论企业文化模式研究

第一篇：论企业文化模式研究

论引入企业文化的班级管理模式

李琳琳10机械2010132012

42摘要：班级是中职学生在校学习、活动的最基本单元，是中职院校学生教育的核心和基础，中职院校的育人目标、措施和活动最终都要落实到班级和学生的具体行动才得以实现和完成。因而在班级管理中融入企业文化教育是中职院校引入企业文化教育的重要途径，也是最有效的途径之一。因此中职院校的班级管理就不能仅仅学习普通学校班级管理模式，制定各种班级管理规章制度，而是要根据中职教育的培养目标，主动吸纳优秀企业先进的管理经验和企业文化，使学生在管理中受到优秀企业文化的教育引导而达到教育目的。本文主要探索引入企业文化的班级管理模式。

关键字：班级管理模式;企业文化;中职学生

现在的中职学生大多是独生子女，生活能力较差，个人理财能力弱，参加工作后不能很快适应工作环境，个人综合素质较差，还听不得批评等等不适应状况都有所存在。想要解决这些问题，引进企业文化的班级模式对学生缩短适应期有积极的作用。让学生提前感受企业的管理氛围，尽快跟社会接轨，跟市场接轨，真正实现在学校和企业“零距离”。有利于培养学生的基本职业素养、敬业精神、创业精神，以及养成良好的职业习惯，服从企业管理。

一 通过班级管理融入企业文化教育的方式主要有：

(一) 班级管理实行公司制班级管理

在班级管理中引入现代企业运行机制，以班级为单位成立模拟公司，模拟企业管理模式，“如3Q6S”管理模式，设立“经理—主管—员工”的管理架构，所有经理、主管均需竞聘上岗，参照企业实施每日例会制度等。

(二)引入企业员工评价体系，完善班级学生评价体系

如何提高学生的能动性，班级评价体系和激励机制非常关键。我们应该学习企业对员工的评价办法，制定学生个人业绩表代替学生综合测评，不仅要评价学生的个人表现，还要评价学生对集体的贡献，可以引入优秀企业好的用工机制，如海尔的“三工并存，动态转换”的机制，在经理主管的选拔、奖、助、贷等评选上形成良好的竞争机制，还可以引入模拟工资制，通过这些评价方法和激励机制，让每位学生如同在企业一样感受到来论文联盟整理自内部的竞争压力，并引导学生能够将压力变成竞争动力。

(三)在班级文化氛围营造上，引入企业文化氛围

教室是学生在校学习、活动的主要场所，教室文化对学生的潜移默化的影响非常明显，要引入企业精神文化，对教室文化氛围进行精心设计，建立一个真实的企业办公环境，张贴优秀企业的核心价值观、企业精神、经营理念等标语，使学生在日常学习活动中接受优秀企业文化的熏陶。聘请企业人力资源管理专家担任校外辅导员，经常到班级和同学们做报告、指导班级管理、沟通交流等，帮助将企业文化融入班级文化建设当中。

(四)班级日常管理引入优秀企业日常管理方式

日常行为管理是培养学生学会做事、学会做人的基本，对培养学生良好的职业素养有着重要的影响。在班级日常管理中引入海尔的“日日清工作法”，引导学生学会自我约束，养成做事“日事、日毕、日清”的职业素养。教室卫生、宿舍卫生管理实行企业“5S”现场管理方法，从日常行为开始培养学生良好的职业习惯。

(五)班级活动开展采用企业项目管理方式

为了锻炼学生的能力，班级要组织许多活动，以前班级活动组织非常粗放，仅参与的少数学生得到锻炼，不能完全发挥活动的作用。现在班级活动按企业项目管理的流程组织活动，

不再是班委几个人组织活动，而是模拟公司经理将全班同学组成一个个项目团队，.负责组织各项活动，这样不仅参与的同学得到锻炼，参与组织的同学也学会了做事，同时将企业的工作规范慢慢渗透到了班级的活动组织当中。

(六)人本理论的引入

人是知识经济时代的重要资源，人能够学习知识和使用知识。人本管理强调学生在班级管理中的主体地位。注重对学生主动性、积极性和创新精神的培养。主张师生关系民主平等，主张自主教育。要求班主任在班级管理中简政放权，让班级管理成为学生自己的事情。从组织结构的设计到职责权限的划分，从活动的组织到干部的教育都要以学生为主体，通过班级管理这一活动，培养学生独立自主的能力。要求班主任要注重对班级人力资源的开发。在“走进学生、了解学生、和学生打成一片”的基础上，遵循“扬长补短”的原则做到“人尽其才，各有所用”。

(七)企业经营哲学的引入

当今社会企业的竞争就是智慧的竞争，任何一个成功的企业都有自己的企业经营哲学;同样，任何一个优秀的班级都有独树一帜的班级优势，并形成了特有的班级个性。企业的决策人是为了打造公司品牌，班级的管理者是为了提升班级的形象。在班级管理中引进借鉴成功企业的经营哲学不仅能够缩短掌握班级管理经验的时间，而且能打造班级特色文化，提升班级形象，对学生成材的培养也具有深远意义。

三 班级企业化管理的作用和好处

“班级企业化管理”模式对于学校而言，也是学校、教师、学生、家长四者皆益的好举措。作为学校最基本的组织单位——班级，有“班级企业化管理”模式的运行，无疑给学校管理带来了方便，而且管理的效果也将是显而易见。作为教师，自己在管理、教育学生的同时，也在不断汲取企业方面的内容，丰富了学识，积累了经验，增强了能力，使自己在教育教学的各个方面有了较大的提高。 “班级企业化管理”模式对于学生而言，在新型管理模式下，通过了解和学习企业文化、企业制度等，感悟企业精神，从而懂得在校学好知识、掌握本领的重要性，以及诚实守信、团结互助等基本的做人道理，提高职业道德素质，为将来打下良好基础。家长见到自己孩子的进步和成长，当然会“眉开眼笑”，心里放心了。 “班级企业化管理”模式最根本的好处就是可以吸引学生对企业的了解，对文化、专业知识重要性的认识，增强学生的工作纪律观念，积极调动学生干部有效地管理好班级，使学生对自己的未来有着一种美好向往。传统的班级管理只能生硬地管住学生，很难取得更“令人惊奇”的效果。学生对此已经失去了新鲜感，或许还有部分学生会产生反感、厌烦，甚至是抵触等情绪，这势必影响他们在工作、学习、生活当中的表现。 通过班级的企业化管理，使学生进一步增强分析与处理问题的能力。

