛和夫, 起初他只是想着让所有的员工有饭吃, 有事做, 人人做企业的主人, 他不只是想着自己赢利赚钱, 正是有这种利他精神, 他能在三家企业濒临破产的时候接手, 而让企业起死回生。三是要坚持不懈。企业家认准目标, 一定要坚持去做, 刚开始也许会有很多意想不到的困难和阻挠, 但只要坚持下去, 一定会有成果。马云曾说过这样一段话:今天很残酷, 明天更残酷, 后天很美好, 但是大多数人死在明天晚上, 看不到后天的太阳。这就是没有坚持的原因。

如果说企业文化本身就是老板文化, 那么就必须要有两个前提:首先, 老板文化是企业大多数所认同、接受并贯彻执行的。我们所讨论的企业文化主要是指真实状态下的企业文化, 老板文化要成为员工内心遵循的企业文化, 会有一段很长的路程。其次, 老板文化必须是正面的、健康的, 如果老板文化是阴暗的、负面的, 我们敢让这样的“老板文化”成为企业文化吗?老板也不敢的。

《现代企业文化》:您认为企业家的个人影响力对于企业发展具有怎样的意义?您怎么看待企业的精神领袖问题?

周建:企业家作为企业内部经营管理活动的领头人, 对于企业经营管理水平、企业的凝聚力都有着决定性的影响。作为企业的创始人, 他的气质、内涵以及他的人格魅力也影响着这家企业的深远发展。人们经常用这样一句话评论企业的负责人:一个能人可以救活一个企业, 一个蠢才能够整垮一个公司。

精神领袖意味着他是一个团队的主心骨, 是人们衷心拥戴和信赖的领导者。当我们谈到杰克·韦尔奇的时候, 我们更多的是谈论他作为GE领导人阶段的丰功伟绩, 更直接的是表现在韦尔奇阶段GE较为稳定的业绩增长方面, 韦尔奇在作为一个成功的CEO的同时, 同样也是GE的众多的精神领袖中最杰出的一个。马云对于阿里来说, 他就是这个团队的灵魂人物, 指引着这个团队的方向和目标。柳传志的传奇不仅在于他是一个伟大企业的缔造者, 更重要的他是中国知识型创业者的典范、先进管理理念的传播者, 同时他也是激励许多立志创业的青年人的“精神领袖”。

企业家要打造好个人品牌的关键, 在于对周围的人或事物保持健康、积极的良好心态, 不断完善自己的人格, 不断提升自己的理念、境界与魅力, 使个人和企业得以持续健康的发展, 获得事业和人生的双重成功。

《现代企业文化》:很多成功的企业例如可口可乐、宝洁和通用公司, 它们都是百年企业, 但是很少有人知道它们的创始人是谁, 这是不是说明企业家的个人影响力并不重要呢?为什么?您认为企业应当怎样合理调整企业家的个人影响力与运行机制的关系?

周建:没有永久的个人, 只有永久的神——信仰 (文化) , 精神是不死的。随着时间的流逝, 外部人对这些创始人可能会不再记得他们的名字, 但创始人的精神通过企业文化的传承, 始终在影响着企业内的每一位员工, 像福特、松下幸之助等一些伟大的企业家甚至还在持续地影响和引领着这个社会。

另外, 企业家的精神领袖色彩与企业的人力运行机制以及组织管理并不矛盾。精神领袖更多是从文化方面来呈现, 人力机制及组织管理是文化管理落实的路径。文化要落实到员工的一言一行上, 只有通过组织管理才能落实到位。

针对企业发展的不同阶段, 管理方式应该还是有所不同。创业时期, 企业规模相对较小, 更多的管理方式是人管人, 人带人。企业发展到一定规模的时候, 更多倾向于制度管人;企业发展到更大的时候, 就是文化管人了。文化更到位, 企业更成长。企业最终的管理方式还是文化管理。

篇4：崇尚平等协商当下流行合伙人模式

那么这种企业管理风格对员工和雇主之间建立可持续性的发展关系有多大影响呢？这样的企业管理风格作风又在多大程度上延伸到了荷兰社会呢？

没有领导架子的领导

荷兰企业管理作风中最基本的原则之一就是尊重并重视员工的参与。荷兰的企业管理人在开会时希望看到的是他的属下人人畅所欲言，自己则表现出领导应有的灵活性，乐于接受来自下属的有建设性的见解并且对决策做出必要的重新评估。这样的领导在荷兰更能赢得员工的尊重更有威望。而对于员工来说人人都有发言权，只要你认为你的意见和建议对企业组织的发展有帮助你就可以发言。主动参与意识也是员工年度总体评价中重要的一项。不仅如此，如果你不参与发言久而久之还会被上司和同事误解，认为你对公司的发展不感兴趣或者认为你缺乏才能。

协商和协商的社会效应

荷兰人从来都崇尚凡事都好商好量，坐下来一起通过协商达成共识，也就是所谓的“圩田模式”（又称波德模式）。无论是企业管理中还是政治生活里都体现了这种荷兰特有的意识形态。荷兰人还以“喜欢开会”而闻名。尽管荷兰人也承认开会即耗时又功效慢，可是为了能让各方都有机会发表各自的意见他们也在所不惜，一定要坐下来好好谈。

荷兰政府部门在处理民生问题时也先要花很多时间去说服方方面面然后才能做出决定，这其中失败的例子还不少。

比如一些市政建筑项目就应为有的市民反对他们的居住小区翻新改造而不得不停工。当年位于阿姆斯特丹的荷兰国家博物馆改建时市政府曾计划把横穿博物馆楼下正中间的自行车道改到博物馆的外围，可是就是因为各方没有达成共识意见不一而不得不罢休。一条自行车道把这家赫赫有名的博物馆一分为二，人们骑着自行车飞快地在前来参观博物馆的游客中穿梭你市政府又能把它如何？！

平等对话，忽略等级

荷兰人从小就在潜移默化之中学会了敢于表达自己的观点，而且更重要的是他们认为人人都有权表达自己的观点。荷兰企业的管理风格其实是社会生活的一个缩影。人与人之间平等对话体现在社会的方方面面，企业、政府部门和个人都尽量忽略等级的区别，没有一方是强者，另一方是弱者，这样也保证了整个社会的平衡。尽管他们也清楚这种方式也存在弊端和让人有空可钻的漏洞。？笏（摘自荷兰在线网）（编辑/小文）

篇5：合伙人模式企业文化

百分百责任学习分享

本期周老师和我们分享了百分百责任这个课题，以前对责任一词理解还是相对片面，认为责任就是对自己所做的工作承担的义务，但不明白百分百责任包含的更深层次的含义和承担责任的意义，通过这堂课程的学习让我感触很深、受益匪浅，在此分享我的一些学习收获和心得体会。

百分百责任的学习培训首先让我们明确了什么是责任？责任是使人担当起某种职务和职责，对这句话我的理解是只要个人在工作、社会中，就必须承担责任，责任具体表现在工作岗位的岗位说明书、公司的规章制度要求和国家的法律法规、社会道德伦理等，其次责任是做份内的事情，如果份内的事情做不好就应该承担相应的过失，那么如何理解百分百责任呢，老师告诉我们百分百责任是回归自我，对自己的生命与成长负责，百分百责任必须绝对百分百承担自己的结果，绝对不用别人的错误来证明自己的正确。

前期我们在课堂里学到的职业化理念里，职业化心态包含的是客户价值、结果导向、敬畏规则和百分百责任，百分百责任我认为是职业化心态的根基，只有思想意识上认识到自己的责任所在，才可能尽职尽责的去完成自己的工作，才会产生好的工作结果。

