专家解析：变味的绩效考核

专家解析：变味的绩效考核（精选7篇）

篇1：专家解析：变味的绩效考核

绩效考核的方法主要分为七步，其中的科学评价绩效一直是走在最前端的，因为他的效率最高，方法最实用，其次就是重视考评结果应用，只用在实战中才能显示出绩效考核的方法的益处。最后就是各司其职，分工协作，当上级交代任务时，我们要有一个好的方式方法去解决，要知道重点，要有根据，所以绩效考核的方法帮助我们快速的解决问题。

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

更多的企业引入了绩效管理体系，但却形同虚设，根本没有达到预先的期望。为了让绩效管理落到实处，作者结合工作经验提出七点建议。

绩效考核的方法一、科学评价绩效

要想做到科学评价绩效，必须注意四个问题。

一是要科学设计考核指标。

二是要合理设计指标权重。

三是指标的数量要适中。

四是考核指标应当定期调整。

绩效考核的方法二、考评双方有效沟通

绩效考评是考评者对考评对象工作进行评价的过程，在这个过程中只有双方进行持续有效的沟通才能够收到实效。

绩效考核的方法三、重视考评结果应用

很多企业更多的引入了绩效考核，而非绩效管理。两者的区别在于绩效管理是通过绩效评价对考评对象的薪酬、升迁等施加影响，借此来引导员工朝着公司期望的方向发展。如果仅仅是对员工的绩效进行评价而不采取相应的奖惩措施，无异于入宝山而空返。而依据考评结果对考评对象进行奖惩时，应采取多种方式相结合的方式，一般会考虑奖金浮动、工资升降、工作岗位调动、提供培训机会等多种方式，一方面正确引导员工，实现公司与个人共同发展，另一方面还可以通过绩效管理来发现人才，为公司提供各级管理人员。

绩效考核的方法四、注重绩效辅导

在对员工工作绩效进行评价后，考评者要重视绩效辅导，指出考评对象在工作中存在的不足之处以及在今后的工作当中如何改进和提高，并在日后的工作当中提供持续辅导。只有员工的绩效不断提升，绩效管理才算真正起到效果。

绩效考核的方法五、各司其职，分工协作

很多企业领导人把绩效管理看成是人力资源部门的工作，甚至是让人力资源经理来设计考核指标、权重和指标标准，其实不然。在绩效管理当中，人力资源经理的职责是设计整个绩效管理体系，包括绩效管理的流程、相关人员应当承担的职责以及对绩效考评结果的统计分析和处理。而真正进行考评的是企业内部的各层级管理人员，也就是说各级管理人员负责制定直接下级的考核指标、权重及指标标准，只不过这些考核指标、权重及指标标准要汇总到人力资源经理并报经绩效管理委员会批准罢了。

篇2：专家解析：变味的绩效考核

咨询机构的长处在于整个绩效管理思想的引入和体系的搭建，真正形成体系需要企业方的积极配合。尤其是在考核指标的制定上企业要深入配合咨询机构，以企业为主，以咨询机构为辅，咨询机构把握制定考核指标的原则和思想，企业在咨询机构的指导下共同完成考核指标的制定。

绩效考核的方法七、决心是关键

绩效管理与我们传统的文化思想不相容，毕竟不患寡患不均的思想在东方文化里占有一定地位。因此，实施绩效管理的决心和信心就显得非常关键。如果企业领导人有足够的决心和信心来实施绩效管理，把这种决心和信心传递给各级管理人员和员工，革新思想才能够战胜旧有的平均主义思想，绩效管理才能够成功的在企业里生根发芽。

篇3：企业工资绩效考核制度健全解析

关键词：企业工资,绩效,考核制度,激励机制

人的主观能动性对企业发展的影响力是众所周知的, 如何最大限度发挥员工潜能, 调动员工的工作积极性, 成为越来越值得企业深思的问题。公开、公平、公正的工资管理制度和绩效考核机制是实施有效激励的前提和保障, 因此, 设计科学合理的量化指标是营造公平公正竞争环境的有效途径, 也是工资绩效考核制度最本质的目的和归宿。

