没落的品牌“奥妮之痛”

没落的品牌“奥妮之痛”（共6篇）

篇1：没落的品牌“奥妮之痛”

没落的足迹：

一、战略失误，错失良机：短暂的成功后，没有意识到整体市场的变化，特别是零售渠道的深刻变革，仍然沉浸在电视广告+流通批发的短暂成功中，中国市场渠道极具纵深，在那个广告为王的年代，一个深入人心的广告可以将产品顺利的打通渠道，然而，渠道的销售滞后与消费者的认可却不是想当然那么简单，市场的竞争也逐渐白热化、系统化，奥妮将大量的流动资金用来添置设备等，却不重视将产能转化为产值的营销系统构建，错过了第一次将优势化为胜势的机会，等到第二年销售回落到接近只有一半时，悔之晚矣。

二、终端跟进，缺化创新：当以丝宝为代表的终端为王创导者崛起时，奥妮如梦初醒，开始构建全国性的终端网络，大肆招聘销售人员。然而，终端构建缺乏系统的计划，物料大批闲置、浪费，为终端而终端，大打渠道消耗战，对渠道成员的合力与资源没有得到从分的挖掘和利用，加之对品牌、品种的销售缺乏规划与清晰目标认识导致以葵花油为代表的一系列产品上市推广不力，最后清仓处理买一送一，整体销售连广告费都没有卖出来。

三、江郎才尽，朝三暮四：正当整体终端系统略有起色的时候，却是终端费用整体居高不下的时候，这时的奥妮又盯上了在流通领域做的风声水起的广东兵团，再一次改弦易辙，时值全国非典推出“黄连除菌”、聘请港派职业经理人、投入央视招商广告、全面进行代理制经营，可惜此时的奥妮已经病入膏肓，广告已经只能打给经销商看无力对市场进行拉动与帮助，

可惜奥妮对现有渠道资源却不能好好利用错失良机，个别市场销售一度火爆却得不到有力的整体支持与指导，并且一线的销售成果与战报未能形成整体的战略与计划，导致最后居然全国市场产品在一省消化，而当代理商销售火爆后却再次面临断货，造成前期入市与费用付之东流。

四、疲于应付，苦苦支撑：在多次碰壁后，奥妮开始将一些前期放弃的品种重新上市，如啤酒香波，事实证明产品单体的竞争力确实很强，高峰时一度占到整体销售的30%，在一些强势的连锁超市一度同规格单瓶销售数仅次与绿飘(750ml以上规格)。然而，奥妮再一次想抓住了救命稻草般将啤酒香波一口气从一个单品两个规格升级到五个单瓶十五个规格并大幅度提价，再次叫品种推入困境。

五、奄奄一息、回光返照：在多次突围未果后，奥妮开始也最后的疯狂，各省电视台开始播放产品及渠道招商广告、终端价格一降再降、超级大卖场销售价甚至低于渠道代理商承包费用后的进价、省会开始尝试费用包干给省办事处或代理商与办事处联合成立的经营公司，新包装的1润发开始上市但价格低于老品却是另外的营销团队在分开操作，并且渠道各自开发，资源不共享。

六、一切的迹象表明，奥妮在赌博。果然，品牌透支后渠道反应不强烈，消费者不认可，市场费用与销售收入严重失衡，奥妮走上了变现。全国市场办事处撤销，销售人员全部解散。曾经的光荣与梦想一朝风吹云散。

篇2：没落的品牌“奥妮之痛”

我国目前能被称为中华老字号的企业大部分经历了晚清和民国时期中国资本主义发展阶段,经历了公私合营的社会主义改造、社会主义计划经济和改革开放,经受了社会变革的动荡和市场激烈竞争等各种考验,饱经沧桑,沿袭的是中华民族的商业血脉,形成独特的商业文化和经营理念。