四 班级管理远远落后于企业管理

班级管理的落后是由于学校管理的落后所决定的。企业管理必须考虑管理效益，其效益与管理是紧密型的，管理产生的效益是即时的、迅速的。而学校管理与效益是松散型的，其所产生的经济效益是异时异地的、隐性的。企业是营利性的，学校是公益性的，学校的产品是特殊的。这造成了学校管理与企业管理的不同步，学校管理理论和管理经验的落后。班级管理是学校管理的部分，学校管理的滞后制约班级管理发展。并且目前学校教师和班主任的素质参差不齐，管理理论和管理水平偏低。这些因素决定了班级管理必然远远落后于企业管理。特别情况特别对待，才能够更好地完成各项工作。举个简单的例子，明天就要考试了，那么考试就是紧急且重要的事，其他一切就该为考试服务。另外，如何处理学习与班级工作、学生会工作之间的关系，在工作中应该注意些什么问题，作为一名普通学生，以及作为一名班级(学生会)，都应做到哪些，应该如何做好干部，都是学生即将面临的社会问题的缩影。因此，如果在学校期间我们能够通过正确的引导和潜移默化的影响，培养学生主动、认真、有条不紊地完成接受的工作任务和应该完成的工作任务，那么，当他们踏上工作岗位时就不会手足无措，不会无从下手了。小班级大管理，班级管理企业化是对班级管理的探索和创

新。还需要在不断的实践中去丰富和总结。在管理中创新，在实践中探索，使班集体真正成为“生产”现代高素质人才的“平台”。

参考文献：

[1]文萍.《中职班主任工作艺术》，广西师范大学出版社，2011年8月，第一版

[2]《新课改班主任职业素质与班级管理》，人民日报出版社，2005年6月，第三版

[3]王国华、刘合群.《职业教育心理学》，广东高等教育出版社，2004年12月，第一版-

[4]马建富.《职业教育学》，华东师范大学出版社，2008年1月，第一版

第二篇：中国当代企业文化模式研究

刘悦坦

一、 企业文化的历史沿革

文化是人类的一种生活方式，是人类创造出来又用以影响人类自身发展的思想观念和行为模式。文化反映了人类对于物质和精神世界的认识，并通过人类的道德、价值、知识、信仰、风格、习惯、才能等多方面表现出来。企业文化是一种亚文化，它是由不同的企业制定，在一定的经济条件下通过社会实践所形成的，并为全体企业员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。

企业文化发源于日本兴盛于美国。20世纪80年代，日本经济发生巨大转变，在诸如汽车、家电、光学仪器、相机、信息、钢铁、造船、通迅等方面迅速赶上并超过了美国。日本的奇迹引起了整个西方世界的震惊，西方管理学者实地调查了日本的公司和企业后，不得不承认，日本之所以取得如此成功的一个重要原因，在与他们实行了一种与西方完全不同的管理技能。美国人将日本的这种管理方式命名为“企业文化”，于是，一种以“软”化管理为特征的管理革命在美国展开了。“企业文化”这个名词也便由此传遍了世界。

从1981年到1982年，美国学者连续推出了四部著作：威廉-大内的《Z理论———美国企业如何迎接日本的挑战》、帕斯卡尔和阿索斯合著的《日本企业管理艺术》、迪尔和肯尼迪合著的《企业文化》、彼得斯与沃特曼合著的《追求卓越》，这四部专著的出版，把人们引入了企业文化这一新阶段，标志着企业文化理论的诞生，随后关于企业文化的研究开始席卷全球。

对于中国而言，最早的企业文化就是老字号牌匾上的古训、精神。当时的企业文化是经营者的一种经营理念和宣言。早在上世纪五十年代，在我国的一些大型国有企业中，就已经出现了自己独具特色的经营理念，如“鞍钢宪法”、“铁 中国当代企业文化模式研究 人精神”等，尽管没有冠之以企业文化的名称，但实际上这些口号却发挥着相当于“企业文化”的功能。

随后而来的“文化大革命”摧毁了中国人的价值观，随着改革开放的进行，人不再被视为工具，而成为目的，人们迅速从过去那种精神控制的桎锆中觉醒过来，这些“企业文化”也由于未能适应时代的变化而迅速衰落。

上个世纪八十年代末到九十年代初，随着西方管理理论大量引进中国，许多企业都一窝蜂地搞起了企业文化。很多企业热中于搞活动、喊口号、统一服装、统一标志，请广告公司做CI形象设计。固然这些东西都是塑造企业文化的一些做法，但是，很多企业还是不知道企业文化的内涵和本质，似乎企业文化就是企业开展的文化活动或企业形象设计。从九十年代中期开始，中国的所谓“企业文化热”逐渐降温，因为当时热衷于搞所谓“企业文化”的明星企业都已经纷纷坠落。

历史性是一切社会事物的最基本属性之一。企业在一定的时空条件下产生、生存与发展，企业的现象本身就是当时社会政治、经济、文化的折射，企业本身就是创造历史的载体，因为企业必竟是走在时代前列的社会生活中最活跃的社会组织，信息交融与思想变革首先从企业发生。在经历了历史上种种“企业文化”的变迁之后，中国当代的企业文化又出现了什么样的新模式呢?

二、 中国企业文化管理模式类型分析

企业文化是当今世界上最先进的管理理论，企业文化具有超强的持久力，是对企业未来发展的提前控制，是企业基业常青的灵魂。基于不同的视角，企业文化管理模式可以分为不同类型：清华大学魏杰从价值理念方面将企业文化划分为经营性企业文化、管理性企业文化、体制性企业文化三类。南京大学的任荣、熊鹏以价值观出发，将企业文化划分为：创新型企业文化、财富创造型企业文化、最大利润型企业文化、服务社会型企业文化和以人为本型企业文化五种模式。中国人民大学罗长海将企业文化分为按所有制划分的企业文化类型、按生长点划分的企业文化类型、按引进程度划分的企业文化类型、按内容特色划分的企业文化类型等四大类型。

本文从企业文化最终旨归的角度出发，把中国的企业文化分为“狮子型”、 “家长型”和“牧师型”三种类型。“狮子型”企业文化的最终旨归在于公司扩张，在本行业取得最大分额，成为市场的王者。“家长型”是建立在强人统治的基础之上，企业文化的旨归是保证企业家的绝对个人权力。“牧师型”企业文化是建立在员工基础上，通过关怀与感动获得员工认同，目的在于成为最佳雇主，塑造最佳品牌。

(一) “狮子型”企业文化

英语中有一句谚语叫做“Lion‘s Part”，直译为“狮子的份额”，由于狮子是百兽之王，无论获得什么，狮子的份额自然也就是最大的份额。

在中国的企业文化管理模式中，也有一种“狮子型”的企业文化，也就是目标导向型的企业文化，这种企业文化的主要目的在于夺取更高的市场份额和在市场上居于领先地位，强调靠竞争和胜利来要求员工，在自己所属的行业中一定要做到最大最强。

如华为、比亚迪等等都是如此。这类企业都怀着强烈的危机感，对市场反应十分敏捷，随时准备做出攻击，重视团队协调作战能力，定理目标后坚持不懈，直到胜利为止。

华为团队的“狼”文化是“狮子型”企业文化的一个具体表现。华为的老总任正非军人出身，其带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为，他曾经对土狼时代的华为精神作了经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”

团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。华为认为：狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，对于一个有着强烈企图心力图占据最大份额的企业，狼性永远不会过时。