1 企业工资绩效考核制是把双刃剑

在日常生活中, 在咨询管理咨询师有关工资绩效考核的事情时, 常常会得到这样的回复, “绩效考核是把双刃剑”。这是他们一贯的说辞, 既体现了其专业度, 也显示了他们狡黠的一面。如果从哲学辩证思维角度来理解这一问题, 可以说他们仅知皮毛, 没有实践经验。作为企业的管理者, 争辩绩效考工资管理制度是否有存在的价值是没有意义的, 怎样发挥绩效考核机制的最大价值和功效才是这些管理者应该关心的重点问题。

在社会主义市场经济的大背景之下, 企业实行工资绩效考核管理制度, 能够使职工的工资收入与他们付出的劳动直接挂钩, 有助于企业转换自身经营机制, 有助于提高整体的劳动生产效率和企业总体经济收益。具体来讲, 主要表现在以下三点: (1) 将企业员工收入与本人工作绩效直接联系, 能在很大程度上调动员工工作积极性, 激发其工作潜能——本着多劳多得的原则, 不但可以鼓励员工创造更多经济效益, 增加其个人收入, 又不会增加企业的固定成本。 (2) 当公司业务处于淡季或不景气状态时, 企业可能会在财政上面临窘境, 难以给员工发放奖金, 但由于工资成本较低, 公司能维持最基本的运营, 不至于辞退大批员工。这样无形中增加了员工的安全感, 提高了他们对企业的忠诚度, 那么, 当公司迎来旺季或者遇到转机时, 自身也拥有充足的人才资源为企业效劳, 可谓一举多得。 (3) 严格、公正的工资绩效考核制度是一种行之有效的方式, 可以促使企业努力创新, 想方设法提高员工工作能力和效率, 改进员工工作态度; (4) 公正、公开、公平的工资绩效考核制度, 可以使表现优异的员工得到奖励, 使表现平庸的职工有所警醒。这既有助于在企业内部构建一种“你追我赶”的竞争氛围, 又有助于保留绩效好的员工。

以上所阐述的均为工资绩效考核制度给企业带来的益处, 当然它也存在一定不足:工资绩效考核制度从本质上是鼓励员工之间的竞争——如果是良性竞争, 当然对员工、企业本身都是有益的;如果是恶性竞争, 就会在很大程度上破坏员工之间的信任感和团队内部的协助精神, 员工之间可能会相互封锁消息, 保留经验, 争夺客户资源等。对于那些一定需要团队合作才能创造优秀工作业绩的企业, 这一方法就适得其反了。工资绩效考核制度鼓励员工不断追求更高的绩效和业绩, 但是如果员工绩效与组织利益并不一致时, 就可能出现个人绩效提高, 企业绩效反而下降的现象。在此种情况下, 绩效考核工资管理机制就不再适用。最后, 绩效考核工资管理制度会使部分员工为了追求个人高的绩效业绩, 而做出损害客户利益的事情。以保险公司为例, 业务员为了达成交易, 可能会过度夸大保单, 即发生所谓的骗保行为, 一旦被客户识破, 极有可能要求退保, 同时这种行为给公司信誉造成很大危机。

2 企业工资绩效考核制度现存的问题

2.1 误把绩效考核等同于绩效管理

当前诸多企业管理人员对绩效管理没有一个清醒、正确的认识, 还停留在考核的层面上, 即把它作为一种约束和控制员工的工具, 完全没有意识到传统绩效考核与绩效管理的区别。其实, 二者在诸多方面存在差异, 最显著的就是着眼点的不同, 传统绩效考核侧重于领导对员工的控制和管理, 强调“事后的评价”;而现代绩效管理更倡导从战略管理、改善公司绩效角度看待绩效管理, 它更强调通过组织、协调、指挥等方式, 从整体上提高公司和个人的绩效。除此之外, 从严格意义上来讲, 绩效管理包括绩效考核, 绩效考核只是绩效管理中的一个环节, 因为绩效管理流程包含四个部分, 分别是绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核、个人回报。从以上论述可知, 绩效考核与绩效管理存在诸多不同, 决不可将二者直接划等号。