然而,进入21世纪之后,随着中国市场化进程的提速及全球经营环境的变化,中华老字号企业普遍陷入了进退两难的困境,面临着巨大的生存考验。有关统计显示,新中国成立初期,我国约有老字号企业1万多家。1978年,经国家有关部门认定的中华老字号企业有2000多家,主要集中在医药、餐饮、食品等民生行业。进入20世纪90年代,随着我国社会主义市场经济的充分发育,许多曾经辉煌的老字号企业经济效益开始滑坡。数据表明,目前全国约有70%的老字号已“寿终正寝”;长期亏损,面临倒闭、破产的占20%;生产经营有一定规模、效益好的只有10%左右,这不得不说是一个让人遗憾的事实。

二、中华老字号在品牌管理方面存在的问题分析

1、中华老字号传承的品牌文化不被年轻的消费群体推崇。

老字号在百年历史中屹立不倒,有的甚至经历了几个百年的风雨历程,其价值准则深深打上了中华民族传统文化的烙印。品牌的背后是文化,表现的是生活方式,中华老字普遍以“诚信”、“中庸尚和”、“利人奉献”等东方的价值观念为企业的文化内核,这些品牌体现的一种传统的中国式的生活方式。改革开放以来,西方的文化观念和生活方式令国人特别是年轻一代充满了好奇和向往,在西方文化盛行的今天,强调传统、中庸、内敛的中国传统文化对中国的很多年轻一代的影响正在逐渐减少,这给立足于传统文化的老字号品牌的建立带来了很大的难度。

2、老字号品牌的产权问题严重。

近年来诸多老字号商标的使用出现了纠纷,而“吴良材”之争又一次触发了百年老店的新问题:一是产权不清晰。由于建国初期的公有制改造及改革开放之后的中华老字号的恢复,使得老字号的品牌归属模糊,因为产权不清而带来的争相盲目开发使用,却无人投资维护的尴尬境地,并且很容易出现品牌衰落了无人管,品牌兴起了大家争的局面。于是所有者缺位。相当一部分老字号品牌缺乏明确的法人作为其产权主体,如扬州炒饭、德州扒鸡,它不属于一个具体的商业主体或是法人实体。于是,有人就可以随意使用,却没有一个合适的主体可以对他追究责任。三是产权意识不强。我们的很多老字号,其独特的配方并没有得到很严格的保护,一个徒弟艺成后,就可以再开一个新店。既没有切实可行的保护行为(如配方保密、制作工艺保密等),又没有限制性竞争条款(离开岗位多久不得到竞争性公司或自己开公司与原公司竞争)。

3、品牌创新不足。

品牌创新不足包括下列方面:一是产品缺乏创新。我国的老字号几乎每一家都有自己的“祖传秘方”或独门绝招,靠着这些别家生产不出来的质量高、风味佳的产品,才得以在一定时期立于不败之地。因此大多数老字号企业单纯追求产品特色而不注重研发新产品,守着所谓的“秘方”,坐吃老本,几十年一成不变的老产品,年年岁岁老面孔,无法适应现代消费者多样化、个性化需要。二是管理不能与时俱进。现代营销学已经历了从生产导向、产品导向、推销导向到营销导向的历程,老字号坚守“独此一家别无分号”、“前店后工场”,“酒香不怕巷子深”、“一铺传三代”等短缺经济条件下形成的落后的产品观念,不能与时具进灵活运用现代营销学、品牌学的理念和方法指导企业经营。

4、品牌形象老化。

这方面主要包括:一是没有及时为品牌注入新鲜形象。品牌反映的是消费者的价值观和生活方式,不同时代的人们有不同的生活方式和价值取向,即使是普适价值,在不同年代也需用不同的符号来体现,老字号普遍认是”金字招牌”,不轻易更换形象,但给消费者的印象却是“过时、古板、缺乏创新”,不能给消费者产生心理上的新感受,导致消费者对该品牌的关注度日益减弱。二是品牌推广疲力。市场日新月异,替代产品层出不穷,一个品牌如果在很长的一段时间里都没有告诉消费者自己存在的消息,那么这个品牌在消费者大脑中位置很快就会被竞争对手挤占。我们很多的老字号,就是掉进了这样的陷阱,满足于已有的知名度,在品牌推广方面仅仅依靠口耳相传,不能综合运用现代传播、沟通技术,展示品牌立体形象。