在“狮子型”企业文化的公司里，大家都会围绕一个明确的目标而努力工作，企业内几乎所有的交流沟通都是针对市场目标，员工们将工作与生活明显区分开来，并且通常不能容忍低劣的工作绩效，这种高度团结一致的企业文化使企业能够对出现的市场机会或威胁做出迅速、一致的反应，保证企业抓住机会，避免危机。但是，往往也正是由于企业对外的扩张过于强势和迅猛，容易导致企业员工因为压力过大而不堪重负。“华为”一而再、再而三出现的员工自杀事件就是证明。

(二)“家长型”企业文化

马克思在《德意志意识形态》一书中说：“统治阶级的思想在每一个时代都是占统治地位的思想。”这在文化领域也不例外：企业文化在很大程度上就是企业家的文化。

在所有的中国企业家文化管理模式中，表现最突出的就是“家长型”文化。所谓“家长型”文化，就是在企业中，某个特定的企业家就像“家长”一样，整个企业都唯“家长”马首是瞻，“家长”个人的影响和魅力在整个企业中处于“鹤立鸡群”的位置。“家长”之所以能带领组织前进，靠的是“家长”的不同领导风格。“家长型”企业文化根据“家长”的不同风格，又可以分作不同的类型：

1、“铁腕型家长”

“铁腕型”的“家长”以强有力的“铁腕”带领企业前进，他的方向就是整个企业的方向。这种“家长”以娃哈哈的宗庆后和格力电器的董明珠为代表。在娃哈哈，宗庆后推崇高度统一的管理方式，兼任董事长与总经理，娃哈哈从没有设立过副总经理职位。销售公司30多名省级经理直接向宗庆后汇报。几乎所有的重大决策完全由宗庆后一人决定和主导，然而在这种近乎“独裁”的管理下，娃哈哈却创造了极低的人员流失，人才大都从内部选拔，很少使用“空降兵”。

格力电器的董明珠也是“铁腕性家长”的典型代表，“她走过的路都长不出草来”，这是竞争对手对她的描述。董一直宣称“我从来就没有失误过，我从不认错，我永远是对的!”“只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作。” “谁违背原则，谁就是我的敌人。”

常言道，“家有千口，主事一人。”“铁腕型”的企业文化的最大优势就在于迅速和果断，没有强势领导就做不成事情。一旦机会来了可以不经过任何环节的拖延，以最快的快速做出反应和决策。不过，这样的风格也导致了外界和企业内部的“爱”、“恨”分明，随时孕育着巨大的风险。

2、“魅力型家长”

同属于“家长型”的企业文化，也有的“家长”并不是那么强势，而是依靠个人魅力来影响企业和外界。万科的王石和蒙牛的牛根生以及阿里巴巴的马云就是代表。

从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司。马云说过这样一番话：“我是一个很正统的人，我看重的是，在我的一生中，能够做些事情，影响许多人，影响中国的发展。”马云的确影响了他的公司甚至中国电子商务的发展。阿里巴巴副总裁戴珊这样看待马云：“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”

牛根生在创业初始期极尽“韬晦”之术：“向伊利学习为民族企业争气，争创内蒙古乳业第二品牌!”即使做了蒙牛的老总后，牛根生在车子、办公室、工资、住房、股份方面均不如其副手，他“自嘲”为“五不如”董事长。但恰恰是牛根生“财聚人散、财散人聚”、“小胜凭智、大胜靠德”、“吃亏是福”等人格魅力凝聚了企业的信念和向心力，使蒙牛人即使赴汤蹈火也心甘情愿地跟着老牛走。

如果说企业文化大多存在于表象的话，那么，企业家文化则大多体现的是企业家内在的素质。以“头羊”文化为代表的企业家的文化并不仅仅表现于企业家的技术、能力、知识、学问，而那种折射于人内心的社会价值观、人格魅力、职业操守、敬业精神、责任意识、道德观念等造诣往往是企业家文化的深层内涵。

“家长型”企业文化在本质上是一种强人文化，无论“家长”采取软的还是硬的领导方式。在“家长型”的企业文化中，员工的执行已经被服取代，企业的成功很大程度上归功于企业家个人的能力，因为最高领导的个人权威不允许受到挑战和威胁。这种类型的企业文化，胜败的风险在很大程度上都存乎于“头羊”个人。胜则酣畅淋漓，败则一泻千里。

(三)“牧师型”企业文化

宗教信仰是充满力量的，是无限温暖的，是充满关怀的，是无比虔诚的，也是真正快乐和幸福的。企业要获得持续发展，人生要获得终极关怀，这一切均源自于信仰与信念的力量，源自于我们对于人性的深刻体察与认识。所谓“牧师型”企业文化就是要像宗教一样，通过“牧师”的带来的“福音”，把员工的思想观念、信念信仰都统一到自己所属的企业上来。一个公司只有坚持不懈地向员工灌输公司的企业文化，宣扬自己的“宗教”，才能收获员工与消费者的信任与忠诚，并且坚持愈久、力度越大、效果就越好。

格兰仕以“感动”文本的企业文化在本质上就是一种“牧师型”的企业文化。格兰仕的经营理念就是让顾客感动，而让顾客感动的前提首先是要让自己的员工感动。

格兰仕的董事长梁庆德先生有一句朴素的话：“我们虽然没能力使人们富裕起来，但我们要竭尽全力通过我们的产品使广大消费者辛勤的劳动成果变得更富有价值。”在格兰仕，员工称董事长梁庆德叫“德叔”，称执行总裁梁昭贤叫“贤哥”，叫人的名字，一般都会在最后一个字后面加一个“哥”或“姐”字，一听就让人感到一种家的温暖，没有等级森严的“总”或“长”的论资排辈，格兰仕每次开会的开场白都是“格兰仕的兄弟姐妹们”，就像在教会的大家庭里，大家都是兄弟姐妹。

在“牧师型”的企业文化中，“宗教”一经被认同，就形成一种强有力的思想意识，便使企业具有了相当的凝聚力和向心力，成为一种强势的企业文化，发挥出惊人的激励作用。它为员工提供一种对企业组织的认同感和归属感，并以这种拥有这种身份而感到荣耀。同时，具有宗教文化色彩的企业文化也使他们享受到民主与平等、爱与尊重，人们的灵魂将受到洗礼和震撼，所有的个人名利都将在宗教这片净土中被风化。当人们自我反省或自我定位时，他们也在自我激励。员工把本企业的价值观内化为一种精神的满足，便极大地提高了对企业的忠诚度。

“牧师型”企业文化是以内部员工为导向的文化，它强调“以人为本”，注重对企业员工的关怀、帮助和提升，通过成为最佳雇主来创造最佳品牌。

三、 企业文化的原理解读

歌德曾说，谁要真正认识和描述生命之物，先得寻找精神的本质归宿，如果缺乏精神的沟通，那他就没得到生命的全部。对于企业文化的探究也是这样，我们必须先找到最核心的“本质归宿”，才能庖丁解牛。那么，在中国林林总总的企业文化管理模式中，企业文化的本质到底何在?

