绩效考核工作的亮点

绩效考核工作的亮点（通用6篇）

篇1：绩效考核工作的亮点

一、总则

第一条 为落实国有资产经营责任，促进企业管理 水平提升，客观、准确评价部门及员工 工作绩效 ，调动好、发挥好企业员工 工作积极性、主动性，根据集团《全员业绩考核 办法》，结合公司实际，特制定本办法

第二条 重要意义

全面实施“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核，核心在于推行全面目标管理、落实全面责任管理，是企业将战略转化为行动的过程，是完善经营业绩考核制度 的重要举措，是分解责任到每个部门，压力传递到每个岗位，奖惩覆盖到每个员工的制度 保证。目的在于引入目标管理、规范运作流程、有效实施管控，确保企业战略目标的实现。

第三条 考核原则

(一)坚持公平公正公开的原则

(二)坚持统一领导、分级负责的原则。

(三)坚持全员覆盖、责权利相统一的原则。

(四)坚持考核工作为经营管理服务的原则。

第四条 本办法适用于公司本部及下属各分(控股)公司。

二、管理机构及职责

第五条 管理机构

为加强全员业绩考核管理工作，促进各级绩效考核管理工作的有序开展，成立公司全员业绩考核工作领导小组：

组 长：公司董事长

副组长：公司总经理

成 员：公司副总经理、财务总监

公司全员业绩考核工作领导小组下设办公室，挂靠党群工作部，作为考核工作的具体组织执行机构，其成员为：

办公室主任：人事 考核工作分管领导

办公室副主任：党群工作部负责人

成员：党群工作部人力 资源管-理-员

第六条 职责

(一)领导小组职责：

1.负责审核公司全员业绩考核管理办法及相关重要制度的制订、修订和发布;

2.负责公司副职领导、本部中层管理人员及分(控股)公司负责人业绩考核方案的审定、考核结果的综合评定和发布;

3.负责员工考核申诉的最终处理。

(二)领导小组办公室职责：

1.对全员业绩考核管理各项工作进行培训 与指导;

2.对考核过程进行监督与检查;

3.各部门配合，具体负责本部中层管理人员及分(控股)公司负责人的考核资料汇总统计，完成初步考核审定，提出奖惩建议;

4.负责对本部中层管理人员及分(控股)公司负责人考核结果的反馈;

5.协调、处理本部职能部门负责人、员工及分(控股)公司负责人关于考核申诉的具体工作;

6.汇总统计考核结果，建立考核档案，作为薪酬 调整、职务升降、岗位培训、奖励惩戒等的依据;

(三)本部职能部门负责人职责：

1.负责本部门员工的考核管理。包括制订考核实施细则，明确考核打分方式，建立员工考核档案，负责本部门员工考核申诉;

2.在本部门职能范围内对分(控股)公司负责人的业绩考核提供信息收集、参与考核评分、提出考核奖惩建议;

3.参与公司领导班子副职的考核打分。

(四)分(控股)公司负责人职责：

1.参照公司全员业绩考核相关管理办法，负责本单位全员业绩考核工作的整体组织及监督管理。包括制订本单位员工考核管理办法、组织实施及考核申诉等各项考核管理工作。

2.参与公司领导班子副职的考核打分。

三、员工考核管理

(一)公司班子副职考核管理

第七条 考核指标

领导班子副职主要从关键绩效、素质能力、党风廉政、管理协作以及勤勉工作五维度指标开展。

1.关键绩效：每年初，依据集团下达的“负责人经营业绩考核目标”以及公司绩效考核管理办法，分解和明确各位副职领导的关键工作任务。年终依据各项任务的完成情况，由考核领导小组其他成员考核打分，权重60%;

2.素质能力：主要反映各副职领导考核期内的各项综合素养和能力。具体包含管理学习能力、沟通协调能力、分析决策能力、计划执行能力等，由考核领导小组其他成员、该领导的分管部门和分(控股)公司负责人考核打分，权重10%;

3.党风廉政：主要反映思想道德修养、廉洁从业、党建工作等方面的表现，由考核领导小组其他成员、本部及各分(控股)公司各支部书记考核打分，权重10%;

4.管理协作：主要反映工作分配、员工发展、班子成员间协作配合等方面表现。由考核领导小组其他成员、本部职能部门负责人和分(控股)公司负责人考核打分，权重10%;

5.勤勉工作：主要指勤政及工作努力情况，由考核领导小组其他成员、本部职能部门负责人及分(控股)公司主要负责人考核打分，权重10%。

第八条 考核方式

为全面、客观体现领导班子副职的业绩表现，采取360度考核方式，即由公司主要领导、其他班子副职成员及职能部门负责人、分(控股)公司主要负责人等其他相关人员共同参与考核打分。

第九条 考核周期：以一年为周期实施经营业绩考核。

第十条 考核程序：由公司党群工作部负责收集相关考核信息，组织相关人员进行初步考核打分，汇总统计并提出考核奖惩建议;提交考核领导小组进行综合审定(被考核领导不参与本人的考核结果审定)，由考核领导小组组长将最终考核结果反馈给被考核副职领导。

第十一条 考核结果运用及考核申诉：考核结果应体现客观公正，体现劳动结果差异，各位领导班子副职的年度奖励绩效应适当拉开差距。如对考核过程或考核结果有异议，由业绩考核领导小组组长负责处理考核申诉。

(二)本部职能部门负责人考核管理

第十二条 考核方式

职能部门负责人的业绩考核采取季度考核与年度考核相结合的方式进行。

第十三条 季度考核。主要根据部门季度重点工作完成情况，由党群工作部考核打分，报考核领导小组审定实施。

第十四条 年度考核

本部职能部门负责人年度考核指标分为：业绩考核、管理协作和勤政廉政。

1.业绩考核：对本部职能部门负责人的业绩考核，主要依据机关部门绩效目标考核管理办法》(渝三峡开发〔〕97号)。每年初公司下达各部门年度重点工作任务，明确各重点工作事项及完成要求，作为年末业绩考核的主要标准。次年初由党群工作部统计考核信息，进行初步考核打分，报考核领导小组审定实施，权重70%;

2.管理协作：反映管理能力、工作分配、部门间协作配合等方面表现。通过职能部门负责人年度述职及民-主测评情况打分，权重20%;

3.勤政廉政：主要指党风廉政、勤勉工作、遵章守纪情况。由考核领导小组负责考核打分，权重10%;