三、老字号品牌发展之路

1、规范老字号品牌的法律保护。

一是明晰产权。老字号的归属一定要产权清晰,由于历史和体制的原因,许多老字号都产生了品牌产权不清的问题,建议相关主管部门尽快明晰老字号品牌的产权归属。二是加强品牌商标保护。加强品牌的立法保护,企业应当设立知识产权部,有专职人员管理商标;要做好商标监测工作;要多途径解决商标争议,要充分利用各种资源,打击假冒伪劣商品和假冒商标的行为。四是老字号要保持自己的商标,在现代企业制度变革中,老字号的品牌名称不能变,一旦改名换姓,老字号的巨大的品牌资产就丢失了。

2、营销管理创新。一是文化上要与时俱进。

品牌文化普遍带有大众文化的特色,反应的是当下人们的生存状态,中华老字号作为根植于中华传统的企业,要为当下的消费服务,必须能与当下的消费者进行沟通,需反映他们的心声,在价值取向上坚持传统的基础上要不断创新,吸收我国当代文化发展的优秀成果,与当代的消费者产生心理上共鸣。二是产品上不断创新。要保持老字号永远领先、年轻的形象,必须将产品创新作为企业经营的重心。一方面要不断改良、创造更好的产品。这一点,成立于1837年的宝洁公司可作为所有“中华老字号”学习的榜样,宝洁在全球拥有超过2500项的专利,7000多位科学家供职于全球17个产品研究中心,光是汰渍洗衣粉的配方和包装就改了不下70次。另一方面,需适时推出一些新的衍生产品。如,随着时代的变迁,老字号北京“李记”历经了四代传人,为了迎合现代食客的需求,新的掌门人在白水羊头的基础上,近年来逐步推出老北京涮肉、烤肉、清真炒菜等项目,延续了其精工细作、用料实在的一贯传统,且价格实在,非常适合朋友小聚或家庭聚餐。又如,老字号“上海张小泉”刀剪攻克技术难关,开发陶瓷菜刀、陶瓷剪等第二代陶瓷刀,使企业获得了新的发展空间。三是营销上要有突破。引进先进的品牌管理理念,要从传统的“酒香不怕巷子深”的产品观念中解放出来,依照现代营销学的思想,以消费者的需求为中心,运用“4C”理念、关系营销手法,整合多种传播手段,为企业赢得机会。特别是针对当前由功能性消费向情感性、符号性消费转移的消费趋势,老字号要立足于品牌经营,要充分利用市场机制,借助于外力来帮助企业成长,进行体制和机制改革,拓宽融资渠道,吸引各类人才,发挥文化优势,将老字号企业做大做强,将部分有条件的老字号产品打造成同类产品中的奢侈品。