文化的本质是“人化”，文化的功能是“化人”。作为一种“亚文化”的企业文化也不例外。企业文化不是一种建立在法规条例基础上对员工的约束和制裁，而是一种建立在对人的“基本假设”基础上的对员工生命价值的提升。

(一)“基本假设”是企业文化的核心

任何一种事物的存在，从现象到本质都必然分成不同的层次，“企业文化”这一概念最核心的一层就是“基本假设”，其次才是价值层面，再次是行为规范层面，位于最表层的才是企业文化的各种表现方式，例如各种符号、口号、标志和活动等。基本假设是科学研究的前提，对企业文化来讲也不例外。

从时间角度讲，企业文化的基本假设经历了从“经济人”到“社会人”再到“自我实现人”以及“复杂人”的过渡。

西方经济学家科斯(R.Coase)第一次把企业文化当作是一种经济资源，他认为：通过塑造具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的企业工作群体，可以换得产权界定、监督、遵从的费用的减少，即管理成本的降低。

企业文化最初的基本假设就是把人假设为“经济人”。十九世纪末到二十世纪初，西方的工业化已经发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比，在这种条件下，“经济人”假设开始出现，“经济人”假设即假定人的思考和行为都是有目标理性的，惟一试图获得的经济好处就是物质性补偿最大化。也就是认为人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作的目的就是为了得到经济的报酬。这一理论假设曾对企业提高生产效率和当时的工业化进程产生了深远的影响。

本世纪二三十年代，著名的“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。

六七十年代以后，美国心理学家马斯洛提出了“需要层级”理论，把人的最高需要定位为“自我实现”，于是，“自我实现人”假设开始成为对人的另一种基本假设。企业文化是习惯不是制度，它是一种建立在基本假设基础上的心理契约，离开了对人的基本假设，就谈不上企业管理，也谈不上企业文化。优秀的企业文化既要满足个人成为某一伟大集体中一员的需要，又要为满足个人的自我价值创造空间。这就是企业文化对人的基本假设。

西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”假设，这是对企业中组织的文化价值、经营理念、管理过程与企业长期业绩之间关系的又一次重新审视。

(二)“异质性”是企业文化的突出特征

企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，因此，与其他亚文化相比，企业文化的一个突出特征就是“介入性”——进入某个特定企业以前，每一个员工都已经成年，都已经完全渡过了儿童和青少年的性格可塑期，在经历了家庭、学校乃至社会的对自身的影响和浸染之后，员工的思维方式、价值观念、行为习惯等文化因素都已经成型，这时，特定的企业文化对他来讲是一个全新的“异质”文化，它是一种成年人在已经形成了自己特定的文化观念和行为习惯之后，又开始进入到另一种不同的环境之后才感受到的文化类型。

企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素，起源于20～30年代的规范化概念。规范化使组织成员产生共识：什么是恰当的、基本的、有意义的行为。当一个组织使制度程式化，它的作用是把为组织成员普遍接受的行为模式变成成员的自我行为，而这恰恰也是企业文化所要做的。

因此，企业文化的第一要义就是要求员工遵守和服从，企业文化形成的基础来源于企业奠基人的经营理念。这种理念在企业的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈的影响，通过高层管理活动创造、维持一种氛围——什么样的行为可接受、什么样的行为不可接受。

因此，对于作为一种作为“异质”文化的企业文化，基本出发点就是在于如何做到“同”：怎样使员工认同企业文化，取决于两方面的工作：第一，选择具有与企业相同或相近价值标准的员工，第二，通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。从这个角度讲，规范化是企业文化的先驱。

但是，企业文化的目的绝不仅仅在于规范人，文化不同于法规的地方就在于文化可以塑造人——

(二) 提升人的生命价值是企业文化的最终目的

我们说，企业文化的最基本要求就是“规范人”。只有每一个员工都愿意承认并接受这种“规范”，企业文化才能真正发挥作用。但是，这种“规范”不同于企业制定的各种“法规”。“法规”和“文化”的一个区别就在于对组织中个体生命不同引导上：“法规”强制人达到最低标准，“文化”引导人达到最高标准。“法规”的目的是为了让人们遵守，达不到或者违反了这种要求就要受到惩罚。而“文化”的目的是让人们实现更高的追求，让人们感到自己从属于某种文化而感到荣誉和自豪，并愿意维护这份荣誉和自豪而自觉自愿地做得更好。

惩罚的目的在于让人们达到最低标准，奖励的目的在于让人们追求最高标准。这就是法规和文化的区别。你要避免某种行为，就惩罚这种行为，这就是企业法规;你要提倡某种行为，就奖励这种行为，这就是企业文化。对于企业而言，“追求最好”还是“避免最坏”，就成了区分企业文化和企业法规的出发点。因此，企业文化体现个体和组织的价值、意义和追求，企业文化的最终目的在于提升员工的生命质量和价值。

我们说，只有充分认识到自己工作价值的员工才是最有责任感的员工，只有对工作感到最满意的员工才是工作最有效率的员工，只有充分感到尊重的人才会去尊重他人，只有员工认可的企业才是最佳企业，只有最佳雇主才能创造最佳品牌。

从根本意义上说，帮助别人就是帮助自己。企业如果不能提升员工的生命质量和价值，员工也无法提升企业的效益和利润。

因此，能否提升员工生命价值，已经成为衡量企业文化优劣一个重要标准。那么，如何才能塑造优秀的企业文化?

(三) “利他”是塑造优秀企业文化的基本方式

这个世界自从诞生之日起就存在着一些不证自明但大家又必需无条件恪守的“公理”，平衡就是其中的一个。平衡需要两个以上的因素共同参与，但是参与的各方既相互影响相互制约但又相安无事和平共处。只有平衡才能创造稳定，因为平衡是维持万事万物长期存在的一个基本状态。无论是生态平衡、遗传平衡，还是物理平衡、心理平衡等等。

我们生活中常见的“来”和“往”、“借”和“还”都是一种对平衡状态的维持，因为只有平衡才能感觉到安稳，非平衡的状态总是令人难以长久忍受，无论是“得寸进尺”、“变本加厉”，还是“雪中送炭”、“恩重如山”。

平衡状态是宇宙运行的基本法则，万事万物都会朝着平衡的状态发展，只有处于平衡状态事物才可以长久存在和维持。企业文化就是建立在平衡基础上的心理法则。

企业文化的最高境界不是要求员工做到什么，而是企业能为员工提供什么;不是要求员工如何提升企业，而是要求企业如何提升员工。我们说，企业文化的最高目的在于尊重人的价值，提升人的生命质量，对员工的尊重与提升，就会使员工处于“失衡”状态，我们说，“失衡”状态是一种难以忍受的状态，为了达到“平衡”，员工自然会付出的更大的努力来工作以便提升和回报企业。唯有如此，才能在“不平衡”与“平衡”的交替中是企业和员工都能获得提升。一句话，“己所欲，施于人”。

