工作总结是我们在工作过程中，获得的工作经验，通过工作总结的方式，我们可以更加了解自己的工作水平，了解自身的不足之处，从而明确自身的成长方向，一步步向着更好的目标前进。以下是小编整理的《绩效考核的工作总结》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
第一篇：绩效考核的工作总结
公司绩效考核工作的通知
关于组织实施XXX年XX月份
绩效考核工作的通知
根据XX公司暂行《绩效管理制度》的相关要求，另根据公司实际，为使公司绩效考核工作顺利推进，现将XX年X月份绩效考核工作通知如下：
一、 时间安排
(一)完成情况收集汇总阶段(XX月XX日—XX月XX日) 根据XX月份制定的各部考核指标及评分细则，逐项对照，准备相关资料，报管理部，管理部根据所报材料，进行收集汇总。
(二)考核评价阶段(XX月XX日—XX月XX日)
管理部根据收集汇总的工作完成情况，将考核评价表发放至各部门及领导进行评价。各部门组织召开评价分析会，对其他部门工作对照考核指标和考核内容逐项进行评价，并注明扣分原因。考核评价表由各部门经理签字后交管理部进行汇总。领导评价部分由管理部汇总整理。
(三)考核成绩反馈阶段(XX月XX日-XX月XX日) 管理部将汇总整理后的考核成绩，报公司领导研究确定后，在公示栏中进行公示，并将相关资料进行归档。总结经验，及时改进工作方法，提高工作效率。
二、 工作要求
1、绩效考核工作是推动公司各项工作顺利开展的重要 手段，同时也是体现“奖优罚劣，竞争激励”管理目标的重要途径，各部门对此要高度重视，严格按照工作安排进度，共同配合推进绩效考核工作顺利实施。
2、全体人员在绩效考核过程中，要本着实事求是的原则，如实、全面的总结反映各部门工作完成情况，客观、公正的对其他部门的工作进行评价，在填写考核评分时，严格按照《绩效考核制度》规定及考核细则进行考核评价，杜绝好人主义、打“人情分”等现象，如在考核过程中发现弄虚作假、结帮拉派，将按违纪严肃处理。
第二篇：关于妇幼卫生工作绩效考核的汇报
巨野县卫生局
关于妇幼卫生工作绩效考核的
汇 报 材 料
为落实深化医药卫生体制改革相关政策，推动我县妇幼事业的发展，在县委、县政府的领导下，在上级主管部门的指导下，根据“菏卫基妇发[2011]4号”文件“关于转发《关于印发〈全省县级妇幼卫生工作绩效考核实施方案(试行)的通知〉》的通知精神，以贯彻实施《母婴保健法》、《妇女发展纲要》、《儿童发展纲要》为核心，加大工作力度，以保障生殖健康、提高出生人口素质为重点，以为儿童、妇女健康服务为宗旨，优化服务模式，全面提高了我县妇幼卫生工作的服务能力和科学管理水平，降低了孕产妇、婴幼儿死亡率和出生缺陷发生率，取得了显著成绩，工作情况简要汇报如下：
一、基本情况：巨野县位于菏泽市东部和济宁市的嘉祥、金乡县接壤，辖15个镇、2个街道办事处、1个经济技术开发区，有人口101万。有镇区驻地卫生院17处，2个社区卫生服务中心，10处非镇区驻地卫生院，10处民营医院和个村级卫生组织。县直有县医院、中医院、保健院。基本形成了以保健院为龙头，镇区卫生院为中心，村级卫生所为基础，其它民营医院为补的妇幼保健工作格局。
二、妇幼保健网络建设
县妇幼保健院现为差额事业单位，有职工122人，取得本科学历的26人。专业技术人员106人，其中，主任医师 1人，副主任医师3人，主治医师48人，初级44人，新建门诊综合楼，业务用房5000余平方米。设有儿保、妇保、婚前检查等保健科室。临床科室设有妇产科、儿科等与开展业务相匹配的科室，产房急救设施、设备齐全，达到县级妇幼保健机构标准。配备急救车4辆，开通孕产妇急救绿色通道，设免费电话，并向社会公开。2010年，国家启动了基本公共卫生服务项目，各镇区卫生院按照工作要求，设置了妇保科、儿保科等相应的科室，配备了专职工作人员，村级卫生室也固定了专人，明确了乡村医生承担的村级妇幼保健工作任务，基本形成了县、镇、村三级妇幼保健网络。
三、加强产科建设，规范服务
目前，我县能够开展母婴保健技术服务的医疗保健机构共个，在卫生局和县妇幼保健院的共同监督下，依法取得《母婴保健技术服务执业许可证》，对所有从业人员，开展技术培训，取得《母婴保健技术考核合格证书》方可上岗，依法执业。2011年共培训两次，培训人员300余人次。在抓好母婴保健技术服务的同时，狠抓产科建设质量，按照《山东省医疗保健机构产科建设标准》(菏卫基妇发[2011]6号)的要求，今年5月份，卫生局、保健院组织专业人员，对各
医疗保健机构的产科进行了重新验收评估，落实妇检室、待产室、产房三室分开等措施。对合格的准予设立产科，不合格的限期整改。
四、全面开展妇幼保健服务
1、加强爱婴医院建设。大力宣传住院分娩，提倡母乳喂养，严格执行《母乳代用品销售管理办法》、《世界卫生组织促进母乳喂养成功十条标准》和《国际母乳代用品销售守则》;培训新上岗人员，落实房屋、人员和设备，建立温馨病房，全面落实爱婴医院的各项指标，巩固爱婴成果。
2深入开展孕产妇系统化管理。加强产前检查、高危孕产妇筛查、监护管理和定期随访，确保孕产妇特别是边远地区的孕产妇安全住院分娩。加强县级孕产妇急救绿色通道建设，县医院以120为依托，建立了急救中心，保健院、中医院和镇区中心卫生院大力推进孕产妇和儿童急救“绿色通道“建设，完善转诊制度，确保了绿色通道的畅通，为全县孕产妇及高危患儿提供了安全优质的服务。
