中国当代企业文化模式研究

中国当代企业文化模式研究（精选6篇）

篇1：中国当代企业文化模式研究

刘悦坦

一、企业文化的历史沿革

文化是人类的一种生活方式，是人类创造出来又用以影响人类自身发展的思想观念和行为模式。文化反映了人类对于物质和精神世界的认识，并通过人类的道德、价值、知识、信仰、风格、习惯、才能等多方面表现出来。企业文化是一种亚文化，它是由不同的企业制定，在一定的经济条件下通过社会实践所形成的，并为全体企业员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。

企业文化发源于日本兴盛于美国。20世纪80年代，日本经济发生巨大转变，在诸如汽车、家电、光学仪器、相机、信息、钢铁、造船、通迅等方面迅速赶上并超过了美国。日本的奇迹引起了整个西方世界的震惊，西方管理学者实地调查了日本的公司和企业后，不得不承认，日本之所以取得如此成功的一个重要原因，在与他们实行了一种与西方完全不同的管理技能。美国人将日本的这种管理方式命名为“企业文化”，于是，一种以“软”化管理为特征的管理革命在美国展开了。“企业文化”这个名词也便由此传遍了世界。

从1981年到1982年，美国学者连续推出了四部著作：威廉-大内的《Z理论———美国企业如何迎接日本的挑战》、帕斯卡尔和阿索斯合著的《日本企业管理艺术》、迪尔和肯尼迪合著的《企业文化》、彼得斯与沃特曼合著的《追求卓越》，这四部专著的出版，把人们引入了企业文化这一新阶段，标志着企业文化理论的诞生，随后关于企业文化的研究开始席卷全球。

对于中国而言，最早的企业文化就是老字号牌匾上的古训、精神。当时的企业文化是经营者的一种经营理念和宣言。早在上世纪五十年代，在我国的一些大型国有企业中，就已经出现了自己独具特色的经营理念，如“鞍钢宪法”、“铁 中国当代企业文化模式研究 人精神”等，尽管没有冠之以企业文化的名称，但实际上这些口号却发挥着相当于“企业文化”的功能。

随后而来的“文化大革命”摧毁了中国人的价值观，随着改革开放的进行，人不再被视为工具，而成为目的，人们迅速从过去那种精神控制的桎锆中觉醒过来，这些“企业文化”也由于未能适应时代的变化而迅速衰落。

上个世纪八十年代末到九十年代初，随着西方管理理论大量引进中国，许多企业都一窝蜂地搞起了企业文化。很多企业热中于搞活动、喊口号、统一服装、统一标志，请广告公司做CI形象设计。固然这些东西都是塑造企业文化的一些做法，但是，很多企业还是不知道企业文化的内涵和本质，似乎企业文化就是企业开展的文化活动或企业形象设计。从九十年代中期开始，中国的所谓“企业文化热”逐渐降温，因为当时热衷于搞所谓“企业文化”的明星企业都已经纷纷坠落。

历史性是一切社会事物的最基本属性之一。企业在一定的时空条件下产生、生存与发展，企业的现象本身就是当时社会政治、经济、文化的折射，企业本身就是创造历史的载体，因为企业必竟是走在时代前列的社会生活中最活跃的社会组织，信息交融与思想变革首先从企业发生。在经历了历史上种种“企业文化”的变迁之后，中国当代的企业文化又出现了什么样的新模式呢？

二、中国企业文化管理模式类型分析

企业文化是当今世界上最先进的管理理论，企业文化具有超强的持久力，是对企业未来发展的提前控制，是企业基业常青的灵魂。基于不同的视角，企业文化管理模式可以分为不同类型：清华大学魏杰从价值理念方面将企业文化划分为经营性企业文化、管理性企业文化、体制性企业文化三类。南京大学的任荣、熊鹏以价值观出发，将企业文化划分为：创新型企业文化、财富创造型企业文化、最大利润型企业文化、服务社会型企业文化和以人为本型企业文化五种模式。中国人民大学罗长海将企业文化分为按所有制划分的企业文化类型、按生长点划分的企业文化类型、按引进程度划分的企业文化类型、按内容特色划分的企业文化类型等四大类型。

本文从企业文化最终旨归的角度出发，把中国的企业文化分为“狮子型”、“家长型”和“牧师型”三种类型。“狮子型”企业文化的最终旨归在于公司扩张，在本行业取得最大分额，成为市场的王者。“家长型”是建立在强人统治的基础之上，企业文化的旨归是保证企业家的绝对个人权力。“牧师型”企业文化是建立在员工基础上，通过关怀与感动获得员工认同，目的在于成为最佳雇主，塑造最佳品牌。

（一）“狮子型”企业文化

英语中有一句谚语叫做“Lion‘s Part”，直译为“狮子的份额”，由于狮子是百兽之王，无论获得什么，狮子的份额自然也就是最大的份额。

在中国的企业文化管理模式中，也有一种“狮子型”的企业文化，也就是目标导向型的企业文化，这种企业文化的主要目的在于夺取更高的市场份额和在市场上居于领先地位，强调靠竞争和胜利来要求员工，在自己所属的行业中一定要做到最大最强。

如华为、比亚迪等等都是如此。这类企业都怀着强烈的危机感，对市场反应十分敏捷，随时准备做出攻击，重视团队协调作战能力，定理目标后坚持不懈，直到胜利为止。

华为团队的“狼”文化是“狮子型”企业文化的一个具体表现。华为的老总任正非军人出身，其带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为，他曾经对土狼时代的华为精神作了经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”

团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。华为认为：狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，对于一个有着强烈企图心力图占据最大份额的企业，狼性永远不会过时。

在“狮子型”企业文化的公司里，大家都会围绕一个明确的目标而努力工作，企业内几乎所有的交流沟通都是针对市场目标，员工们将工作与生活明显区分开来，并且通常不能容忍低劣的工作绩效，这种高度团结一致的企业文化使企业能够对出现的市场机会或威胁做出迅速、一致的反应，保证企业抓住机会，避免危机。但是，往往也正是由于企业对外的扩张过于强势和迅猛，容易导致企业员工因为压力过大而不堪重负。“华为”一而再、再而三出现的员工自杀事件就是证明。

（二）“家长型”企业文化

马克思在《德意志意识形态》一书中说：“统治阶级的思想在每一个时代都是占统治地位的思想。”这在文化领域也不例外：企业文化在很大程度上就是企业家的文化。

在所有的中国企业家文化管理模式中，表现最突出的就是“家长型”文化。所谓“家长型”文化，就是在企业中，某个特定的企业家就像“家长”一样，整个企业都唯“家长”马首是瞻，“家长”个人的影响和魅力在整个企业中处于“鹤立鸡群”的位置。“家长”之所以能带领组织前进，靠的是“家长”的不同领导风格。“家长型”企业文化根据“家长”的不同风格，又可以分作不同的类型：

1、“铁腕型家长”

“铁腕型”的“家长”以强有力的“铁腕”带领企业前进，他的方向就是整个企业的方向。这种“家长”以娃哈哈的宗庆后和格力电器的董明珠为代表。在娃哈哈，宗庆后推崇高度统一的管理方式，兼任董事长与总经理，娃哈哈从没有设立过副总经理职位。销售公司30多名省级经理直接向宗庆后汇报。几乎所有的重大决策完全由宗庆后一人决定和主导，然而在这种近乎“独裁”的管理下，娃哈哈却创造了极低的人员流失，人才大都从内部选拔，很少使用“空降兵”。

格力电器的董明珠也是“铁腕性家长”的典型代表，“她走过的路都长不出草来”，这是竞争对手对她的描述。董一直宣称“我从来就没有失误过，我从不认错，我永远是对的！”“只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作。” “谁违背原则，谁就是我的敌人。”