这就涉及到一个“利他”还是“利我”问题。我们说，“利他”只是“利我”的延伸。由于人类社会是一个相互联系、相互作用的有机整体，一个人的价值关系一旦发生了变化，必然会导致其他人的价值关系也会相应地发生一些变化，这种价值相关性既可能是正向的，也可能是负向的。人与人之间的利益相关性越高，“利我”与“利他”的价值对等性就越强，“利他”行为可以使自己在更大范围、更长时间、更大概率、更高稳定性上达到“利己”的最终目的。此时，人将会表现出越多的“为他”行为。此外，价值需要的层次越高，其共享性和兼容性就越强，人在消费这些价值时与他人之间所产生的利益相关性就越大，就会表现出越多的“利他”行为。在特殊情况下，人有时为了“利他”而完全否定自我，甚至导致自我利益的完全抛弃，例如“舍生取义”。这是“利他”行为的极端状态或极限状态，通常是由“思维惯性”、“宗教信仰”或“伦理道德”所引发的。这也是企业文化所能达到的最高境界。

四、 对中国企业文化管理模式的总结与展望

在西方企业文化理念关于人的基本假设的对照下，我们发现中国企业文化的三种类型也是分别建立在对人的三种不同基本假设上：人是企业的工具(狮子型)、人是组织的成员(家长型)、人是世界的目的(牧师型)。

我们说，“狮子型”的企业文化偏重于外部目标为导向，意在争霸行业、占据市场，是一种“工具文化”：“家长型”企业文化偏重个人英雄，唯总裁独尊，家长就是原则，是一种“服从文化”：“牧师型”企业文化偏重员工个体，强调夫人的目的性，是一种“宗教文化”。

作为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，企业文化的最终旨归都要求经历从不情愿的外部“约束”到自觉自愿的内心“信仰”的转换。只有把人当作自我实现的人，人的能力与智慧才会真正自我实现，企业也才能因此而水涨船高。因为企业文化不是员工精神桎梏和行动羁绊，而是醍醐灌顶的心灵解放和纵心所欲不逾矩的行为自由，企业文化是以员工为基因的企业公民在地球村中生存的责任和权利，是跨越“利己”和“利他”鸿沟的桥梁，是人的生命价值和意义得以彰显的神圣契约。

作者介绍：刘悦坦，美国密苏里大学营销学博士后，山东大学文学与新闻传播学院副院长，山东省广告协会副秘书长，山东省直邮协会副会长，中国文化产业品牌研究中心副主任， 企业文化与品牌战略专家。 曾为国内外一百多家企业提工作企业文化以及品牌培训与策划。

第三篇：论以人为本的企业文化管理模式建设

[关键词] 以人为本;管理模式;建设

1、企业文化的实质

现代企业的管理正在告别单一的经验式管理、理性管理而向更高层次的文化管理方向迈进。在知识经济时代，良好的文化将成为企业的巨大财富。哈佛商学院约翰科特用几年时间对两百多家公司进行的研究表明：企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且语言，在今天的快速变化、更具竞争性的商业环境中，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。

还有大量的事实表明，现代企业中，企业所拥有的信息、人才、创造能力是企业的第一资源，围绕这一切所形成的企业文化的价值将远远大于各组成要素的简单相加。企业文化不是摆设，而是生产力!

2、正确理解企业管理文化的“以人为本”

“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位;它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人;它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。然而，企业要加强以人为本的企业文化建设，前提是深刻理解企业管理中“以人为本”的本质，坚持以人为本。

以人为本，是科学发展观的核心，是共产党坚持全心全意为人民服务的党的根本宗旨的体现。而对于企业曾名而言，以人为本的“人”包括消费者、员工、企业利益相关者。企业加强“以人为本”企业文化塑造，借此打造更优秀的企业管理模式。[ ]

3、加强企业管理中“以人为本”的紧迫性和必要性企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到企业家的认可。企业文化对企业的长期经营业绩有着重大作用，在21 世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。

因此，企业文化建设中强化“以人为本”，是管理模式创新的重要内容，也是企业得以真正快速、稳健、持续发展的重要保证。

企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内涵、科学的管理思想、开放的管理模式，为企业管理创新开辟了广阔的天地。加强“以人为本”的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。企业界应切实重视“以人为本”企业文化的建设，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。

按照我国国情，眼下企业多为私营企业，个体工商户以及一些有限责任公司。由于其所有制性质和生存环境决定了其利润导向型的价值观。许多企业主心中只有一个想法：赚钱。有时不惜坑害消费者利益。在企业主个人素质缺乏的同时，企业员工也因为没有与企业主形成共同价值观理念，一方面为了个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角;另一方面，员工之间争夺利益，不能团结共事。因为来企业就是为了赚钱，少干活多拿钱就成为员工普遍心理。在这种企业里，“打工”的感觉和思想表现得十分明显。企业要想做强做大，依靠的还是员工，所以，必须加强“以人为本”的企业文化管理和建设。

上述种种现象究其原因，就是企业“以人为本”的企业文化建设缺失或不够，就像一个人失去了精神动力，萎靡不振。其实企业就像人，应该有灵魂、思想和理念。

4、企业加强“以人为本”管理文化建设的作用

4.1 加强以人为本的管理文化建设，扩充人力资源。21 世纪最大的竞争是人才的竞争。掌握了人才，在竞争中便占据了最佳的优势。在过去很多年，随着人才流动的自由化，很多企业用工资待遇和灵活的机制吸引了一大批技术及管理人才，但随着全球经济一体化而大量涌入的国际知名企业，这种优势不复存在，广大企业中人才流失日益频繁和严重。至此，如何吸引并留住人才，成为成为困扰企业的一个大难题。

21 世纪是科学经济的时代。而人作为科技的载体，必须引起企业在管理中的高度重视，因而企业管理要以人为本。但什么是以人为本、如何以人为本?很多企业主都还没能很好的弄清楚。在马斯洛看来，人类价值体系划分为两类，一类是低级需要和生理需要，另一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要：尊重的需要、自我价值实现的需要。这就意味着员工工作的目的不仅仅在于赚钱生活，此外还有良好工作环境、和谐人际关系以及对自身价值的追求。“企业文化从某种程度上折射出了对员工的态度”如果这种认识成立的话，那企业文化更应加强“以人为本”层面建设，以“以人为本”的企业文化管理模式赋予企业对人才更大的吸引力，使得为之工作的员工心情舒畅，从而更容易发挥能力实现个人对价值的追去，为企业创造更多成绩。

面对日益严峻的人才竞争形势，企业只有加强企业文化中“以人为本”层面的建设，强健“以人为本”的管理模式建设才能解决问题。否则，后果堪忧。

4.2 建立并改善现代企业制度。大多数企业在管理中呈现出不规范、家族模式、决策随意性的等弊端。既然未来全球化的竞争是大势所趋，那么要参与其中就必须熟悉规则，就要与国际化的管理模式接轨。那么改善“以人为本”的管理模式、建立现代企业制度是必然之路。在强硬的规章制度之外，有实现软性管理的企业文化作补充。