第十五条 考核结果运用。职能部门负责人的考核得分与本人的职务升降及年度奖金分配直接挂钩。考核得分的百分比作为本人年度奖金的分配系数，以此适当拉开差距。

第十六条 考核申诉。如职能部门负责人对考核过程及结果有异议，可于考核结果下发10个工作日内向考核领导小组办公室申诉。不能协调的，由考核领导小组办公室上报考核领导小组处理。

(三)分(控股)公司负责人的考核管理

第十七条 分(控股)公司主要负责人经营业绩考核，以年度为考核周期，以年度目标任务的完成情况为主要依据，结合素质能力、管理协作、党风廉政、勤勉工作等指标进行360度考核。

1.绩效目标：每年初，依据公司分解下达的各“分(控股)公司负责人经营业绩考核目标”以及公司绩效考核管理办法，明确分(控股)公司负责人的工作绩效目标。年终依据各项任务的完成情况，由党群工作部负责收集资料，报公司考核领导小组考核打分，权重60%;

2.素质能力：主要反映分(控股)公司负责人考核期内的各项综合素养和能力。由本部职能部门负责人和分(控股)公司其他班子成员考核打分，权重10%;

3.管理协作：主要反映工作分配、员工发展、班子成员间协作配合等方面表现。由本部职能部门负责人和分(控股)公司其他班子成员考核打分，权重10%;

4.党风廉政：主要反映思想道德修养、廉洁从业、党建工作等方面的表现，由各分(控股)公司其他班子成员及中层管理人员考核打分，权重10%。，权重10%;

5.勤勉工作：主要指勤政及工作努力情况，由各分(控股)公司其他班子成员及中层管理人员考核打分，权重10%。

第十八条 分(控股)公司班子副职、中层管理人员、其他员工的经营业绩考核，由分(控股)公司公司自行拟定，报公司备案。

(四)本部员工考核管理

第十九条 本部员工的业绩考核，由各职能部门负责制订考核实施细则，明确考核打分方式，建立员工考核档案等。采取月度考核、季度考核与年终考核相结合的方式进行。

四、监督检查

第二十条 监督检查。全员业绩考核领导小组办公室将不定期对各部门、各子分(控股)公司的业绩考核管理工作开展监督检查，每年不少于2次，确保各级人员的考核管理合法合规、客观公正，对检查中出现的不规范行为进行纠正、指导与处罚。

五、考核反馈

第二十一条 考核反馈。各级人员的业绩考核，必须在考核结果公布后五个工作日内将考核结果反馈至被考核人人，同时与被考核人进行考核沟通，听取被考核人的意见和建议，寻求改进方向，就下阶段工作目标达成一致。

第二十二条 信息公开。

(一)各级业绩考核管理办法及相关制度须对本单位员工公开，确保相关工作机构、考核办法、操作方式等规定让各级被考核人充分知晓;

(二)各级人员的业绩考核结果须在一定范围内公开，确保操作合规，接受相关人员质疑，使被考核人了解自己在同级被考核人中的位置及差距。

六、附则

第二十三条 本办法自发文之日起实施，由公司党群工作部责解释，未尽事宜由公司全员业绩考核工作领导小组裁定。

篇2：绩效考核工作的亮点

2017年，贺州市平桂地税局在平桂区委、区政府和上级局的正确领导下，以组织收入为中心，深化依法治税，强化科学管理，加强队伍建设，努力构建和谐税收征纳关系，为平桂经济的繁荣与稳定做出了积极贡献。现将2017年工作亮点报告如下：

一、提高征管质效，全面深化税收改革

（一）积极做好环境保护税征前准备工作，确保环境保护税顺利实施。为保证环境保护税于2018年1月1日正式实施，我局一是主动向区委、区政府汇报，争取党政领导的重视、支持和指导。二是结合实际制定下发《贺州市平桂区地方税务局环境保护税开征准备工作方案》(平桂地税发〔2017〕49号)，根据改革工作内容，逐条梳理工作任务，明确完成时限和责任配合单位。三是联合财政、环保等部门做好环保税开征前的资料移交、征管软件、信息共享等方面工作。2017年9月25日我局与平桂区环保局完成第一阶段资料交接工作，初步完成2016年及2017年上半年排污费征收资料信息交接，为交接工作顺利过渡打下基础。

（二）推进商事制度改革显成效。按照上级相关文件精神和工作部署，我局在2015年9月1日正式实施‚三证合一，一照一码‛新登记制度，‚三证合一‚登记制度，‚一窗受理、互联互通、信息共享‛，纳税人只需在工商部门进行登记后，地税部门即可通过与工商部门建立的外部数据交换平台获取相关数据，在金税三期系统进行补充录入，纳税人即可办理相关的涉税业务。截至2017年10月31日，新办企业及农民专业合作社纳税人均已换发三证合一营业执照，新办三证合一纳税人515户。

（三）深化国税、地税征管体制改革，国地税合作进一步加强。一是定期召开国地税合作联席会议。关于‚一人一机双系统‛ 的筹备、‚一窗通办‛ 工作的平稳有序推进等事宜加强与国税沟通联系，今年平桂国地税共召开9次国地税合作联席会议。二是共同制定合作工作方案，明确各单位、各部门的任务清单和时间表。三是开展联合培训。6月19日至23日开展国地税业务联合培训。四是联合开展工作调研。平桂国地税主要领导和分管领导多次共同到办税厅指导国地税联合办税工作。五是加强大厅管理，优化人员结构。将办税大厅由原西湾分局管理收归平桂区地税局直管，由征收服务股直接负责，重新配备年富力强的业务骨干到大厅工作。六是联合办税服务。开展2016纳税信用等级评定，联合导税、预审资料、排队取号，共设24小时自助纳税服务终端，促使‚双代‛业务有序开展。

（四）积极做好承接市本级企业管理工作。为稳定税收秩序，促使纳税人顺利实现申报缴纳税款，服务转变征管方式的大局，平桂地税局抓重点、激活力、优服务、增实效，不断提升税收‚软环境‛，安排公会分局专门承接市直属局移交企业，确保承接企业工作顺利开展。截至10月底，承接企业纳税人107户，重新签订三方协议32份，组织入户次20户。实现网报率100%，入库税款190.9万元。同时加强欠税清理工作，截至10月底，共清理系统欠税219万元。

