在充满活力和日益开放的今天，越来越多的场合需要使用制度。制度是维护公平和公正的有效手段，也是我们工作的底线要求。什么样的制度是有效的？以下是小编为您整理的《绩效考核的制度范文》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
第一篇：绩效考核的制度范文
绩效考核制度的制定方案
一、绩效考核的定义、目的和用途
1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。
2. 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。
5、本制度适用于公司全体员工。
二、考核的原则
1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性;
2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差;
3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准;
4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。
三、考核的内容和分值
A月度考核
1.一般员工(部长以下，不含部长，以下同)的月度考核
1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分：
1.1.1.重要任务
本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不超过3个。(见员工考核A表)
重要任务的考核评分原则为:
a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分=86×N(N为该部门一般员工总数)
b、考评分的分配原则：
员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。
1.1.2.工作计划完成情况
每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。
每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完成情况的考核记录送至人力资源部存档。(见员工考核B表)
1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率(见员工考核表C)。
1.1.4.以上考核事项评分的原则为:
a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分=86×N(N为该部门一般员工总数)
b、考评分的分配原则：
员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。
1.2.分值计算
原则上，总分满分为100分，重要任务占40%，月度工作完成情况占60%。员工在部门内的考核成绩等于：
重要任务项考核分×40%+月度工作完成情况考核分×60%
(见员工考核A、B表) ，考核评分标准见附件1
1.3.一般员工的考核最终成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部根据部门所得绩效分计算，计算方法如下：
一般员工本月绩效考核分=个人考核分×70%+部门绩效分(即部门主管的月度绩效考核综合分)×30%
2.管理人员(部长以上，含部长，以下同)的月度考核
2.1.管理人员月度考核的内容
2.1.1当月应完成的季度相关工作重点
当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中本月应该完成的重点任务、或其岗位职责中最重要的内容部分。考核或者考核项目不超过5个。(评分标准见附件2)
《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。
2.1.2月度工作计划完成情况
月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况;该项得分，由其直接上司根据该管理人员本月工作计划的实际完成情况进行综合评分。
2.1.3以上考核事项评分的原则为:
a、先核定供考核者分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者分配总分的计算方法如下：
供考核者分配的总分=86×N(N为被考核管理人员总数)
b、考评分的分配原则：
被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于1分。
2.2.分值计算
原则上，总分满分为100分，月度计划完成情况占满分的60%，季度相关工作重点占满分的40%(见管理人员考核A表、B表);管理人员月度绩效考核综合分等于：
月度计划完成情况考核分×60%+当月应完成的季度相关工作重点×40%
B、季度考核
1.一般员工季度考核
1.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。
1.2.部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通。(见员工考核D表)季度绩效综合考评的方法：
a、先核定供部门主管分配的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分=86×N(N为该部门一般员工总数)
b、季度绩效综合考评分的分配原则：
员工所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于1分。
1.3.部门主管完成部门员工的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源部。
1.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度绩效综合考评分，计算员工的季度绩效考核最终成绩，计算方法如下：季度绩效考核最终成绩=季度日常考核成绩平均分×80%+季度综合考评分×20%。
财务部和配送部员工季度绩效考核最终成绩的计算方法如下：季度绩效考核最终成绩=季度日常考核成绩平均分×50%+季度综合考评分×50%。
1.5. 人力资源部根据员工的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，计算方法如下：
考评分85分以上的，绩效工资全额发放
考评分85分以下的，季度末应发放绩效工资=月绩效工资×3×季度考核最终成绩÷100-月绩效工资×80%×2
人力资源部的计算处理结果，经行政总监审核，报总经理签字认可后，送至财务部，作为员工季度绩效工资发放依据。
1.6. 由行政中心提名当季的季度之星，经总经理办公会审议确定后，列名公布，作为公司的季度之星，并对季度之星进行奖励。
2.管理人员季度考评
2.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的考核成绩原件(作为附件)，送至该管理人员的直接上司。
2.2.直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考评，并与该管理人员进行绩效沟通(见管理人员考核C表)。
2.3.直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。
2.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩效考核最终成绩，计算方法如下：
季度绩效考核最终成绩=季度日常考核成绩平均分×70%+季度综合考评分×30%
2.5.人力资源部根据管理人员的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，经总经理签字认可后，送至财务部，作为季度绩效工资发放依据，计算方法如下：
考评分85分以上的，绩效工资全额发放
考评分85分以下的，季度末应发放绩效工资=月绩效工资×3×季度考核最终成绩÷100-月绩效工资×80%×2
C、年度考核
1.一般员工的年度考核
1.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件(作为附件)，送至该员工所在部门主管。
1.2.部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通(见员工发展建议表E)。一般员工年度综合考评的方法：
a、先核定供部门主管分配的年度考评总分，下属年度考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分=86×N(N为该部门一般员工总数)
b、年度考评分的分配原则：
员工所得年度考评分相互之间的差距不得少于1分
1.3.部门主管完成部门员工的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源部。
1.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算员工的年度绩效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩=年度日常考核成绩平均分×80%+年度综合考评分×20%
1.5.人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等，四等所占比例分别为：20%，30%，45%，5%。计算结果及排序情况报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订员工培训和发展计划的依据。
2.管理人员年度考核
2.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件(作为附件)，传递至该管理人员的直接上司和各市场部经理。
2.2.直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的50%，直接上司还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员进行绩效沟通。(见管理人员发展建议表D)
2.3.直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。
2.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩=年度日常考核成绩平均分×70%+年度综合考评分×30%
2.5.人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三等，三等所占比例分别为：20%，60%，20%。考核及排序结果报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训与发展计划的依据。
四、考核的一般程序
1.每月(季、年)底由人力资源部组织和协同各部门(中心)主管进行各部门(中心)的考核工作;
2.员工的直接上级为该员工的考核主管，依考核表具体执行考核程序;
3.季度(年度)考核结束时，考核主管必须与该员工单独进行考核沟通;
4.具体考核步骤：被考核人自评(年度)→考核人考评→绩效考核沟通(季度、年度)→人力资源部归档处理，并计算被考核人月度(季度、年度)绩效考核最终成绩。
5、绩效考评的结果的输出
六、保密
1.考核结果只对考核主管、被考核人、人事主管、总经理助理、总经理公开;
2.考核结果及考核文件交由人力资源部存档;
3.任何人不得将考核结果告诉无关人员。
七、其他事项
1.公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责;
2.综合考核每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行;
3.在每年的1月中旬进行上年度的综合绩效考核工作
4.考核主管在第一次开展考核工作前要参加考核培训(由人力资源部组织);
5.各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部、考核主管及被考核人共同制定。
八、本制度自颁布之日起实行。
九、本制度由人力资源部负责解释、修订。
管理人员×月“季度工作重点”完成情况考核表(A)
姓名 所辖部门
序号 工作重点 目标 任务完成情况 直接上司评分
达成率 完成质量
1 2 3 4
5