它更多的体现出人性管理的一面，符合人的本能需求。在企业文化中更加突出“以人为本”的特点，同时兼顾强大的约束力量，为企业员工树立无形的规章。

企业文化塑造并非只是“口头运动”。它要求从有形中体现无形，用无形强化有形。在规划自身文化的过程中，企业应从物质层(产品、办公环境、厂房绿化)制度层(规章制度、行为准则)和精神层面(价值观、人才理念、工作理念等)全方位塑造时，强化“以人为本”的管理。

4.3 打造企业形象与品牌。鉴于生存条件的桎梏，导致大多数企业在早期的发展道路中无法很好的注重产品或企业的品牌塑造，相反在谋求生存与发展的历程中，某些行为甚至破坏了企业自身的形象。提到温州，当初假冒伪劣的印象至今未完全消除，而2008 年的食品安全问题再次引发了人们对企业中的“人本”的思索和重视。

企业文化在“以人为本”层面的塑造，不仅培养了内部的文化氛围，更有利于在对外的文化传播中，塑造起企业“以人为本”的大众形象，从而也提高了其产品在消费者心目中的信任度。

4.4 全方位提高企业综合素质。企业家的素质制约着企业的发展。如果当家人的素质不高，那么可以肯定即使企业能走下去，也走不远走不长久。而企业文化中应深化“以人为本”的一面，大力提倡民主决策和学习精神。前者可以为决策最大程度上的正确提供保证，而后者则能帮助全体员工(包括民营企业家)不断提高文化素质、生产技能、社会责任感和道德水平。加强企业中“以人为本”的企业文化管理模式建设，有利于全体员工素质的提高，更有利于提高企业的整体素质和竞争力。

总之，企业文化建设中强化“以人为本”，对于增强企业内在竞争力，对于企业解决有关问题或为之做好准备，是非常必要的。同时，对于企业迎接下一步更激烈的国际竞争也是非常紧迫的。

第四篇：试论知识管理的大型制造企业生产进度管理模式研究

论文摘要：知识管理在企业生产管理中的作用越来越大。根据知识管理的基本原理和实施的关键点，以生产进度知识沉淀、生产进度知识共享、生产进度知识应用和生产进度知识创新四个相互关联的过程，构建了基于知识管理的大型制造企业生产进度管理模式，并对相应的支持环境进行了探讨。

论文关键词：知识管理;大型制造企业;进度管理

生产进度管理是大型制造企业生产管理的首要内容，其目的是在既定工期内完成客户所需的产品。大型制造企业具有生产规模大、产品结构复杂以及经营管理复杂等特点，因而其生产进度管理也比一般企业困难。

在实际的生产进度管理工作中，常用的方法有网络计划技术、甘特图、S型曲线比较法和香蕉型曲线比较法等。但是这些方法只能够反映实际生产进度与计划生产进度的比较信息，而不能回答诸如如何才能缩短生产周期、如何操作才能避免返工情况的出现等问题。这些问题是生产进度管理中经常遇到的问题，这些问题的解决需要丰富的专业知识和工作经验。知识管理的目标就是力图能够将恰当的知识给最恰当的人，使他们能够做出最好的决策。因此，有必要探索研究以知识管理为基础的生产进度管理模式，将这两者的管理过程进行整合和优化，形成一种高效的生产进度管理模式。

1知识管理的基本概要

1.1知识管理的基本原理

知识经济时代，知识已经成为一种新的生产要素和资本形态，且比其它生产要素具有更高的生产率和创造性，是经济增长的决定性因素„。知识管理肩负着企业发展的重要使命，正在日益成为当代企业管理工作的重心。

国内外有关知识管理的研讨日益频繁，但管理学家对知识管理的定义有着不同的看法。最常见的观点是：在适当的时候把相关的信息和知识传达给适当的人员，使其能够有效地利用信息与知识，采取行动，产生效益。概括起来，知识管理的基本原理为：以知识作为知识管理的研究对象，研究的内容涉及到对知识的生产、组织、转换、获取、传播、共享等活动的各方面，这些活动的开展与企业的人力资源管理、企业文化环境的营造、学习与激励机制等密切相关，其特点是以知识为中心，以人为本，以信息工具为辅，通过知识的开发、组织发展、分发、使用等步骤，改进传统管理模式，促进企业绩效逐步改善。

1.2知识管理实施的关键

对于企业来说，知识管理是一种促进企业审计、获取、生产、吸收、应用、保护知识以获得竞争优势与实现竞争目标的组织能力。在企业实施知识管理的过程中，必须做好以下关键工作。

(1)知识管理与业务流程的融合

知识管理不能独立于企业的业务之外单独存在，必须与企业的业务有机结合才能发挥功效。知识管理是企业一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人，最终达到提高组织业绩的目的。脱离企业业务的知识管理是无效的，也不会给企业带来效益。[!--empirenews.page--] (2)知识的转换

这里主要是指显性知识和隐性知识的相互转换。显性知识是以文字、数字、声音等形式表示的知识，可以很方便地用形式和系统的方式传递给他人。隐性知识是一种难于编码和度量、存在于个人头脑与各种组织中的属于经验、诀窍、判断、直觉、灵感以及组织惯例的那部分知识，具有高度的个人化，深深根植于个人的行动和切身经验以及价值观或情感中。

在知识管理领域，关于知识转换比较有说服力的理论是日本学者竹内弘高和野中郁次郎(1995)提出的SECI模型，如图1所示。[1][2][3]下一页 模型中知识的转换由四个环节不断循环完成。社会化是通过共享经验产生新的隐性知识的过程，完成隐性知识向隐性知识的转换;外化是把隐性知识表达出来成为显性知识的过程，完成隐性知识向显性知识的转换;综合是将显性知识组合形成更为复杂、更系统的显性知识体系的过程，完成显性知识向显性知识的转换;内化是一个将显性知识形象化和具体化的过程，将综合产生的新的显性知识被组织成员吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。国外的一些研究发现，在激烈的市场竞争中，企业内部隐性知识与显性知识的转变速度往往决定了企业的竞争力，企业的管理者必须考虑如何使隐性知识和显性知识的转换达到良性循环。

2大型制造企业基于知识管理的生产进度管理模式

2.1基于知识管理的生产进度管理模式

生产进度管理是大型制造企业生产管理的重要组成部分，其管理的一般过程是：信息资料的收集、产品结构分解、生产加工时间估算、生产进度计划编制、生产进度跟踪、偏差分析、进度调整，同时通过规范标准的方法对进度状况等信息进行沟通和文档化记录。目前大型制造企业对生产进度管理方法大都是一种基于过程控制的方法，它们主要侧重于对生产进度管理过程的不同阶段、步骤进行标准规范且细致的控制，来实现生产进度管理的目标。