3、儿童系统管理进展顺利。在儿童系统化保健工作中，按照属地化管理的要求，各镇区卫生院对辖区内的0～36个月儿童开展保健服务，自2011年起，服务对象扩大到0～6岁，即对0～3岁的儿童开展4:2:2查体，对3岁以后的学龄前儿童每年开展一次查体，对出生发育中存在的问题及时给予纠正治疗，促进了儿童的健康成长。县妇幼保健院充分
发挥工作优势，成立了技术指导小组，定期对全县的保健工作进行督促指导，促进了保健工作的开展。同时积极开展新生儿听力筛查和新生儿疾病筛查工作，推动了全县妇幼卫生工作上台阶、上水平。
4、扎实推进健康教育工作。在健康教育工作中，我们主要采取了以下措施：一是利用“六〃一”、“母婴保健法宣传月”和重大节日活动，出动宣传车、标语、传单、健康教育处方、义诊咨询、妇幼知识竞赛等形式，组织医务人员上街宣传。二是各医疗保健机构建立健康教育咨询室。利用培训班、例会、诊病等机会进行面对面交流，开取健康教育处方，针对群众提出的问题进行咨询宣传。三是利用录相、挂图、专栏，开展婚前咨询、知识讲座等形式进行婚前保健知识教育。四是采取多媒体教学方式，举办健康教育培训班，组织县、镇、村三级妇幼保健人员集中听取健康教育信息，互相交流经验。五是设孕产妇学校，集中开展孕期保健、新生儿保健知识的培训，全面提高母婴保健知识的知晓率。2011年，我县随机抽取200名3岁以下儿童的母亲进行健康知识问卷调查，健康知识的知晓率达到86%。
5、加强《出生医学证明》管理，在出生医学证明的工作中，制定了管理制度，实行定点打印，由县妇幼保健院负责打印，全省联网，严格管理。
6、做好妇幼信息管理。在妇幼信息管理工作中，按照
要求，实施了孕产妇和儿童死亡报告，妇幼卫生统计报表实施“3+1”模式上报，建立了新生儿疾病筛查、新生儿听力筛查等信息管理制度，加强逐级培训，对信息上报时限、数据、内容进行了严格的质量控制，确保了妇幼信息资料的真实性和准确性。
7、成立妇幼保健技术指导小组。组织开展孕产妇死亡和新生儿死亡评审工作，定期开展孕产妇死亡、新生死亡及疑难危重病例的讨论，严格掌握剖宫产医学指征，降低非医学需要的剖宫产率。
五、妇女儿童健康水平：
狠抓两个系统管理工作，制定了孕产期保健系统管理规范和高危筛查技术规范，提高早建卡率和系统管理率。
2009年孕产妇系统管理率为%;儿童系统管理率为%;住院分娩率%; 新生儿死亡率为‰，剖宫产率为%，新生儿访视率%。
2010年孕产妇系统管理率为%，儿童系统管理率为%。住院分娩率%，孕产妇建卡率%，高危产妇管理率100%，高危住院分娩率100%，新生儿死亡率为‰，孕产妇死亡 例。剖宫产率%，新生儿访视率%。
2011年孕产妇系统管理率为%;儿童系统管理率为%;住院分娩率%;新生儿死亡率为‰，孕产妇死亡例。剖宫产率为%，新生儿访视率%。
六、存在问题
1、妇幼保健网络有待加强。有些基层卫生院房屋建设还不能满足广大妇女儿童的健康服务要求，村级卫生室还缺乏专职的妇幼保健人员，人员的业务素质还有待进一步的提高。
2、妇幼保健服务。虽然为全县广大妇女儿童提供了保健服务，各镇区工作发展不平衡，服务质量有待加强。特别是婚检工作，目前我县仍处于停滞状态。
3、计划外生育和流动人口增加了妇幼保健工作的难度。由于计划外生育隐蔽性较强、流动人口的流动性较大，难以掌握真实的妇幼信息资料，给妇幼保健工作带来了一定困难，也是孕产妇和新生儿死亡的一个重要原因。
4、保健院现有差额事业单位，对妇幼保健工作缺乏专项经费，影响妇幼保健工作的开展。
2011-12-9
第三篇：绩效考核 - 如何提高企业绩效考核的效率
如何提高企业绩效考核的效率
在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。
一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：
一、绩效考核的目的
目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。
二、绩效考核的贯彻力度
由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。
三、绩效管理导向的合理选择
在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。
四、关键业绩指标的空泛化
很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。
五、考核工具选择的随意化
考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。
六、对国际新理念盲目跟从
很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。
七、考核角度的片面性
很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系;其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
八、考核结果应用的局限性
很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过