2.2 缺乏科学合理的绩效指标体系

构建科学合理的绩效指标体系, 需要每个企业根据自身实际情况, 以形成有统一关联、方向一致的绩效目标和指标链为方向。但是很多企业在实际制订的过程中, 为了避免遗漏工作, 企业总想把所有工作都尽可能罗列考核指标, 但是效果往往适得其反。究其原因就在于过多的考核指标, 使得每个指标的权重无形中下降了很多;于员工而言, 面对如此多的指标, 难以全面顾及。在无法全部完成的前提下, 很可能会直接舍弃其中几项比较困难的指标, 而在这些被舍弃的指标中, 可能就包含比较关键的绩效指标, 这不管对于企业还是员工而言, 都是比较危险的。

3 健全企业工资绩效考核指标应抓住关键点

3.1 面向组织

指标设定作为工资绩效考核中最重要的一个环节, 其设定的科学性直接关系到绩效制度的合理性和可操作性, 因此对指标的设定必须高度重视。为了最大限度地体现公平性原则, 指标设定时, 要以一群人作为考核对象, 而非针对某个人——即使针对个人, 也必须以集体来对待, 因为他的后任与他将组成一个团体。在实际操作的过程中, 企业可对同一部门或者同一层级的人实行相同标准的考核指标, 对于不同部门、不同职位、不同专业、不同级别的职员, 均可执行不同考核指标。

3.2 二八原则

所谓“二八原则”, 通俗来讲就是80%的正向激励, 20%的负向处罚。实行工资绩效考核制度最根本的目的是激励员工上进, 提高工作效率, 因此需要以正向为主。对于大多数人而言, 接受奖励, 士气会提升, 信心会增强;接受惩罚, 则可能会产生挫败感。为了准确把握好这一点, 各个企业在坚持原则的同时, 必须要进行充分的调研, 并据此来实行, 切不可盲目或仅凭臆想、揣测, 否则将导致大部分考核机制失败。

3.3 考核周期不应过长

考核的最终目的是为了激励广大职员, 因此制订的考核周期不应过长, 因为过长的考核周期可能会让被考核者淡忘, 此时不管是纠正错误还是表扬长处, 都难以取得本该有的效果;同时考核周期也不应过短, 这是因为过短的考核周期会在很大程度上增加统计成本和管理难度, 同样不利于工资绩效考核机制发挥最大价值。

3.4 考核要便于统计

建立一套便于统计的工资绩效考核体系绝非易事, 需要细致分析和深入研究。具体来讲, 在制订指标时, 需要符合以下标准:要掌握分解到最基础的原始数据、要制订完善的防伪防错措施。其中任何一个环节制订的不够严谨或失真, 都将会使系统失去效力, 这是绩效考核失败的原因之一。

3.5 考核要公开、公正

《理解能力与薪酬激励》一书曾讲到绩效考核的相关内容, 激励要想取得显著成效, 需要被激励对象与管理者的双向互动。为了达到互动的目的, 需要将绩效考核的结果和依据的事实及时公开公示, 这样不仅可满足被激励对象工作业绩得到认可的心理需求, 同时也对其他对象产生了一定影响, 因此从这个角度而言, 及时公开、公示工资绩效考核结果是很有必要的。

4 结束语

工资与绩效考核机制是一把双刃剑, 企业管理人员必须要有清醒深刻的认识, 从而采取有效策略, 发挥其长处, 规避其短处, 争取最大限度发挥绩效考核的功效, 起到激励员工、提高企业生产效率的作用。我们相信, 只要我们行动起来, 抓住绩效考核应该注意的几个关键点, 根据实际情况灵活调整绩效考核方案, 就可达到激励员工的目的。

参考文献

[1]陈群芬.集团公司财务绩效考核的具体内容及理性思考[J].中国乡镇企业会计, 2013 (12) .

[2]白鹤才.建立有效的企业绩效考核指标体系路径分析[J].经营管理者, 2013 (30) .

[3]汪少波.邵阳市县级烟草分公司财务绩效评价体系研究[J].企业家天地, 2013 (11) .

[4]卢燕.信息集成环境下集团财务战略执行系统研究——基于价值链视角[J].财经论坛, 2011 (05) .

[5]卢福财, 罗瑞荣.基于企业绩效价值的经营者绩效考核体系初探[J].首都经济贸易大学学报, 2010 (06) .

