基于绩效考核的绩效阻力的初探

2022-12-15

从绩效管理的理论探讨和发展历程来看, 人们对绩效的认识是不断发展的, 从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要, 从强调“即期绩效”到强调“未来绩效”, 这些都说明必须要以发展的观点来看待和理解绩效这个概念。根据对绩效概念解释的各种观点, 考虑到人们对这一概念认识的发展状况, 在此把绩效这一概念解释成经过考评的工作行为、方式与结果。这是对绩效这一概念较为宽泛的解释, 而从实用的角度看, 这种宽泛的解释也更符合现实的需要。一般而言, 在一个组织中, 绩效不仅包含行为也包含结果。同时, 对于不同组织以及同一组织内的不同人员, 在其总体绩效中行为和结果所占比例也可能不同。通过把绩效这一概念作宽泛一些的解释, 可以使现实的组织能根据自身情况和需要对绩效定义具体进行界定。

随着人力资源管理在中国企业的发展已日趋成熟, 绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分在企业内部的地位也越发重要, 如何有效地调动员工和组织的积极性和创造潜能, 持续提高他们的绩效水平, 是人力资源开发与管理的核心。为了能使企业的绩效考核更加合理, 有效辨别员工的真实绩效, 在此引入绩效识别的概念, 以归因理论为依托导入绩效阻力因素。为企业区别阻力, 排除阻力来改善员工绩效提供有效依据, 通过绩效考核的完善跟进企业的战略目标。

1 绩效评价基础理论

1.1 KPI的含义及特点

关键绩效指标 (Key Performance Indicator, KPI) , 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化理论指标, 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 是企业绩效管理系统的基础。关键绩效指标不仅特用于绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位的考评指标, 而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此, 可以将其定义为关键绩效指标法。该方法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。

KPI在绩效管理中的作用体现在四个方面:第一, 以组织的发展规划目标计划来确定部门、个人的绩效指标;第二, 关注主要续效目标的运作过程;第三, 及时发现需要改进的领域, 并反馈给相应部门、个人;第四, KPI的输出是绩效评价的标杆。

关于KPI的缺点研究很少, 所了解的主要有两个方面:第一, KPI没有提供一套完善的、其有其体操作指导意义的指标框架体系;第二, KPI的确定是至上而下、层层分解, 容易导致KPI的设定不够科学。

1.2 绩效考评方式

(1) 关键业绩指标绩效考核法。

关键业绩指标 (Key Performance Indicators.KPI) , 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是对企业管理过程中关键成功要素的提炼和归纳。

关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计, 变成可操作性的目标, 从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。

(2) 平衡计分卡绩效考核法。

平衡计分卡 (Balanced scored Card, BSC) 始创于1992年, 是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平衡计分卡将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标, 以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础, 并将各种衡量方法整合为一个有机的整体, 它既包含了传统绩效考核的财务指标, 又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标, 使整个绩效考核体系更趋完善。

(3) 全方位绩效考核法。

全方位绩效考核法又称360度考核法, 是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括:来自上级监督者自上而下的反馈;来自下属的自下而上的反馈;来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。

2 绩效识别理论综述

(1) 绩效识别:企业低绩效员工中, 一部分人可能是因为阻力太高导致低绩效假象, 在高绩效员工当中, 也有一部分人可能是因为阻力很低从而产生伪“高绩效”。如果企业忽略了那些影响绩效的阻力因素, 就有导致绩效考核结果失真的风险。为避免“错判”员工, 企业需要对应构建一个绩效识别系统。

(2) 绩效阻力:员工在实现绩效指标的过程中, 所受到内在或外在的阻碍因素而直接影响员工完成绩效指标的。我们称此类阻碍因素为绩效阻力。根据归因理论可将绩效阻力以不同类别分为个人、环境因素;内在、外在因素;可控、不可控因素;稳定、多变因素。

(3) 绩效排名:绩效排名具一定周期性, 主体为处于相同绩效考核体并具可比性的同类员工。即在每个绩效周期末对同类员工的考核排序结果。

绩效识别在给整个绩效考核辨别绩效真伪的同时, 也带来了员工的工作满意度。但是同样, 绩效阻力因素的鉴定过程也给企业带来难度。如何选择有效的绩效阻力因素, 我们可以运用绩效考核的方法将绩效阻力因素鉴别出来。