月季度工作重点考评分
考 评 人
目标设定人 目标设定日期 确认人 目标确认日期
本表使用说明：
直接上司根据下属管理人员当季的季度工作重点在每月的完成情况，进行评分，评分的原则如下：
1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先核定供直接上司分配的当月“季度工作重点”考评总分，下属管理人员当月“季度工作重点”考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下：
供直接上司分配的总分=86×N(N为其所辖管理人员总数)
b、“季度工作重点”考评分的分配原则：
下属管理人员所得“季度工作重点”考评分相互之间的差距不得少于1分
2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下：
a、从达成的质量(包括效果、成本)和达成程度两方面对“季度工作重点”在当月的完成情况进行评价。
b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀(90—100)，良(80—90)，中等(70—80)，一般(60—70)。具体分值由直接上司确定。
c、《检查与反馈管理制度》中规定需要立项工作任务的完成情况作为本考核内容的减项。对未按要求按时、保质保量完成的项目，由行政管理部根据跟催的情况，依据给公司带来损失的程度、对公司整体目标实现的影响程度等，分别扣分。对影响公司整体目标实现的扣罚4-5分;其余类别的，扣罚1-3分。
d、“季度工作重点”考核部分的平均分减去“立项工作任务完成情况”部分应扣分，即为该管理人员当月“季度工作重点完成情况”部分的考核结果。
管理人员×月度工作计划完成情况考核表(B)
××部门×月工作计划
序号 项目 目标 任务完成情况(直接上司填写) 直接上司评分
达成率 完成质量
1 2
3
4 5
月工作计划考评分 考评人
计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人
本表使用说明：
直接上司根据下属管理人员月度工作计划完成情况，进行评分，评分的原则如下：
1、可供直接上司分配总考核分的分配原则:
a、先核定供直接上司分配的月度工作计划完成情况考评总分，下属管理人员月度工作计划考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下：
供直接上司分配的总分=86×N(N为其所辖管理人员总数)
b、月度工作计划考评总分的分配原则：
下属管理人员所得月度工作计划完成情况考评分相互之间的差距不得少于1分
2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下：
a、从达成的质量(包括效果、成本)和达成程度两方面对月度工作计划的完成情况进行评价。
b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀(90—100)，良(80—90)，中等(70—80)，一般(60—70)。具体分值由直接上司确定。
c、根据各项目的得分计算平均分，即为该管理人员月度工作计划完成情况的考核结果。
管理人员季度绩效综合考评表(C)
姓 名 部 门 职 务
工作表现评分
项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语
市场服务 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15
具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12
尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9
缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5
无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合工作 0 团队精神 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10
有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11
有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7
团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3
各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作绩效 工作效率高，具有卓越创意 10
能胜任工作，效率标准高 8
工作不误期，表现符合标准 5
勉强胜任工作，无甚表现 1
工作效率低，时有差错 0
责任感 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成工作任务 15
具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12
尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9
责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5
无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0
沟通协调 项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语
善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 15
乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12
尚能与人合作，达成工作要求 9
协调不善，致使工作无法进行 5
经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0
品德言行 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10
品行诚实、言行规矩、平易近人 7
言行一般，无越轨行为 4
固执已见，不易与人相处 1
损公肥私，言语、行为粗鄙 0
成本意识 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10
具备成本意识，并能节省 7
尚具成本意识，尚能节省 4
缺乏成本意识，稍有浪费 1
无成本意识，经常浪费 0
创新改进 有系统进行创新改革，能力求精进 15
尚有创新能力，工作能力求改善 11
只能做交办事项，不知创新改进 6
缺乏创新改革能力，须依赖他人 2
固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100 考 评 人 本表使用说明：
直接上司根据下属管理人员季度工作表现进行评分，评分的原则如下：
1、可供直接上司分配总考核分的分配原则:
a、先给定供直接上司分配的季度绩效综合考评总分，下属管理人员季度绩效综合考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下：
供直接上司分配的总分=86×N(N为其所辖管理人员总数)
b、季度绩效综合考评分的分配原则：
下属管理人员所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于1分
年度管理人员发展建议(D表)
一、个人简历
姓名________________ 加入公司日期
职位_______________ 评估时限
部门_______________ 审核日期
二、工作重点完成情况评估
根据上年度(上半年度)确立的工作重点，评估所完成的程度。
上年度(上半年度)工作重点 重点任务是否完成及完成的质量 直接上司评分
1. 2. 3. 4
5
工作重点考评分
上表使用说明：直接上司根据下属管理人员年度(上半年度)工作重点完成情况进行评分，评分的原则如下：a、先核定供直接上司分配的年度(上半年度)工作重点完成情况考评总分，下属管理人员年度(上半年度)工作重点完成情况考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下：供直接上司分配的总分=86×N(N为其所辖管理人员总数)b、年度(上半年度)工作重点考评分的分配原则： 下属管理人员所得年度(上半年度)工作重点考评分相互之间的差距不得少于1分
三、工作表现评分
项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语
市场服务 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15
具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12
尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9
缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5
无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合工作 0 团队精神 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10
有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11
有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7
团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3
各自为营，事不关已，高高挂起 0
工作绩效 工作效率高，具有卓越创意 10
能胜任工作，效率标准高 8
工作不误期，表现符合标准 5
勉强胜任工作，无甚表现 1
工作效率低，时有差错 0
责任感 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成工作任务 15
具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12
尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9
责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5
无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0
项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语
沟通协调 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 15
乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12
尚能与人合作，达成工作要求 9
协调不善，致使工作无法进行 5
经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0
品德言行 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10
品行诚实、言行规矩、平易近人 7
言行一般，无越轨行为 4
固执已见，不易与人相处 1
损公肥私，言语、行为粗鄙 0
成本意识 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10
具备成本意识，并能节省 7
尚具成本意识，尚能节省 4
缺乏成本意识，稍有浪费 1
无成本意识，经常浪费 0
创新改进 有系统进行创新改革，能力求精进 15
尚有创新能力，工作能力求改善 11
只能做交办事项，不知创新改进 6
缺乏创新改革能力，须依赖他人 2
固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100
四、整体评分请于下列空格填写有关人员的整体评估
五、强项与弱点
1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下
a. b. c.