篇4：向变味儿的绩效考核说“不”

绩效考核之殇

绩效考核的目的是要提高公司绩效，但现实的例子却是，当下不乏有企业反被其“烤”得伤痕累累。即便是理应熟谙此道的大公司，也没能幸免于难。

早在2007年，索尼前高管天外伺郎就撰文指责绩效管理扼杀了索尼的激情，摧毁了挑战和团队精神。近期，美国杂志《名利场》亦刊文称“不讲情理、残酷严厉”的绩效管理制度正是过去十年将微软一步步推向衰败的元凶之一。

绩效考核到底是功是过？围绕KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标法）展开的一系列标配动作是否真的能够将企业送上规范化的康庄大道？这场是非功过之争持续发酵，割裂出两派激烈论战。

这边厢，支持者们认为，企业要对员工进行激励，必须要有一套系统的激励考核体系，而KPI绩效考核正是这样一种相对公平合理的考核模式，能够有针对性地引导员工朝向公司期望达到的方向和目标迈进。

那边厢，反对者们抱怨，绩效管理的条条框框扼杀了企业的创新力，不利于团队凝聚力的形成。更有人诟病考核体系往往流于形式，开始时轰轰烈烈，结束时不了了之，甚至沦为扣罚工资、降低承诺奖金的工具，导致员工们压力攀升，谈“绩效”色变。

从盛极一时到颇受争议，绩效考核制度滑铁卢式的命运让人不禁唏嘘，绩效考核到底“错”在哪里？

绩效考核为何变了味？

嗅着绩效考核的诱人香气，作为“主菜”的KPI曾经被不少民企视为“管理规范化”的利器，似乎KPI一用，所有员工的发条就会被上紧，懒惰、散漫等痼疾立马药到病除，自此管理再无后顾之忧。

但实际上，能够运用好KPI的企业少之又少。量化指标在一遍遍填表、打分、交表的常规动作下被僵化。绩效管理迷失目标，沦落为“机械化”重复运作的公司不在少数。管理者甚至将绩效考核视作一种对员工的控制手段，员工也如临大敌般将KPI与“扣工资”之间划上了等号。这种错位的认识让公司成员之间处于对立，公司内部也形成本不该出现的管理矛盾。员工中滋生出的逃避和拒绝心理使士气受挫，企业将面临的结果也就可想而知。

标准使用的不恰当，则将考核制度进一步推向深渊。例如“踏实肯干”这种评语式的考核项，显然缺乏客观的衡量尺度。定量判断少、定性判断多势必会在考核标准中掺杂过多的主观因素，从而导致不能客观公正地评价一个人表现的好坏，使考核效果大打折扣。而那些诸如“德、能、勤、绩”一类覆盖面广的综合标准，也会因为缺乏具体的界定尺度而造成各部门、各单位在评定时找不到统一的规定和标准，自行其是使得结果无可比性，最终难免流于形式。

或许有企业会说，我有准确的定位，我的标准制定也尚且规范，但为何绩效方案在执行过程中仍逃不过“烂尾”厄运？

目前在企业中，考核依然笼罩着一层“神秘”的色彩，轰轰烈烈考核，悄无声息结束。结果如何？存在什么问题？无疾而终，留下诸多悬念和猜测给大家。正是管理者的沉默和懒惰，成为员工面前的反馈黑洞，吞噬掉员工的工作正能量，招致考核“烂尾”。

事实上，每个人都关心自己工作产生的影响、自身的优势和不足，很多人需要和渴望通过组织的绩效考核系统理性地进行自己的职业定位和选择，考核反馈环节的缺失造成考核过程有始无终。长此以往，必将导致大家对考核要么漠不关心，要么得过且过，要么斤斤计较。

绩效考核这样做

这样看来，KPI的声名狼藉绝非偶然。野蛮应用让绩效管理在企业发展中脱了形。如何真正有效地运用绩效考核也就成为当务之急。

“考核≠打分≠发奖金”，管理者首先要做的就是厘清对绩效考核的认识。考核的目的应该是多元的，其结果不应该仅仅是薪酬奖金、职务晋升的依据，更应成为雇员发展的指导标杆。不顾及员工感受而强制推行，只会引起团队的大面积反弹，反而使得绩效考核成为制约内部管理水平提升的瓶颈。