二、积极贯彻落实税收政策，税收环境有序发展 认真贯彻落实税收优惠政策，支持地方经济发展。加大对小微企业的辅导，将小微企业税收政策推送到每一家企业，让小微企业政策普及率达到100%，进一步营造良好的税收发展环境。受理西部大开发企业所得税备案，减免企业所得税7.5万元；受理经营性文化事业单位转制为企业减按15%税率征收企业所得税申请，减免企业所得税4.2万元；减免小微企业所得税69.5万元。

三、优化纳税服务，提升地税形象

今年，平桂地税局撤销黄田分局办税服务厅，将黄田分局办税厅的人财物全部并入西湾分局办税服务厅，打造便民高效办税服务大厅，纳税人不会再因为主管税务分局不同而出现两头跑的情况。平桂地税局抓好软硬件建设，积极发挥导税员的作用，坚持‚始于纳税人，终于纳税人‛服务宗旨，主动为纳税人开展引导、咨询、分流服务。大厅导税员主动、靠前服务，帮助纳税人了解、熟悉办税流程；宣传新政策、辅导填报表格、解答办税问题；听取纳税人意见建议，在纳税期办税高峰对纳税人进行合理分流，促进了办税大厅秩序井然，平桂地税局窗口服务质效的提升，受到纳税人的好评，赢得了社会的肯定。2017年3月，平桂区地税局西湾税务分局办税服务厅获贺州市平桂区妇女联合会授予‚平桂区巾帼文明岗‛称号。2017年8月，平桂区地税局税收会计贺欣同志获贺州市总工会授予‚最美服务员‛称号。

四、扎实有效推进绩效管理，绩效管理工作效果显著平桂区地税局围绕中心、服务大局，坚持以绩效管理为‚总抓手‛，注重统筹系统内考评与地方政府考评，落实目标考核任务，充分发挥绩效管理‚指挥棒‛作用。成立了绩效管理领导小组和绩效办，建立起了‚单位一把手挂帅，分管领导具体部署，绩效办统筹协调，责任单位落实到位‛的组织领导机制，把绩效管理作为抓落实、激活力、促发展的有效工具，有效推动了各项工作的全面落实。2017年3月，平桂地税局获广西壮族自治区总工会授予的‚广西五一劳动奖‛。2017年8月，平桂区地税局局长盛荣同志获广西壮族自治区人力资源和社会保障厅 广西壮族自治区地方税务局记全区地税系统二等功。

五、加强党风廉政建设和干部队伍建设，增强干部队伍整体素质

（一）深入推进‚两学一做‛学习常态化制度化，完善基层党组织设置，健全各支部班子建设，按期完成3个党支部换届，指导机关党支部划分党小组，规范党员发展程序，规范组织关系的转移和接收工作，把党员编入党的特定组织，形成党组织阵地，参加党的组织生活，立足岗位发挥党员先锋模范作用。

（二）按照‚两学一做‛学习教育要求抓实党员队伍理论武装，重点对照《关于新形势下党内政治生活的若干准则》《中国共产党党内监督条例》《中国共产党问责条例》，‚两会‛期间政府工作报告等专题深入开展理论学习，5月12日邀请平桂区纪委唐先秋书记到我局开展廉政专题讲座；开展各类主题党课活动，受教育党员群众100余人次。通过推荐评选‚共产党员先锋号‛和‚共产党人先锋岗‛，培树典型，组织推荐8名同志参加全市地税系统优秀共产党员评选，且全部受市局表彰。组织青年干部参加全市地税系统‚挥洒青春激情

争当税务先锋‛主题演讲比赛，分别荣获一、二等奖。

今年，渭南市地税稽查局按照绩效管理和目标责任的考核办法要求，立足自身实际，将绩效管理工作同该局稽查中心工作同步推进，形成了全局上下目标一致、步调一致、齐抓共管、合力推进的良好局面。

在绩效考核指标的设计上，该局按照省、市局考核工作的总体方向要求，从实际出发，将各项指标进行明确细化，能够量化的进行量化，确保每一项考核指标可操作可考量，将考核方向向‚数字化‛方向转变，提高考评的精准度和透明度，强化绩效管理作用，提高工作质效。在绩效考核的实际执行中，该局加强考核管理的日常监控，为每个人设置考核台账，实时监测目标绩效的完成情况。在考核的节点，按照考核指标内容进行分类，明确计分方式。在绩效管理过程中，严格遵循公平、严格、客观的考评原则，奖惩结合，在肯定成绩和进步同时，及时说明不足之处，使考核指标能够真正落到实处。在绩效考核的结果运用方面，充分利用考核的‚激励‛作用，大力提升绩效思维，将结果运用作为发挥绩效管理工作实效的重要手段，倒逼责任压力，避免绩效管理流于形式、走过场，让绩效管理能够真正推动各项工作有效落实。同时注重将绩效考核结果向本人公开，保证考核的公平与合理。

近期，乌鲁木齐市地税稽查局结合业务特点，突出关键环节，挖掘特色亮点，精准施策，稳步推进，进一步提升了绩效管理工作水平。

量化考核指标。对照绩效管理4.0版的要求，结合稽查工作实际和特点, 对各科所（个性、共性）指标进行认真完善调整、梳理整合，对各考核指标逐条逐项进行分解、细化、量化，起到了细化指标任务，规范考评标准，科学设置考评分值、便于实施考核的目的和效果。

加强动态管理。制定完善《稽查案件动态管理办法》，规范拟定选案计划、下达稽查任务，未按期完成的案件的审批流程、时限要求。加强信息化建设，推行电子归档，将B3电子查账软件、行政执法仪、问询室，稽查云系统等信息化技术设施等投入使用，将办案、查账、执行等全过程录像数据以纸质和电子两种形式归档，使查账办案过程更细、更量化、可监控、更透明，形成绩效管理考核的良性管理闭环。

严格追责兑现。坚持‚一碗水‛端平，对在市局考核中扣失分情况进行严格追责，一追到底，兑现到责任人、责任人科所及分管领导，将板子打在具体人身上。同时，在内部考核上，将个人工作的数、质量情况与考评指标挂钩，落实激励与处罚机制，实现‚干多干少不一样‛的管理目标。大胆管理，将绩效考核结果与干部评先选优、晋升推荐、优先培训等挂钩，充分调动干部参与绩效管理的积极性，提高干部对绩效管理的关注度。本报12月28日讯（记者刘慧通讯员王太荣）为推动工作创新，提升管理质效，济阳县地税局立足税收工作实际，在完成‚规定动作‛的基础上，积极创新‚自选动作‛，全力打造‚亮点‛名片，以‚亮点‛激发工作活力、引领发展方向、促进工作开展。年初，济阳地税各科室、各单位根据自身业务性质，紧密贴合工作实际，确定1-2项亮点工作，工作人员将运用新思维、新模式、新方法，对常规业务工作进行突破、对全新业务领域进行探索，明确目标任务、具体措施和期望成效。据了解，2016年，济阳地税共确定10项科室亮点工作。