2.列出受评人的缺点与需要改进的领域
a. b.
c.
六、发展及训练需要
鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议
发展需要 建议
1. 2. 3.
4.
训练需要 建议
1. 2. 3. 4.
受评人姓名及签署 评分人姓名及签署
日期 日期
员工×月“重点任务”完成情况考核表(A)
姓名 所属部门
序号 工作重点 目标 任务完成情况 部门主管评分
达成率 完成质量
1
2 3
月重点任务考评分 考评人
目标设定人 目标设定日期 确认人 目标确认日期
本表使用说明：
部门主管根据下属员工当月重点任务的完成情况，进行评分，评分的原则如下：
1、可供部门主管分配月度重点任务总考核分的分配原则:
a、先给定供部门主管分配的月度重点任务考评总分，下属管理人员月度考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分=86×N(N为其所辖员工总数)
b、月度重点任务考评分的分配原则：
员工所得月度重点任务考评分相互之间的差距不得少于1分
2、在考评具体的下属员工时，评分原则如下：
a、从达成的质量(包括效果、成本)和达成程度两方面对当月重点任务的完成情况进行评价。
b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀(90—100)，良(80—90)，中等(70—80)，一般(60—70)。具体分值由直接上司确定。
c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工当月“重点任务”的考核结果。
员工周工作计划绩效考核表格(B)
××部门×××2003年×月第×周工作计划 编号
序号 项目 目标 任务完成情况(部门主管填写) 部门主管评分
达成率 完成质量
1 2 3
4
5
周工作计划完成情况考核分 (以上各项得分之和)
折合部门内月度工作计划考核分 (以上各项得分之和除以4，精确到小数点后一位)
计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人
本表使用说明：
1、部门主管根据下属员工每周工作计划完成情况，进行评分，评分原则如下：
a、从达成的质量(包括效果、成本)和达成程度两方面对每周工作计划的完成情况进行评价。
b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀(90—100)，良(80—90)，中等(70—80)，一般(60—70)。具体分值由部门主管确定。
c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工每周工作计划完成情况的考核分。
2、为方便月度部门内工作计划考核分的计算，将该分数除以4，折合成月度部门内工作计划考核分，每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度工作计划绩效考核分。
财务部、配送部员工周工作绩效考核表(C表)
员工姓名 所属部门 部门主管 考评日期
考核内容 序号 事项描述 影响程度 扣分
工作差错 (对出现差错的事项具体描述)
服务效率 (对被投诉事项具体描述)
总计扣分 本周工作绩效考评分a 相当于部门月度考核分 (a÷4)
本表使用说明：
1、部门主管根据下属员工周工作绩效进行评分，评分原则如下：
1.1可供部门主管分配员工周工作绩效总考核分的分配原则:
a、先给定供部门主管分配的员工周工作绩效考评总分，下属员工周工作绩效表现考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分=86×N(N为其所辖员工总数)
b、员工周工作绩效考评分的分配原则：
员工所得周工作绩效考评分相互之间的差距不得少于1分
2、计分规则
2.1.每个员工的标准分为100分，本表考核内容为减项。部长根据员工在当周工作中出现的差错和被投诉的事项，依其对公司运作影响程度的不同，相应扣分。扣分规则：
影响很严重：8-10分;严重：5-7分;较严重：3-4分;一般：1-2分
2.2.标准分100减去总计扣分，即为该员工本周工作绩效考评分
3、为方便月度部门内绩效考核分的计算，将该分数除以4，折合成月度部门绩效考核分(精确到小数点后一位)，每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度绩效考核分。
员工第×季度综合考评表(D表)
员工姓名 所属部门 部门主管 考评日期
工作表现评分
工作表现评价要素 评定分数、评价事实依据或主管评语
1、工作质量：所完成工作的精确度、彻底性和可接受程度 分数：评语：
2、工作效率：当月所完成的工作数量或完成单项工作所花时间 分数：评语：
3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用知识 分数：评语：
4、可信度：该新员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度 分数：评语：
5、勤勉性：上下班的准时程度、遵守制度的情况及总体的出勤率 分数：评语：
6、独立完成工作需要监督的程度 分数：评语：
综合考评分：(以上各子项目之和除以6)
本表使用说明：
1、部门主管根据下属员工季度工作表现进行评分，评分原则如下：
1.1可供部门主管分配员工季度绩效工作表现总考核分的分配原则:
a、先给定供部门主管分配的员工季度绩效工作表现考评总分，下属员工季度绩效工作表现考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分=86×N(N为其所辖员工总数)
b、员工季度绩效工作表现考评分的分配原则：
员工所得员工季度绩效工作表现考评分相互之间的差距不得少于1分
2、对每个工作表现评价要素子项目的评价分为五等：优秀、良好、中等、一般、不合格。分别对应的分数是：优秀：90-100;良好：80-90;中等：70-80;一般：60-70;不合格：低于60。具体分数由部门主管确定。
年度员工发展建议(E表)
一、个人简历
姓名_______________ 加入公司日期
职位______________ 评估时限
部门______________ 审核日期
二、工作表现类别评分
姓 名 部 门 职 务
项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语
市场服务 市场服务意识强烈，积极配合市场工作 15
具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12
尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9
缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5
无市场服务意识，不能按时保质完成市场配合工作 0 团队精神 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10
有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 8
有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 6
缺乏团体服务意识，只管自己份内工作 3
各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作绩效 工作效率高，具有卓越创意 15
能胜任工作，效率标准高 12
工作不误期，表现符合标准 9
勉强胜任工作，无甚表现 5
工作效率低，时有差错 1
责任感 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交待工作 15
具有责任心，能达成任务，可以交付工作 12
尚有责任心，需有人督促，但偶尔不能如期完成任务 9
责任心不强，需有人督促，亦不能如期完成任务 5
无责任心，时时督促，亦不能完成任务 0
项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语
沟通协调 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 10
乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8
尚能与人合作，达成工作要求 6
协调不善，致使工作无法进行 1
经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0
品德言行 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10
品行诚实、言行规矩、平易近人 8
言行一般，无越轨行为 6
固执已见，不易与人相处 1
损公肥私，言语、行为粗鄙 0
成本意识 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 15
具备成本意识，并能节省 12
尚具成本意识，尚能节省 9
缺乏成本意识，稍有浪费 5 总 分
无成本意识，经常浪费 0
创新改进 有系统进行创新改革，能力求精进 10
尚有创新能力，工作能力求改善 8
只能做交办事项，不知创新改进 6
缺乏创新改革能力，须依赖他人 1 等 级
固守成规，阻碍他人创新 0
合 计
三、整体评估请于下列空格填写有关人员的整体评估
四、强项与弱点
1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下
a. b.
c.