在厘清了对绩效考核的认识之后，管理者还应想清楚，到底什么样的考核体系适合自己？事实上，大部分中国企业绩效管理目前所面临的正是这个“造型”问题。虽然在市场上有很多可供参考的实践，如果只是简单地使用“市场惯例”或所谓的“标杆”式指标，那么自己在业务经营中所面临的差异性问题就无法得到正确的衡量和解决。

正因如此，绩效指标应当更多地根据企业自身内、外部因素来加以选择，紧紧围绕企业目前的发展阶段和经营战略来设计，使之更加适应企业不同发展阶段的要求。

这个设计工作像极了组装一辆适合自己驾驶的小轿车。但想要能上路行驶，还需要最后再给它来点油——建立绩效反馈机制。

面对员工，就好比面对一批待训的运动员，教练及时、准确地告知运动员自身训练数据，详细的指出哪些动作是有问题的，应该怎样去调整，根据运动员的状态决定该休息还是该加大训练量，才有可能帮助他取得好的成绩。

而管理者正是充当着这个教练的角色，待考核结束后，分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助他善用强项与正视弱点；帮助员工明晰发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映员工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。可以说，好的教练才能带出好的团队，这其中，沟通必不可少。

篇5：建筑行业绩效考核解析

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他技术文件。比如，确定某项工程安全事故为 0，就要根据国家关于安全生产的法律法规 企业规章制度，具体地制定安全管理体系。安全教育保障措施安全投入等具体的指标，并将其量化，综合评定。

第三，认真做好绩效考核实施。绩效考核繁琐而重要，企业必须对绩效考核作出预先策划，并形成制度，加强宣传和引导，加强上下的沟通和联系。针对建筑施工的特点，可采取按季度考核或按工程节点考核的方法。要加强考核人员的队伍建设，尽量集中相关专业人员，做好考核人员的教育和培训，除专业知识外，要让考核人员理解绩效考核的真正用途和目的在考核实施中，既要认真做好查看现场检查资料等工作，也要认真听取项目人员的汇报反映，听取业主监理等相关方的意见，既注重指标完成情况的考核，也要了解团队建设工作态度、责任心等方面，力争使考核做到全面、深刻、客观、公正。

第四，要将考核目的归结到改进提高上。绩效考核不是目的，而只是一种手段。因此，在对项目实施绩效考核和评价时，不能打打分了事，而是在检查了解的基础上，及时发现并提出项目管理各个环节中存在的问题，尤其是一些国家强制性标准和重大质量安全事故隐患的应下达强制性解决措施，并督促项目整改。对项目反映出的一些困难和问题，公司应积极协助其解决，从而推动项目健康发展。

4.严格公正的奖罚是项目绩效管理的关键

项目绩效管理归根结底，是将项目经理及其成员的工作业绩和管理效果与其利益相关系的激励和约束机制，如果没有按既定的绩效管理责任书进行奖励和处罚，绩效管理就失去了动力，管理层苦心设计的绩效管理注定无法推行或流于形式。

首先，工程项目的绩效奖罚必须具备一定的条件。建筑工程施工生产与工业企业的产品生产有显着的不同，由于工程价款实行预决算制度，许多工程实际发生的费用事先是难以估计的，加之工程项目所涉及的劳务 材料 机械等各项费用及其引起的各项经济关系较为复杂，造成即使工程已完工，但绩效考核及其奖罚尚无法进行的情况，在实际工作中，有的工程已完工很久，但仍无法进行考核奖励为规避企业风险，力求做到绩效奖罚的客观公正，工程绩效奖罚一般必须具备工程实体交付业主资料完成备案，完成对外决算，完成内部财务决算和审计，公司绩效考核确认收回工程款等条件。

其次，绩效奖罚应做到及时、公开、透明。及时、公开、透明是贯穿整个绩效管理过程始终的基本原则。从目标的制定 到指标的设定和考核，一直到绩效的考核，都必须贯彻这个原则，只有做到公开、透明，企业才能发出倡导什么、反对什么的信号，引导项目部和管理人员通过严格管理、精心组织、降低成本来提升效益，在完成企业下达目标的同时实

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现自身价值，体现奖优罚劣，效益优先的价值观念，所以对于已经具备奖罚条件的项目，企业必须及时、公正、透明地施予奖罚。