在工作中，济阳地税将实施亮清单式绩效管理，将工作任务逐条、逐项落实到岗到人，排出‚时间表‛，画出‚路线图‛，形成日常工作分工负责人、重点工作协调推进、亮点工作团队配合的管理机制。

同时，每季度召开亮点工作点评会，由各科室集中汇报工作进度，交流经验学习，取长补短、优势互补，确保亮点工作真正出成果、见成效。

济阳地税还将开展亮点工作评选活动，规范优化评选程序，严格评选标准，并在年初确定的10项科室亮点工作中评选出‚打造服务台资企业的地税品牌‛‚规范完善征管基础数据、降低‘三证合一’后涉税风险‛等2项亮点，积极向省市局推介。

今年以来，河北省保定市地税局深入贯彻总局、省局绩效管理工作部署，牢固树立‚让制度渗透思维，让管理融入行为，让落实养成习惯‛的工作理念，因地制宜开展绩效管理工作，有力地促进了地税各项工作的顺利开展。

突出战略导向，科学搭建指标体系

一是聚焦主业，突出重点工作。充分发挥绩效管理‚助推器‛作用，紧紧围绕重点任务，设置收入目标执行、税收收入动态管理、征管质量完成率、全面推进依法治税指导意见、纳税服务规范等关键指标58个，监控节点68个，使绩效指标与税收重点工作深度融合。二是精简数量，减轻基层负担。为增强绩效管理的科学性、针对性、实效性。删减设置不够科学、不能充分差异化考评的满分指标。三是量化为先，增强结果公信力。为提高绩效管理的可操作性，在20168个市考县指标的19条监控节点中，加大量化型绩效管理指标比例，对7个指标16条监控节点进行了量化设置，引导工作良性循环发展。

把握沟通主线，强化绩效日常管理

一是制度先行，完善配套机制。在前期试点经验的基础上，研究出台了相关办法，规范绩效管理的工作流程及实施步骤，做到日常工作把握节奏，重点工作掌控步骤，环环相扣、步步推进，为完成工作目标奠定了扎实基础。二是台帐监控，增进沟通提醒。通过制定省考绩效计划责任分解表，加分事项提醒分解表，设立绩效指标预警、创新工作督导、重点项目提醒‚三级电子台账‛，加强日常绩效指标、创新工作项目、加扣分事项等绩效管理内容的过程监控，及时分析、改进过程监控中发现的问题。三是平台助力，强化过程留痕。积极借力机关工作规范化管理办公平台，形成了‚实时传递数据——限期督查督办——违约绩效扣分——及时改正不足‛的工作链条，将日常管理数据留痕，为科学化、精细化、规范化管理机关工作提供了有力保障

注重真评实考，严格把控考评改进

一是面对面真评，‚真刀真枪‛。严格执行绩效分析讲评会制度。市局一把手主持召开了3次绩效分析讲评会，研究省考、市考绩效指标的完成情况，指出存在问题，强调考评沟通，督促相关单位（部门）整改。二是背靠背真督，‚较真碰硬‛。围绕重点指标完成情况、创新工作开展情况和绩效管理工作推进情况，梳理共性问题12个、个性问题37个，分门别类进行重点督办，将绩效改进融入到日常管理中。三是实打实真考，‚真究实罚‛。按照省局日常考评工作要求，逐项对照台帐办结销号，严格落实市局组织绩效考评规则、个人绩效考评规则，确保考评结果差异化。四是点对点真改，‚有过立改‛。在日常考评中市局绩效处、市局考评部门随时根据指标完成情况向市局相关责任部门或相关县（市、区）局单位发布《绩效改进建议书》，责成相关责任部门进行整改，制定详细的绩效改进计划，填制《绩效改进反馈表》。

跟踪预警落实，提高整体工作质效

为有效发挥绩效管理的指挥棒作用，保定市地税局加强对绩效预警改进问题的跟踪落实，结合工作完成进度和绩效改进计划，督导相关责任部门落实改进，确保了各项工作的持续改进和提升。一是征管体制改革迈出了新步伐。狠抓推行征管改革试点工作、推进国地税合作等改革任务类指标不放松，认真对照征管体制改革相关文件和省局工作要求，建立工作机制，加强宣传引导，强化督导考核，全力推进国地税联合办税、水资源税改革工作。二是纳税服务展现了新成效。牢牢把握提升办税服务厅服务质效、纳税服务规范等服务类指标，积极探索、大胆尝试，统筹推进便利化改革，自8月1日起‚同城通办‛试点业务在全市实现全覆盖，‚e税366‛被评为全省地税系统优秀纳税服务品牌（设区市局）一等奖。三是执法水平得到了新提升。紧紧围绕全面推进依法治税指导意见、税务稽查质量、大案要案查处、税收执法督察、落实督审工作要求及配合等执法类指标，不断加大法制宣传、法治税务创建、督察内审、税务稽查力度。

近日，为制定出更加公平、科学、有效的绩效考评规则与指标，巴州地税局多次对2017年绩效考核指标设计思路及考评标准等内容进行研讨、部署，部门负责人和绩效联络员，积极建言献策，为5.0版的顺利上线打下了坚实的理论基础。

注重‚做‛字抓落实。召开集体会审会议，认真分析指标任务完成过程中可能存在的问题，及时查漏补缺。梳理各部门和基层局反映强烈的突出问题，坚持不回避不绕行，认真采谏纳言，积极谈看法，提建议。在制定2017年绩效考评指标及实施细则上，严格要求有测有评，以测评加强基础性工作管理，促进日常工作的信息数据的收集和积累。同时，要求基层局及早安排落实，编制好绩效考评指标体系，根据重点工作科学设置绩效指标，明确考点内容，切合实际管用，避免简单的照搬照抄。

突出‚精‛字抓要求。坚持务实导向设置考评指标，对一些重点工作需要纳入绩效考评却无法进行量化的指标，采用分档计分法，进一步突出工作能力建设。合理设置绩效考评加减分项目，坚决取消做不好、办不到和可能导致绩效导向跑偏走样的加分项目，充分发挥引导激励作用，加分实行标杆计分法，着力解决‚多干多措、少干少错、不干不错‛的问题。