我们在日常工作中常常出现部门间、工序间扯皮推诿相互抱怨的情况，仔细分析都是以自我为中心，没有体现出真正的客户价值，大家都不愿意为结果负责，不愿意承担责任承认错误，究其根本就是自己的内心不够强大，不愿正视自己的错误，不愿意改变自己。通过这次学习，反思自己的工作状态，平常的工作中我也同样存在不负责任的行为，比如部门内的工作，下达给下属文控文员的文件管理工作，结果出现文件受控不完全、文件发放没有按照流程签字留痕，等到自己确认检查才发现管理不到位时，会暗自抱怨下属工作不够勤力，责任心不强，其实现在想想这也是自己工作职责范围的事情，自己应该百分百担当责任，仔细分析首先自己就有管理下属不足的责任，平常对下属的培训指导不足，工作要求不明确，对工作的督导质询不足，没有对文件管理工作进行定期检查确认，所以我要承担最终文件管理不足的后果，并为此负百分百责任。

另外在部门间的工作协助中，也存在不负责任的工作行为，例如在推行ISO体系运行的过程中，我是该项目的主导者，当各部门运行文件不能及时、规范、完整提交的时候，大家会沟通不愉快进而发生争执。我当时的想法就是，之前和大家有培训有提出要求有多渠道沟通，为什么大家不能配合到我呢？为什么大家就不能负责任的去按照要求做呢？现在想想，都是自己思想意识上的错误，既然我在主导这项工作，我就应该对此项目的结果百分百负责。

领导全权交给我这个项目，就是因为对我的足够信任，首先我要考虑到如何实现客户价值，为客户（领导）负责，为客户负责就是要提供一个好的结果。不管过程中出现什么异常，都必须本着积极认真地的态度去协调解决，最终圆满的完成并提供一个满意的结果，这才是职业化的充分体现，而不是以各种理由为自己的不负责任寻找借口。现在我是抱着解决问题的态度，分析部门没有办法按期完成的原因，首先在文件策划初期，就没有和相关部门充分沟通，导致在工作流程梳理过程中出现纰漏，后续运行出现文件和实际工作出现偏差也是想象之中的，既然出现文件策划问题，就应该在后期的运行中对工作流程查漏补缺完善文件，接下来提供辅导，帮助他们理解并完成运行工作，结果可能不会一次就能完美，但要学会坚持，坚持自己的工作立场，坚持百分百的责任意识，相信最终大家都能理解并会配合自己的工作，最后的结果当然是皆大欢喜——成就了别人也成就自己。

我们在以往的工作中为什么会出现各种类型的不负责行为，总而言之都是打工的心态作祟，所以要成为真正职业化的合伙人，必须告别打工思维，老师整理的四种不良思维：乘客思维、推诿责任、借口和理由、缺乏目标，是最全面的概括，值得我深刻的检讨和反思，百分百责任的思维入口是发自内心的承认——我错了，只有百分百承担责任，才可能改变结果，也只有真正的做到回归自我，才能对自己的生命与成长负责。

生活中也处处是百分百责任，父母应该百分百负责自己的孩子健康成长，老师应该百分百的负责为自己的学生传道授业解惑，医生应该百分百的为自己的患者负责身体的治愈康复，如何才能做到百分百责任，需要百分百的认识，百分百的付出，百分百的为结果承担责任。

台湾励志画家谢坤山的事迹证明，只要我们抱着感恩生活、积极乐观和永不言败的心态，哪怕自己经历了万般磨难，依然能够活得精彩，活出自己的一片天空，他有一万个放弃自我生存的理由和借口，但是他选择了坚强和坚持，选择了有尊严的生活，他的励志人生值得我们深思，他坚韧不拔的精神将会影响身边人，影响正在选择放弃的人。选择不放弃，本身就是回归自我，对自己百分百负责，对家庭百分百负责，对社会百分百负责。

篇6：企业文化决定企业沟通模式

沟通是否畅通，是企业管理水平高低的一项软指标。沟通模式的形成、塑造和显现是由什么决定的呢？笔者认为：它是由企业文化所决定的，以下从两个方而进行简单扼要的阐述：

1、没有沟通就没有企业文化

企业文化之所以能够为人们所感知，就是因为它存在于人们的交往和沟通过程中，离开了沟通，人们不可能知道何为该企业的价值观？何为该企业的经营理念？也不可能知道何为该企业的道德准则？何为该企业的形象？

企业文化在人们的沟通中形成，企业文化在人们的沟通中传播，企业文化在人们的沟通中演变，企业文化在人们的沟通中发挥其无所不在的影响。

可以这样说：无论是企业在处理内外关系、还是纵横向的工作进程都渗透和融会贯通着沟通的信息和企业文化的意识。

2、企业文化决定企业沟通模式

任何企业都有其企业文化，尽管这些企业文化有积极的和消极的、民主的和专制的、强有力的和软弱的之分。

传统的专制企业文化产生的沟通模式是命令自上而下传达，下级被动地听命于上级。沟通基本上是纵向和单词的，横向之间没有有效的沟通。

民主的企业文化则产生上下级之间平等的双向沟通。下级能够参与上级的决策，上级能够倾听下级的声音，决策发挥集思广益的作用。

企业文化还能够创造一个沟通的气氛，那种不尊重个人尊严和人格的企业文化，那种不信任员工的企业文化，人们在沟通过程中总会心有余悸，不会畅所欲言，不会讲出自己真实的看法和想法，企业从员工处得到的信息是不真实的甚至是歪曲的，根据错误的信息作出的决策是非常有害和危险的。

篇7：也谈合伙会计师事务所合伙文化

也谈合伙会计师事务所合伙文化

作者：王棣华

来源：《财会通讯》2009年第03期

篇8：物流业开启合伙人模式

似乎一夜之间,物流企业开始满世界地寻找合伙人,尤其是在公路快运行业,不论是德邦等大企业,还是安能等原先做零担货运的企业,在“大众创新、万众创业”的号召下,快运企业似乎都成为了政府政策的有力推动者,开启了物流业合伙人新模式。

快递企业争相抢占快递市场份额

2016年,以零担货运起步的安能物流宣布跨界启动快递业务,并且全国范围内诚邀意向合伙人。成立于2010年6月的安能物流此次跨界快递圈,业务范围定位于0~5公斤段,这意味着安能正式在竞争最为惨烈的小件市场进行正面厮杀。

而更早一点的时间,2015年8月25日,德邦与首位事业合伙人的签约标志着德邦事业合伙人计划正式迈出第一步,自此,德邦开始在全国范围内对合伙人进行招募。这也意味着一直以直营模式坐上公路运输大佬位置的德邦物流开始向社会开放合作。而开放的业务领域不仅包括其传统的公路零担运输业务,更多的是公司最近两年才涉足的快递业务。

显然,不论是安能试水快递业,还是德邦开放平台,吸纳更多的合伙人加入进来,都和快递行业业务量爆发式增长的大背景有莫大的关系。

2015年中国经济仅有6.9%的增长,经济下行压力陡然增大,但国内快递行业却依然保持了48%的增长速度,全年业务量达到了205亿件,整个快递行业的收入更是达到了2760亿元,而与此同时,去年国内社会物流总额增速为7.9%。两者相差巨大。根据国家邮政局公布的最新数据,2016年度1月至8月邮政行业的运行报告显示,1~8月份,全国快递服务企业业务量累计完成182亿件,同比增长55%;业务收入累计完成2343.6亿元,同比增长43%。快递行业逆势增长的趋势极其明显。

合伙人模式或是变相炒概念?