2.列出受评人的缺点与需要改进的领域
a. b.
c.
五、发展及训练需要
鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议
发展需要 建议
1. 2. 3.
4.
训练需要 建议
1. 2. 3.
4.
受评人姓名及签署 评分人姓名及签署
日期 日期
第二篇： 绩效考核管理制度的意义
举例华东事件：
什么叫KPI体系?
绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
人一辈子有三天，昨天，今天，明天。昨天和今天之间有一扇门，今天和明天之间也有一扇门，这三天中的今
天最为重要，要想过好今天打造幸福明天，看你怎么把握今天，有些人很颓废，总是抱着一种消极的态度抱着
什么事情都无所谓，有时候会想，昨天的就让它过去吧，明天的事情等来了再说吧。这是一种不了款的心态去
对待生活和工作。有上进心的和生活乐观的人他们是怎么做好今天的事情的呢?他们回去做总结昨天的得失，
做好今天的事情，规划明天的计划。有些人碰到什么事情总是不去处理总是说哎算了，这个不要紧吧，唉会过
去的等等一些消极的思想和语言。好吧，你说算了就算了。你的钱包被偷了你会说唉算了吧，有一天你的腿摔
断了唉算了吧。你的眼睛瞎了唉算了吧。等到有一天你都快死了我就不会相信你还会说哎算了吧。所以这样的
人生活一辈子也没有什么出息。公司由公司的规章制度，卫生一个星期打扫两次，包括楼上楼下全盘清理，办
公桌不要放一些杂物，零食。办公室内不要大声喧哗，适当的可以听听钢琴曲，像贝多芬的致爱丽丝，理查德
克莱德曼的钢琴曲。但是声音不要放得太大。私人电话最好到外面去接们不要在办公室姐私人电话。工作的客
人电话声音不要太大，注意语气语调。声音太大也会引起客人的不满。还有今后员工在上班时间出去办事情必
须要给业务总监说清楚去做什么事情，开具放行单签字生效才可外出。小细节都注意不好还做什么大事情?在
一个今后的订单(出福田店面的除外)必须由我签字然后交给总经办签字后生效，两者缺一不可，公司维护客
户的客服在和客人沟通过程中遇到什么问题及时向我汇报，以便处理。业务部的销售计划提前做好销售方案和
资金预算。然后交到销售总监这里审核签字后生效，设计部的设计方案提前做好实施方案和预算以及时间。无
论做什么事情都要有个预算。没有预算，公司的钱也不是白白往外边乱花的。
人生有三件事，就是自欺，欺人，被人欺。人生最烦恼的事情就是忘记自己的事情，好管别人的事情，
担心老天爷的事情，但是你别忘记自己你是一个俗人，最烦恼的事情就是做不好自己的事情，关错了别人的事
情，操心老天爷的事情你这不是杞人忧天吗?所以我给你们将这些事情就是在生活上在工作上，做好自己的事
情，少管别人的事情，尽量帮助别人不是诽谤别人。所以呢，我提倡我们公司要有一个企业文化，一个企业的
家文化是比较好的，公司就是一个大家庭，同事之间是每天在一起生活工作最长的时间，包括你的父母你的老
婆老公孩子都没有同事在一起的时间长，所以，我们是一个大家庭，有困难我们一起承担，有目标我们一起奋
斗，获利的总是我们。头几天来一个应聘的。我说你在以前的公司为什么离职了。他给我说是老板的关系。我
说为什么这样说。他说老板为人不行，这样的人都有。老板再不好，他给你一个平台让你发展，你发展不起来
是你自己的事情，总是把错误推到别人身上的人，我想这辈子他也完蛋了。因为他永远是对的。以后我们公司
实行绩效考核制度，你的每一件小事和每一件大事你的小细节你的小错误和你的业绩都归纳到绩效考核里面。
绩效考核和你的工资业绩直接挂钩。
好了，言归正传。今天所讲的是我们
第三篇：公司研发人员的绩效考核奖励制度
北京思践通科技发展有限公司
研发人员的绩效考核奖励制度
2008.01-2010.12
北京思践通科技发展有限公司
研发部门绩效考核制度
第一章 总 则
为了保证研发项目的高效率进行，营造良好的研发团队文化，促进公司和研发部门员工自身的良好发展，特制订本制度。
第二章 方法与原则
一、研发人员绩效考核的标准：以项目考核为主，部门考核为辅。
1、项目考核是指以科研项目为单位，在项目研发过程中，技术部和人力资源部对项目的阶段工作成果进行评估;在项目完成后，技术部和人力资源部对参与项目的研发人员进行总体绩效考核。
2、部门考核是指研发部门经理对研发人员的工作成果、工作效率、团队合作等方面进行综合评估。
二、项目考核采用主要采用定量的原则。部门考核主要采用定性的原则。
第三章 适用范围
本制度适用于研发部门的所有员工。
第四章 绩效考核方式与流程
一、项目考核的评分方式
研发员工项目考核得分 = 项目等级分 × 考核表综合得分
其中项目等级分和项目重要性等级相关，分为5档，分别赋值1.0、0.8、0.6、0.4、0.2，该分数由技术部经理核定;考核表综合得分来自《研发部门个人工作业绩考核表》。
二、项目考核的评分分为阶段考核和项目完结考核两个部分。在项目进行阶段，由项目经理为项目团队成员进行考核表打分，技术部经理复审。在项目完结时，由技术部经理为整个项目组进行考核。
三、部门考核由项目经理根据公司《员工个人工作业绩考核表》对员工考核;技术部经理根据公司《经理个人工作业绩考核表》对项目经理进行考核。
四、考核按月度进行。
第五章 项目考核内容
一、项目等级考核
项目等级在立项时，由技术部经理负责审定。在项目进行过程中，可由项目经理提出更改建议，申请进行加分;技术部经理也有权进行项目减分。后序的加分和减分需要发出公告，进行备案。
二、 项目进度考核
1、由技术部协调，项目经理负责进行日常记录与考核。
2、项目进度考核以实验方案为基准，参考月度进展交流的结论，由技术部经理进行设定进度指标。
3、项目进度考核得分计算方法。
采取项目延期率计算方法，进行评分
项目延期率=(项目实际执行天数-项目计划执行天数)/项目计划执行天数×100%
项目进度得分(简称A)与项目延期率(简称X)关系如下表：
| X | A | 备注 |
| X＝0 | A=100 | X＝0表示按时完成得满分；如果x＜0，表明总进度超前，可以给予10分以内的正向激励分 |