常言道，“家有千口，主事一人。”“铁腕型”的企业文化的最大优势就在于迅速和果断，没有强势领导就做不成事情。一旦机会来了可以不经过任何环节的拖延，以最快的快速做出反应和决策。不过，这样的风格也导致了外界和企业内部的“爱”、“恨”分明，随时孕育着巨大的风险。

2、“魅力型家长”

同属于“家长型”的企业文化，也有的“家长”并不是那么强势，而是依靠个人魅力来影响企业和外界。万科的王石和蒙牛的牛根生以及阿里巴巴的马云就是代表。

从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司。马云说过这样一番话：“我是一个很正统的人，我看重的是，在我的一生中，能够做些事情，影响许多人，影响中国的发展。”马云的确影响了他的公司甚至中国电子商务的发展。阿里巴巴副总裁戴珊这样看待马云：“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”

牛根生在创业初始期极尽“韬晦”之术：“向伊利学习为民族企业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”即使做了蒙牛的老总后，牛根生在车子、办公室、工资、住房、股份方面均不如其副手，他“自嘲”为“五不如”董事长。但恰恰是牛根生“财聚人散、财散人聚”、“小胜凭智、大胜靠德”、“吃亏是福”等人格魅力凝聚了企业的信念和向心力，使蒙牛人即使赴汤蹈火也心甘情愿地跟着老牛走。

如果说企业文化大多存在于表象的话，那么，企业家文化则大多体现的是企业家内在的素质。以“头羊”文化为代表的企业家的文化并不仅仅表现于企业家的技术、能力、知识、学问，而那种折射于人内心的社会价值观、人格魅力、职业操守、敬业精神、责任意识、道德观念等造诣往往是企业家文化的深层内涵。

“家长型”企业文化在本质上是一种强人文化，无论“家长”采取软的还是硬的领导方式。在“家长型”的企业文化中，员工的执行已经被服取代，企业的成功很大程度上归功于企业家个人的能力，因为最高领导的个人权威不允许受到挑战和威胁。这种类型的企业文化，胜败的风险在很大程度上都存乎于“头羊”个人。胜则酣畅淋漓，败则一泻千里。

（三）“牧师型”企业文化

宗教信仰是充满力量的，是无限温暖的，是充满关怀的，是无比虔诚的，也是真正快乐和幸福的。企业要获得持续发展，人生要获得终极关怀，这一切均源自于信仰与信念的力量，源自于我们对于人性的深刻体察与认识。所谓“牧师型”企业文化就是要像宗教一样，通过“牧师”的带来的“福音”，把员工的思想观念、信念信仰都统一到自己所属的企业上来。一个公司只有坚持不懈地向员工灌输公司的企业文化，宣扬自己的“宗教”，才能收获员工与消费者的信任与忠诚，并且坚持愈久、力度越大、效果就越好。

格兰仕以“感动”文本的企业文化在本质上就是一种“牧师型”的企业文化。格兰仕的经营理念就是让顾客感动，而让顾客感动的前提首先是要让自己的员工感动。

格兰仕的董事长梁庆德先生有一句朴素的话：“我们虽然没能力使人们富裕起来，但我们要竭尽全力通过我们的产品使广大消费者辛勤的劳动成果变得更富有价值。”在格兰仕，员工称董事长梁庆德叫“德叔”，称执行总裁梁昭贤叫“贤哥”，叫人的名字，一般都会在最后一个字后面加一个“哥”或“姐”字，一听就让人感到一种家的温暖，没有等级森严的“总”或“长”的论资排辈，格兰仕每次开会的开场白都是“格兰仕的兄弟姐妹们”，就像在教会的大家庭里，大家都是兄弟姐妹。

在“牧师型”的企业文化中，“宗教”一经被认同，就形成一种强有力的思想意识，便使企业具有了相当的凝聚力和向心力，成为一种强势的企业文化，发挥出惊人的激励作用。它为员工提供一种对企业组织的认同感和归属感，并以这种拥有这种身份而感到荣耀。同时，具有宗教文化色彩的企业文化也使他们享受到民主与平等、爱与尊重，人们的灵魂将受到洗礼和震撼，所有的个人名利都将在宗教这片净土中被风化。当人们自我反省或自我定位时，他们也在自我激励。员工把本企业的价值观内化为一种精神的满足，便极大地提高了对企业的忠诚度。

“牧师型”企业文化是以内部员工为导向的文化，它强调“以人为本”，注重对企业员工的关怀、帮助和提升，通过成为最佳雇主来创造最佳品牌。

三、企业文化的原理解读

歌德曾说，谁要真正认识和描述生命之物，先得寻找精神的本质归宿，如果缺乏精神的沟通，那他就没得到生命的全部。对于企业文化的探究也是这样，我们必须先找到最核心的“本质归宿”，才能庖丁解牛。那么，在中国林林总总的企业文化管理模式中，企业文化的本质到底何在？

文化的本质是“人化”，文化的功能是“化人”。作为一种“亚文化”的企业文化也不例外。企业文化不是一种建立在法规条例基础上对员工的约束和制裁，而是一种建立在对人的“基本假设”基础上的对员工生命价值的提升。

（一）“基本假设”是企业文化的核心

任何一种事物的存在，从现象到本质都必然分成不同的层次，“企业文化”这一概念最核心的一层就是“基本假设”，其次才是价值层面，再次是行为规范层面，位于最表层的才是企业文化的各种表现方式，例如各种符号、口号、标志和活动等。基本假设是科学研究的前提，对企业文化来讲也不例外。

从时间角度讲，企业文化的基本假设经历了从“经济人”到“社会人”再到“自我实现人”以及“复杂人”的过渡。

西方经济学家科斯（R.Coase）第一次把企业文化当作是一种经济资源，他认为：通过塑造具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的企业工作群体，可以换得产权界定、监督、遵从的费用的减少，即管理成本的降低。

企业文化最初的基本假设就是把人假设为“经济人”。十九世纪末到二十世纪初，西方的工业化已经发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比，在这种条件下，“经济人”假设开始出现，“经济人”假设即假定人的思考和行为都是有目标理性的，惟一试图获得的经济好处就是物质性补偿最大化。也就是认为人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作的目的就是为了得到经济的报酬。这一理论假设曾对企业提高生产效率和当时的工业化进程产生了深远的影响。

本世纪二三十年代，著名的“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。

六七十年代以后，美国心理学家马斯洛提出了“需要层级”理论，把人的最高需要定位为“自我实现”，于是，“自我实现人”假设开始成为对人的另一种基本假设。企业文化是习惯不是制度，它是一种建立在基本假设基础上的心理契约，离开了对人的基本假设，就谈不上企业管理，也谈不上企业文化。优秀的企业文化既要满足个人成为某一伟大集体中一员的需要，又要为满足个人的自我价值创造空间。这就是企业文化对人的基本假设。

西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”假设，这是对企业中组织的文化价值、经营理念、管理过程与企业长期业绩之间关系的又一次重新审视。

（二）“异质性”是企业文化的突出特征

企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，因此，与其他亚文化相比，企业文化的一个突出特征就是“介入性”——进入某个特定企业以前，每一个员工都已经成年，都已经完全渡过了儿童和青少年的性格可塑期，在经历了家庭、学校乃至社会的对自身的影响和浸染之后，员工的思维方式、价值观念、行为习惯等文化因素都已经成型，这时，特定的企业文化对他来讲是一个全新的“异质”文化，它是一种成年人在已经形成了自己特定的文化观念和行为习惯之后，又开始进入到另一种不同的环境之后才感受到的文化类型。

企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素，起源于20～30年代的规范化概念。规范化使组织成员产生共识：什么是恰当的、基本的、有意义的行为。当一个组织使制度程式化，它的作用是把为组织成员普遍接受的行为模式变成成员的自我行为，而这恰恰也是企业文化所要做的。

因此，企业文化的第一要义就是要求员工遵守和服从，企业文化形成的基础来源于企业奠基人的经营理念。这种理念在企业的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈的影响，通过高层管理活动创造、维持一种氛围——什么样的行为可接受、什么样的行为不可接受。