如此高速增长的快递市场足以让任何企业眼红,各大快递企业都在满世界地寻找有理想的小伙伴,着实点燃了相当一部分草根的创业激情。但是不少业内人士对快递企业的这种叫法也提出了异议,认为所谓的合伙人模式无非是一种概念的炒作,和原有快递业的加盟模式并没有本质的差别,只是让加盟商有一种感觉上的不同。

“合伙人说白了其实就是加盟制,换个名词而已”。一位不愿具名的业内人士对《中国储运》记者表示,合伙人这个概念从阿里的淘宝合伙人开始发端,然后开始在物流业内广泛使用,除了快递业,包括陆鲸、居家通、牛到家这些涉及物流的企业都用这种名词,听起来时髦一点、高大上一点、让人荷尔蒙更多一点而已。

但是来自德邦高层人士的观点,并不认同这种说法。在德邦一位管理层人士回复本刊记者的邮件中表示,“德邦的合伙人模式并不等同于以往的加盟制,德邦在推动合伙人的模式过程中做了很多的工作。其目的就是推动德邦上下形成一种做市场的合力,解决当前加盟制存在的诸多问题。

“2015年8月推出的这项合伙人计划是以德邦快递为主导,推出面向员工、员工亲朋及社会意向合作者的全新创业模式,德邦将推出创业无忧支持,主动为事业合伙人提供金融、培训、装修三大支持,实行德邦标准化管理,在继续保持德邦品牌及服务品质的基础上,通过事业合伙人的方式迅速拓展我司的覆盖网络,满足客户需求。”德邦人士在邮件回复中说道。

邮件中还透露了一组数据,从2015年8月开始全国启动“事业合伙人”战略以来,截至今年7月,不到一年的时间里全国范围内分布了近2000家德邦合伙人网点。

尽管德邦上述人士表示德邦在落地合伙人模式过程中,进行了包括对合伙人资质的筛选、系统道路运输专业培训、全国100多个转运中心依然由总部强力控制而不引入合伙人在内的诸多措施来规避加盟制的诸多弊端,但是这些措施是否能够解决加盟制存在的问题,显然还是一个很大的疑问,加盟制存在的诸多问题关键还在于链条上的利益分配是否合理。利益分配不合理,将直接导致快递公司对其加盟商管理的力不从心。

加盟模式弊端让跑路新闻满天飞

这种力不从心最为直接的体现便是各地频繁出现的快递加盟商跑路新闻。

2016年7月,河南周口市太康县一韵达快递点老板突然“跑路”,2000余份快件无法正常领取。据一位不愿具名的知情人介绍,鲍某“跑路”发生在7月10日前后,几个月前,他在此租房开了个快递物流公司,后来又在附近开了一家彩票站,生意十分红火。

2016年3月,济南市百世汇通历下四部老板跑路导致大量快递压件,拖欠了快递员大量工资,其中还包括一些兼职的大学生。

2016年1月,圆通上海延吉公司老板被曝拖欠员工工资,疑似跑路,大量快件堆放在网点外,无人管理,拖欠50多个员工两个月的工资,以及房租和银行贷款。知情人士透露,该公司的经营状况不是很好,处于亏损状态。

从上述案例可以看到,不论快递网点经营好坏,加盟商跑路的时候都十分任性,想消失就消失。最终利益受损的确是辛苦打拼在一线的快递小哥和消费者们。快递公司总部和加盟店很难形成亲密的合伙人关系。

业内人士表示,以“四通一达”为代表的加盟制快递企业,虽然能以较低成本实现快速扩张,却提高了门店管理难度,难以保障最终服务质量。“现在快递行业的加盟商大多都没有什么固定资产。仓库、物流、车队这些最关键的硬件设施几乎全是租借而来。加盟商从快递总公司买来运单后,与总部之间只是运单交易,除此之外并无其他关系。”

总部与加盟点之间的关系越来越像只是名义上的夫妻,在利益分配不均的情况下,快递加盟点随时撂挑子走人也就见怪不怪了。有数据显示,2013年至2015年,消费者申诉率超过30%以上的快递企业全部为加盟模式,而同期直营模式的快递企业,申诉率不超过5%。

业内分析人士指出,在快递行业发展之初,加盟模式的确令民营快递企业迅速地扩大了市场份额。然而,这种加盟模式注定管理上会比较松散,上级部门管理下级部门不是通过完善的制度,而是通过变化无常的经济罚款,令加盟点对公司完全没有认同感。

加盟模式痛点问题尚无有力解决措施

圆通快递并没有使用合伙人这样“很有情怀”的字眼,但是也在其公告中透露了对于当前加盟商所存在问题的担忧,2016年4月9日,圆通速递借壳公司大杨创世发布的关于回复上交所问询函公告里公开了圆通速递业务模式、近三年各地加盟商的变动及加盟商一旦大规模流失的风险防范信息等,这也是中国物流加盟模式的一次正式亮相。

据了解,为了加强对于加盟商的管理,避免出现加盟商更替期间出现的服务质量波动,圆通按照严格筛选标准提前建立加盟商资源库,从潜在加盟商资源库中选择新的加盟商,新加盟商可在原加盟商彻底退出前实现与圆通速递网络无缝衔接,保证快递业务的平稳过渡。

此外,圆通速递快递服务运营系统还为加盟商提供了统一的财务核算管理系统“罗汉系统”,加盟商在此信息平台之上进行内部的财务核算管理,完成内部结算、快递员结算、客户结算、电子面单结算等功能。

申通快递在之前的借壳方案中也表示,若因加盟商严重违反加盟合同或因其在人、财、物投入和经营管理等方面无法达到申通快递的要求,或经营活动有悖于申通快递的品牌经营宗旨,申通快递将解除或不与其续签加盟合同,从而影响到申通快递的业务收入或使得申通快递的品牌形象受到损害。

然而这种方案,却总让人有事后诸葛亮之感,加盟商出现问题,甚至跑路,风险最终还是转移到消费者身上。在业内人士看来,快递公司对于加盟商的问题其实看得很透,但是企业要发展壮大,类似加盟商跑路这样的新闻可以动用公关来解决,因此并没有过分在意。但长期以往,难免保证不会有大事发生。

正如中国快递咨询网首席顾问徐勇认为,加盟模式是中国快递行业的一把双刃剑,在保障粗犷式迅速发展的同时,也给中国快递产业埋下了诸多隐患,短期之内依然是悬在中国快递行业头上的一把达摩克利斯之剑。

从市场长期发展来看,不论像顺丰的自营模式,还是德邦的合伙人模式或者圆通的加盟模式,企业能够为消费者提供更高质量的服务体验,才是未来快递业的趋势。谁让消费者不爽,保不准未来消费者让你不爽,而降低消费者的不满,提高消费者的满意度,企业还需直面发展过程中的痛点问题并采取果断措施,而这并不是玩玩概念这么简单就可以解决的。

《中国储运》对话徐勇

《中国储运》:什么才算是企业的真正合伙人?

徐勇:合伙人在法律中有明文规定,《最高人民法院关于贯彻执行(中华人民共和国民法通则)若干问题的意见(试行)》第四十六条规定:“公民按照协议提供技术性劳务而不提供资金、实物,但约定参加盈余分配的,视为合伙人。”

《中国储运》:德邦直营本来做得很好,素有物流业顺丰之称,为什么突然开始向市场推出事业合伙人计划?

徐勇:现在快递企业的竞争实际上是资金和网络的比拼,在IPO暂缓的背景下,急于开展快递业务的德邦只能通过开放类似加盟制的形式来快速扩充市场,而这也有提高估值的需求。

《中国储运》:你对当前的加盟制怎么看?

徐勇:如今使用加盟制度的快递公司占到市场的60%。但快递企业走加盟代理模式无法形成自主品牌,而且这种模式已经导致快递业件均收入低下,并逐年下降。另外,加盟模式核心缺陷在于利益多元化。对加盟商来说,就是给企业加盟费,用企业的品牌而已,送一单赚一单的钱,不在乎贯彻总部服务质量和标准。而且很多加盟网点布局不合理,一部分加盟商还不给员工缴纳社保,自然也就无法保证企业的服务质量和竞争力。

《中国储运》:这些采取加盟模式的企业未来会转型吗?