| 0＜X≤50% | A=100-100×|X|×2 | |
| X＞50% | A=0 |
三、项目质量考核
1、项目质量考核目的是减少研发的误区，鼓励提高研发效率，但不做惩罚(重大责任事故除外)。
由技术部协调，项目经理负责进行日常记录与考核。
2、项目质量考核得分计算办法。
项目质量考核以平常实验过程中的废品率和废实验数据计算，以少废品率和废的实验数据为佳，进行酌情加分。此项不扣分，最低为零分。
四、项目创新考核
1、项目创新考核的目的是奖励员工在项目研发过程中的探索精神。由项目经理提出申请，技术部经理批准，同时进行公告。
2、项目创新考核得分计算方法
| 项目 | 等级 | 备注 |
| 申请发明专利 | 1 | 具有产业化前景 |
| 申请实用新型专利 | 2-4 | 适合产业化 |
| 重大新产品 | 1 | 适合产业化 |
| 产品优化 | 1-3 | 视技术先进性定 |
| 产品工业化 | 1-4 | 视工业难度和规模定 |
| 实验过程发现新现象 | 1-5 | 视技术先进性定 |
| 技术改进 | 2-5 | 视技术先进性定 |
| 其它 | 1-5 | 视技术先进性定 |
五、研发费用考核
1、研发费用考核的目的是要物尽其用，避免浪费。由技术部经理进行考核项目组，项目经理考核研发人员。财务进行配合。
2、研发费用考核参考研发费用核算制度。
六、研发团队协作考核
1、研发团队配合考核目的是增强不同项目团队内外部的协作精神。由项目经理考核，技术部经理复审。
2、考核方式
项目团队内部协作考核由本项目的经理进行考核，主要是员工分工以外的工作内容，以工作量和时间计得分。团队外的考核由别的项目组的经理进行考核，以工作量和时间计得分。
七、技术资料汇总考核
1、技术资料汇总考核由技术部负责日常记录与考核。
2、技术资料汇总考核得分计算办法。
技术资料汇总考核包括项目组上交资料的及时性和数量，在项目技术资料汇总的几个阶段和项目完结后，技术部经理根据各研发部门上交的资料，对照《技术资料汇总考核表》上的要求，按其所缺少的文本数对照扣分标准进行评分。
第六章 部门考核
作为项目考核辅助手段的部门考核，由人力资源部按月度组织，具体操作程序为：人力资源部在每月末，向研发部门负责人发放《管理职岗位考核表》和《员工岗位考核表》;直属上司根据员工一个月的工作表现进行评分并签字;直属上司在与被考核员工交流沟通后，被考核员工对该评分发表本人意见并签字;最后交至人力资源部，由人力资源部负责审核和备案。
第七章 考核过程中的沟通
一、项目进程中和项目完结后，技术部经理负责不定期召开由项目经理和人力资源经理参加的项目沟通会，并形成专门的项目会议资料。
二、项目考核结束后一周内，人力资源部负责召开由技术部经理和项目经理参加的项目考核会，就项目过程中的经验教训进行总结，项目经理也可对其认为评分不合理的地方进行申诉，通过沟通达成一致意见，无法达成一致意见的，会上按少数服从多数的原则解决。
三、直属上司在部门考核时，被考核员工对考核分数必须确认，并对有异议的地方进行沟通;直属上司针对得分较低的员工要进行专门的沟通，分析其绩效较低的原因，为该员工绩效的提高提出指导性意见。
本制度由技术部负责解释。
本制度经总经理办公会议讨论通过，自公布之日起生效。
北京思践通科技发展有限公司
二○○五年六月
第四篇：培训心得-关于完善绩效考核制度的思考
培训心得
-关于完善绩效考核制度的思考
2011年11月19日、20日我们一行三人在清华大学接受了两天一夜的绩效管理与薪酬管理培训，通过与老师面对面、一对一的交流，我们收获颇丰，受到了很大的启发。
1、对经济责任制的认识
相对于平衡计分卡(BSC)等组织绩效的考核方式，经济责任制在总体上还是适合目前我公司的发展现状的，因此经济责任制可以作为日后主要的考核方式。但要对其加以完善，主要体现在两个方面：(1)指标的精细化和指标的丰富化。除了对产值、成本等进行考核外，还要加入人均产值贡献率、板材利用率、设备运行率等指标的考核并与单位首席负责人绩效工资挂钩;(2)再此基础上将生产单位及支持单位划为实体的或者虚拟的利润中心。当然，这种方式的考核前提是加强对财务核算，夯实考核数据的基础。
2、对绩效的认识
本次培训对绩效加深了进一步认识是最大的收获之一，主要有以下几点：(1)绩效管理仅仅是一种绩效评价工具，不能期望用绩效管理解决所有问题;(2)一切管理活动的根本目的是产生增量绩效，一切考核应该以增量为核心。该理念的核心思想是存 1
量(即以前取得业绩)不是绩效考核的重点，而增量(即在以前业绩基础上的增加值)才是绩效考核的重点。引入一种叫做经济附加值“EVA”的评价工具, EVA =税后净营业利润-资本成本(机会成本)=税后净营业利润-资本占用 × 加权平均资本成本率，相对于“利润”等的评价方式，该公式更加注重了资金占用等机会成本衡量，可以运用在对子公司和贸易业务的考核上。
3、对营销系统考核的认识
营销系统作为公司正现金流的最主要来源，加强对营销系统的考核对公司的发展具有重大的意义。现行我公司对营销系统的考核还仅仅局限在对部门绩效的考核上，并未能使考核进一步下沉到业务员的层级，业务员大多从事的是老客户的维系工作，市场开拓能力严重不足，导致新市场增长缓慢。只有实现营销系统部门业绩与营销系统负责人绩效工资的紧密挂钩，各分项产品的业绩与业务人员绩效工资紧密挂钩，才能真正激发业务人员开拓市场的能力。
具体来看，可以分以下三个层面：(1)部门负责人：首先核算出营销系统现有的销售能力指标并制定出增量指标。以现有销售能力作为部门负责人基本工资的来源，增量指标作为其绩效工资的主要来源。工资结构设计上偏向于基本工资比例较大，绩效工资比重较小，发挥其部门管理的能力;(2)销售管理人员及采购人员：工资结构上与管理系统管理人员绩效工资考核基本一致，适当地与销售业绩、采购业绩挂钩，侧重于职位稳定性与安
全感;(3)销售业务员：工资结构上偏向于低基本工资、高绩效工资，并建立一套严格业务员考核体系与考核标准，达到业绩者收入颇丰、未达业绩者只能拿到基本工资的局面，打破部门内部的“大锅饭”和“平均主义”。当然，推行过程中要循序渐进，应采取先试行(只公布考核方案,不与收入真正挂钩)，再修正，再试行，最后真正实行的方式。