第三，在绩效奖罚中要做到物质与精神相结合。在市场经济条件下，在所有激励因素中物质激励具有第一性的地位，但是随着社会的发展和进步，企业员工的利益观和价值取向正呈多元化和复杂化趋势发展，不同层次的员工其价值观念不尽相同。心理学研究也早已说明，人的需求是多元化和渐进性的层次结构，满足第一层次后必然追求更高层次的需求，管理者必须充分认识员工的这种需求和价值观的变化情况。在项目绩效管理激励中，充分利用物质利益的趋动力，同时发挥精神激励的力量，对于绩优的项目部，除要按绩效考核做好经济奖励，将绩效与员工薪酬、升降职、评选先进等活动相挂钩，而且对绩优人员给予大张旗鼓的表彰，加大宣传力度，树立先进典型，广为宣传营造企业上下学先进，比先进，争先进的良好氛围。

篇6：专家解析：变味的绩效考核

全员绩效考核

——解析广西基层医疗卫生机构分配制度改革

当前，事业单位改革总的方向是由‚固定用人‛向‚合同用人‛转变。

医改启动后，为改变传统用人方式，按照‚定编定岗不定人‛的思路，我区在科学核定编制的基础上，对基层医疗机构实行‚按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理‛。

‚不管是编内还是编外人员，改革后一律竞聘上岗、全员聘用。‛自治区医改办主任韩庆东告诉记者，编制不再跟人走，只是作为聘用人员和核定收支、确定补助的重要依据，基层医务人员原有的‚铁饭碗‛被打破。

为充分调动基层医务人员的积极性，让他们为老百姓提供更优质的服务，得到更多的实惠，除进行人事制度改革外，我区还同步推行了分配制度改革，实行以‚托低不限高‛为核心的绩效工资制度。

既要保基本 又要合理拉开差距

近日，记者又一次来到隆安县那桐中心卫生院，这里是全区最早开展基层医疗机构人事、分配制度改革试点。

吴国灿是该卫生院一名住院医师，大学毕业到卫生院工作已经6年，一直没有编制。在这一轮的公开竞聘中，他通过竞争上岗入了编。

他告诉记者，原来自己的基本工资就700元，‚但干的活一点不比别人少‛，现在基本工资提到了1050元，有了‚托低不限高‛的绩 效考核政策，加上奖励性绩效工资，现在一个月总收入能达到2500元左右。

‚目前，卫生院所有医务人员都实行绩效考核。‛那桐中心卫生院院长农田同告诉记者，他们的收入由基本工资加绩效工资组成，而后者取决于服务的质量、数量和群众的满意度。

‚从过去的身份管理转变为现在的岗位管理，医务人员如果工作不努力，以后可能就竞聘不上。‛农田同介绍，改革后，卫生院医生最高年收入与最低年收入相差达1.5倍，有了公平竞争的环境，大家的干劲也更足了。

记者了解到，实行绩效工资后，基层卫生院还可将年度收支结余的30%拿出来作为奖励性绩效工资，使医务人员多劳多得，在收入上拉开档次。同时，由于竞聘上岗时，包含有群众测评的项目，因此医务人员也更加专注于服务质量提高，使得门诊人次数和住院人次数都有所上升，虽然药品销售收入降低了，但卫生院整体收入却提高了。

为保证所有基层医疗机构平稳‚转型‛，我区还增大了基层医疗机构自主分配权，完善绩效工资资金来源渠道，建立起以考核结果为导向的政府补助资金分配机制，既保障基层医务人员的基本收入，又合理拉开差距，形成了收入‚能高能低‛、‚多劳多得，优绩优酬‛的分配新机制，充分调动起了基层医务人员的积极性。

目前，我区所有政府办的基层医疗卫生机构综合改革已进入巩固阶段，随着基层医疗机构和医务人员角色本位的回归，基层群众‚看得上病、看得起病、看得好病‛将不再是难题。

既要“托低” 又不“限高”