篇9：企业合伙人合作协议

兹有_____________,______________等人，为经营__________________________________而缔结本协议，当事人一致同意根据下列条款组建合伙企业。

合伙人甲：姓名_________,性别____,身份证号码___________________________________

住址___________________________电话__________________________

合伙人乙：姓名_________,性别____,身份证号码___________________________________ 住址___________________________电话__________________________

本协议本着友谊、自愿、平等、公平、互利、诚实信用的原则，签订本协议。

注：本协议出现合伙人意见不统一情况，由中间人_________进行调解。

第一条合伙目的增进友谊互惠互利共同发展

第二条 组织形式、企业名称、经营场所、合伙期限、经营范围

1、组织形式：合伙人根据《合伙企业法》及其相关规定组建合伙企业。

2、企业名称：全体合伙人以________________________________名义从事经营。

3、经营场所：全体合伙人的主要经营场所位于________________________。

4、合伙期限：合伙关系从本协议签订之时发生，至_______年___月___日终止。

非因下列原因，不得提前终止：

（1）提前达到本协议预期的目的；

（2）某一合伙人发生意外，其他合伙人不愿维持合伙关系；

（3）全体合伙人一致同意提前终止。

5、经营范围；全体合伙人共同从事________________、______________________等项经营活动，经营范围以工商行政管理局核准同意并由营业执照所载明的内容为准。

第三条 出资金额分配及管理

1、合伙人按1：1比例出资。所购置办公用品（固定资产）为双方共有财产。

2、合伙人前期平均出资元，共计____________年

________月________日以前交齐，合伙人二期平均出资____________年________月________日以前交齐，合伙人后期平均出资元，共计元于____________年________月_______日以前交齐，逾期不交未交齐的，应对应交未交金额数计付银行利息并赔偿由此造成的损失。

3、合伙人除参与盈余分配外，不得因出资而要求其他报酬。

4、合伙人退伙时按退伙时的财产状况，根据本协议载明的出资比例和退伙人是否履行追回投资的义务返还出资。不能用实物返还的，应当允许折价返还现金。

5、退伙人出卖已返还的财产时，本协议当事人在同等条件下有优先购买的权利。

6、合伙人出资的资金办卡存入银行由方保管不得私自存取。后期有经营效益资金就得以合伙人商号的名义开列银行帐户，银行支票和期票应由合伙负责人与主管财会的合伙人共同签署。

7、经合伙人协商方负责会计事物，方负责出纳事物；严格按照会计法则和出纳法则办事。

第四条 盈余分配

1、盈余是指每一会计内的营业总收入减去成本，提前后备流动资金后的纯利润。

2、纯利润的____%，按出资比例分配。

3、本协议合伙人均享有参加盈余分配的权利。

4、盈余分配方案连同每会计经营收支明细帐，在会计终止前的一个月公布。

5、合伙人在分配方案公布之后，实施之前，可对分配方案和帐目进行审核，任何人对分配方案持有异议，应由合伙人全体会议讨论裁决。

第五条 合伙事务的经营管理

1、合伙事务由全体合伙人共同参与。若有争议，依半数以上的主导意见决定。合伙人无论出资数额大小，每人对合伙事务仅有一票表决权。

2、全体合伙人推选______方为合伙负责人，负责人根据过半数的主导意见制定执行方案，主管执行过程中的一切事务；负责人亦可提出经营方案，制定经营计划，交全体合伙人会议讨论通过。

3、在合伙事务范围内，每一合伙人（或合伙负责人）都可以代表全体合伙人对外开展业务，每一合伙人（或合伙负责人）在经营业务范围内的活动由全体合伙人负责。

4、合伙人处理合伙事务应像对待本人的事务一样慎重。

5、有权监督执行事务的合伙人、检查其执行合伙企业事务的情况；

6、为了解合伙企业的经营状况和财务状况，合伙人有权在每月工作日有权查阅账簿、有权知情工作进度；主管事务的合伙人不得拒绝。

7、被委托执行合伙企业事务的合伙人不按照本协议或者全体合伙人的决定执行事务的，有权决定撤消该委托；

8、合伙人分别执行合伙企业事务时，其他合伙人有权对合伙人执行的事务提出异议。提出异议时，应暂停该项事务的执行。

9、合伙人处理合伙事务的劳动报酬由内部工作承包合同规定，合伙人不得以任何形式从经营体内索取回扣。

第六条 合伙债务的分担

1、合伙人按本协议第三条第二款所定的盈余分配比例（或出资比例）分组合伙债务，合伙人接到履行债务通知后应于3日之内，将各自所应分担的份额，交给主管财会的合伙人。

2、新的合伙人对他加入合伙前的合伙债务应按核定的出资比例和盈余分配比例分担清偿（或不分担清偿义务）；退伙人对退伙时已存在的合伙债务，不论到期与否，都应承担清偿义务。

第七条 入伙与退伙

1、接纳新的合伙人须由本协议当事人一致同意。

2、合伙人在本协议存续期间不得声明退伙，但出现下列情形除外：（1）本协议第一条第四款所列的提前终止原因；（2）合伙经营连续在_____月内出现亏损事业未能完成；（3）一半以上的合伙人在表决中对合伙经营投不信任票。

或者用下列规定：

合伙人可以声明退伙，但在退伙前三个月应以书面形式向其他合伙人转达退伙意向。

3、退伙时按本协议第七条规定进行清算。

第八条 企业下列事务必须经全体合伙人同意

1、处分合伙企业不动产；

2、改变合伙企业名称；

3、转让或者处分合伙企业的知识产权和其他财产权利；

4、向企业登记机关申请办理变更登记手续；

5、以合伙企业名义为他人提供担保；

6、聘任合伙人以外的人担任合伙企业的经营管理人员；

7、依照合伙协议约定的有关事项。

第九条 合伙的终止

1、无论合伙关系因何种原因终止，都应即时向全体合伙人公布资产负债表。

2、终止时的清算程序如下：（1）清偿合伙债务；（2）结清未付工资；（3）返还出资；（4）分配盈余。

第十条禁止

1、未经全体合作人同意，禁止任何合作人私自以合作名义进行业务活动；如其业务获得的利益归合作。造成的损失按实际进行赔偿。

2、禁止合作人参与经营与本合作竞争的工作及业务，禁止私下开设同等模式的分公司，合作人不得从事损害本合作企业利益活动。如违规者除名并赔偿合作人投资企业的全部资金。第十一条 其他

1、合伙所有的明细帐目应充分显示合伙的经营状况、资金周转状况和纳税情况。

2、合伙负责人应在年终将资产负债表和经营报告的复印件交送每个合伙人，如果合伙人在收到上述复印件之后的一个月内没有向合伙负责人提出书面或口头的反对意见，推定他对该的经营状况没有异议。

合伙人甲：中间人：

篇10：论企业文化模式研究

【摘要】：企业文化作为当今世界研究的热潮方兴未艾，人们从不同的角度给“企业文化”下过100多种定义。这些定义都有一定的道理，但也都有片面性，不能反映每个企业文化的丰富内涵。作为一个先进的企业，就必须拥有自身的企业文化。一个企业如同一个人一样，是有品行的，而企业品行的反应，就是该企业的文化。那么，什么是企业文化呢？企业文化是一个企业以生产为中心，以提高职工队伍素质为核心，充分调动职工积极性和创造性，以创造最佳经济效益为目的，推动企业物质文明和精神文明建设的一种管理理论和实践活动。又可以称之为“公司文化”或“社团文化”。一个先进的企业文化必须大力增强“四个能力”，即学习能力、沟通能力、响应能力和改进能力，营造创新型的强势文化，提升企业的竞争力。