同上述基于过程控制的生产进度管理方法不同，基于知识的生产进度管理更侧重于从知识管理的角度，来重新审视以往的进度管理过程，通过对影响生产进度的知识因素进行分析，形成生产进度知识的运行过程，同时与生产进度相关知识库进行集成(如图2所示)。生产进度知识运作过程包括：生产进度知识沉淀、生产进度知识共享、生产进度知识应用和生产进度知识创新四个相互关联的过程。其中，生产进度知识创新是生产进度管理的目的，即产生新的生产进度控制的思想、方法、技术，从而能够更有效地实施生产进度管理。实现这一目的的关键在于隐性生产进度知识显性化和显性生产进度知识内部化，而生产进度知识共享促进隐性生产进度知识显性化，生产进度知识沉淀、应用促进显性知识内部化。因此，生产进度

知识沉淀、生产进度知识共享、生产进度知识应用是实现生产进度知识创新不可缺少的重要环节。[!--empirenews.page--] 通过生产进度知识运作，产生新的生产进度控制的思想、方法、技术和体系，不断补充完善生产进度知识库。基于生产进度知识库，企业中各部门、人员就可以共享一致的生产进度管理术语、指导原则、技术知识以及进度的控制过程等，实现企业生产进度管理过程的重组与优化。

2.1.1生产进度知识沉淀

生产进度知识沉淀是指新的生产进度知识和新文化在大型制造企业扎根，内部化为企业知识和员工个人知识，并形成企业文化的过程。这一过程的结果导致企业员工隐性生产进度知识的扩展。生产经营过程中，大型制造企业不断地吸收外界新知识、新文化，同时在生产知识创新阶段，企业内部也会产生大量新的生产进度知识，这些新知识、新文化是大型制造企业改进生产进度管理的关键要素。如果新知识得不到有效利用，那么这些知识只是短暂地留在企业。学习是实现生产进度知识沉淀的重要手段，企业员工是大型制造企业生产进度知识的主要载体。为了使新的生产进度知识和新文化能够较好地在企业沉淀，大型制造企业必须建立相关制度，鼓励员工学习新知识、新文化，建立良好的企业学习氛围。上一页[1][2][3]下一页 2.1.2生产进度知识共享

生产进度知识共享是指通过企业员工之间共享交流个人的隐性生产进度知识，并以文字等，方式记录在企业的生产进度知识库中，生产进度知识共享实现了隐性生产进度知识向显性生产进度知识的转换。在大型制造企业内通过交流，实现生产进度知识的共享。生产进度知识不会因为共享而减少，却能使整个企业的集体智慧增加。若只是强调个人知识的增长，无法最大化企业整体的竞争优势，也无法将专家头脑中的隐性知识转换为企业的知识资产，并长久保留下来;相反，强调成员的协作，实现成员的知识共享和流动，就能快速提高企业的知识总量和集体智慧，增强企业生产进度管理的能力。

在实际生产进度管理过程中，由于隐性生产进度知识是高度个人化和难以规范化的知识，存在于个人脑海中;而且隐性生产进度知识能够衡量自身的价值，如果把知识传授给他人，就会影响他们的个人利益。因此，建立生产进度知识的共享激励机制非常重要。例如，麦肯锡公司为了促进知识和信息在组织内的充分共享，打破了以往建立在客户规模和重要基础上内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，企业可以使用物资和其他激励措施，来奖励那些将自己的知识共享给企业知识库的员工。

2.1.3生产进度知识应用

生产进度知识应用是指大型制造企业利用生产进度知识库中的显性生产进度知识去解决生产进度管理问题的过程，也是显性生产进度知识内部化的过程。这一过程的结果导致员工隐性生产进度知识储备的扩展。随着员工把企业生产进度知识库中的显性生产进度知识运用到进度管理工作实践中，并得出相应的体会和经验，显性生产进度知识便被内化为隐性生产进度知识。知识管理促使大型制造企业重新思考，如何整理起零散的知识更有效地实施生产进度管理的问题。知识管理把生产业务流程与知识应用结合在一起，更加强化个人经验的迅速产生和快速积累，这实际上是对生产进度知识编码化、隐性生产进度知识和显性生产进度知识的升华，从而提高了大型制造企业生产进度管理的能力。[!--empirenews.page--] 2.1.4生产进度知识创新

生产进度知识创新是指大型制造企业基于已有的生产进度知识，包括企业的显性生产进度知识和储存在员工大脑中的隐性生产进度知识，提出生产进度管理的新概念、新思想、新体系的过程，实现企业生产进度知识储备扩大的目的，它是前述三个过程相互作用的结果。

生产进度知识创新是大型制造企业生产进度管理过程中最为关键的环节，直接影响大型制造企业生产进度管理的水平。它具有多个侧面，有技术知识、管理知识、市场知识、组织知识等方面的创新，不仅包括技术的研究与开发、新工艺的创造应用，而且包括管理模式的变革、组织机制的重构等诸方面。

2.2支持环境

生产进度知识沉淀、生产进度知识共享、生产进度知识应用和生产进度知识创新四个过程的有效运作离不开大型制造企业的环境支持。大型制造企业的支持环境是一个系统工程，涉及到许多相关领域和内容。

2.2.1高层管理者的支持

如果缺乏企业高层管理者的支持，生产进度知识管理注定要失败。得到最高管理层的支持，使得成立一个跨越各个部门的核心团队成为可能，同时使生产进度知识管理更容易得到员工的认同。大型制造企业高层管理者在生产进度知识管理中起着引导和推动生产进度知识管理的重要作用。

2.2.2信息技术平台

大型制造企业基于知识管理实施生产进度管理离不开一种有效的信息技术平台。通过信息化的手段，使得信息系统提供的文档管理、知识地图、专家地图、协作空间、全文检索等功能实现了生产进度知识由数据、信息到经验、知识的全生命周期管理。这样不仅能够完成基于二维综合知识地图的生产进度知识管理，同样也能够对大量的一般生产进度知识，包括隐性生产进度知识进行集中管理和多维度分类，并利用协作空间、知识社区等功能完成对从隐性生产进度知识到显性生产进度知识的转化过程管理。信息技术的应用，有助于加速交流，提高生产进度知识收集和利用的效率。

2.2.3激励机制

为了保障生产进度知识管理的实施效果，大型制造企业需要制定一系列的激励措施。对于大型制造企业来说，生产进度意味着效益;而生产进度对于员工收益没有太大影响。因此，企业应建立与生产进度相关联的员工激励机制，鼓励员工积极投入到生产进度知识管理中。另外，在知识共享阶段，员工一般不愿将其个人所掌握的隐性生产进度知识与他人共享，企业可以采取压力和奖励并举的措施，促进员工隐性生产进度知识的共享。

2.2.4企业组织结构

生产进度知识管理要求企业结构的扁平化和开放化，改变传统的层级结构，有利于实现相关人员的交流与合作。现代工程项目正朝着大型化、规模化的方向发展，项目的复杂程度较之以往大幅增加，生产进度需要通过严格的监控和管理才能得到保证。这些客观现实要求大型制造企业必须向知识型组织转变，积极构建生产进度知识管理体系。