因此，对于作为一种作为“异质”文化的企业文化，基本出发点就是在于如何做到“同”：怎样使员工认同企业文化，取决于两方面的工作：第一，选择具有与企业相同或相近价值标准的员工，第二，通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。从这个角度讲，规范化是企业文化的先驱。

但是，企业文化的目的绝不仅仅在于规范人，文化不同于法规的地方就在于文化可以塑造人——

（二）提升人的生命价值是企业文化的最终目的 我们说，企业文化的最基本要求就是“规范人”。只有每一个员工都愿意承认并接受这种“规范”，企业文化才能真正发挥作用。但是，这种“规范”不同于企业制定的各种“法规”。“法规”和“文化”的一个区别就在于对组织中个体生命不同引导上：“法规”强制人达到最低标准，“文化”引导人达到最高标准。“法规”的目的是为了让人们遵守，达不到或者违反了这种要求就要受到惩罚。而“文化”的目的是让人们实现更高的追求，让人们感到自己从属于某种文化而感到荣誉和自豪，并愿意维护这份荣誉和自豪而自觉自愿地做得更好。

惩罚的目的在于让人们达到最低标准，奖励的目的在于让人们追求最高标准。这就是法规和文化的区别。你要避免某种行为，就惩罚这种行为，这就是企业法规；你要提倡某种行为，就奖励这种行为，这就是企业文化。对于企业而言，“追求最好”还是“避免最坏”，就成了区分企业文化和企业法规的出发点。因此，企业文化体现个体和组织的价值、意义和追求，企业文化的最终目的在于提升员工的生命质量和价值。

我们说，只有充分认识到自己工作价值的员工才是最有责任感的员工，只有对工作感到最满意的员工才是工作最有效率的员工，只有充分感到尊重的人才会去尊重他人，只有员工认可的企业才是最佳企业，只有最佳雇主才能创造最佳品牌。

从根本意义上说，帮助别人就是帮助自己。企业如果不能提升员工的生命质量和价值，员工也无法提升企业的效益和利润。

因此，能否提升员工生命价值，已经成为衡量企业文化优劣一个重要标准。那么，如何才能塑造优秀的企业文化？

（三）“利他”是塑造优秀企业文化的基本方式

这个世界自从诞生之日起就存在着一些不证自明但大家又必需无条件恪守的“公理”，平衡就是其中的一个。平衡需要两个以上的因素共同参与，但是参与的各方既相互影响相互制约但又相安无事和平共处。只有平衡才能创造稳定，因为平衡是维持万事万物长期存在的一个基本状态。无论是生态平衡、遗传平衡，还是物理平衡、心理平衡等等。

我们生活中常见的“来”和“往”、“借”和“还”都是一种对平衡状态的维持，因为只有平衡才能感觉到安稳，非平衡的状态总是令人难以长久忍受，无论是“得寸进尺”、“变本加厉”，还是“雪中送炭”、“恩重如山”。

平衡状态是宇宙运行的基本法则，万事万物都会朝着平衡的状态发展，只有处于平衡状态事物才可以长久存在和维持。企业文化就是建立在平衡基础上的心理法则。

企业文化的最高境界不是要求员工做到什么，而是企业能为员工提供什么；不是要求员工如何提升企业，而是要求企业如何提升员工。我们说，企业文化的最高目的在于尊重人的价值，提升人的生命质量，对员工的尊重与提升，就会使员工处于“失衡”状态，我们说，“失衡”状态是一种难以忍受的状态，为了达到“平衡”，员工自然会付出的更大的努力来工作以便提升和回报企业。唯有如此，才能在“不平衡”与“平衡”的交替中是企业和员工都能获得提升。一句话，“己所欲，施于人”。

这就涉及到一个“利他”还是“利我”问题。我们说，“利他”只是“利我”的延伸。由于人类社会是一个相互联系、相互作用的有机整体，一个人的价值关系一旦发生了变化，必然会导致其他人的价值关系也会相应地发生一些变化，这种价值相关性既可能是正向的，也可能是负向的。人与人之间的利益相关性越高，“利我”与“利他”的价值对等性就越强，“利他”行为可以使自己在更大范围、更长时间、更大概率、更高稳定性上达到“利己”的最终目的。此时，人将会表现出越多的“为他”行为。此外，价值需要的层次越高，其共享性和兼容性就越强，人在消费这些价值时与他人之间所产生的利益相关性就越大，就会表现出越多的“利他”行为。在特殊情况下，人有时为了“利他”而完全否定自我，甚至导致自我利益的完全抛弃，例如“舍生取义”。这是“利他”行为的极端状态或极限状态，通常是由“思维惯性”、“宗教信仰”或“伦理道德”所引发的。这也是企业文化所能达到的最高境界。

四、对中国企业文化管理模式的总结与展望

在西方企业文化理念关于人的基本假设的对照下，我们发现中国企业文化的三种类型也是分别建立在对人的三种不同基本假设上：人是企业的工具（狮子型）、人是组织的成员（家长型）、人是世界的目的（牧师型）。

我们说，“狮子型”的企业文化偏重于外部目标为导向，意在争霸行业、占据市场，是一种“工具文化”：“家长型”企业文化偏重个人英雄，唯总裁独尊，家长就是原则，是一种“服从文化”：“牧师型”企业文化偏重员工个体，强调夫人的目的性，是一种“宗教文化”。

作为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，企业文化的最终旨归都要求经历从不情愿的外部“约束”到自觉自愿的内心“信仰”的转换。只有把人当作自我实现的人，人的能力与智慧才会真正自我实现，企业也才能因此而水涨船高。因为企业文化不是员工精神桎梏和行动羁绊，而是醍醐灌顶的心灵解放和纵心所欲不逾矩的行为自由，企业文化是以员工为基因的企业公民在地球村中生存的责任和权利，是跨越“利己”和“利他”鸿沟的桥梁，是人的生命价值和意义得以彰显的神圣契约。

作者介绍：刘悦坦，美国密苏里大学营销学博士后，山东大学文学与新闻传播学院副院长，山东省广告协会副秘书长，山东省直邮协会副会长，中国文化产业品牌研究中心副主任，企业文化与品牌战略专家。曾为国内外一百多家企业提工作企业文化以及品牌培训与策划。

篇2：中国当代企业文化模式研究

摘要：本文通过研究几十年来我国企业在企业文化建设上的实践和成果，从近年来企业的管理实践变革、社会文化转变，及企业形象等方面入手，总结出几十年来我国企业文化的大致发展规律。

关键词：企业文化；变革历程；主流模式；影响因素

一、企业文化的内涵及外延

企业文化是一个组织由其信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是一个企业中所有成员充分认可并广泛共享的价值观。

国有企业文化是国有企业的重要组成部分，影响和决定企业经济发展。

二、我国主要企业文化模式及其特征表现

通过对几十年中数十个中大型企业的企业文化进行归纳，可得出各行业占主流的几种企业文化模式：

（一）近期的模式

1.家族式

这一文化模式的企业内部有非常友好的工作环境，强调组织凝聚力和团队士气，重视关注客户和员工，鼓励团队合作。

2.层级式

这一模式由机械式发展而来，企业内部有着非常正式的、有层次的工作环境，各级员工的工作行为活动都有章可循。

3.平稳式

这一文化模式重视已有管理规范的程序化，习惯一切照章办事，不思创新，对如何随环境变化创企业新路缺乏动力，一切求稳渐进。

（二）当期的模式

1.市场式

该模式的主要特征是企业内部有一个竞争性十足的工作环境，关心声誉和成功，关注富于竞争性的活动和对可度量目标的实现。

2.活力式

企业文化为这一模式的企业内部有充满活力的、有创造性的工作环境。员工勇于争先、创新和承担风险，鼓励个体的主动性和自主权。

3.风险竞争式

这是当期最受推崇的文化模式。它关注企业目前的发展和未来的利益，其管理制度较为开放，倡导诚信、公平、规则、效率等一系列新观念，对新的管理理念采取不断吸收的态度，全方位引进竞争机制。