强调‚全‛字抓分解。根据《2017年全州地税系统绩效管理工作实施意见》，各部门严格按照绩效考评指标5.0版的要求和时间节点，对工作内容和工作流程进一步梳理，将工作协作和任务分解到具体环节、岗位和责任人，在推进各个重点工作进度的同时，加强与考评单位、被考评单位的联系，促进分管领导、绩效管理员与各科室岗位人员的工作交流和协调配合，始终保持高度的责任心，紧盯考评指标，层级压实责任，保障工作目标全面优质完成。

聚力‚简‛字抓考核。在考核指标设置上，切实落实绩效管理量化优先、只减不增的指标设计思路，注重‚减负‛和客观性，剔除重复报表指标，对‚金三‛系统能够采集到的数据信息和对日常性工作不作扣分处理的指标剔除，大幅压缩指标数量及考点。将绩效管理重点放在工作如何抓落实、抓成效、抓不断推进，减少被考评单位的填报工作，切实为基层局减负。今年，考评指标较2016年97个指标同比减少40项，其中共性指标减少4项，个性指标减少36项。

围绕‚学‛字抓基础。加强对绩效考评指标的学习研究，准确掌握绩效考评指标的内容要求，详细了解指标考评标准细则、考评程序、数据采集方式等，确保每个干部职工对绩效考评的共性指标和业务指标指标做到心中有数。在做好自身考评指标承接应对工作基础上，紧盯绩效标准不放松，认真做好绩效提示、提醒和催查督办工作，避免因逾期导致失分。

为确保2017工作开好头、起好步、迈新阶，近日，武进地税四分局召开了股长以上骨干会议，集思广益，研讨2016工作得失，深入挖掘工作亮点，反思改进，确立2017年工作基调，积极寻求新的工作创新突破。

一是要进一步加强任务考核，强化跟踪管理。分局将严格落实区局的风险推送任务要求，坚持月末汇报、季度点评、半年讲评，层层分解绩效指标，人人落实绩效责任，确保按时保质完成风险推送任务。2016年共完成风险应对企业295户，股权转让518户，应对入库税款1.77亿元。办理企业退税177户，注销企业590户，无一差错发生。

二是要进一步加强工作创新，提高工作质量。要紧盯绩效考评和‚四比一看‛考核指标，不仅要完成常规项目得分，还要在加分项目上谋创新、攻难点、求突破。2016年分局在税收宣传、文明创建、‚互联网+税务‛等方面都有所获。其中，科调研《1.2亿元利息去哪儿了？》在《中国税务报》刊登。

三是进一步加强奖惩激励，突出示范引领。对工作成绩突出、‚四比一看‛和绩效考评指标排名靠前以及被评为岗位绩效之星的人员，加大宣扬表彰力度。坚决杜绝工作推卸责任、推诿扯皮、怠于履职等现象

税务部门开展绩效管理的目的，就是通过科学的绩效管理体系，加强领导与干部职工的双向沟通，调动税务干部的主观能动性和工作积极性，提升税务干部职工的工作业绩、效率和效益，提高税收管理水平，实现税收管理目标。

一、目前绩效管理中存在的主要问题

（一）对绩效管理的认识存在偏差

部分干部职工缺乏对绩效管理的系统认识，把绩效管理当成例行公事，依靠上级安排和绩效办提醒推进工作。将绩效管理仍然等同于目标管理，单纯理解‚绩效管理‛就是‚考核‛、就是‚论功行赏‛，仅将其作为奖金发放的依据，强调绩效考核结果，而忽略过程管理，弱化或忽视绩效管理中评估、监控、反馈等重要管理环节，使绩效管理只停留在目标管理的表面而没有实现过程管理。较目标管理而言，过程管理更侧重对过程监控，更关注流程的标准化和执行的规范化，能较好地弥补目标管理的缺陷，真正推动绩效改进。

（二）绩效指标设计重点不突出

考核的设计、实施以及改进的过程中，让大家一起参与讨论、陈述意见、充分沟通，实际上这也是统一思想的过程，是树立正确绩效观、认可考核结果的过程，但是部分部门在绩效指标设计上重点不突出、导向性不足，部分指标可操作性不强。

（三）绩效管理的评价体系还不完善

一方面考核内容越来越细，岗位责任界限越来越模糊，工作推诿扯皮、不负责任现象仍然存在。另一方面单纯考核了工作项目和工作完成情况的质量，而对工作人员承担工作的数量没有纳入考核，使得考核陷入了工作干的越多扣分越多、干的少扣的少，不干工作不扣分的怪圈。

（四）过程管理缺乏手段

一是缺乏过程管理痕迹，无法进行过程考核查验，致使考评结果不够透明；二是在‚人治‛浓厚的环境下，人情关系、主观臆断往往取代科学、客观的评估标准而成为左右评估的主要因素, 而工作绩效、科学考核、公众评价、法治管理等现代绩效评估理念难以深入人心。

（五）考评结果认同性不强

满分指标数目较多，扣分指标数目较少，最终得分无法拉开档次和体现各部门问题所在，造成考评结果缺乏可比性、可参考性和认同性。

（六）不能重视考核结果的利用

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结，但忽略对考核结果的应用。在对待上级机关的要求和考核时，关注考核过程关注要求。因此容易出现‚为考核而考核‛的现象，而目标管理的后续价值和作用远远没有发挥出来。

二、加强绩效管理工作的建议

（一）建立目标岗位评估体系。按照各单位工作性质和职责进行综合评估，合理确定出需设置的岗位数，岗位确定后再确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求。通过定岗、定责、定权、定利等措施，将责任体现在岗位上，个人利益体现在工作成绩上，真正实现全员平等、公平竞争的目标。

（二）在确定岗位和工作质量时应充分考虑工作难易程度和临时性工作，在设置考核分值时针对不同业务所需技能标准不同的实际，如对行政管理、税收检查、纳税评估等需要较高业务技能的工作要给予倾斜，适当提高分值。对各类因工作需要的临时性工作，要比照同一岗位系列类似工作项目的量化计分标准及耗用的必要劳动时间的比例，集中评定分数。

（三）岗位目标确定后就要通过竞争上岗、好中选优等方式将胜任本岗位工作的人选到适合的岗位上，达到人尽其才，才尽其效。通过完善岗位目标责任制，促使干部保质保量地做好各项工作，形成制度管人管事的良性机制。