3、品牌形象更新。

社会每天都在进步,人们的生活水平每天都在提升,产品和品牌不想老化然后被人遗忘就要随社会文化一起发展。因此做品牌并不是一劳永逸的事情,需要根据社会潮流,时常检视、不断反思,经常为品牌注入新鲜血液,让不断变化的顾客群体感觉到品牌在跟着时代潮流走,甚至在引导着潮流。一是创新品牌符号。首先每个老字号都应有自己的独特视觉符号,品牌这个概念对于消费者来说很抽象,如果有一个符号,一个形象,成为品牌的代言人,那么它和消费者的距离即刻就可以拉近,消费者就能在无意识中就接受这个的品牌。美国的RCA电视机,在创造出活泼可爱的卡通动物“rabble”后,一改保守、守旧的形象,重新树立全新的品牌形象,当年就荣登销售冠军,并抵抗了来自日本品牌的冲击。其次,原有的品牌标志,需根据不同时期的审美取向,在保证基本内容不变的前提下,对外观进行适当调整,以满足当前消费者的审美要求。奔驰轿车100年来,其标志围绕三叉星,几经变革,才形成如今美学流行的简约风格。二是创新品牌口号。品牌口号是品牌主张的集中反应,但一个口号如果几十年不变,且不说内容是否会过时,仅从形式上讲,因为没有新鲜感,就会让消费者熟视无睹。如可口可乐,一百多年来,其品牌口号就在不断地变化,从最初的“请喝可口可乐”,到“挡不住的感觉”、“尽情尽畅,永远是可口可乐”,到最近的“每刻尽可乐,可口可乐”,并且每一时期在核心内容和方向不变的情况下,在文字表达形式上又有很多改变,如根据“每刻尽可乐”延伸出的“可口可乐节日‘倍’添欢乐”、“看足球,齐加油,喝可口可乐”。品牌口号是根据不同时期产品所处市场地位、竞争环境等因素而制定的,是为市场的拓展而服务的,应此在不同的市场背景下,就应该有不同的品牌口号。

四、结束语

中华五千年的文化积淀在这些百年老字号上,或许每个老字号背后都有用岁月成就的传奇故事,但面对中华文化五百年未有之大变,身处21世纪内外环境的急剧变化之中,中华老字号的品牌经营在传承与变革中迷失了方向,在‘变’与‘不变’的问题上常左右为难,‘不变’很容易使品牌老化,失去消费者的青睐;‘变’则很容易产生未知风险,更怕失去自己传统,变掉了老字号的“金字招牌”。实际上国外很多百年企业,如,可口可乐、宝洁公司、IBM的成功经营都给了我们的老字号很好的借鉴,通过产品系列开发、包装的变换、新渠道的建立、营手段的不断更新,特别是广告内容和形式的创新,都能赋予百年品牌新的生命和活力!

参考文献

[1]文琼.全力打造百年企业[J].乡镇企业研究,2004,(2).

[2]焦凯夫.企业长寿与企业基因[J].太原城市职业技术学院院报,2005,(3).

[3]徐春昕.长寿企业的秘诀[J].有色金属再生与利用,2005,(1).

[4]姚圣娟.关于振兴中华老字号的思考[J].华东经济管理.2008,(1).

篇3：从诺基亚的没落谈老店品牌的价值

作为个体，诺基亚的成败对于整体社会而言无足轻重，但近期以诺基亚、柯达等为代表的系列老店品牌的衰落，却不由使大家开始质疑老店品牌的价值。老店品牌是企业制胜市场的法宝，还是禁锢创新的枷锁，也由此成为大家争议的焦点。

一、老店品牌的价值不会因诺基亚的没落而受损

根据著名营销实战专家刘杰克原创课程《营销三维论》中的品牌论，所谓老店品牌是指历史悠久，有自身的产品或服务特色，诚信经营，虽历经百年沧桑，但企业名号及所提供的产品或服务仍受到公众的信赖和欢迎，在社会上具有较高知名度和影响力的品牌。

从企业经营角度来看，老店品牌是促使消费者优先购买其产品的重要因素，是企业屏蔽竞争对手的重要工具，也是企业控制价格弹性，获取产品定价权，为企业带来更高溢价的重要力量。从资本市场的角度看，老店品牌由于经过多年积累而成，使后来者常规状态下不能轻易超越，这让拥有老店品牌的企业能构筑起足够宽的护城河，或者说足够高的进入壁垒，使投资者优先选择，而这反过来又将提升公司的市值，使企业能够在资本市场上占据有利位置，便于企业通过收购兼并等手段来整合产业链，建立起对竞争性企业的优势。