三、上述几种企业文化模式的适用性探讨

前文提到的企业文化模式分别在不同时代对不同类型的企业发展起了至关重要的作用。企业文化由一种模式发展到另一种模式，只能说后者更加适应当时的内外部环境。

（一）初创期――稳扎稳打式、家族式

企业在初创期没有足够的实力在业内竞争，且很有可能亏损。此时，求生存是其基本的目标，大多数时间考虑的是能够暂时的获得利润，逐渐的积聚资金以便进一步发展。那么围绕企业目标建立起来的就是这两种文化模式。

（二）成长期――稳扎稳打式、市场式

企业进入成长期，知名度逐渐扩大，开始盈利且利润呈上升趋势。此时企业的目标是发展，所以就应建设市场式或稳扎稳打的文化模式。企业的领导者将慎重地采取各种策略，它的整个制度文化的建设的都具有稳妥又与市场同步的特点，在稳中求发展。

（三）成熟期――风险竞争式、活力式

企业进入成熟期，具有了一定的规模和相当的实力，此时，企业开始在行业中跃跃欲试，其一切行为都具有竞争性。此时企业虽然也很关心未来的发展，但更注重的是企业实力的增长，更希望自己晋身领导者行列。因此企业文化从内到外都强调竞争和效率。

（四）衰退期――风险竞争式

企业进入衰退期，成本消耗逐渐增加，最终导致了利润的下滑。此时企业的经营目标就是要再生，此形势下诞生的企业文化就是风险型的企业文化，它具有绝对的超前意识和忧患意识。

四、影响我们企业文化模式变革的重要因素

除了刚才提到的企业生命周期之外，影响企业文化模式发展变革的还有以下因素：

（一）内因

1.企业的实力与前瞻性

很多企业经营者在实力不断壮大后加深对公司文化建设的重视，而刚刚起步的小企业一般都忽视了这一点，所以实力强与弱是制约文化建设的一个重要因素，企业的前瞻力与企业各项决策都高度相关，自然也是企业文化建设程度及强度的重要变量。

2.企业家及职工的素质

企业家是企业文化建设的核心力量和领导者，可以说，企业文化就是企业家文化在整个组织的扩大化。而且企业家文化决定了企业文化的方向、主流、品位和风格。

此外，职工队伍的年龄构成因素、学历构成因素、技能水平及其构成等，也都会影响到企业文化的建设。

（二）外因

1.商业环境的演变

企业是一个开放的系统，商业环境的演变会不时反映在企业文化的发展变革中，而其中对企业文化起作用的主要有三个因素：市场经济、效率效果和社会生产力发展水平。

2.世界性文化因素的影响

企业作为经济活动的主体不仅直接受到国内经济文化环境因素的影响，还要受到国际经济文化环境因素的间接影响。别国企业的发展变化必然会间接地影响到我国企业的竞争环境和运作方式。同样，世界经济文化因素的重大变化，无疑也要间接影响我国企业的发展战略和经营思想。

3.民族传统文化因素的影响

企业文化植根于民族传统文化土壤之中。一般来说，优秀的民族传统文化对企业文化的建设会产生“正效应”，特别是优秀民族文化与世界优秀文化相结合，针对企业的实际，就会形成具有特色的企业文化。反之低劣的民族传统文化也会对企业文化建设起到“副作用”。

结论

企业文化模式的建设与选择对于我们企业发展有举足重轻的作用。在我国企业近百年的发展历程中，企业文化是和社会背景以及管理实践紧密相连的。它随着时代的变迁而变迁，随企业的每一次新的选择、新的尝试而转化改革。每一种主流的企业文化模式都融合凝聚了当时当地企业和社会的鲜明特点。

影响企业文化的因素有很多，领导者需将其科学控制、利用。其所肩负的使命，从长远发展的角度来看，不仅仅要推动技术创新，更要扩展为制度创新和文化创新。

参考文献：

[1]欧阳新年.企业文化认知与塑造[J].北京市经济管理干部学院学报，22003（4）

[2]周忠英.企业文化――未来企业的第一竞争力[J].商业研究，2004（3）

[3]陈荣耀.比较文化与管理[M].上海：上海社会科学学院出版社，1999

作者简介：

林钰阳（1988.11-），女，汉族，海南海口人，硕士研究生，中国海洋大学管理学院企业管理专业，研究方向：企业战略管理；

篇3：中国当代企业文化模式研究

企业文化是一个组织由其信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象, 是一个企业中所有成员充分认可并广泛共享的价值观。

国有企业文化是国有企业的重要组成部分, 影响和决定企业经济发展。

二、我国主要企业文化模式及其特征表现

通过对几十年中数十个中大型企业的企业文化进行归纳, 可得出各行业占主流的几种企业文化模式:

(一) 近期的模式

1. 家族式

这一文化模式的企业内部有非常友好的工作环境, 强调组织凝聚力和团队士气, 重视关注客户和员工, 鼓励团队合作。

2. 层级式

这一模式由机械式发展而来, 企业内部有着非常正式的、有层次的工作环境, 各级员工的工作行为活动都有章可循。

3. 平稳式

这一文化模式重视已有管理规范的程序化, 习惯一切照章办事, 不思创新, 对如何随环境变化创企业新路缺乏动力, 一切求稳渐进。

(二) 当期的模式

1. 市场式

该模式的主要特征是企业内部有一个竞争性十足的工作环境, 关心声誉和成功, 关注富于竞争性的活动和对可度量目标的实现。

2. 活力式

企业文化为这一模式的企业内部有充满活力的、有创造性的工作环境。员工勇于争先、创新和承担风险, 鼓励个体的主动性和自主权。

3. 风险竞争式

这是当期最受推崇的文化模式。它关注企业目前的发展和未来的利益, 其管理制度较为开放, 倡导诚信、公平、规则、效率等一系列新观念, 对新的管理理念采取不断吸收的态度, 全方位引进竞争机制。

三、上述几种企业文化模式的适用性探讨

前文提到的企业文化模式分别在不同时代对不同类型的企业发展起了至关重要的作用。企业文化由一种模式发展到另一种模式, 只能说后者更加适应当时的内外部环境。

(一) 初创期——稳扎稳打式、家族式

企业在初创期没有足够的实力在业内竞争, 且很有可能亏损。此时, 求生存是其基本的目标, 大多数时间考虑的是能够暂时的获得利润, 逐渐的积聚资金以便进一步发展。那么围绕企业目标建立起来的就是这两种文化模式。

(二) 成长期——稳扎稳打式、市场式

企业进入成长期, 知名度逐渐扩大, 开始盈利且利润呈上升趋势。此时企业的目标是发展, 所以就应建设市场式或稳扎稳打的文化模式。企业的领导者将慎重地采取各种策略, 它的整个制度文化的建设的都具有稳妥又与市场同步的特点, 在稳中求发展。

(三) 成熟期——风险竞争式、活力式

企业进入成熟期, 具有了一定的规模和相当的实力, 此时, 企业开始在行业中跃跃欲试, 其一切行为都具有竞争性。此时企业虽然也很关心未来的发展, 但更注重的是企业实力的增长, 更希望自己晋身领导者行列。因此企业文化从内到外都强调竞争和效率。

(四) 衰退期——风险竞争式

企业进入衰退期, 成本消耗逐渐增加, 最终导致了利润的下滑。此时企业的经营目标就是要再生, 此形势下诞生的企业文化就是风险型的企业文化, 它具有绝对的超前意识和忧患意识。

四、影响我们企业文化模式变革的重要因素

除了刚才提到的企业生命周期之外, 影响企业文化模式发展变革的还有以下因素:

(一) 内因

1. 企业的实力与前瞻性

很多企业经营者在实力不断壮大后加深对公司文化建设的重视, 而刚刚起步的小企业一般都忽视了这一点, 所以实力强与弱是制约文化建设的一个重要因素, 企业的前瞻力与企业各项决策都高度相关, 自然也是企业文化建设程度及强度的重要变量。

2. 企业家及职工的素质

企业家是企业文化建设的核心力量和领导者, 可以说, 企业文化就是企业家文化在整个组织的扩大化。而且企业家文化决定了企业文化的方向、主流、品位和风格。

此外, 职工队伍的年龄构成因素、学历构成因素、技能水平及其构成等, 也都会影响到企业文化的建设。

(二) 外因

1. 商业环境的演变

企业是一个开放的系统, 商业环境的演变会不时反映在企业文化的发展变革中, 而其中对企业文化起作用的主要有三个因素:市场经济、效率效果和社会生产力发展水平。

2. 世界性文化因素的影响

企业作为经济活动的主体不仅直接受到国内经济文化环境因素的影响, 还要受到国际经济文化环境因素的间接影响。别国企业的发展变化必然会间接地影响到我国企业的竞争环境和运作方式。同样, 世界经济文化因素的重大变化, 无疑也要间接影响我国企业的发展战略和经营思想。

3. 民族传统文化因素的影响

企业文化植根于民族传统文化土壤之中。一般来说, 优秀的民族传统文化对企业文化的建设会产生“正效应”, 特别是优秀民族文化与世界优秀文化相结合, 针对企业的实际, 就会形成具有特色的企业文化。反之低劣的民族传统文化也会对企业文化建设起到“副作用”。

结论

企业文化模式的建设与选择对于我们企业发展有举足重轻的作用。在我国企业近百年的发展历程中, 企业文化是和社会背景以及管理实践紧密相连的。它随着时代的变迁而变迁, 随企业的每一次新的选择、新的尝试而转化改革。每一种主流的企业文化模式都融合凝聚了当时当地企业和社会的鲜明特点。

影响企业文化的因素有很多, 领导者需将其科学控制、利用。其所肩负的使命, 从长远发展的角度来看, 不仅仅要推动技术创新, 更要扩展为制度创新和文化创新。

摘要：本文通过研究几十年来我国企业在企业文化建设上的实践和成果, 从近年来企业的管理实践变革、社会文化转变, 及企业形象等方面入手, 总结出几十年来我国企业文化的大致发展规律。

关键词：企业文化,变革历程,主流模式,影响因素

参考文献

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篇4：当代中国企业文化构建的时空分析

关键词：企业文化；传统文化；文化转型

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）24-0037-02

企业文化作为企业灵魂之所在，越来越被中国的有识企业重视并践行，企业文化在中国企业的发展道路上，起着图腾般重要的推动作用。企业文化包括企业的管理思想、群体意识、价值观念、行为规范和行为方式等，具有民族性、传统性、时代性、社会性、综合性、可塑性、发展性、稳定性等特征。基于此，每一个国家的企业文化都会受其文化传统的影响，植根于本民族文化的历史内涵，具有独特的、具有民族和国家特征的文化，同时又顺应时代的发展，在现实的社会基础上切合时代的特征，在稳定的传承中进行发展性的重塑。笔者针对当代中国企业文化的构建，适当结合实际案例，从继承传统和现代化转型纬度深化审视了当代中国企业文化的构建问题。

1 企业文化构建需要立足传统

任何一个国家的企业文化，都彰显着其独特的文化特征，而这种极具特色的文化特征都来自于其民族的文化传统之中。纵观世界各国，无论是奔放的西方文明还是内敛的东方文明，其文化的基因奠定了该国企业文化未来发展的总基调，这是植根于其文化生命中的因子，因此而具有独特的生命价值和存在的意义。

以其他国家为例，文化多元、个人主义、实用主义、自由主义、金钱至上等是美国的文化特征，以此发展的美国企业文化具有个人主义的经验哲学、开拓创新的企业精神、深入现场的管理方式等特点；日本的文化特征有强烈的民族观念、兼收并蓄的包容性、集体主义精神、忠诚观念、耻感文化等，以此发展的日本企业文化具有家族式的群体意识、独特的企业精神、着眼于人的管理方式等特点。中国企业文化的构建，也一样，它离不开对文化传统的汲取，且受文化传统的深刻影响，与文化传统有着密切的内在关联。

中国传统文化具有入世有为、人本主义、贵和尚中、群体取向价值观、重义轻利等特征，其对企业管理的影响体现在大家庭制、务虚先于务实、爱国主义敏感性、礼貌、关系导向、耐心、小生产者心态等，使中国企业的管理普遍具有强烈的社会责任感、注重伦理道德、以人为本的企业理念、企业活动的政治化色彩浓厚、集体主义意识、重人情面子的非理性管理等特征。入世有为的文化特征让企业文化具有强烈的社会责任感和进取心，是企业进步的重要推动力，也是企业服务、奉献社会的文化推动力，王健林在对于万达企业文化的描述中，就强调了公益社会，万达将公益社会作为企业发展的最终目的，企业的发展受惠于国家、社会，企业的发展也应该回报国家和社会；群体取向、重义轻利的价值观使得企业管理集体意识强、企业氛围好，也有利于企业的总体发展；重人和的传统观念，有利于作为团队建设，体现出企业以人为本的人文关怀；企业文化体现出的中庸之道、贵和尚中，充分汲取中国哲学的养料，是企业可以长久贯之的哲学思想，有利于指導企业以“极高明而道中庸”的方式缔造百年历史；同样是对中国传统文化的继承，以万达为例，“低调”是万达企业文化的内容之一，他们在多年前的发展路线上一直采取的是低调宣传的策略，因为他们秉持着中国传统文化中“木秀于林，风必摧之；行高于人，众必毁之”的观念，他们希望万达的影响力是基于实力，而不是高调的宣传作用。

这些长久的、沉淀在文化传统中的因子造就了中国企业文化的特点，经久不衰地促进当代中国企业地发展。但也有一些长期沉淀的文化传统是负面的，它成为中国当代企业文化的消极因素，不利于企业的发展，如务虚先于务实、企业活动的政治化色彩浓厚、重人情面子的非理性管理等，时至今日，仍然有太多的中国企业仍在受这些负面的传统文化影响，形成不适应现代发展的企业文化。把材料做得漂亮比实干更受重视，找关系、依靠不正当的政治力量被视作是最有效的捷径，人情管理僭越在制度管理之上等等，长此以往，它们不但会阻碍企业的发展，还会成为企业内部的蛀虫，消解企业前行的动力。

因此，建构当代中国企业文化，必须立足文化传统，不能持历史虚无主义的观点，完全地自我否定，进而失去自己地文化特色。立足文化传统构建中国企业文化，是利用在企业文化的内生性引导，有利于其发挥出相比于外援性文化更大的动力，当代中国企业文化如果植根于优秀民族文化的根基，可以让人们有根可循，产生自然的依附感和归属感，有利于可以更好地内化于个体、群体的思想行为中。更有重要的是，我们要学会辨别其中优劣，在汲取优秀文化传统的养料的同时，纵使文化的传统往往有着根深蒂固的力量，也必须做到取其精华、去其糟粕，对不符合历史进步规律的文化传统进行革除，避免其对企业文化的不良影响。