（四）考核中要将目标和过程结合管理。不仅要注重考核目标结果的执行情况，还要看考核执行目标的过程是否符合要求。即从单一的以目标结果为考核依据，发展为以目标和过程并重的考核模式，不仅注重期末目标静态完成情况，同时关注期间目标实现过程的动态情况。例如：除按来衡量收入任务、征管质量等指标外，还需按月按季考核收入进度、征管指标和税收执法行为等项目，以时点数据监控管理最终目标的实现。

（五）考核中要将行为和风险结合控制。在制定绩效目标计划时，要提出要求实施和完成的工作任务和工作项目，还要明确完成这一目标的操作规范，防止个别基层税务机关在追求高效完成上级目标的同时，滋生和留下执法风险。这就要求在实施绩效管理时，更多地关注机制的完善、操作流程规范以及基层税务机关税务干部执法风险的防范。只有将更多的过程规范化要求融入目标考核之中，隐患才能有效减少，风险才能有效控制。如在绩效考核中，不仅要明确税收管理员的工作任务，还要明确各项操作规范以降低执法风险。

（六）考核中要做到数量与质量并重。既要考核工作人员工作数量的完成情况，还要考核工作的质量，如对干部队伍建设的过程管理，不仅要从性质上明确队伍素质要达到何种水平，也要从数量上明确，从而增强过程管理的可操作性。对一些量化的、直观的和不能量化的、隐性的指标要进行综合衡量，防止付出劳动成果多的干部扣分多，劳动成果少的扣分少的情况出现。

（七）健全绩效后续管理机制。不管人的能力多强，如果激励水平低，就难以取得理想的绩效，一是为有为者搭建施展才能的平台。通过竞争上岗等‚赛场选马‛方式，把有能力的干部选用到合适的岗位，优化人力资源，为优秀人才的脱颖而出提供机遇，搭建平台；二是建立绩效沟通和反馈。采取会议点评、个别面谈等形式来告诉干部：‚你的表现如何？单位对你的期望是什么？你的差距在哪里？你应该怎样努力？需要单位提供什么样的帮助？‛。良好的沟通和反馈能够帮助个人了解自身绩效并改进自己的绩效，帮助单位找到影响工作绩效的症结所在并及时排除障碍，从而最大限度地提高工作质效，达到组织预期的绩效目标；三是将考评结果与干部教育培训挂钩，针对公务员在考核中发现的问题和不足，认真分析原因，制定改进措施，并按照缺什么补什么的原则，有针对性地培养教育。通过健全绩效后续管理机制，充分调动税务干部的工作积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，形成争先创优，力争上游的工作格局。今年以来博尔塔拉蒙古自治州地方税务局稽查局通过对房地产、建筑、劳务派遣等重点行业的检查，严厉打击了发票违法犯罪活动，不断强化以查促管，以查促收职能，五大亮点成为此次工作重心。

以‚纳税服务‛为宗旨，强化执法服务意识。该局按照‚阳光稽查‛的工作要求，实施纳税检查前向被查纳税人发放税务稽查执法公示，及时告知纳税人享有的各项权利和义务，充分保障纳税人的知情权。充分发挥对税收政策掌握全面的优势，积极开展税收政策的咨询、辅导，为企业答疑解惑，虚心听取企业的意见和建议；检查结束后针对纳税人在财务、税收、经营等方面存在的问题向纳税人及所属征管部门提出可行性建议，达到通过纳税稽查既促进税收征管又促进企业规范化经营的目的。

以‚公正执法‛为准绳，营造良好税收环境。在提倡文明执法的同时，该局严格执行税收法律、法规和政策。在执法过程中，既对那些恶意偷税的行为进行有效地打击，又慎重对待因政策不清而少缴税款的纳税人，尽量避免对经济增长和社会稳定造成的负面影响。

以‚税法宣传‛为核心，营造和谐氛围。税务稽查部门在日常的工作中，用法律武器维护税法的尊严和神圣的同时，还有针对性开展税法宣传工作，无偿为纳税人提供税法宣传咨询，努力提高公民的纳税意识。在税务稽查定性上给纳税人讲清税收政策，分析出现错误的原因，帮助纠正不正确的做法，并及时宣传新出台的有关税收政策，倡导诚信纳税，使征纳关系保持一种融洽和谐的氛围。

以‚加强执行‛为方法，全力清缴欠税。在清缴欠税方面，该局加强与被查纳税人的沟通和政策解释，取得被查纳税人的理解和支持，督促纳税人在规定的期限内将税款及时入库；依法催收清理欠税，及时告知纳税人的法律责任，强化税收保全措施和税收强制措施工作力。

篇3：关于绩效考核工作的思考

一、统一的绩效薪酬分配模式和绩效薪酬考核架构是整个绩效考核体系设计的前提

绩效考核最本质的作用是在于其始终应该作为企业确定员工最终劳动报酬的根本依据。员工绩效薪酬分配模式是指企业对每个部门 (班组) 及岗位绩效薪酬基数进行确定的具体方式, 是各部门 (班组) 及岗位根据其工作量或工作性质获取绩效薪酬基数的途径和来源。分层次绩效薪酬考核架构是指企业对各部门 (班组) 及岗位经营业绩指标进度或质量完成情况的检验标准, 是各部门 (班组) 及岗位根据其工作目标完成情况而获取最终绩效薪酬的评价和尺度。

1. 员工绩效薪酬分配模式统一设

定为以下几种情形。 (1) 可计件计量岗位绩效薪酬的分配模式。根据员工所从事岗位的具体工作性质, 对于一些工作内容相对标准化, 作业对象可以细化到多个相同的、比较具体的单元, 便于以量定酬、按量考核的岗位, 统一称其为“可计件计量岗位”, 为使一线员工绩效薪酬分配更加透明化, 本次改革针对此类岗位统一实行“基薪+提成”的分配模式。本次改革纳入可计件计量岗位的主要包括:一线直接面向用户服务的社区经理及侧营客户经理、社区侧维客户经理及农村支局所线路维护人员、综合营业人员等岗位。 (1) 社区经理及侧营客户经理绩效薪酬的分配模式。 (2) 社区侧维客户经理及农村支局所线路维护人员的绩效薪酬分配模式。 (3) 综合营业人员的绩效薪酬分配模式。 (2) 除可计件计量岗位以外的一般岗位绩效薪酬分配模式。对于不能直接实行计件计量的一般岗位, 在确保前述可计件计量岗位绩效薪酬合理发放的前提下, 确定每个岗位的绩效薪酬基数。可根据部门 (班组) 或岗位的工作内容和工作性质, 针对社区、支局等经营一线部门 (班组) 与普通部门 (班组) 设置一定的部门分配系数, 系数掌握在1—1.5倍;同时针对部门 (班组) 负责人与普通岗位之间可设置一定的岗位系数, 以体现绩效薪酬向经营一线倾斜、向重要岗位倾斜。 (3) 经营发展活动专项基金的分配模式。各单位在绩效薪酬总额范围内, 确保满足员工岗位绩效量化考核有效开展的同时, 可每月切出一定比重的绩效薪酬, 用以开展各类经营发展专项活动。