从以上分析我们可以看到，不管是经营角度还是资本角度，老店品牌对企业都极具价值，也正因为此，“假如可口可乐的工厂被一把大火烧掉，全世界第二天各大媒体的头版头条一定是各银行争相给可口可乐贷款的消息。”刘杰克老师认为，从这个方面来说，老店品牌是现代企业竞争中所不可忽视的重要因素，企业必须致力于从战略、文化、营销、资本等多个角度将自己打造成具有独特内涵的老店品牌。但是另一方面，诺基亚没落的案例也能够给我们以有益启示，老店品牌是企业竞争的重要工具，却不是确保企业长期成功的充分条件，要想最大化发挥老店品牌的价值，让企业持续制胜市场，老店品牌还必须与时俱进。

二、老店品牌需要与时俱进才能永葆青春

正如刘杰克所言，“在这个时代，一个公司绝不会因为非常强大了，就变得不可战胜，再强大的企业帝国如果不能顺应产业和商业模式的变化，也会在一夜之间轰然倒塌”，这些对于老店品牌企业同样适用。企业必定是建立在某个特定的市场环境中，有着特定的消费人群和商业运营模式。如果消费者行为模式变化导致了主导商业模式的变化，企业对此却没有足够的警觉并及时应对的话，则其将陷于非常危险的境地。

作为老店品牌必须与时俱进，绝不能忽视因新技术的出现所带来的“机遇”与“风险”，这点在科技行业尤其突出。部分老店品牌或是因“年事已高”，低估了当前市场环境变化的剧烈性，没有意识到再大的企业也会因为新技术的诞生动摇其生存根基而突陷困境。或是作为既得利益者，为了保住在当前技术背景下的庞大市场，对新技术心生抗拒，但事实证明，所有这一切的努力在历史的车轮下最后都只能是螳臂挡车。而最明智的做法莫过于以开朗的心胸，积极去拥抱变化，并且把引领或接纳技术革新当成推动企业不断前行的动力。这样才能在不断推动人类文明，改善公众生活品质的同时，持续让企业获得市场上的竞争力。

老店品牌面对技术变革的不敏感导致企业破产的例子不胜枚举，诺基亚其实只是若干案例中的一例而已。

值得一提的是，虽然传闻诺基亚新推出的产品获得市场好评，而且诺基亚的当前股价已不及2007年高峰时的15%，但面对当前的市场形势、诺基亚的应对策略以及目前的市盈率，笔者相信其当前5.67美金的股价绝对还不是低点。诺基亚在真正浴火重生前仍有一段极其困难的路要走。

篇4：汾酒挥别品牌没落时代

在过去的辉煌时期，汾酒曾经有过全国名优白酒市场占有率70％的记录。现如今，酒香也怕巷子深。

当茅台、五粮液甚至泸州老窖、洋河等一二线品牌频频发力，并进攻高端酒市场时，汾酒却停留在对过去的依恋和固步自封，于是人们叹：汾酒没落了!甚至还卖不过一瓶清香二锅头!

乏善可陈的品牌力

论名头，汾酒与茅台、五粮液旗鼓相当，但如今已经失去了中国白酒领军品牌的地位。从品牌上看，汾酒的失误在于以往对品牌营销重视不足，品牌建设乏善可陈。

品牌是一种无形资产，发挥着增强企业的凝聚力、吸引力与辐射力等作用，有利于企业知名度与美誉度的提升，是推动企业发展的重要力量。

忽视品牌的力量，无视品牌的塑造，都不可能成就企业的持续成功。

目前，汾酒已经认清自身品牌存在的问题和缺憾：

第一，汾酒、杏花村品牌文化相互交织、模糊不清。品牌核心诉求不明确，传播诉求追求多方面，没有集中主要核心价值进行传播，不利于品牌的长期构建。

第二，品牌力不强。品牌支撑力不够。高端品牌有国藏汾酒、青花汾酒，而没有中档品牌做支撑。目前品牌力支撑点主要集中在老白汾、玻汾、杏花村等中低端产品上，且均为区域品牌，销量和收入有限，难以支撑青花汾酒向高端品牌挺进。