以上是个人对薪酬管理和绩效管理培训内容一些粗浅认识，如有不足，请领导多多批评指正。
第五篇：关于我国公务员绩效考核制度的研究综述
学年论文
文献综述
关于我国公务员绩效考核制度的研究综述
摘要：我国公务员绩效考核测评的制度化形式就是公务员的考核制度。公务员的考核具有评价、管理、激励与监督的职能，在公务员管理中起着重要的作用，但在执行过程中往往出现流于形式等诸多问题。本文对一些专家、学者针对公务员考核制度、绩效考核中存在问题以及如何完善绩效考核制度的研究进行综述。
关键词：公务员
绩效考核
制度
公务员绩效考核是政府人力资源管理的核心职能之一,对于规范公务员行为,激励公务员积极性具有重要作用。然而,我国公务员绩效考核仍不够完善。本文从我国公务员考核的现状、存在的问题、以及如何完善等方面对一些专家、学者的研究进行综述。 1 我国公务员考核现状 1.1 考核内容和指标
邓晓斌(2000年)认为考核内容的设置不够全面、准确和科学。主要表现：一是真假难分，将假绩作为实绩。二是注重短期成绩，忽视长期效益。三是重经济发展，轻社会发展和精神文明建设。四是公务员考核缺乏明确具体的指标，致使考核结果中“人情分”、“关系分”占较大比重。五是考核内容失之偏颇，存在以偏概全的倾向。
解亚红(2001年)认为考核标准笼统模糊。公务员的考核标准按照《国家公务员暂行条例》的规定是德能勤绩四个方面，其中以工作实绩为考核重点。而现行的考核标准却无视这些差别，笼统地以德能勤绩的标准来要求，其结果只能是千篇一律，使考核难以起到应起的作用。
朱玉知、乐治洲(2004年)也认为考核指标过于笼统。一般来说，考核制度应以职位分类为基础，不同部门的不同类别、不同层次的公务员应制定不同的考核指标体系，以便全面、具体地反映公务员在工作中的各方面表现。在实践中，一方面缺乏评价实绩的客观标准，从而使注重实绩这一考核原则变得模糊;另一方面，公务员的考核仍以定性的居多，而定量的太少，政治性评价的作用仍然很
1 学年论文
文献综述
大，这样就给划分等次带来很大困难。
祝建兵、王春光(2003年)提出，现行公务员考核标准不明确，科学化、实践化程度低。在这种情况下，某一特定职位所要求的职责和条件通常没有明确的规定。这就使得公务员考核时没有一个客观的标准进行衡量，无法判断公务员是否已经完成了本职工作，或是完成到了什么程度，工作质量如何等。德、能、勤、绩缺乏量化从而难以比较，并且这四个方面的比例、权重没有明确的规定，从而在实践中片面强调德、能、勤而导致考核结果的失真。
另外周晓玮(2003年)认为考核标准过于笼统，缺乏细化和具体化。张宏伟，陈然然(2009年)认为考核标准模糊，缺乏针对性。 1.2考核方法
解亚红(2001年)认为目前考核方法简单，流于形式。绩效考核方法的简单、流于形式可能造成对公务员工作实绩的考核变成对其人际关系的考核，使人情因素在考核过程中发挥相当大的影响。另外由于体制性因素的影响，考核结果难以兑现，优秀的得不到奖励，不称职的得不到处理，致使考核成了一项为考核而考核的工作。考核手段的单
一、陈旧也是目前公务员考核的一大问题。正如周志忍教授指出的：“我国的绩效评估还处在原始的手工业水平上”。
祝建兵、王春光(2003年)认为公务员考核方法简单和不科学主要表现在：一是重视领导考核，轻视群众考核。二是重视考核，轻视平时考核。三是重视定性考核、轻视定量考核。张宏伟，陈然然(2009年)认为考核方法不合理。操作中存在重视领导考核，轻视群众考核;重视考核，轻视平时考核;重视定性考核，轻视定量考核。
顾茜茜(2008年)认为考核方法不够灵活。平时考核较少、考核时间长、内容繁琐等特点，使得平时考核形同虚设。定量考核较少、体现不同职位特点的分类型、分层次的考核指标较少、动态考核较少、缺少实地跟踪的动态考核，等等的情况使考核者对公务员各方面情况的掌握及最终的评价不够全面、缺乏深度。 2 我国公务员考核存在的问题 2.1考核主体设置不合理
秦立春(2002年)认为，目前公务员考核主体责任不清、失职失误无法追究。以至于在考核实践中，一些考核客体未履行岗位职责或有严重问题的仍然在考核
2 学年论文
文献综述
中轻松过关，考核主体或碍于情面、做好人，或与考核客体有私交，于是在考核中睁一只眼、闭一只眼，使得公务员管理的一个重要把关环节变得没有实际意义。
罗章、何家利(2002年)提出，事实上考核人员的素质也会影响到考核结果的质量。如果考核者仍就仅仅是凭借经验、习惯乃至直觉实施考核，其结果就难免为个人好恶所左右，犯下“推己及人”的错误，无法实现考核结果所要的公正、客观，也降低了考核的整体效果。
樊宏、戴良铁(2004年)认为，公共部门进行绩效考核时，大多数由上级公务员对领导进行评估。这种考核方式由于信息面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。同时提出，目前公务员考核在考核对象错位问题。另外，只重视对公务员绩效的考核，忽视对部门绩效的考核，致使公务员各自为政，削弱部门团队合作精神，影响部门工作效率和对外服务质量。樊宏、戴良铁同时提出，目前公务员考核存在考核对象错位问题。另外，只重视对公务员绩效的考核，忽视对部门绩效的考核，致使公务员各自为政，削弱部门团队合作精神，影响部门工作效率和对外服务质量。
韦俊华(2007年)认为考核主体过于单一，应包括上级、下级、同级，但现实中占据主要位置的是直接上级考核。 2.2考核等级评定缺乏层次性
周晓玮(2003年)认为考核等次偏少，仅有优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。给实际工作造成极大的不便。由于考核制度中规定优秀比例不能超过15%，而真正不称职的也只是极个别的公务员，所以大多数公务员都集中在称职这一等次上。
顾茜茜(2008年)认为由于大多数人的考核等次集中在称职上，不管工作表现表现如何都能享受到相同待遇，使考核结果使激励作用无法发挥。 2.3考核程序流于形式