正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。
九、绩效考核体系的片面性
很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。
二、如何有效地提高企业绩效考核的效率
建立系统、全面、科学的考核制度
业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额(这是最常用的指标)、回款额、利润额、市场占有率(特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准)和客户数;还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间(这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定)、访问的成功率、每天销售访问的平均收入(衡量销售人员的工作效率)、每百次访问平均得到的订单数(与每工作日平均订单数结合起来考虑)、销售费用与费用率(衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率)、一定时间内开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献)、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。
定期评价服务绩效
企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。
对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性;另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。
销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核;目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。
科龙的销售考核值得借鉴
科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：
1、回笼(销售回笼完成率)，在考核中占40%的比重;
2、开单完成率，占30%;辅助指标包括：
1、网点达标率，占10%的比重;
2、网络开发，占10%;
3、应收账款管理，占10%。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。
考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服
务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。
修正考核指标 理顺利益机制
销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。
推动销售人员销售价值的关键是根据销售利润来评价销售人员的业绩，结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率，总体考核“销售人员获利率”。这种报酬机制的关键在于计算盈利因子，等于1除以贡献毛益率。为了鼓励销售人员为公司作出最大贡献，销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。贡献毛益法最大的好处是可以对不同区域、不同产品进行比较。比如一个产品的贡献毛益率为40%，另一个为20%，如果企业目标是利润最大的话，同样的销售收入，应该多推哪一个少推哪一个，就容易做判断了，销售奖励如何分摊也就清楚了。企业推行绩效考核的目的最终是为了增强企业的执行力，根本的是为了增强企业的核心竞争力，使企业的综合效益更上一层楼，烟草企业推行绩效考核，符合市场经济企业经营之道，怎么样使绩效考核发挥更大的作用，需要进一步的摸索。
第四篇：关于3月份员工绩效考核工作的通知
公司各部门：
《绩效考核暂行管理办法》已经印发执行。遵照《办法》要求，现就3月份员工绩效考核工作通知如下：
1、
2、
3、
1) 考核时间：3月28日—4月5日。 考核对象：高、中层管理人员及基层员工。 考核步骤： 被考核人于28日开展自评，并在当日填写相应《考核表》自评部分
后报请直线上级评议。
2) 直线上级于30日前完成被考核人自评材料审核，在《考核表》上出
具主管评议意见，报主管总经理核准后返回人力资源部。
3) 总经办于31日前完成高、中层管理人员工作计划完成情况审核，在
《相关方评价评议表》上出具计划检查督办部门评价意见，报主管总经理核准后返回人力资源部。
4) 相关方于31日前评议被考核人业务协作情况，在《相关方评价评议
表》上出具相关方复议意见，报主管总经理核准后返回人力资源部。
5) 人力资源部于4月3日前复核三方考评意见，报请总经理核定最终考
评成绩后反馈被考核人直线上级。
6) 直线上级于4月5日前向被考核人传达考核结果，并协助其拟订绩效