第三，三大品牌发展不平衡。目前汾酒一枝独秀，竹叶青和杏花村基本顺着汾酒进行销售，传播不足，销售和发展受限，亟待突破。

给品牌一个崛起的理由

汾酒的归来，必然伴随的是品牌的崛起。当历史的光环逐渐暗淡，当市场的竞争发生变化，惟一能够拯救汾酒的就是强势的品牌力。

自2010年以来。汾酒集团对旗下品牌进行了全面梳理，目前有两个国家名酒：一个扮酒，一个竹叶青酒。其中，汾酒是八大名酒中清香型白酒的惟一代表，竹叶青酒是国家名酒中惟一的保健酒。以这两大名酒为中心，搭建了以国藏汾酒、青花汾酒、二十年陈酿汾酒、老白汾酒为主体的汾酒品牌构架，和以国酿竹叶青酒、精酿竹叶青酒、特酿竹叶青酒为主体的竹叶青品牌构架。

并且，未来的目标是占据清香型白酒的形象标杆、价格标杆、市场标杆，巩固和扩大清香型白酒第一联想品牌的地位。

具体实施策略是：分品牌运作，提供更大的品牌发展空间。

一是品牌区隔。以往，汾酒集团旗下所有产品均冠名为杏花村，却产生了诉求不清、区隔不明、产品线混乱等弊端。调整后，“汾牌”应用于国藏汾酒与青花汾酒，“老白汾酒”用于专用商标，“杏花村”用于杏花村系列产品，这样不仅可以明确产品线划分，更有助于品牌结构的优化和品牌价值的提升。

二是简化产品认知，提升品牌高度，树立行业标杆。汾酒本身已集诸多殊荣，品牌名知度也甚广，今后要做的就是：产品应彰显品牌价值，坚持中高端路线，实施产品系列化和新品推广；简化汾酒品牌系列，清晰汾酒品牌形象；简化认知难度，便于消费者识别和记忆。

三是用品牌势能抢占品类份额。纵观今后白酒市场，清香型白酒前景无限好。一些清香型白酒品类如二锅头近年势头猛劲，也在不断向高端延伸，二锅头品类已被红星和牛栏山等品牌占据。而汾酒拥有清香型白酒的技术优势，用品牌势能抢占二锅头品类份额，打一场清香型白酒的市场攻坚战，势在必行。

让品牌走出深巷子

品牌是连接消费者与产品之间的纽带，建立品牌就是建立产品与消费者的关系。

要知道，在品牌营销时代，酒香也得走出深巷子，进行有效的品牌宣导。否则，巷子深处的好酒也会被人遗忘。汾酒形象在大众心目中早已有，但与今天的茅台、五粮液以及泸州老窖相比，还差之甚远。下一步将是如何牢牢占据消费者心智，拉升汾酒的品牌地位。

一是品牌建设的加强。“我们要提高市场占有率，要扩大市场份额，要提升品牌价值，归根结底就是要实现汾酒的品牌领先和文化领先。”李秋喜说。在品牌建设层面，必须有一个明确、清晰而积极的品牌价值观取向。2009年以来，汾酒已将“国酒之源、清香之祖、文化之根”作为战略定位，力求使品牌核心诉求更明确。

二是酒文化的传承与创新。悠远千年的历史文化，即是汾酒的核心价值。它的作用也在这个领域。白酒的价值，必然依靠文化内涵的支撑。但仅仅传承历史是远远不够的，尤其是高端白酒，必须深挖文化内涵，让历史融入现代，品牌才能保持鲜活的生命力。如以千年酿造为诉求点的国藏汾酒，就是以文化内涵提升品牌价值，向高端酒迈进。

篇5：多品牌的成长之痛

当五粮液成为白酒业内的“超生游击队”,“幸福生活”就离它而去了

源于中国的古老文化,白酒行业可

谓名牌众多,最知名的当然莫过于茅台和五粮液。茅台“国酒”的地位在众多国人的心中一直无法撼动,然而从市场的角度看,近年来五粮液的风头似乎大大盖过了茅台。五粮液以多品牌的运作模式不断拓展每一块市场,成为公认的业内第一。