2 促进企业文化的现代化转型

2.1 实现企业文化的现代化转型，是构建中国当代企业 文化的必由之路

企业文化现代化，是对中国文化传统负面因素的革新，它有利于企业竞争力和创新能力的提升，进而促进企业发展。企业文化的现代化是构建当代中国企业文化的必由之路，企业文化现代化适应了建设中国特色社会主义的需要，企业文化摒弃其受传统文化影响的负面因素，有利于促进其生产力的提升，有助于中国企业在中国特色社会主义道路上砥砺前行；企业文化现代化适应了中国现代企业管理发展的需要，按照国家对企业管理的发展建议对企业进行文化建设，是每个企业都需要贯彻的；企业文化现代化适应了实行严格科学管理与发挥职工积极性的需要，是对传统文化影响下的重人情面子的非理性管理的革除，企业落实人事制度、奖惩制度、职工行为规范、财务制度、物质供应制度、服务管理制度、岗位责任制度、安全生产制度等，通过这些制度化的规范管理，有利于促进员工在制度规范下提高工作效率，使企业产生更大的效益，万达文化体系中就提出了制度体系的建设，做到“年初有计划，年底有总结，经费有预算，培训有考核”，《万达哲学》中提出，制度文化就是企业的管理制度，如万达的财务委派制度、人力资源制度、投标管理制度等，万达提出“靠制度管人，不靠人管人”，且每年都会有关于制度的工作手册出版和修改，以此形成万达的制度文化；企业文化现代化适应了我国文化讨论和广泛开展文化建设的需要，企业文化的构建也将从单一封闭的文化体系走向多元开放的文化体系，同时也能更好地适应企业外部环境的发展。

2.2 构建当代中国企业文化，极大程度上受到了现代化 文化的影响

经济基础决定上层建筑，现实的发展对中国企业文化有着巨大的影响。

第一，科技创新带来企业文化的创新，创新成为了当代企业文化的核心之一，在竞争激烈的当下，创新文化是企业必不可少的武器，只有高质量的不断创新才能谋求企业的长期发展，万达将“敢于创新”作为其核心的企业文化内涵，并在其发展的路上一以贯之地践行，王健林称万达的发展史就是创新史，万达在做住宅地产的时候就创新性使用明厅、铝合金窗、防盗门等创新性设计，此后不论是创新性地开发商业地产，开创万达商业模式还是转型发展文化产业，都很好地践行了创新的企业文化。

第二，时间管理带来企业文化的快速发展，企业文化的现代化使企业加强了其对时间效能的关注，注重效率成为现代企业规范管理的重点，如：IBM公司对于顾客的任何疑虑、困惑都要在24小时内解决；

第三，人性主义推高企业文化理念的高度，当代中国企业文化在现代化的过程中不仅保留了关怀个人的人本主义，还上升到了人性主义的高度，在企业文化的构建上更多的考量了人性的因素，如此以来，企业文化建设的本质不再是灌输，而是唤醒，把人的创造力、生命感、价值感唤醒，在摩托罗拉，对人的尊重主要靠“肯定人的尊严”理念与活动体现出来，其企业文化体现出对个人自我实现需要的满足。

第四，知识信息联结东西方企业文化的整合，当代中国企业文化的构建不再是封闭的文化体系，而是结合东西企业文化整合而来的文化体系，现代化过程的信息联系日新月异，在信息交互的过程中也是文化的交流与博弈，构建当代中国企业文化应以开放的胸怀，整合东西方企业文化中的长处，使当代中国企业文化具有更强大的竞争力，如TCL，它打造出“合金式”企业文化，既汲取中国传统文化道德观念，又引入西方管理的先进理念，以中华内涵丰富的儒家文化为根基，以西方管理思想为营养，建立起了自己的竞争优势。

2.3 企业文化现代化，有利于提升当代中国企业的竞争 力和创新能力

由于其共享价值观的塑造有助于增强企业员工的凝聚力，制度化的建设有助于激励和约束员工的行为，多方面地构成一种整合力，直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用，作为一种无形的资源，通过提升组织绩效，进而给企业带来强有力的竞争力。而企业文化的创新意识也多是受到现代化的影响，创新性在企业文化现代化的过程中成为任何一个企业都不可或缺的文化形态，对于企业的发展起着不可替代的作用。

3 结 语

当代中国企业文化的构建必须发动其传统文化内生性的力量，同时基于现实加快企业文化的现代化进程，以此更好的发挥企业文化对于中国企业发展的推动作用。企业文化的构建在中国还尚年轻，回望来时的路，已经有万千中国的有识企业筚路蓝缕，构建自己的企业文化以启山林。企业文化构建虽然取得了一些经验，但企业文化在中国的构建、在个体企业中的践行还有很长的路要走，但无论再怎么道阻且长，中国企业都应重視企业文化作为软实力的强大推力，以优秀的企业文化作为指引，就像找到了航行的灯塔，无论未来走多远，中国的企业都不会迷失方向。

参考文献：

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[2] 陶建武.地方政府创新的动力与过程[J].重庆社会科学，2015，（9）.

篇5：中国当代企业文化模式研究

摘要：本文通过对联想等企业跨国并购案例的研究，综合运用管理学中关于文化差异、组织变革、领导行为等知识和原理，提出最适合中国企业在实施跨国并购的过程中采用的，是文献【1】的提出的分离——渐进的文化整合模式。

关键词：中国企业 跨国并购 文化整合模式

引言

传统文化整合模式是Berry较早提出的四种文化整合模式，即文化融合、文化同化、文化分离和文化消亡。应该说，传统的文化整合模式对于中国企业实施跨国并购也有一定的借鉴作用，但传统文化整合模式基本上是基于被并购方如何选择的角度考虑问题，强调的是并购双方有充分的文化选择自由。但实际上，企业并购早已经不是单一的强并弱的组合模式，社会高速发展，经济环境变幻莫测，企业间强并强，甚至弱并强的现象比比皆是，特别是中国企业实施跨国并购时，即使企业现状或经济实力强于对方，也经常由于某种偏见处在被认为弱的地位。在这种情况下，如果只考虑被并购方的选择自由以及选择方向，忽视并购方的主动选择，将导致文化冲突，甚至最终并购的失败。况且，文化整合存在一定的阶段性和连续性，仅强调文化整合最终是融合、同化、分离还是消亡，有时意义不是很大，文化整合乃至整个企业的并购，目的是获得最大的协同效应，随着并购过程的不断发展，在条件许可的情况下，应该在适合的时机采取多种措施促进并购双方文化的渐进式融合，而不是仅停留在某种状态之下，因此，传统的文化整合模式在实践应用上显得过于单一和极端，缺少跨国并购中文化整合的动态性和连续性描述，从理论上讲，传统的文化整合模式已经不足以指导企业并购的文化整合，特别是中国企业实施跨国并购中的文化整合实践。

基于以上原因，笔者在研究文献【1】中提出的三种文化整合模式：分离——渐进模式、同化——促进模式、渗透——融合模式，结合联想等企业实施跨国并购的案例分析，提出中国企业在实施跨国并购时，运用分离——渐进的文化整合模式，能够达到最大的协同效应，有助于中国企业成功实施跨国并购。

分离——渐进模式是指企业并购的文化整合中，在一定时期内并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，不对任何一方强制实施变革，双方各自保留自己的文化。之后，随着文化整合的不同发展阶段，适时采取措施，对双方的业务和文化进一步融合。分离——渐进模式适用的情况是，并购双方文化差异较大，甚至互相排斥，或者被并购方文化处在强优地位（至少不弱于并购方），被并购方员工不愿改变自己的文化也不愿接受对方文化。

1、研究设计

1.1研究方法和案例选择

1.1.1研究方法

本文采用理论研究和实证分析相结合的方法。

1.、理论研究

这种方法的原理是通过研究管理学的理论和原理，对影响并购过程中企业文化整合理论和原理进行梳理和归纳，运用这些理论和原理去分析企业文化整合中的文化冲突、整合流程和整合模式，寻找解决这些问题的理论依据。这一研究方法逻辑层次清晰，具有很强的理论基础，并通过结合实际案例来研究，使得理论研究具有一定的现实意义。