3 归因理论

由于企业忽略了阻力因素, 导致员工真实绩效的误判。所以, 识别绩效真伪的第一步就是要找到绩效阻力。归因理论为此提供了很好的理论积淀。它的主要思想是指观察者为了预测和评价被观察者的行为, 对环境加以控制和对行为加以激励或控制, 而对被观察者行为过程所进行的因果解释和推论。运用归因理论进行分析, 可以帮助企业分析真实绩效水平背后的因果解释和推论。

归因的定义:归因 (Causal attribution) 就其字面含义来说, 是指“原因归属”, 即将行为或事件的结果归属于某种原因, 通俗地说, 归因就是寻求结果的原因。心理学将归因理解为一种过程, 因此归因是指根据行为或事件的结果, 通过知觉、思维、推断等内部信息加工过程而确认造成该结果之原因的认知活动。在心理学中, 一般将归因看成是一种决策制定过程。面对一种结果, 往往有多种可能的候选因素存在, 到底哪一种因素是造成该结果的原因?这就需要通过比较、推断, 最后作出决策, 从中选出一种或几种因素作为该结果的原因。归因理论的成果作用有以下几点。

(1) 归因作为前一行为的结果和后一行为的启动之间的结合点, 成为两个行为周期之间的桥梁。有动机到行为再到行为结果是一个受众多因素影响的过程, 这众多的因素中, 有一个或数个被知觉为产生结果的原因, 这种归因引起期望水平和情绪体验的变化, 进而影响后继行为;后继行为的结果又会再一次被归因, 由此而形成循环。如果归因是良性的, 即有利于维持自尊心自信心和积极的情感, 那么这一循环就趋于良性循环;如果归因是不良的, 不利于自尊和自信, 产生消极情感, 则形成恶性循环。因而归因的正确与否, 起着十分重要的作用。

(2) 可以把归因看作反馈过程, 然而没有一种研究反馈过程的理论象归因理论这样深刻。它研究了反馈的内容, 分析了反馈的途径, 考察了这种反馈可能造成的各种后果, 甚至试图有效控制这一过程以寻求合意的结果, 而不仅仅是对行为结果的知觉。可以认为, 归因接通了一个环形通路, 而归因机制的研究则为控制这一通路提供了工具。

(3) 归因理论不仅研究归因会产生什么后果, 这种后果又对以后的行为产生怎样的影响, 同时也对影响归因的情境因素感兴趣, 这就使我们有可能尝试通过控制归因情境来影响归因过程, 进而影响归因者的动机和行为, 从而为归因训练开辟了道路。

基于归因理论从人类动机为出发点, 结合绩效识别的绩效考核结构则需要科学人性化的考核模式。因此文中对阻力因素确定及结果的考核我们通用关键绩效指标考评模型贯穿整个考核系统。

4 分析改善措施

绩效识别系统的施行将为企业对部门乃至员工的考核带来巨大的参考价值, 但对于识别过程的科学性及成果的有效性仍有极大的开发空间。为了使绩效因子的权重分配更加科学有效, 可以在运用层次分析法对绩效阻力因子进行排序时采取类似360度测评方式, 即从专家、公司高管、部门主管、销售人员以及客户等采纳排名建议, 将意见整合得到最具科学性的绩效排名。

如果将绩效考核系统比作一匹受过训练的马匹, 那绩效识别系统既是缰绳, 在它的行为出现错误的时候, 缰绳都能令其冷静规矩下来。绩效识别能在绩效考核过度偏离实际的时候站出来规范它的路线。通过绩效识别系统, 对绩效阻力因素的考核, 把握部门或员工的真实绩效。为企业的考核提供真实依据, 阻力因素的分解量化可以令企业直观的发现内部隐藏的问题。

由于当前有关绩效阻力的研究及理论较少, 因此对应其实际运用也有待发掘。但能肯定的是绩效识别系统并非一成不变。它必须与目标企业有机的融合在一起, 如果能在成本控制、员工满意度、数据真实性等维度处理得当, 绩效识别系统将成为企业有效的内视镜。

摘要：随着人力资源管理在中国企业的发展的日趋成熟, 绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分在企业内部的地位也越发重要, 如何有效地调动员工和组织的积极性和创造潜能, 持续提高他们的绩效水平, 是人力资源开发与管理的核心。绩效识别作为绩效管理衍生出来的一种辅助型考核机制, 为传统绩效考核注入新的生命力, 带动企业内部考核科学、有序运行。绩效识别主要是以部门或员工为主体, 对影响主体绩效真实性的阻力因子进行识别的过程。

关键词：绩效识别,归因理论,绩效阻力,不可控因子