【关键词】：企业文化 学习型组织 视觉形象 诚信

The development of Baosteel’s culture

【Abstract】：As one of the hottest research spot worldwide, the enterprise culture has been defined in more than hundreds of ways from different angle of views.All these defines make sense, but they are little unilateral because they can not reflect the abundant inside meaning of the enterprise culture.As one of the top 500 corporations, Baosteel should have its own enterprise culture.A company just likes a person;it also needs its own morality, which is enterprise culture.And enterprise culture is a kind of activity that can enhance the employee’s quality, remove the employee’s enthusiasm and creation, and focus on production.It is a kind of activity that promote the development of corporeal civilization and moral civilization which aims at the biggest economic benefit.We can call it “company culture” or “community culture”.An advanced enterprise culture must have four kinds of abilities that are learning ability, communication ability, responding ability and improving ability.So the enterprise culture can build a creative culture and increase the competitive strength of the corporation.【Key words】:Enterprise Culture, Learning Organization, Visual Image, Honesty

目 录

序言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

一、企业文化建设中存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

1、核心员工的价值未能充分体现„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

2、企业重组导致的文化重组障碍„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

二、企业文化的发展要求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

1、以使命故事演绎公司的理念形象„„„„„„„„„„„„„„„„„7

2、以学习型组织树立公司的行为形象„„„„„„„„„„„„„„„„8

3、以环境优化提升公司的视觉形象„„„„„„„„„„„„„„„„„9

4、以宣传广告提高公司的社会认知度„„„„„„„„„„„„„„„„9

5、以诚信为本树有社会责任的企业„„„„„„„„„„„„„„„„„9

三、企业文化的发展方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

1、加强学习型组织建设，为企业文化注入活力„„„„„„„„„„„„11

2、提升企业形象，促进企业文化建设„„„„„„„„„„„„„„„„13

3、深化以人为本理念，营造和谐企业文化氛围„„„„„„„„„„„„14

4、倡导绿色企业文化，确保可持续发展„„„„„„„„„„„„„„„15

四、结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 致谢 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19

序言

每个企业由于有自己不同的历史渊源、文化渊源、和企业特性，从而决定了企业文化要深深打上企业自身的烙印。大凡成功的企业，都有一套适合企业自身个性与特色，并具有深刻内涵的企业文化体系。文化是企业的灵魂，它引导着企业发展的方向，对推动企业朝着健康、高效的轨道前进，具有不容忽视的重要作用。当今企业，无论国有还是民营，真正活跃于经济舞台上的是那些具有长远发展战略、实施专业化经营、培育核心竞争力、产品质量与服务优秀、品牌形象良好的企业，宝钢、海尔、联想、惠普等成功企业就是如此。市场竞争是企业之间全面的竞争，而竞争的每个方面都与企业文化息息相关。企业文化才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。

一、企业文化建设中存在的问题

1、核心员工的价值未能充分体现

在企业，总会有一些员工属于关键人物。他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用，他们是企业的“核心员工”。这部分人数如何确定呢？根据“80/20”原理，企业里80％的工作绩效是由20％的关键员工创造的，20％的关键员工又影响着80％的普通员工。可以认定，这20％的关键员工就是企业的“核心员工”。核心员工作用的发挥和去留对企业绩效以及未来发展都具有居足轻重的影响。作为大型国有企业应充分认识并高度重视核心员工的价值和作用，对于加强员工队伍建设具有重大的战略意义。

分析企业核心员工流失的原因，除了经济全球化、外资企业和民营企业的“人才抢滩”之外，还存在一些国有企业的通病：一是对核心员工队伍建设的重要性和紧迫性认识不足，核心员工社会地位低，企业对核心员工存在偏见。当前企业在用人的体制上存在一些弊病，民主选拔有流于形式、任人唯亲的现象，无法避免唯学历、唯职称、唯资历、唯身份的怪圈，挫伤了核心员工的积极性，造成了人才浪费。二是对工程技术人员的继续教育和在岗工人的培训欠缺或针对性不强。大家都知道教学为现场服务的道理，教培中心在课程设置中，未能突出强化操作技能训练环节及专业岗位实践活动。三是员工内部流动不畅，人才难尽其用。随着企业日益扩大，生产性质类似的子公司的管理、生产水平参差不齐，而公司内部缺乏必要的人才交流机制，不利于人才的充分利用。四是考核流于形式，分 配缺乏激励性。业绩考核是强化员工工作积极性的有效途径，而目前企业的一些部门仍存在分配平均主义的倾向，使一些员工形成了不求有功只求无过的惰性，也挫伤大部分员工的工作积极性。五是员工的个人价值取向与企业的经营理念、发展战略没有形成一致。这是每个企业或多或少面临的困惑，这也是每个员工的价值观的差异性所无法避免的。未能把企业文化建设纳入人力资源管理，企业文化所具有的动力功能、凝聚功能、融合功能、约束功能没有被充分利用。因此，认识并重视核心员工的价值和地位，大力加强核心员工队伍建设，已经成为一项十分重要而紧迫的任务。

2、企业重组导致的文化重组障碍

文化重组是企业重组最紧迫也是最关键的问题之一。文化重组成功与否，直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力、向心力，能否实现快速融合形成竞争优势。美国保罗.托马斯和大卫.伯恩在《执行力》一书中指出：21世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就会拥有竞争优势、效益优势和发展优势。随着企业重组步伐的加快，必将形成一个新企业文化和新文化策略的公司。

企业文化是企业员工无形的引路人，是被大家所认同的观念和方式，它引导员工的工作、学习和生活，并从企业生产经营管理、产品、企业形象和员工的行为举止等一系列“细节”中反映出来。由于文化具有传承性，企业在兼并、重组后，推行新的文化是一项艰巨的过程。一项研究结果显示，企业重组最大的障碍是来自“文化和人”，文化重组障碍主要来自以下三个方面：一是原企业文化与重组文化的冲突。由于原企业已形成自己的文化，无论这种文化是否精致、准确、清晰，也已为原企业员工所接受和偏爱，并且依然主导着员工的思想观念和行为。对于重组文化，员工一时难以适应，往往不能自觉认同。二是原企业所在地域、和所属民族的差异性，带来风俗习惯、思维方式、价值观念和工作方式的差异性，这是重组文化的一大难题。三是管理阻断。重组战略、重组定位、业务整合、制度变革等直接影响到文化重组的程度和速度，即文化客观障碍，因此，真正彻底的实现文化重组必须经过一个“阵痛”的过程。

文化重组障碍心理和文化差异是影响文化重组的关键因素。文化震惊是指长期生活在一种文化习惯中的人，在接触到另一种文化模式时所产生的思想上与心 5 理上的压力。如果这些不安与压力不能得到有效解决，员工的各种抵抗行为会不断出现，直至企业兼并、重组失败。文化差异反映了文化的调和性与相融性，如果企业不能实行有效的重组策略，选择符合双方的文化重组模式，必将带来员工心理恐慌和混乱，导致文化重组失败。

资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维护生产力的发展。在企业未来发展扩张的过程中，企业要把优秀文化的巨大能量发挥出来、传播开来，要在新建项目和新进单元中，有计划地把具有优势的、完整系统的企业文化推广甚至移植过去，通过系统地组织和策划，通过有效机制和工具的支撑，形成“同一种声音”，拥有共同的管理思维和行为规范，最终实现企业文化的全面融合。

二、企业文化的发展要求

1、以使命故事演绎公司的理念形象

企业文化的重点建立在企业基本理念、行为规范、视觉识别、管理方式上。企业在《规划》中，对企业文化进行了描述，公司目标：建成全球最具竞争力的企业。企业精神：忠诚、认真、严格、不断学习。核心价值观：追求企业价值最大化。公众理念：绿色企业，我们共同的家园。企业之魂：用户满意。这一切工作正在公司逐步推进，企业视觉识别系统已经深入到每一位员工，机关、基层的统一着装，体现了员工的精神风貌。