2、实证研究

通过参阅大量书籍、文献、网络资料，收集如联想并购IBM PC业务等案例，运用案例的现实性，去印证前述理论研究成果，以说明研究成果的正确性。

1.1.2案例的选择

选择案例对于案例研究至关重要，也是保证实证研究方法可信性和有效性的关键。笔者对于案例的选择标准为：⑴跨国并购案例，并购方为中国企业，被并购方为海外或具备海外特性的企业。⑵并购双方文化存在显著差异。⑶作为并购方的中方企业具有典型中国企业的文化特性，作为被并购方的外方企业具有海外企业文化特性，能代表某一类型海外企业。

2、案例分析

2.1联想并购IBM PC业务的案例分析

2.1.1案例背景

2005年5月1日，在长达13个月漫长而艰苦的谈判之后，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，合并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想这一跨国并购，意义深远、影响重大，对联想并购IBM PC业务后文化整合的研究，将对中国企业在欧美开展并购业务中的文化整合具有借鉴意义。

联想并购IBM PC业务动机是：⑴加快国际化发展进程；⑵直接获取IBM研发能力和管理技术；⑶创建国际品牌；⑷提高市场占有率；⑸更好利用国际融资渠道。IBM出售PC业务动机是：⑴推进业务转型战略；⑵提高整体盈利能力。因此，从业务层面出发，联想与IBM双方不存在矛盾冲突，文化整合就成了两个公司整合的关键。

在企业文化层面，联想与IBM存在很大差异，具体体现在以下几个方面：⑴优越感方面，IBM是一家具有百年辉煌的世界级跨国公司，曾经长期垄断全球PC市场。联想诞生于中国改革开放的浪潮下，虽然在中国创造了无数神话，但在全球计算机领域，联想尚属青壮派。因此联想这个国内老大，将以什么样的姿态迎接一个世界级的大佬，是摆在联想面前的一个问题；⑵领导行为方面，IBM的文化属于传统的美国文化，注重个人，员工在工作中的授权比较大。联想在国内以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对下级的干涉也比较多；⑶归属感方面，在IBM最危急的时候，IBM没有贸然裁员，而是选择与员工共度难关，因此IBM的员工对企业有强烈的归属感。联想的裁员过程就只是关注公司裁员目标的实现，而没有考虑被裁员工的问题，包括员工的工作、生活和心态等，联想员工对企业缺乏信任和归属感。

经理决定经理“兜售”经理提出经理提出经理提出经理定义经理允许 并宣布决定想法邀请暂时的可问题、获范围、要下属在规提问以改变的得建议和求小组决定范围内想法做出决定策行事

领导的连续统一体理论模型

2.1.2案例分析和讨论

联想和IBM都在行业内取得了巨大的成功，在各自的文化领域都具有一定的代表性，如前述，两家公司的文化存在着明显的差异，因此符合本文实证研究的案例选择标准。下面我们具体分析联想和IBM文化差异在管理学原理中的理论基础，和这种差异将造成怎样的文化冲突，以便寻求文化整合的解决方案，印证分离——渐进模式是中国企业实施跨国并购时进行文化整合的最好模式。

根据领导的连续统一体理论，联想的领导风格是以领导人员为中心，即偏向领导的连续统一体理论模型的最左端，而IBM的领导风格偏向于下属自由度高的区域。可以说，就领导行为这点来看，联想和IBM基本上是南辕北辙，大相径庭。很难区分两种领导风格的优劣，因为随着下属成熟度的不断变化，领导风格会在理论模型的不同区域变化，渐进到另一种专制和民主的组合中去，只能说就现阶段而言，两个公司采取的不同领导风格，是和他们各自企业现状和员工成熟度相关的。因此，在整合初期，无论是要联想选择IBM的领导风格，还是要IBM选择联想的领导风格，都势必导致领导层与员工层的沟通不畅，降低企业的执行力。具体而言，联想员工长期处在执行命令的状态下工作，工作中决断的机会比较少，其处理问题，解决问题的能力势必受到限制，贸然改变到下属自由区域，工作中出现错误的几率将大大增加。IBM作为被并购方，本身就处在适应变革的过程中，对组织变革的抗拒因素依然存在，如果在短时间内就要求改变工作风格，由下属自由区域向领导中心区域转变，将放大变革的不确定性、失落感等变革抗拒因素，造成员工抵触情绪，不利于文化乃至企业的全面整合。综上所述，在并购初期，联想和IBM在企业文化方面应该适当分离，保持各自文化的相对独立性。但是不是将始终保持联想和IBM文化上的分离呢？答案是否定的！企业整合讲究的是协同效应，文化整合也是如此，很难想象一个企业采取两种截然不同的企业文化，后果将会怎样。并购初期各自企业员工都对各自的企业文化有一定的认同感，都愿意延续原来的行为处事风格，但随着并购的不断深入，双方交流协作的机会不断增多，如果依然是两种文化，两种行为处事风格，整合后企业层面的不确定性、不协调感和不平衡感将大大加强。因此，随着并购整合的深入和延续，要对并购双方的文化、业务、人员等进行持续的融合，找到一个适合整合后企业的文化。比如就领导风格而言，联想应该向下属自由区域靠拢，而IBM应该向领导中心区域靠拢，逐步达到下一个民主和专制的平衡。

事实上，联想确实是沿着分离——渐进这样一个模式去整合两个企业文化的。联想与IBM的文化整合大致可以划分为四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期以及融合创新期。在文化冲突爆发频率最高的碰撞期或磨合期，联想采取文化分离的整合策略，而到了后期的融合创新期，联想逐步加大变革，创造出适合新联想的文化模式。

⑴探索期。并购初期，全面分析联想和IBM的企业文化建设水平、企业文化差异、文化风险及文化冲突的识别与评价，并根据分析结果，制定初步整合方案。双方在这个时期有意意识地通过展会或介绍会议、有关对方公司的报道、公司网站等渠道深入了解对方企业文化，认真分析双方企业在企业文化上存在的差异。

⑵碰撞期。这个时期是建立新组织管理机构、整合双方业务流程、任命管理层人员、整合员工队伍、启动大项目的时期，这个时期是最容易发生文化冲突的时期，联想与IBM在这个时期做了大量跨文化培训，使员工增进对双方企业文化的认识和理解，留住关键人才和关键领导者，企业组织架构，至少高层架构不做大的变动，求同存异，加强沟通，保持了联想与IBM原有文化的相对独立性。

⑶磨合期。磨合期通常要经历较长时间，是联想与IBM企业文化逐步走向融合的一个过程。这个时期联想与IBM举办了一系列内部沟通活动，比如“文化鸡尾酒”等活动，促进了处在不同文化氛围的员工间的互动与沟通。

⑷融合创新期。新联想要在积极推进双方文化融合的基础上，积极开拓创新，发掘出新的企业文化优势。融合创新期的文化创新对于并购后的新联想的企业文化是一种新的优势，是对原企业文化优势的继承和发展。通过双方企业的文化碰撞而不断创新出更多属于自己的文化，并购企业文化才能真正确定并富有特色。

通过上述分析，可以看出，联想并购IBM的文化整合模式采取的就是本文提到的分离——渐进模式，它充分考虑了并购过程中不同时期不同的整合策略，体现了文化整合的动态性特征。

2.2 TCL并购阿尔卡特的案例分析

2.2.1案例背景

2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特已经正式签订了“股权认购协议”，双方组建合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置，并在管理制度上实施TCL的传统模式——军事化管理，强调员工对企业的牺牲和奉献精神，在销售方式上TCL坚持终端销售，销售人员待遇采取底薪加提成的模式。然而，这些都和阿尔卡特原来的企业文化相悖，在巨大的文化差异面前，TCL采取的文化消亡整合模式，遭到了阿尔卡特员工强烈抵触，最终这起被人们寄以厚望的并购以阿尔卡特折价退出的双输结局结束。

TCL和阿尔卡特的企业文化比较

2.2.2案例分析和讨论

从上表可以看到，TCL和阿尔卡特在经营理念、管理模式、营销方式、领导行为以及员工行为等方面都存在较大差异，阿尔卡特作为国际品牌实行的是人性化管理，而TCL习惯于将权利集中在高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，并购双方对彼此文化认同程度也存在差异，TCL是国内企业中的佼佼者，很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中区，而阿尔卡特对自身文化的认同程度高，具有较强的种族优越感，TCL将自身的文化强加给被并购企业，结果可想而知。