绩效工资制度的实施，既要有利于保障基层医疗机构的公益性，又要能充分调动医务人员的积极性。

但是，由于改革前我区绝大部分基层医疗机构是差额拨款单位，工资未能纳入财政全额保障，医务人员待遇与药品销售提成‚挂钩‛，所以，基层医疗机构在破除‚以药养医‛旧机制的基础上，还必须建立起与之相适应的以财政为主导的多渠道经费保障分配制度。

因此，我区在总结永福、兴安、隆安等县改革试点经验的基础上，研究制定了以‚托低不限高‛为核心内容的绩效工资分配办法。

究竟何为‚托低不限高‛？

记者从自治区人力资源和社会保障厅了解到，‚托低不限高‛坚持与当地事业单位工作人员平均工资水平相衔接、不低于改革前医务人员合理收入水平的原则，以县为单位合理设定财政托低线，对低于财政托低水平线的基层医疗卫生机构，由财政补助提高到财政托低水平线，高出托低线合理部分和当年收入结余的30%部分则纳入奖励性绩效工资，不受绩效工资结构比例限制。

‚托低，就是保基本。‛刘建宏副厅长告诉记者，基层医疗卫生机构绩效工资所需资金来自财政，包括基本药物‚零差率‛销售专项补助、基本工资补助、基本公共卫生服务经费、绩效工资补助等，‚财政资金的落实到位是‘托低’的前提，是‘托低不限高’绩效工资制度实施的可靠保障。‛

‚不限高，就是要突出激励性。‛据刘建宏介绍，既合理设定托 低线以下奖励性绩效工资比例，又要对托低线以上的奖励性绩效工资分配比例敢于突破，拉开收入差距，充分发挥奖励性绩效工资的激励作用。

在分配中坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜，实际操作过程中奖励性绩效工资部分可以占到绩效工资70%以上，充分调动了医务人员积极性，鼓励医务人员在确保完成基本公共卫生服务的基础上，不断提高服务质量，实现了医疗为主转向基本医疗和公共服务并重，确保骨干医务人员稳定在基层。

以桂林市永福县罗锦镇卫生院为例，实行‚托低不限高‛的绩效工资政策后，2011年该卫生院绩效工资最高值几乎是最低值的两倍，卫生院人员平均收入比2010年增长14.1%，基层医务人员积极性明显提高。

据统计，实行绩效考核之后，2011年全区基层医疗机构医务人员年收入平均达2.8万多元，比医改实施前增长了11%，基层医务人员参与改革的主动性增强，基层医疗服务水平得到显著提升。

篇7：变味的年度考核

随着年度考核的年年进行，也逐渐暴露出了许多问题：如年年评为优秀的总是集中为几个人。如此这般难以达到调动教师积极性之目的，年度考核该如何进行下去?正当为此事烦恼之际，上级教育主管部门又给年度考核增加了“重量”：在评职晋级的条件中增加了一项硬指标，即在任现职时必须有一次是年度考核“优秀”(有的省是近三年或近五年以内)才能申报上一级职称的评定。新的政策的出台，促使各学校从新思考这个“年度考核”的操作办法。出人意料的是，几乎所有的学校好像都不约而同地明白了在这种情况下应如何操作年度考核的问题。笔者所领导的学校的做法和其他学校大同小异：将第二年最有希望晋级的教师按年龄列成一个名单，然后采取不晋级的礼让晋级的，希望小的礼让希望大的，年轻的礼让年纪大的，科任礼让班主任，贡献小的礼让贡献大的等相互礼让的“人道主义”的思想工作方式来评定“优秀”。

2002年来到南方以后，年度考核一样要年年搞。相比东北而言，只是没有了“评定职称必须是在任现职时有一次是年度考核‘优秀才能申报”的规定，但是增加了年度考核为优秀的，年终可得工资的百分之三十的奖金的项目。

年度考核，最让人忧心的是搞封建家长制考核：层层述职、层层推荐优秀候选人的所谓民主的形式过后，就是考核小组的集中，这个集中的实质就是集中到一个人——校长。谁是优秀，校长一个人搞定，不管是否候选人，不管功绩如何。这是目前绝大多数学校所共有的弊端。

进行年度考核的初衷是鼓励先进鞭策后进，充分调动教师的工作积极性。但是，自从年度考核与每个人的切身利益挂钩以后，它就明显的具有了不同的含义和使命；它就成了不同人利用它达到不同目的的工具……