作为一个先进的企业，在企业文化上也应该走在全国的前列，应该拥有更多的企业文化方面的理念和建设经验，不断地向全国推广、介绍。这一方面体现了作为大企业的领头羊作用，同时，也是自我形象展示的最佳方式，许多成功企业往往是这样操作的。在日前举行的首届“中国企业文化论坛与展示会”上，获得优秀论文奖、优秀表演奖、优秀组织奖，充分展示了企业形象和企业文化建设的成果，得到多家新闻媒体的关注。企业文化的推广和介绍，应该由企业文化部门承担起来。

企业文化是改变企业竞争力的无形杠杆，已引起国际范围内企业界和管理界的关注。企业管理者在日常经营管理活动中，忠实地实践公司的核心价值观和企业精神。通过各种途径，学习、研究和传播公司的核心价值观和企业精神，使之在员工中深入人心。明确提出：企业文化建设的目的是增强企业的竞争力。企业在努力完成生产经营总目标的同时，塑造企业形象，加强企业文化建设显得十分重要。在二十余年的企业文化建设中，已具备了当代国际先进水平的理念及行为体系，其中包括：企业宗旨、企业精神、企业创新、民主管理、思想方法、员工形象、用户服务、厂区美化等等。企业文化建设如何创世界一流，达到预期目标，要以人为本抓企业文化建设，抓企业中人的素质的提高。

大力开展职工思想教育和职业道德建设。职工队伍基本具备了“思想好、技术精、作风正、纪律严”的素质，培养职工热爱集体、热爱本职、热爱企业的精神，通过各级干部统一、分层解释法，通过党校、政校，集中、全面解释法，通过理论和典型形象解释法，引导职工热爱企业，遵守本岗位职业道德，为企业生产作贡献。

同时，通过报刊、电视台及时树立宣传正面典型，让职工赶有方向，学有目标，及时编辑企业精神文明建设书籍，及时宣传，发扬先进集体和个人的典型案例。在这方面，可以充分发挥思想政治工作的优势，鼓舞职工的士气，使之为企业的发展、振兴作贡献。让职工明白，企业兴，个人兴，企业发展了，个人也有前途。

2、以学习型组织树立公司的行为形象

探索学习型组织的模式，广泛开展建设学习型组织的实践活动，完善公司内部网站，引导健康的网络文化，建立虚拟的“企业大学”。强化职工教育培训管理体制。在教培工作中，按照“干什么、学什么，缺什么、补什么，引进什么、消化什么”的方针，开展岗位培训和继续教育，让职工参加专业技术、经营管理、外语等学习班，扩大知识面，提高自身素质和技能水平。

在企业文化建设中，员工这个最重要的因素的思想道德素质、业务技能、精神面貌决定了企业文化的整体水平。因此，企业文化建设从员工做起，通过员工队伍建设，不断提升企业的凝聚力、市场竞争力和企业自主创新力。多年来，在企业文化建设中，努力构建学习型企业，以尊重人、关心人、爱护人、培养人为基础，鼓励员工不断学习、自我超越、勇于创新，从而给企业创新不断注入新的活力。

企业在创建学习型组织的过程中必须实行普遍提高与重点培养相结合的方针，必须注重培养跨世纪的技术骨干和学术带头人，培养复合型人才，开展全员 培训，提高员工的业务素质。

3、以环境优化提升公司的视觉形象

环境形象是企业生产、工作和生活条件的表现，是企业的外包装。进入一个企业给人的第一印象就是企业的环境，企业的环境美不美，会影响公众对企业的总体印象和评价，甚至影响企业的整个经营业绩。营造优美的环境需要很好的文化设计，特别是视觉形象的设计，这样才能表现出环境的文化品位。建立公司视觉形象识别系统，规范公司视觉形象，通过各种途径向社会推介“绿色企业”。在企业大力开展基础管理工作，树立新形象。坚持做好深化巡检和设备挂牌，做到每月有检查、有考核，厂容厂貌保持整洁，让参观者进入企业像走进花园，进入企业生产厂像进入宾馆大厦，向参观者展示崭新的企业形象。企业引进了国外先进的现场环境管理理念“5S”，即整理（SEIRT）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、和素养（SHITSUKE）。打造良好生产、工作环境，提升文明生产水平，创造了一个干净整洁、舒适合理的工作环境，并通过工作环境的整洁，达到改善和提升管理的功效，实现员工职业素养和自主意识的提高。通过“5S”活动，工作环境及设备健康运行状态大为改善，更重要的是每个员工工作心情舒畅，工作也更负责、更细心，差错日渐消失。同时，营造优美的环境需要广大员工的参与，自觉的遵守和维护。

4、以宣传广告提高公司的社会认知度

面向用户、面向股东、面向社会、面向世界，建立企业案例库，征询用户意见，利用各种机会与股东沟通，开展各种社会公益活动，利用各种途径提升公司海内外形象与知名度。

狠抓用户满意活动，走“标准＋”的创新之路。企业有多年的为用户服务的历史和经验，在为用户满意服务中已形成一套“标准＋”的创新机制，今后更要在质量和服务的提高上下功夫，真正把用户当皇帝。为了让生产一线的管理者感受市场竞争的压力，企业应积极走访用户，倾听用户的心声，真正树立为用户服务，让用户满意的思想。同时，加强对用户服务人员的市场形势教育，加强与生产部门的信息反馈，缩短处理质量异议的周期，在用户服务中，树立企业的形象。

5、以诚信为本树有社会责任的企业

诚信意味着责任。企业诚信意味着企业对社会应承担的责任。当今世界，任何一家要生存发展的全球性企业无不面临着承担社会责任的要求。美国通用电器公司（GE公司）以诚信业绩而闻名，GE认为：如果不能做到诚信，公司可能遭受重大后果，包括时间和资源严重浪费，市场份额缩小，非法活动或诉讼程序耗费公司大量资源，公司声誉受损，而且永远不能恢复。GE的诚信管理实践得出了这样的结论：“诚信不会自动实现，而是需要大量时间、努力和资源来建设业务程序。更重要的是，它需要企业领导人的大力支持。要做到诚信，企业要作出明确的选择和努力。如不能做到诚信，则可能给所有权益相关人包括企业自身带来毁灭性后果”。因此，企业在推进诚信建设中要吸取著名企业的诚信管理经验，要做到以下几点：

第一，高层领导推动和管理者责任

要承担起对社会、员工等利益相关的责任，企业高层责无旁贷。高层领导应代表公司承诺企业行为都是基于诚信的原则作出的。没有高层一致的、身体力行的推动企业诚信建设，就不可能建立起诚信文化。高层领导中应该有人直接负责企业诚信管理体系的建立。

管理者是企业的代表者，在建立诚信企业的过程中承担着与员工不同的责任。因此，必须明确管理者的责任，如：在发挥领导力的过程中如何恪守诚信、如何建立诚信文化、如何通过建立和完善管理制度预防诚信风险以及对员工的教育责任等。

第二，必须有一套可操作、可遵循、可评价测量的诚信行为准则

这个准则界定了诚信管理的范围和对象，体现了公司建立诚信文化的要求，是企业的法条。而企业对诚信风险的识别和防范、诚信行为的判定和处置等方面都是围绕诚信行为准则的。有了这个准则，诚信就从道德的层面进入了行为的层面。一切的努力都可以获得看得见的成效。企业要在集团公司范围内全面推进诚信建设，各业务单元必须结合自身业务特点制定自身的诚信管理准则，防范自身业务特点下的诚信风险。