2.2.5生产进度文化

成功实施基于知识管理的生产进度管理，大型制造企业需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式，并培养生产进度知识分享的文化。企业的“生产进度文化”，是大型制造企业在生产实践中，经过长期沉淀，不断总结形成的由领导决策层倡导，为全体职工所认同的本企业的生产进度价值观和行为准则，它在企业生产进度知识转换过程中起着重要作用。[!--empirenews.page--] 3结论

随着知识经济时代的到来，知识管理与生产管理的联系日益密切，将知识管理运用到企业生产管理中，能够提高企业的生产效率。以知识管理的基本原理为基础，结合企业已有的生产进度管理知识和经验，通过生产进度知识沉淀、生产进度知识共享、生产进度知识应用和生产进度知识创新等四个相互关联的过程，大型制造企业管理者能够很容易实施这种基于知识管理的生产进度管理，但是基于知识的生产进度管理离不开相应的支持环境。

第五篇：基于企业文化的管理创新模式研究

摘 要：随着市场竞争的不断加剧及经济全球化时代的到来，企业文化在企业运营中的作用愈加重要。优秀的企业文化是市场竞争和人才竞争的必要因素，也是企业树立、培养竞争力的必要保障。拥有独具特色的企业文化，是企业在激烈竞争中获胜的重要筹码。二十一世纪以来，以信息及通信技术为代表的新一轮科学技术革命正在极大地促进着社会经济的发展及变革，企业管理也深受其影响。如今的企业管理模式正经历着从分工到整合的历史性转变，企业的管理模式意味着系统创新、整体优化、文化再塑，因此，要实现企业永久续航的梦想，就要加强体制创新，梳理整合信息，重塑经营管理模式。

关键词：企业管理 企业文化 模式 创新

一、企业文化的作用

企业文化在企业运营中的地位十分重要。它是企业建立、发展过程中的企业精神、企业价值观以及企业道德的总称。在一个企业中，企业文化为大家所认同和遵守，随之成为企业员工及管理阶层相互理解的重要基石，并为各成员提供行动及约束力。优秀的企业文化对企业日后的发展有着极大的推动力。一旦企业有效地将社会资源转化为相应的服务和产品时，该企业的价值将会得到充分体现;反之，当企业的服务或产品不为大众所接受时，企业就会失去竞争能力并将被市场所淘汰。因此，管理创新的主要目标就是要及时根据环境变化来对企业进行有效的调整，并做好充分准备来迎接随之而来的企业固有文化的挑战。

然而，企业文化的作用并不是绝对的，企业文化和企业环境匹配的程度决定了其提供了正能量抑或负能量。企业的文化并不是伴随着企业的成立就自然而然存在，而是在同其运营环境相适应过程中逐渐形成并发展的，一旦企业文化形成，这种文化就会比较持续和稳定。

企业文化的价值会在平时工作、生活中以较快的速度清晰明了地传达给企业成员，因此，该企业文化价值观就得以广泛的共享及传播。在企业文化的影响下，员工不仅能自觉遵守企业的行为规范，而且他们之间的联系会愈加紧密。我们知道，企业文化最重要的功能就是使企业能够快速适应运营环境，并及时做出调整，从而使企业得以生存和继续发展。

二、企业管理创新

现今社会，创新是人类的基本，同时也是社会进步、时代发展的重要特征。特别是对于身处极大竞争压力下的企业来说，管理创新已然成为企业不断进步、发展的不竭动力，如今许多企业的营运第定律就是“创新就是生存”，并且大大从中受益。因此，管理的灵魂就是创新，二十一世纪管理和创新愈加相辅相成、相互依存、密不可分。企业管理创新是企业发展的重要因素，而企业文化对管理创新具有重大意义。企业文化在促使管理创新顺利进行时，必须要同时改革企业文化来支持创新。在工作计划中，企业相关人员首先要了解企业管理层及企业员工对文化创新的需求程度，进而形成详尽的管理创新方案。企业的管理层需先向员工展示、阐述企业的战略前景并获得支持。同样，企业员工的合作精神对于企业管理创新同样重要。在一个企业中，管理创新会影响到所涉及到的每一个人，倘若企业各成员之间能够相互尊重、相互理解，并就相关问题及时进行沟通，必然能促使团体能效的充分发挥。虽然资产报酬率、市场占有率、现金充足比率等是评价运营绩效的重要指标，但决定着长期战略成功的关键因素是主导着人们行为并综合在一起而形成的企业文化的规范和价值观，这就意味着，只有优秀的企业文化才能够使企业员工舍弃对眼前利益的追逐，并始终坚信自己的努力能够带来更高的利益与成就。具体说来，基于企业文化的管理创新主要包括以下两点：

(一)企业文化自身的创新

当我们解析企业文化时，必须要判断企业文化是否涵盖支持冒险及改革的相关内容。若企业文化中本身包含创新的内容，并且对员工的创新思维失误不但不处罚，还会采取相应宽松的策略和措施，并表彰其创新精神。当企业文化明确地做到了这一点时，管理创新的实施就会变得十分容易。

因此，企业文化必须包含鼓励创新的方面，企业才能积极地为明天的成功做出努力。想要激发发散性思维，就要在鼓励冒险的同时做到容忍失败的出现。对个人或组织失误的谅解，是激发企业创造性的重要因素。

(二)企业文化要与企业战略相配

作为企业的管理者，必须要在自己的头脑中清楚有利于组织实现其战略目标的价值观和文化类型。并且不同的企业文化管理组织的企业文化存在着显著的差异性。这就需要不同企业在塑造企业文化时必须要掌握战略目标的独特性。

企业在进行文化创新的同时需先对有企业文化进行客观的估计，即企业首先要清楚有利于实现其核心任务的规范和价值观，依据这些所需要的规范之后，来对现有企业文化进行评价，并预计现有的企业文化对任务的实现是否起到促进作用。一旦企业发现了企业文化和期望效果之间的差距，就应及时分析出其原因，并为达到理想企业价值规范而继续努力。

三、总结

企业文化在企业发展中起到重要的导向、约束的作用，它能够有效的维持现有楔式。因此，企业的管理创新要勇于打破思维定式，建立新的行为规范，从而塑造完善的新企业文化。就现今而言，很多企业实行管理创新失败的原因就是不能有效的运用合理的创新思维来重新塑造企业文化，至在于在创新时受到很大的阻力，最终导致失败。在企业管理创新时，对文化的合理、及时的管理是促使管理创新和改革的有效方法。企业文化作为一种控制机制，一方面有助于激励企业成员，另一方面也是一种在复杂环境中规范企业员工行为的重要手段。企业文化可以有效地激发员工的创造性和积极性，培养其团队精神，从而提高企业运营效率，同时，企业文化也是推动企业不断发展、创新的灵魂支柱。更为重要的是，企业文化是管理创新的灵魂，只有利用企业文化营造企业的创新环境，塑造出以企业发展为己任，富有团队合作意识的创新群体，企业的管理创新才能具有更为强大的生命力，才能使企业不断进步，不断发展。