2. 分层次绩效薪酬考核架构设定

为如下结构。 (1) 分公司 (地市) 对各部门的一级绩效考核。围绕省公司下达的KPI指标, 结合基层单位所承担的具体工作职能, 将KPI指标分解为针对基层单位可以具体操作并努力实现的一系列工作目标集合, 合理设置指标, 科学分配权重, 引入考核机制, 形成分公司对各部门的一级绩效考核。 (2) 部门对各班组的二级绩效考核。以分公司下达的一级绩效考核指标为基准, 紧扣部门内各班组的具体工作内容和工作性质, 将一级绩效考核指标相应的展开为各班组的一系列具体任务目标集合, 同样设置指标、分配权重、引入考核, 形成部门对各班组的二级绩效考核。 (3) 班组对每一位员工的岗位绩效量化考核。以部门、班组年度工作计划、中心任务、绩效考核指标为参照, 对分公司每一岗位的具体职责逐项进行指标量化工作, 并将考核结果与岗位的绩效薪酬兑现相挂钩。 (4) 责任追究制考核。对于类似服务越级投诉、安全责任事故、重大工作差错等责任追究性处罚考核, 各单位应遵循分公司各类专项考核并制订专门考核办法, 以体现专项考核的严厉性。

二、推行基于岗位责任制的员工岗位绩效量化考核是整个绩效考核的关键

笔者认为, 企业全面开展绩效考核工作的关键是, 在完善员工岗位责任制度的基础上, 不断地、深入地开展员工岗位绩效量化考核工作。

1. 对分公司所有岗位按照不同类别及相应序列进行详细划分, 并针对每一岗位的具体职责逐项进行指标量化工作。同时根据每项指标在该岗位中工作量所占比重进行合理的权重设置, 并形成百分制绩效考核评价表, 由岗位所在部门同层级行政经理按考核周期进行科学评价打分, 打分结果与岗位的绩效薪酬兑现相挂钩。

2. 岗位绩效量化考核指标应按照年度经营计划、全面预算以及中心工作任务逐级分解到每个岗位, 其指标值要以同层级行政经理量化指标为基准。

3. 岗位绩效量化考核包括公共关联指标、岗位运作指标、基础工作判定、日常表现评议四个板块。公共关联指标主要指与本岗位职责密切相关的单位或部门 (班组) 全局性公共指标;岗位运作指标主要指本岗位职责独立承担的、或具体可以分解至本岗位的个性指标;基础工作判定主要是指与本岗位有关的基础资料、通用规章制度等完成及落实情况;日常表现评议主要是指本岗位要求的业务素质、团队意识、执行力、职业道德、劳动纪律等方面内容。

4. 岗位绩效量化考核指标按数据来源分为计算类、判定类、评议类三种。计算类指标以经营、财务、维护或者相关信息系统统计报表数据为基础计算;判定类指标按考核周期进行评定;评议类指标按考核周期及时组织评议。岗位绩效量化考核的开展赋予了基层行政经理 (即班组长) 在员工个人绩效考核方面充分的评价权力, 既有利于企业最基本单元的团队作用发挥, 又有利于员工个人积极性的发挥。

三、建立巩固绩效考核的长效机制是做好企业绩效考核工作的重中之重

绩效管理作为企业提升绩效的重要工具, 只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。企业在推行绩效管理/考核体系的时候, 一方面应关注“业绩”的提升, 另一方面也应该关注“员工工作能力”的提升, 只有这样才能持续不断地推动“业绩”的提升。一是分公司统一为每一个部门、班组、员工建立岗位绩效考核档案, 详细记载每月的业绩完成情况、绩效考核发放情况等内容。二是以季度为周期定期召开各个层次的绩效考核沟通会, 及时收集归纳被考核方意见和建议, 结合企业中心工作和经营任务, 合理调整考核内容和考核权重, 保障考核切合企业现状。三是定期在全市范围内将所有员工的绩效考核排名情况进行汇总评比, 并将结果作为干部提拔任用、岗位晋级晋档、员工职业发展、优秀员工评选或落后员工淘汰的重要依据。

四、树立培养纵贯全局、深入人心的绩效考核意识是做好企业绩效考核工作的重要保障

一方面, 企业在设计绩效管理体系的时候, 高层管理人员虽然很重视, 但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解, 所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计, 但是并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系;另一方面在绩效管理体系设计的时候, 业务部门的参与并不是很多。此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段, 最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能公司战略发展的需要”, “各个环节配合不好”, 又和“业务部门的实际情况”相差甚远。业务部门的中层管理人员对一线的业务最为熟悉, 但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源部门“拒之门外”。正是因为上面的这些原因, 才导致国内企业的绩效管理体系出现“未能与战略结合起来”、“绩效管理的各个环节配合不好”、“业务部门不重视”、“体系本身不合理”的情况。要改善这一现状, 首先, 企业必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”绩效管理方面的培训, 让大家都认识到绩效管理的重要意义, 掌握绩效管理的基本思想与技能;其次, 高层管理人员必须转变对“绩效管理”的看法, 应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用, 多与人力资源部、业务部门沟通, 让绩效管理与战略结合成为可能;再其次, 人力资源部在设计绩效管理体系的时候, 必须让“高层管理者”、“业务部门的中层管理者”, 甚至“一线员工”都参与进来, 这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要, 同时要考虑各个环节之间的配合, 以构成一个有机的整体;最后, 业务部门的中层管理者也有必要改变观念, 要认识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器, 而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具, 业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施, 以提升部门业绩。

篇4：绩效考核工作的亮点

关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统

一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性

有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。

二，基于KPI的绩效考核指标体系

绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。 返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现