第三，诚信管理必须整合企业已有的管理体系，充分发挥企业法务、审计、财务、监察的作用

企业可以通过高层管理者承诺、诚信管理高层领导者、诚信计划和诚信目标、9 诚信行为准则、诚信决策流程、诚信预警机制和“热线”、有效传播、诚信培训、诚信审计以及对违规者的处罚等十大方面来建立一套完善的诚信管理体系。这为企业系统地承担伦理责任，建立诚信管理系统，防范诚信风险提供了理论基础。

第四，诚信行为是可以通过培训来建立的

诚信培训作为预防非诚信行为的重要手段必须持续地进行，不断地强化。企业必须采取面授、研讨会及内部网络等方式不断地进行培训。而重要的是管理者必须承担起这一责任。除了对企业自身的员工进行培训外，还必须对那些代表企业的相关方（如经销商）进行培训，因为经销商的不诚信行为将直接导致企业的诚信形象受损。

第五，诚信管理是随着企业的发展以及企业运行环境的变化而发展的。诚信管理的重点也是根据企业的特点和发展阶段确定的。

企业将“遵章守纪”作为诚信建设起步阶段的要求，2006年又重点在“管理者诚信示范”方面着力推进。企业推进诚信管理要像推进其他管理模式一样，必须循序渐进，持之以恒，坚持数年定能形成企业的诚信文化。

企业多年企业文化的发展证明，企业文化是企业一笔巨大的精神财富，要在此基础上，不断丰富它的内涵，逐渐形成有鲜明企业特色的企业文化。

企业文化建设目前还处于一个动态发展阶段，不断扩建为企业文化提供了更为广阔的舞台，经济全球化和信息化的迅猛发展，加快了知识和信息的高速传播，也增强了市场竞争的残酷性。随着企业文化的不断培育和发展，企业在未来的市场竞争中，会实现更好的经营业绩，从而早日实现我们的目标。

三、企业文化的发展方案

在未来的企业竞争中，技术、装备、产品等都容易被模仿，唯有企业文化难以被拷贝，由此形成竞争力上的差异。因此，拥有具有本企业特色的企业文化非常重要。企业和浦项最初的技术都是源于日本，浦项之所以能够在许多方面超过其老师新日铁，成为钢铁企业中的佼佼者，正是其文化中的优势所在，即具有开拓和创新的强势文化。企业也正需要建设独具特色的企业文化，笔者认为，企业文化未来发展前景应该从以下几方面去努力。

1、加强学习型组织建设，为企业文化注入活力 企业同人一样具有学习的能力，学习能力强弱决定企业寿命长短。正如壳牌石油一位企划主任所说，唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习更快的能力。可见，在知识和信息爆炸、一切充满变数的环境中，建设学习型组织，提高企业的整体学习能力的确是至关重要的。善于学习是优秀企业文化的一种特质，积极向上的企业文化是学习型组织健康发展的保证。建设企业文化和创建学习型组织目标一致。创建学习型组织，可以主张形成共同愿景下的团队式学习，超越自我的创新式学习，谋求与时代同步的适应式学习；追求学习生活化，工作生活化，学习、工作、生活一体化的境界。彼得.圣吉在《第五项修炼》中说：“学习是一个终身的过程。你永远不能说：‘我们已经是一个学习型组织’，学得愈多，愈觉察到自己的无知”。学习型组织永远是一个建设过程，没有达标不达标的问题。所以应把它纳入企业文化建设的系统当中，把它作为文化的一种特质进行培育。

成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习中，逐渐在心灵上潜移默化，升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心为发挥人的主官能动性，实现从线形思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得.圣吉在《第五项修炼》中强调：“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发。”可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织。学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。目前召开企业文化大会，落实《企业文化建设规划》，把公司创建成一个高效的学习型组织，并在公司范围内培养、造就学习型组织骨干，通过理论阶段的培训考试和实践阶段的培养，对党政领导进行了学习型组织的培训，并颁发学习型组织骨干资质，有力地推动了学习型组织的创建。

企业应当充分认识到，必须不断学习借鉴国外的先进管理理念和企业文化，培育自身的创新文化。敢于探索、勤于创造、敢于竞争、敢于冒险的创新文化是先进企业文化的重要组成部分，是企业创新发展的驱动力。如果没有创新精神，失去创新活力，势必会在激烈的市场竞争中被淘汰出局。企业要成为一个在制度、管理、知识、技术、文化等各方面具有强大创新活力的企业，才能成为倍受社会 尊重的企业。同时，更认识到，在学习、创新的过程中一定要联系中国的国情，努力发挥中国企业的独特优势，企业的先进管理和优秀文化的一个特点就是把学习、借鉴国外的先进管理和文化同发挥自己的优势结合起来。

企业进一步明确提出了“主业综合竞争力成为全球前三强，成为全球500强中的优秀企业”的战略总目标。所以，在规模扩张和市场开拓的过程中，人才紧缺的瓶颈越来越突出。新建项目能否顺利上马，重组整合的新进单元能否顺利进入发展快车道，要求我们必须要有高素质的后备人才队伍和员工队伍作为后继发展的支撑。因此，当前关键是要抓好三个方面的工作。一是各级领导层要高度重视，切实加强对人才工作的领导，要针对本单位人才工作中迫切需要解决的问题，投入足够的精力进行专题研究，努力营造学习型组织的氛围。在后备人才培养问题上，要有“超前思考”的远见，提高战略意识和源头培养的意识。二是加快推出和建立相关机制和制度，使学习型组织的理念根植于基层。要大力加强高层次专家队伍建设，进一步重视青年人才的培养和后备队伍的建设，逐步在管理、技术、操作方面的关键岗位形成人才梯队；要最大限度的盘活现有人才资源的存量，加强国际化经营人才和高技能人才的培养；要加快建立一套向新建或收购兼并企业输出管理人才、技术人才的快速响应调配体系，培养将企业人力资源管理体系在新建、新进单元移植整合的能力；要进一步建立健全人才流动机制，这既是企业的快速发展的迫切需求，也是员工个人职业生涯的发展要求。要打破人才流动的壁垒，在企业范围内实现人才资源的有效配置。各级领导人员要有甘为人梯的气度和胸怀，广开贤路，不拘一格选拔任用青年后备人才，为青年人才的脱颖而出、施展才华搭建舞台，开辟通道，创造更多的机会。

当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争的地位和作用越来越突出。企业就是文化与经济和政治相互交融的一个重要载体。所以，在管理理念上要勇于创新突破，要清醒地认识到企业生存和发展的必要条件是创新。思路决定出路，思路的创新需要观念的创新，观念的创新需要价值观的创新，而所有这些方面的创新都需要学习。这样，就可以为建设创新团队夯实文化基础，使企业能真正做大做强。

2、提升企业形象，促进企业文化建设（1）推进广告一体化管理，提升品牌影响力

企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合成了企业在公众中的形象。良好的知名度和美誉度是企业一笔巨大的无形的资产，如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和用户，能吸引到更多的投资。企业是世界500强企业，企业要在发展的历程不断获得更多世界著名汽车、船级社、石油公司的产品认证，来奠定企业品牌的含金量；企业可以通过品牌万里行等手段引起公众效应；企业在贫困地区建立希望小学来树立有社会责任的企业形象；加大“拳头”产品推广活动，提升公司品牌美誉度；规范公司品牌管理，整合公司广告资源，在广告计划、广告合同、广告项目、广告商、广告评估等方面实施广告一体化管理；加强公司品牌内部传播，使各分子公司逐步呈现同一种声音、同一种形象。

（2）构建现代公关网络，提高媒体认同度

积极拓展公司与媒体的良好合作关系，使主流媒体始终保持对公司的高度关注，做到突出正面宣传、控制负面舆论、把握敏感问题，营造整体积极氛围，为树立公司一流企业形象造势；系统建立面向股东、用户、供应商、员工及社会的公共关系网络，运用现代公关管理，围绕技术创新和公司董事会等公司重点工作，策划组织系列主题公关活动；推进企业网站建设，凸显钢铁主业整体架构，展示公众化的企业形象；建立与完善公司危机管理制度，通过积极的公关举措，有效防止、妥善处置公关危机。