有人批评五粮液的多品牌运作是过度地向品牌低档化延伸,从一百多元的五粮春、到几十元的五粮醇,再到几元钱的东方龙,让人弄不清楚五粮液究竟是高档酒的代表,还是低档酒的象征。而无限向下延伸的结果,是对五粮液品牌价值的掠夺性开采,是对五粮液品牌生态环境的严重破坏。不过,大家也可以想象,由于五粮液自身与茅台一样是高档酒的代表,已经处于白酒市场的最高端,如果要进行品牌延伸的话,不向下延伸外还有其他途径吗？

有一段笑话这么形容五粮液:“黄宏与宋丹丹现在很痛苦,因为现在已经没人称他们为超生游击队了,现在队长的宝座已经被五粮液坐了”。超生者,子女众多;游击者,四处流动,打得赢就打,打不赢就跑。在中国大地上,庞大的‘五粮液’家族正在市场上、媒体上欢快地表演着。不仅有爷爷辈的三五百元一瓶的五粮液,还有一群三五十元一瓶儿子们和不少六七元钱一瓶的孙子们。当然,这一大家子都要挂上爷爷的旗号——‘五粮液荣誉出品’”。

很多人对五粮液的多品牌运作多有诟病,认为五粮液作为一个具有千年底蕴的老牌酒厂,在几年的功夫生出如此之多的“儿孙们”,实在是多品牌运作的泛滥。尽管有诸多的问题,但是客观地说,从阶段性看,问题丝毫不能遮盖它过去的成功。想想看,在国内白酒行业普遍认为不景气的情况下,五粮液旗下的几个子品牌诸如金六福、浏阳河等成为千年白酒古韵中的“时尚”品牌,创造了市场的奇迹。当其他酒厂还在为生存、为发工资而苦苦挣扎的时候,五粮液通过这一创新的运作模式取得了良好的经营成果,从这个角度来说,谁能否认它的成功？

任何事情的发生都会有一个从感性到理性的过程,五粮液的多品牌运作也是一样。当年五粮液走多品牌的道路是为了扩大市场份额,提升经营业绩,这一点对企业而言是无可厚非的。业界对五粮液多品牌运用泛滥的批评,其实作为五粮液自身并非没有看到或是视而不见。在一份内部研讨资料中,五粮液将自己品牌规划的不足归纳为四点:一是买断品牌规划不合理,大多品牌表现不佳;二是区域性品牌缺乏有效管理;三是五粮醇、五粮神等品牌犯了过度延伸的错误;四是金六福采用星级定位概念模糊。或许是有了这些反省才促使五粮液进行品牌的大调整。

2004年底,五粮液拿起了祭刀杀向了纷乱的品牌丛林,回归“五粮液”,这无疑是一个适时之举。可想而知,假如五粮液被淹没在了品牌丛林中,从而丧失了“五粮液”这一根本支柱,那就成了“皮之不存,毛将焉附”。

有位专门跑酒行业报道的媒体朋友在一篇文章中曾经送给五粮液这么一句话: “再强大的企业,如果总是陶醉在过去的成功和当前还算不错的业绩的兴奋中,总是以自负的眼光睥睨一切,可能就会对随时出现的危机信号失去敏感,视而不见,最终给自己酿成苦酒。”

篇6：中国餐饮品牌的加盟之痛

齐晓斋：很明显，那就是餐饮企业对加盟商的管理、监督不到位。其实，餐饮品牌拥有商在吸引加盟商时，尤其要防止“拷贝走样”的现象发生——俏江南正是此例。在吸引加盟商加入时，应对加盟者作仔细的考察，例如，加盟商对餐饮业是否了解，是否做过餐饮业，是否有过不良记录，是否认同品牌的核心价值观等等，都需要经过细致的考察后，方可签订合约。要是不经过考察出了问题的话，当然会影响餐饮企业的声誉，给品牌带来负面影响。此时，餐饮品牌拥有商再站出来说与其品牌无关，显然是很牵强的——因为加盟商使用的牌子和经营模式，都是品牌商特许的，你不承担责任谁来承担?