以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准

绩效总分=单项指标得分*指标权重

由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。

三，绩效结果的反馈

对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点

（一）， 要强调经常性，对事不对人

考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。

返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

（二），多问少讲，尊重个人意见

在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。

四，结语

返聘员工的绩效考核同样需要纳入企业绩效考核体系，强化新员工的培养，对企业核心业务的贡献等关键指标的薪酬奖励，严格按照财务数据评价而不是主观臆断。同时要弱化对出勤，客户数量等指标的薪酬激励，从而为建立高绩效工作系统提供支持。（作者单位：山东大学管理学院）

参考文献

[1]JAKE G. MESSERSMITH AND JAMES P. GUTHRIE《High performance work system in emergent organizations：Implications for firm performance》

篇5：精准画像考核工作经验亮点做法

“画像”先构思，准备工作“铺垫好”。根据被考核对象的功能定位以及职能职责的具体差异，本着“重点+特点”、“共性+个性”的原则，把考核对象分为X乡镇（街道）、市委部门及其他机关、群团部门、经济管理部门、社会事务部门、执法监督部门、教育部门、参公（事业）部门、国有企业X个类别，合理设置考核指标项目和权重，同时依据部内各科室分管职能领域不同，按照组织工作经验丰富的老组工干部带领新入部经验阅历欠缺新人“老+新”的组队方式优化考核和日常考核队伍配置，保证领导干部考核工作有备无患。

“画像”刻五官，调查工作“塑造好”。不断开展考核指标及权重设置的科学性研究，对各类指标设置不同的评价系数，对照考核指标逐级分解量化，比照每位领导干部责任目标完成情况，采取数据分析、比较分析、环境分析的调查方法通盘考虑，综合定性。积极与纪委部门积极对接，切实掌握本领导干部X举报、立案处分情况，对受到党纪、政纪处分的领导干部取消其当年评优资格。并在年底委托市统计局城乡调查队进行民意调查，通过发放调查问卷对领导干部任期内执政情况、政策贯彻执行情况、作风情况等问题集中调查，形成综合材料进行集中汇报，保证领导干部五官刻画有理有据。

“画像”描轮廓，谈话工作“勾勒好”。以“亲距离、释疑惑、勤引导、切利益”的谈话方式循循引导谈话对象打开“话匣子”，对欲言又止、似有言外之意的谈话对象坚决迎难而上“望闻问切”，善听“弦外之音”切实发现问题，找出工作亮点，发现工作不足。通过个别谈话摸准实情、摸透真情、摸出隐情，近距离了解每一位领导干部任务落实、工作思路、为人品性等情况，保证领导干部“肖像画”架构清晰。

篇6：论基于工作分析的绩效考核体系

市场经济体制促进下, 各个企业所面临的竞争越来越激烈, 同时也就更加重视了人才管理与开发, 而考核员工绩效就是热点之一。事实上每个企业都具备绩效考核体系, 但是从实际运行效果来看并不理想, 还存在许多急需改进与完善之处。

二、设计绩效考核系统

整个实施绩效考核过程如下图:

(1) 明确了各个部门绩效考核目标, 和员工沟通让他们理解并接受绩效考核; (2) 基于工作分析原理分析各个职位工作性质; (3) 依据绩效考核的目标与工作分析结果, 进而制定出绩效考核的指标及标准; (4) 确定好考核的周期; (5) 对员工绩效做好记录; (6) 按照考核的标准, 考核每个员工并计算各项得分, 最终进行汇总得出综合成绩; (7) 对考核结果进行分析, 将结果作为员工调整薪资、升降职位及培训等各种依据; (8) 并将考核的结果反馈到员工, 依据反馈意见修订开合指标及标准, 进而制定出新绩效计划。

(一) 绩效考核的目标

对于绩效考核系统要明确考核目标, 所以就要分解其战略目标。让各个员工明确自身的目标, 明确在权限内工作的重点以及要达到的目标, 这些重点与目标都是可达到的、可衡量的及可控制的。

(二) 绩效考核模式

依据工作分析结果下, 可以考虑采用表现+业绩形式作为绩效考核模式, 而业绩分值与表现分值共同组成了绩效综合分值。再结合企业实况, 业绩分值占据了百分之七十, 表现分值占据百分之三十, 具体考核指标如下图:

(三) 考核的方法以及标准

依据工作分析结果, 将业绩考核划分为不可量化与可量化工作考核。

1、可量化的工作考核

(1) 确定好考核标准;依据企业自身实际需求, 制定出可量化工作指标, 比如提前完成任务、按时完成任务、推迟完成任务, 同时还要制定出相应的考核标准, 比如优等给5分, 良等给4分, 中等给3分, 差等给2分。

(2) 考核方法;考评人依照标准量化每个员工的工作, 并且按照考核指标以及标准考核, 完成之后就可以按照下面公式计算出可量化的分值。

, 上式中的i表示第i项的可量化任务, m且表示在考核时期中每一个员工的可量化任务数量。

2、考核不可量化任务

最终计算考核分值的表达式如下:

上式中的i表示第i项的不可量化任务, m且表示在考核时期中每一个员工的不可量化任务数量, 日期差额要除开法定的休息日期。将上面可量化工作分值和不可量化分值进行求和, 就能够确定出考核期间员工业绩分值。

3、确定岗位系数

事实上不同岗位工作难易度也存在差异, 自然其贡献度也就存在差异, 如果还是按照相应标准比较是不公平的, 并且不相同的岗位根本就没有办法进行比较。因此要让各个部门的业绩考核分值进行比较, 就必须要强化考核分值的公正性与科学性, 依据岗位的性质确定岗位分配系数。而员工最终业绩也就是上面的求和分值乘上岗位分配系数。

(四) 提升绩效

等待绩效考核完成后, 就将结果反馈到被考核者, 相关部门负责人进行沟通与面谈。还应该按照考核结果, 综合各种反馈意见修订工作目标以及工作方法, 同时制定出个人今后发展计划等, 即是制定出新绩效计划。绩效考核作为培训、调薪及奖金等各个方面的依据。

三、结束语

总之, 采用了工作分析原理, 把考核划分成了可量化与不可量化考核两种, 将绩效考核更为简单化, 考核结果也就更加客观;并且通过这种绩效考核模式, 还能公正客观反映员工工作表现、工作能力以及工作态度与完成任务情况等, 推动企业朝前发展。

参考文献

[1]董剑, 张剑.基于主基二元法的高校管理人员绩效考核[J].中国电力教育, 2010 (18)

[2]吴明彦.中小IT企业绩效管理的问题与对策[J].人力资源管理, 2010 (11)