3、深化以人为本理念，营造和谐企业文化氛围

著名学者杨振宁说：“21世纪企业的竞争是人才与科技的竞争，是中国超越发达国家的主战场。”企业文化理论的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性管理思想，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。所以，企业不能再受商业化的束缚，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。使企业职工与企业同呼吸、同成长、同发展、同患难，做到企业精神与企业价值人格化，实现人企合一。

经济社会的发展是实现人的全面发展的基础，而经济社会的全面发展也必须 13 通过人的全面发展来实现。人的全面发展就是不断提高人们的素质，不光是满足人的物质需要，还要满足人的精神生活、文化生活的需要。要使人的内在创造性激发出来，创造更多财富，满足人的各种需要。人的全面发展是所有的人得到一个公平的发展机会。

坚持以人为本，搞好人力资源开发。现代文化管理比以往管理先进的地方，就在于它使以人为本，搞好人力资源开发的思想成为企业管理的根本指导思想。因此，以人为本，搞好人力资源开发，是企业文化建设最根本的内容。在长期的企业经营实践中，人们认识到，当代企业的发展离不开五大资源，即人力资源、财力资源、物力资源、信息资源和文化资源。在五大资源中最重要的是人力资源。对于企业来讲，坚持以人为本，就要在企业管理中始终坚持以人为中心，把搞好人力资源开发放在第一位，做到尊重人、依靠人、培养人、关心人、激励人。要做到以人为本，就必须坚持平等、坦诚、交流、教育的宗旨，重视机会平等，发挥个性作用，增强团队力量，培育管理者与员工、企业与客户的共同价值取向，围绕企业发展战略的要求，以企业文化凝心聚力，营造良好的发展环境和人文环境，丰富和完善企业文化内涵，提升企业核心竞争力，形成可持续发展的不可或缺的精神支柱，做大做强企业。企业要通过倡导“平等”理念，建立公平、公开、公正的竞争机制，靠竞争促进步，靠竞争出人才，靠竞争出效益，使职工在岗位竞争、待遇享受、价值实现等方面体现平等，优化了人文环境；通过实现“交流”机制，在领导、职工之间建立有效沟通的交流通道，在交流中发现问题，改进工作，增强理解，体现人文关怀；通过讲求“坦诚”，为用户着想，树立企业良好诚信形象，提高信用等级，弘扬信用文化，使企业更好地融入市场；通过加强“教育”，建立学习型组织和团队，培养实用技术和管理人才、专才、技术能手，造就一支高觉悟、高技能、高业绩的一流职工队伍，提高企业综合竞争力。从企业的实践来看，“平等、坦诚、交流、教育”的理念因体现企业上下共同的文化价值取向，很快为广大干部员工所认可，起到了鼓舞士气、凝聚力量的作用，使员工保持了旺盛的斗志、昂扬的士气、拼搏进取的精神，较好地实现了产品创新、技术创新、管理创新、组织创新，最大限度地调动了企业的资源，实现市场与效益的最大化。

4、倡导绿色企业文化，确保可持续发展

20世纪最后20年我国以能源消耗翻一番支持了经济翻两番，单位国内生产总值能耗已超过日本11倍，超过欧洲7倍，超过美国4倍，钢铁、电力、化工等高能耗行业的能耗水平超过世界平均水平40％以上，能源消耗强度明显超过了资源的承受能力，国民经济的平稳、健康、可持续发展受到了严重影响。由此，我国在“十一五”规划提出2006年～2010年单位国内生产总值能耗降低20％左右的目标。企业要成为倍受社会尊重的企业就必须创建绿色企业文化，其核心是绿色价值观，即主张环境保护、节约资源，并充分体现在生产实践中，在绿色企业文化的导向作用下，企业在战略、组织、研发、生产、销售、投资等各个环节都要产生不同于传统企业管理的“绿色效应”，从而有力地增强企业的核心竞争力。

第一，绿色战略拓宽企业的发展前景。通过实施绿色战略，企业可以从总体和长远上考虑成长目标，明确发展方向，制定稳定、持续的战略措施，有效避免短期行为，协调利用政策、资源、环境等各种有利条件，保证中长期发展的后劲。

第二，绿色组织增强企业的执行力。通过打造绿色组织结构，可以更好地整合职能部门和人力资源，使绿色意识固化为组织习惯，通过减少高能耗、高污染的环节，增强规划、生产、设计、质检等环节的环保意识，形成绿色、高效的管理网络。

第三，绿色研发提高技术创新能力。绿色设计包括材料选购、生产工艺设计、使用乃至废弃物的回收、重用及处理等内容，即进行产品的全寿命周期设计，目的是要从根本上防止污染、节约资源和能源。

第四，绿色生产降低污染成本。清洁生产是绿色战略、绿色管理的重点。这一环节要求，产品原材料的选择应尽可能不破坏生态环境，选用可再生原料，工艺技术与设备要使用清洁能源和原料，并且在采购过程中减少对环境的破坏。

第五，绿色营销节约营销费用。绿色营销是企业绿色管理的一种综合表现，是一个复杂的系统工程，包括绿色产品、绿色价格、绿色渠道、绿色促销等。通过绿色营销，还可以引导社会发展绿色消费，减少消费过程对生态的破坏，增强企业的社会责任感。

企业文化经过多年的发展和丰富，逐步形成了“严格苛求的精神，学习创新的道路，争创一流的目标”的企业文化主线。以用户满意为主导的工作意识、学 15习创新意识、流程服从和工序服从的意识、严格苛求的精神、争创一流的意识、五制配套的管理模式以及横向沟通自我了结的管理方式。这些都是企业文化的核心内容，是全体员工共同追求的文化理念和价值观，是我们战胜困难的力量源泉，也是企业软实力的最根本的要素。

四、结束语

企业为什么能够跻身世界500强？除了受惠于近年来中国经济的高速增长和企业成功的战略重组及扩张，还有什么特别值得重视的原因？其中之一就是持续推进企业文化建设。企业文化是企业的基础和人文底蕴，它是企业在市场经济的经营实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。是员工自身发展的客观需要；是提升企业软实力的客观需要；是构建和谐企业的客观需要；是企业发展的现实需要。努力践行企业文化，体现了企业文化建设“内化于心、固化于制、实化于行、外化于形”的总体要求，是提升企业软实力和企业文化建设的现实需要，也是塑造良好企业形象、实现倍受社会尊重企业目标的重要步骤，更是体现构建和谐企业、实现企业与员工共同发展的重要举措。

随着全球经济一体化的迅猛发展，企业走做大做强之路任重而道远。企业文化建设作为企业一项长远任务，还将不断完善拓展。参考文献：

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1．《宝钢企业文化培训手册》 杨政家 出版：宝钢股份公司 2002年6月

2、《宝钢六年经营规划》 周小红 出版：宝钢股份公司 2004年6月

3、《面向21世纪的企业文化》 秦建荣 出版：生活社会科学院 2002年7月

4、《学习型组织》 张声雄 出版：上海市测绘院 2000年5月

5、《公共政策导论》 尹学文 出版： 中国人民大学 2001年3月

6、《如何创建学习型组织》 郭荣光 出版：北京大学 2006年7月

7、《中外企业文化》 包安主编 出版：北京企业文化建设协会 第233～245期 8.范喜贵:《企业文化》经济出版社2002年9月第一版 9.张云初:《新企业文化运动》中信出版社2006年第一版

10.罗长海:《企业文化学》中国人民大学出版社2006年5月第三版 11.时英中:《私营公司企业文化》经济科学出版社 2006年3月第一版 12.叶生: 《企业文化管理完全手册》机械工业出版社2004年5月