其实这种差异不仅仅体现在TCL和阿尔卡特之间，更多的是体现在中西文化之间。我们希望通过案例寻找出一条普遍适用的原理，以指导中国企业实施跨国并购时整合不同文化，因此寻求这些差异的共性，成为需要考虑的问题。具体而言，TCL和阿尔卡特之间的文化差异，体现出来的是一种跨文化环境的差异，国家文化层面，中国是典型的权利尊敬型，强调权威内化于个人在等级中的位置。而西方文化是权利宽容型，强调个人根据感受到正确性或个人的利益评估权威。中国存在着巨大的竞争压力，因此中国人习惯接受不确定性，对变革和新机会反应积极，而西方人更愿意回避不确定性，偏好结构和持续性的常规。

国家文化差异分析

通常国家文化处在不同维度的两个企业发生并购，并购方都不宜采取激进的整合模式，然而TCL

在并购后的整合中确是多“整”少“合”，希望用自己的文化取代对方的文化，这是非常忌讳的。尽管

TCL在合资企业中处于控股地位，但不等于TCL

拥有文化优势，更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。

事实上，任何成功的跨国并购，作为并购方或者控股方都需要实施本土的文化战略。因此，TCL

在文化整合过程中，采取的最好策略应该是分离——渐进模式，在并购初期适当保持阿尔卡特的独立性，在强调“分而治之”的同时适当加强人员交流，特别是基层管理人员的交流，在并购进程较深入后逐步向阿尔卡特渗透自身企业文化，并吸收阿尔卡特文化中优秀精华的部分，在两者之间寻求一个平衡点。

3、结论

本文运用管理学原理中关于领导行为的理论、组织变革理论以及国家文化差异理论，通过对联想并购IBM PC业务和TCL并购阿尔达特正反两个案例的分析，印证了中国企业实施跨国并购时，对文化的整合适合采用分离——渐进模式。对中国企业实施跨国并购的启示如下：

⑴重视跨文化沟通与培训。

⑵以人为本，树立人本管理理念。中国企业受传统思想影响，大多采取权利集中型的管理方式，强调自上而下的等级服从，着在很大程度上制约了中国企业跨国并购的成功。中国企业应该在并购构成中，吸收国外先进的管理理念，树立人本思想。

⑶求同存异，构建多元文化环境。

⑷循序渐进，推进文化融合创新。文化整合是一个渐进的过程，任何企业的并购，双方文化的碰撞、融合都需要一个疏通劝导、潜移默化、磨合认知的过程，应该允许和容忍这一过程，给双方员工适应新文化的时间，避免强势推进文化融合，激化文化冲突。

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【25】 蒋婷.向晶晴.中国企业海外并购的文化整合问题研究.成都：西南财经大学国际商学院，2009

【26】 王东.中国企业跨国并购的文化整合模型研究.北京邮电大学硕士论文，2007

【27】 张婷.郝勇.中国企业如何做好跨国并购中的文化整合.技术与市场，2006年8月

【28】 罗丹.跨国并购企业文化冲突与整合研究.武汉：华中科技大学，2007

【29】 彭仁忠.并购企业文化整合研究.武汉：华中科技大学，2008

【30】 陈红儿.孙卫芳.跨国公司跨文化管理研究综述.湖北经济学院学报，2007年4月

【31】 顾卫平.薛求知.论跨国并购中的文化整合.外国经济与管理，2004年04期

【32】 潘爱玲.跨国并购中文化整合的流程设计与模式选择.南开管理评论，2004年6月

【33】 陈共等.公司并购原理与案例.北京：中国人民出版社.1998年第2版

篇6：当代中国和谐文化建设研究

当代中国和谐文化建设研究

习静

【摘要】： 文化作为一种“软国力”,对一个民族、国家和地区的发展越来越重要,它可以创造生产力、提高竞争力、增强吸引力、形成凝聚力。所以,在我们构建社会主义和谐社会的今天,要求把和谐文化建设提高到新的水平。胡锦涛同志2006年5月在云南考察时强调指出,要树立共同理想,打牢共同思想基础,弘扬民族精神,开展道德建设,特别是要宣传和树立以“八荣八耻”为主要内容的社会主义荣辱观,促进和谐文化建设,为构建社会主义和谐社会提供强大的思想道德力量。这一重要讲话,首次提出了建设和谐文化的战略思想。和谐文化,是我们党构建社会主义和谐社会的战略思想以文化形式外化的一种表现和展示,也是加强社会主义和谐社会建设的精神支柱和具体方式。当前建设和谐文化已成为大势所趋、当务之急。众所周知,改革开放以来,经济快速增长的同时,经济发展与社会进步,生产与消费,人与自然的矛盾空前尖锐。这其中,社会思想道德层面的变动尤为剧烈——传统的道德规范受到前所未有的冲击和挑战,原有的一些指导人们行为的重要道德规范和价值观念在不少人那里日趋淡漠,有的甚至直接被抛弃。与此同时,与蓬勃兴起的市场经济相适应,价值多元化逐渐成为社会文化生活领域的重要趋势。而和谐文化的提出,为解决我国思想文化领域面临的诸多现实问题指明了努力方向,提供了科学的理论指导。没有和谐的文化,就没有和谐社会的思想根基,也就不可能有社会和谐发展的实践追求。建设和谐文化,是推进社会和谐发展的必然要求,是构建社会主义和谐社会的一项基础性工程,也是学术界关注的重大的理论问题。本文共分为三部分: 第一部分:着重阐述了和谐文化的本质和基本特征及和谐文化在和谐社会中的作用。“和谐文化”是以和谐为思想内核和价值取向,融思想观念、思维方式、行为规范、社会风尚、文化产品、制度体制为一体,是对和谐社会的总体认知、反映和评价,是和谐社会的灵魂,同时也是中国特色社会主义先进文化的重要组成部分。社会主义和谐文化除具有时代性、现实性、民族性、继承性、人民性这些文化的共同特征外,还具有以下基本特征:和谐文化是坚持和倡导和谐理念、和谐精神的文化;和谐文化是以人为本,促进人的全面发展的文化;和谐文化的灵魂与发展方向是社会主义先进文化;和谐文化是民主法治、公平正义、诚信友爱的文化;和谐文化是对和谐社会总体认识和评价的文化体系。和谐文化是和谐社会的精神家园,它的地位与作用主要体现在:和谐文化是和谐社会的思想保证和精神支撑;和谐文化是落实科学发展观、实现社会协调发展的根本要求;和谐文化有助于形成良好的人际关系,促进人的心理和谐;和谐文化有助于实现文化自身的和谐。第二部分:侧重分析了当前我国和谐文化建设面临的挑战。当前我国和谐文化建设面临着两方面的挑战:一方面是当前社会发展发展对我国和谐文化建设带来的挑战,主要包括全球化时代的“西方文化霸权”对我国和谐文化建设提出的挑战;市场经济的发展对我国和谐文化建设带来的挑战;信息网络化对我国和谐文化建设提出的挑战。另一方面是不同文化间的冲突对我国和谐文化建设带来的挑战,主要包括中国本土文化与西方文化的冲突;传统文化与现代文化的冲突;现代文化与后现代文化的冲突。第三部分:重点阐述了构建当代中国和谐文化的主要对策。主要从五个方面进行了阐述:加强社会主义核心价值体系建设,培育和谐的社会风尚;坚持文化创新与文化自觉,形成“和而不同”的文化氛围;大力发展经济,坚持“五个统筹”,奠定和谐文化的物质基础;加强道德、制度、法律体系建设,构建和谐文化的保障机制;大力发展文化事业与文化产业,繁荣社会文化,维护文化安全。