改进计划(人力资源部、总经办提供业务支持)。
7) 5日后，人力资源部依照《办法》落实奖惩政策，并接受员工对于考
核结果的申诉。
4、 其他
1)考核实施过程出现阻碍，相关人员应及时向有关方面进行反映，保证即定考核进程按期完成。
2)各方应按规定期限提交考核意见、材料，考核工作执行情况将予以考核。
人力资源部
2005-3-23
第五篇：提升绩效考核的绩效
提升绩效考核的绩效绩效管理是企业经营管理的核心之一，所以绩效考核几乎是每个企业与生俱有的，因为管理者都了解赏罚分明的道理。不过是线条粗细之分，感性和理性评价之分，土办法和洋理论之分。不少先进管理工具也应时而生，如目标管理(MBO)、关键绩效指标考核(KPI)、360度考核、平衡计分卡(BSC)等，可谓仁者见仁，有些企业甚至经过多次外脑咨询会诊，以至于有人觉得绩效考核的工具、方法无非是管理者搞的花样文章、形式主义，产生抵触。笔者认为在肯定企业绩效考核普遍需求的同时，也要认清传统考核机制难以见效的原因以及建立科学的绩效管理的重要，从而提升绩效考核的绩效。
传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”
考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。
考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及;二是政出多门，
各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限;三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。
难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。
平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。
此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。
为何难以改变?
不愿做。
没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。
害怕做。
1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相;浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门;平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。
2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。
3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。
不会做
虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一
团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。
如何对策
了解自身环境背景
生产力要跟生产关系适合才能达到当期的最大绩效，所以在企业知晓考核的重要性以后，还要根据自身的情况，比如企业的行业特点及盈利情况，企业管理水平，企业文化，员工素质等，来确定一下绩效管理的基调。防止盲目借助外脑，得到千篇一律的药方。
系统化解决问题。单纯从加强考核入手是头痛医头的做法，对效率的促进作用是有限的，往往会半途而废。围绕经营目标进行目标管理，以绩效考核作为尺度衡量，以薪酬管理进行激励，可以形成一个小的闭环的管理体系。当然还可以拓展到员工异动管理、培训与员工职业生涯管理的应用等方面。在这个小体系中还需要用工作分析来打基础，有些会设计到组织结构梳理，岗位重新配置、职责合理安排等。
高层管理人员重视。改革需要推动力，没有公司高层的认可和推动，实施必然不成功。还需要高层管理人员身体力行、言传身教、以身作则，引导舆论宣传的方向，切忌叶公好龙，虎头蛇尾。
实施方案科学合理。注重实事求是。深入调查研究，结合实际情况，对症下药。一是注重机制建设，充分认可个人利益、局部利益，只有提高了个人和局部利益才能提高其绩效，从而全局利益才能提升。二是要具备很强的可操作性。方案设计严谨求实，充分考虑到企业内外的人文和经济环境，系统内部强调高效闭环，整体注重开放和延展性。
实施阶段循序渐进。做好充分准备，安排实施计划，拟定问题预案，做好宣传引导，教育培训。态度诚恳，加强沟通，因势利导地调动大多数人的积极性，使方案既有推动力，又有拉动力，借鉴“温水煮青蛙”和“让猫吃辣椒”的方法。防止因冒进而功亏一篑。
实施中的维护和修正。实施过程中必然会出现一些问题，需要及时灵活处理，分析问题的反馈信息。一些是客观因素造成的，正常出现的，须解释问题的由来，传授解决的方法，一些是由于方案不完善造成的，须对方案进行修正。切不可因噎废食，求全责备。
考核过程取信于民。树立制度的信度，仿效商鞅南门徙木，信、法、权并用，去除人际关系影响，一视同仁，赏罚分明。这样制度既能落实，考核合理，及里有成效，目标才有望达成。