顾茜茜(2008年)认为虽然《公务员法》规定“对非领导成员公务员的定期考核采取考核的方式，先有本人按照职位职责和有关要求进行总结，主管领导听取群众意见后，提出考核等次意见，由本机关负责人或授权的考核委员会确定考核等次”。但在实际操作中，有些单位为“图方便”，往往省略这些程序。宋晨(2008年)也认为公务员考核程序流于形式，民主化、公开化程度不高。
3 学年论文
文献综述
2.4考核法律法规体系不够安全
顾茜茜(2008年)认为中国公务员考核制度推行了十多年，虽然出在台了相关法律法规方面积累了一些宝贵经验，但考核制度不完善，考核体系不健全仍是现存的主要问题之一。相比于日本的法规，中国的《公务员法》显得单薄。 2.5考核意识单薄
张宏伟，陈然然(2009年)认为，领导干部认识不到位，目的不明确。认为考核是上面的事。绩效考核应该由上级负责，与下级无关。 3 完善公务员绩效考核的对策 3.1 明确考核目的，转变考核理念
孔杰(2010年)在《我国公务员绩效考核存在的问题及其对策研究》一文中提到，应当准确定位目标，设定合理、科学、灵活的目标管理体系，通过考核发现问题，提出改进方法，从而通过公务员的工作能力。 3.2建立公务员定量与定性相结合的考核指标体系
朱玉知、乐治洲(2004年)认为：建立具体化的考核指标体系。不同部门的不同类别、不同层次的公务员应制定不同的、具有针对性的考核指标。确定科学的考核指标应从以下几方面做起：首先，考核指标的设立应实事求是，能予以量化的，均应数量化表示，不能地采用描述表示。刘晓辉、王红艳(2004)提出以定性和定量相结合的方法来考核国家公务员。我国公务员考核制度应根据公务员不同类型、层次的职位要求，参照其他国家记分考核办法，将德、能、勤、绩、廉几个指标都进行量化、分解为若干要素，并赋予一定的分值和权数，然后确定不同类别、层次职务各要素的登记标准和分数线，汇总合计即得出某一职位的公务员的分数，对照相应的等级标准，既可得出被考核人的等级。 3.3建立考核模型和360度全方位考核方法
姜晓萍、马凯利(2005年)认为：“360度考核”模型也被称为全方位考核或多重考核，是近年来在企业中较为流行的一种员工绩效考核模式，它是由被评价者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，不记名对被评价者进行评价，被评价者也进行自我评价，然后由专业人员向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力、水平业绩的一种考核平价法。 3.4增加公务员考核结果的等次
4 学年论文
文献综述
林金奕，徐晓丹(2007年)认为应借鉴国外公务员考核的经验，将公务员考核结果的等次分成五级或七级，并规定出每个等级的考核标准、各级人员的比例以及应享有的待遇。 3.5加强对评价主体的培训
狄雪琴(2008年)认为：首先，通过培训转变评估者的不良观念，树立公正、客观的评价观念。其次，通过培训使评价主体明确工作职责。最后，通过培训通过其专业知识和技术水平。 3.6营造良好的法律和制度环境
姜晓萍、马凯利(2005年)认为：评估不同于一般的研究活动，尤其是对政府行为的绩效评估，没有制度保障是很难进行下去的，制度化也是当前国际评估活动的趋势之一。当然，在制度设计上，应充分考虑到我国的政体实际，不能照搬西方的分途而治的公务员管理体制，应在党的统一领导下，探索新的管理体制。顾茜茜(2008)认为首先应完善立法，加强国家公务员绩效考核法律法规体系建设。建立颁布《公务员考核法》，对公务员考核的原则、内容、标准、程序、方法、考核结果的评定与使用、考核工作的管理与监督等内容进行具体的规定。其次，加强执法，确保法律法规落到实处。再次，严加惩治，对违法违纪行为要严肃处理。
3.7有效监督考核全过程
林金奕，徐晓丹(2007年)认为为保证公务员考核的公平、公正、公开，必须建立行之有效的监督机制加以保证。监控过程包括事前对考核的准备工作、事中对考核的全程进行监督、事后对考核的结果进行监控。 3.8重视反馈环节，有效运用考核结果
孔杰(2010年)认为反馈考核结果是考核的一个主要环节。将考核结果及时反馈给被考核者，并指出其不足以及改进意见，能够使公务员充分认识自己的工作成果和行为方式、发现工作中的不足。 4 总结
随着社会经济的不断发展，目前公务员考核制度已越来越不能适应现实需要，公务员绩效管理系统再造已迫在眉睫。众多专家、学者对公务员考核制度的研究有助于解决不同层面公务员考核所遇到的问题。但是，纵观上述文献，专家
5 学年论文
文献综述
学者都只是就问题提出单一的对应思路，尚无系统解决公务员考核的一整套系统的方案，也就是公务员绩效评估系统的建立的研究还比较少，特别公务员考核系统构建更少，有待我们进一步深入研究。
参考文献：
[1] 姜晓萍,马凯利.我国公务员绩效考核的困境及其对策分析.社会科学研究,2005(1) [2] 朱玉知,乐治洲.我国现行公务员考核制度存在的问题及改进思路. 2004(4) [3] 周晓玮.我国公务员绩效测评的困境与原因初探.理论探讨,2003(3) [4] 刘晓辉,王红艳.论我国公务员考核制度改革.哈尔滨商业大学学报,2003(3) [5] 解亚红.员的考核方法待改进.晋阳学刊,2001(4). [6] 樊宏,戴良铁.公共部门绩效管理系统再造.上海市是经济管理干部学院学报,2004(4) [7] 秦立春.关于改革公务员考核制度的思考[J]中国行政管理.2002(5) [8] 祝建兵,王春光.论公务员考核制度改革.江西行政学院学报,2003(3) [9] 顾茜茜.我国公务员绩效考核中存在问题的弊端及其对策分析.法制与社会,2008(12) [10] 张宏伟,陈然然.乡镇公务员绩效考核问题探究.经济研究导刊,2009 [11] 林金奕,徐晓丹.对完善中国公务员考核制度的探讨.海峡科学,2007(11) [12] 宋晨.我国公务员绩效管理现存问题及改进策略.2008 [13] 韦俊华.我国公务员考核失效问题的原因分析.法制与社会,2007(10) [14] 孔杰.我国公务员绩效考核存在的问题及其对策研究.经济与社会发展,2010(3) [15] 狄雪琴.关于我国公务员绩效考核的思考.时代经贸,2008(7) [16] 罗双平.《公务员绩效量化考评实务》中国人事出版社 2010(10)