《沪港经济》记者：如此一来，加盟“餐饮品牌”是好事，还是坏事?

齐晓斋：“加盟”本身对餐饮品牌拥有商而言，有好处，也有坏处。好处是：其一，快速做大规模，快速拓展市场；其二，投入少，还可获得一笔丰厚的加盟费用；其三，风险小，特许加盟商只需提供经营模式及相应的管理人才预案——这一切都有利于解决特许商的资金问题，有利于帮助正在发展的企业用别人的资金做自己的“品牌”。那么，缺点何在?一是对培训要求高——特许加盟商要有人才储备量，所以对加盟团队必须定期进行培训，二是“拷贝容易走样”。要求餐饮加盟商严格按照特许商的运营模式、管理制度、餐饮配方，从品质到理念都不走样，是相当困难的。

《沪港经济》记者：问题一出，已维护多年的“品牌”形象被牵连，餐饮品牌拥有商应如何处理此类事件?

齐晓斋：首先是对消费者的赔偿问题；同时品牌拥有商应该站出来承担责任，化解矛盾，必要时还要根据合约规定，处理加盟商的问题。一般有三种处理办法，一是整顿；二是回购；三是解除加盟关系。对轻微的过错，特许商可以要求其停业整顿，培训后重新开业；如果出现比较严重的错误，特许商可回购其餐饮店面，自主经营，也可解除合同，中断合作项目。

《沪港经济》记者：对于管理者来说，回购品牌有利于“品牌控制”吗?

齐晓斋：目前的回购方式，不一定对品牌企业有利。首先，事件暴露后对企业有一定的负面影响，直接导致品牌形象被毁，而回购并不一定能去除负面影响。事实上，你回购之后仍然得用俏江南品牌，对于消费者来说，这家店还是出了问题的店——不是所有消费者都等着看报、看电视去主动了解“回购”一事。虽说回购后，此店可能变成俏江南直营店，但在信息不对称的情况下，消费者仍然会对此心存怀疑，这未必有利于品牌控制。

《沪港经济》记者：餐饮品牌应该如何处理与加盟商的关系?

齐晓斋：在加盟方面，一是做强品牌。用强有力的品牌吸引更多加盟商；二是提高门槛，挑选优良的加盟商。优良的加盟商更有经营经验，并很容易与品牌拥有商有一致的理念，三是按合约规定经营；四是在培训方面，基本管理内容不能走样；五是管理、维护、监督。只要承诺的和实际做的不一致，就是对消费者的欺骗。一个企业不诚信经营，就谈不上品牌的建设与知名度的打造，所以在技能培训的同时，更应进行职业道德培训。

《沪港经济》记者：为什么现在俏江南选择逐步退出加盟?

齐晓斋：退出加盟就意味着减小风险。由于国内餐饮业加盟确实存在诸多问题，缺乏有效沟通和相应的监管，迫使企业不得不选择退出加盟。先前，小肥羊最主要的发展模式也是加盟，该品牌通过加盟得到了疯狂的扩张，曾一度以平均三天一家的速度开设分店。然而，过度的扩张留下隐患，由于管理漏洞以及商标争议，导致加盟者质量参差不齐，假冒者横行。从2002年开始，小肥羊公司对全国加盟店进行调查，次年开始分阶段关闭、整改和收购。这场梳理活动耗时四年多，直到2007年才完成。小肥羊曾表示：今后在一二线城市不再开放特许加盟业务，只做直营店。现在，俏江南和小肥羊采用的办法是一样的——退出不确定的风险市场。

《沪港经济》记者：规避加盟之痛，加盟商又应如何促进餐饮品牌发展呢?