6 学年论文
文献综述
[17] 吴志华,刘小苏.《.公共部门人力资源管理》[M].上海：复旦大学出版社.2007 [18] 包国宪.《政府绩效评价与行政管理体制改革》中国社科出版社 2008(4) 文献摘要：
[1] 姜晓萍、马凯利：我国公务员绩效考核的困境及其对策分析.社会科学研究,2005.1 摘要：公务员绩效考核是公务员管理的重要环节。目前我国的公务员绩效考核系统存在考核目的不明确、考核标准过于笼统、考核方法不科学、考核程序流于形式等问题。要解决这些问题,必须从社会体制、政治文化环境和个人因素方面进行深层次的剖析,提出构建必要的立法保障和制度环境,建立科学的绩效考核目标、指标、方法体系等相对应的政策性建议。 [2] 朱玉知、乐治洲：我国现行公务员考核制度存在的问题及改进思路. 2004.4 摘要：由于我国公务员管理体制方面的障碍、公务员自身特性的制约和政治文化环境的影响,目前我国的公务员绩效评估在标准、方法、程序等方面还存在诸多的问题,需要在深入分析其成因的基础上采取有针对性的措施予以改进。
[3] 周晓玮：我国公务员绩效测评的困境与原因初探.理论探讨,2003.3 摘要：绩效测评在私营部门人力资源管理中受到广泛的关注 ,而在公共部门中进行绩效测评总是困难重重。我国公务员绩效测评的制度化形式就是国家公务员的考核制度。公务员考核承担着评价、管理、激励与监督四个方面的功能 ;但在实际考核工作中 ,这四种功能的实现存在较大的障碍 ,使我国的公务员绩效测评面临着困境。这一困境的成因来自于公务员考核具有制度的设计 ,也来源于政府组织自身的制度特征。
[4] 刘晓辉、王红艳：论我国公务员考核制度改革.哈尔滨商业大学学报,2003.3 摘要：公务员考核制度在整个公务员制度中有着举足轻重的地位,是实施其他各项制度的依据与基础。今年新颁布的《公务员法》对考核制度做了一定的修改,以适应公务员制度建设的需要,但新规定仍存在着许多问题。文章分析了我国公务员考核制度现存的一些问题,并对其完善提出若干建议。
[6] 樊宏、戴良铁：公共部门绩效管理系统再造.上海市是经济管理干部学院学报,2004.4 摘要：公务员绩效管理是公共部门人力资源管理的核心。本文通过深入分析我国当前公务员考核存在的问题，重点从理论上探讨了绩效管理系统的开发与设计，从实践上探索了绩效管理系统的实施与操作。
[7] 秦立春：关于改革公务员考核制度的思考[J]中国行政管理.2002.5 摘要：本文从我国公务员考核制度的现状分析入手，又从考核目标、考核内容、考核主体、考核方法、考核程序等五大方面，指出了我国公务员绩效考核机制存在的不足，进而提出了
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加大改革力度的重点突破方向。
[8] 祝建兵、王春光：论公务员考核制度改革.江西行政学院学报,2003.3 摘要：推进公务员考核制度改革对于加强公务员管理、克服政府用人工作中的不正之风、加强公务员队伍建设、提高政府工作绩效等具有重大意义. [9] 顾茜茜：我国公务员绩效考核中存在问题的弊端及其对策分析.法制与社会,2008.12 摘要：公务员绩效考核是政府人力资源管理的核心职能之一,对于规范公务员行为,激励公务员积极性具有重要作用。然而,我国公务员绩效考核仍不够完善。因此,本文对我国公务员绩效考核中存在的弊端进行了分析,并提出了解决弊端的对策与措施。 [10] 张宏伟、陈然然：乡镇公务员绩效考核问题探究.经济研究导刊,2009 摘要：加强乡镇公务员的管理,提高乡镇公务员的行政效率,对于促进乡镇社会文明、政治稳定、经济发展具有重要意义。目前乡镇公务员绩效考核存在很多问题,可以通过树立绩效观念,建立合理的绩效考核体系,完善相关法律和监督制度,合理运用考核结果来充分发挥绩效考核的作用和意义。
[11] 林金奕、徐晓丹：对完善中国公务员考核制度的探讨.海峡科学,2007.11 摘要：该文从《公务员法》出发，结合相关法律法规从加强公务员考核法律法规的建设、健全考核标准、确定考核内容、运用全方位改进考核方法、确保考核结果落到实处、有效监督考核全过程等方面，并结合360。考核法、ISO内审员考核等实例提出了改进和完善中国公务员考核制度的思路和具体建议。
[12] 宋晨：我国公务员绩效管理现存问题及改进策略.2008 摘要：公务员考核是公务员管理中的一项基础性工作,也是实践中的一个薄弱环节,存在着无法可依、考核设计空泛等诸多问题。需从推行绩效管理、建立公民满意度评价制度等方面加以完善。
[13] 韦俊华：我国公务员考核失效问题的原因分析.法制与社会,2007.10 摘要：公务员考核作为公务员制度链条中的关键环节,对于规范公务员行为,激励公务员积极性具有重要作用。然而现实中公务员考核的实施却远远没有达到理想中的效果,呈现出考核失效的状态,本文就公务员考核失效的表现和原因做出了理论分析。
[14] 孔杰：我国公务员绩效考核存在的问题及其对策研究.经济与社会发展,2010.3 摘要：绩效考核是提高公务员绩效的重要手段,对于规范公务员行为、激发公务员积极性具有重要作用。目前,公务员绩效考核在考核目的、考核指标、考核方法和考核结果的应用等方面还存在许多问题。完善我国公务员绩效考核必须明确考核目的、完善考核指标体系、实
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现考核方法多样化和有效运用考核结果。
[15] 狄雪琴：关于我国公务员绩效考核的思考.时代经贸,2008.7 摘要：公务员绩效考核是一个世界性的难题.公务员绩效考核是采用一种有效的人力资源开发手段,通过提高成员的绩效达到改善组织绩效的目的.直接关系到政府部门的行政效率.本文分析了绩效考核中存在的问题,并对其对策做出了思考.