著名管理思想-人本管理

著名管理思想-人本管理（共6篇）

篇1：著名管理思想-人本管理

保罗·高尔文：人本管理思想

保罗·高尔文被人称为“摩托罗拉之父”

他创建的摩托罗拉公司在国际通信史上占有举足轻重的地位。

高尔文有一句名言：对每一个人都要保持不变的尊重。

【思想概述】

高尔文在管理学上最大的贡献是发现了人本管理思想。

所谓人本管理思想指的是公司一方面要树立人才竞争的战略，树立利用人才、服务人才的人才观，同时要有科学的人力资源计划，对员工的管理要充分考虑人性的特点，科学地对员工进行培训，合理充分地开发人力资源。

【背景故事】

高尔文，出生于1895年同，美国企业家。

1926年，高尔文成立了自己的公司，当初只有5名员工，不到1000美元的设备，而由高尔文公司发展成的摩５公司现在是手机和寻呼机的国际巨人，高尔文正是这一奇迹的创始人。作为企业的创始人，高尔文奉行一套行之有效的人本管理思想为大多数所效仿，形成了高尔文为管理界留下的宝贵财富。

据悉，摩托罗拉公司从创办之禄就在高尔文著名名言（对每个人都要保持不变的尊重）的指导下形成了一整套以尊重人为宗旨的价目表业制度和工作作风，进而将这一思想渗透到企业文化的各个层面。我们可以从摩托罗拉公司的成功体会到这一点。

【思想精要】

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当今的世界已进入了网络化的信息时代，地球也日益成为一个“地球村”。同时，经济日益全球化，竞争趋激烈，价格、质量的竞争正在转向高科技、伟质服务的竞争，新产品、新观念叠出，谁能领先推出新产品、新服务，谁就能赢得生存和发展。但所有的竞争归根到底是人才的竞争，特别是在念珠 知识经济时代，正如一句广告词只所说的“科技以人为本”，管理也是以人为本的。

综观现代企业的成功与失败，无一不与人的水谁与素质密切相关，如“巨人**”、郭士纳使IBM复兴，无不展示了人才对企业发展至关重要的作用。日本在“第二次世界大战”后能迅速崛起成为当今第二号经济强国，也只能归因于日本有较高素质的国民这一点。一家企业要在竞争日益激烈的今天立于不败之地，就必须加强对人才的管理，不仅要有一流的企业领导，还要有积极进取、锐意创新的广大员工。

我们知道，一家企业要提高效益，要维持生存和发展，就要有一支合格而具有竞争性的员工队伍。科技的飞速发展带来了工作的变化，并对人才提出新的要求；环境的变化扩大了企业对人才的需有求；国际、国内对人才的争夺正在变得日趋剧烈。因此，要保证企业组织战略目标的实现，就必须对企业现在和未来对各种人力资源的要求进行拉学的预测和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到各种所需的人才，而又不至于造成人员过剩，以达到人员的最佳配置，以最低的成本获取最大的利润。

人力资源计划

关于人力资源管理，摩托罗拉公司有其独到之处，公司的总裁高尔文更是颇有心得，他在长期的公司管理中形成了完备的人本管理思想。

所谓人力资源计划指的是一家企业科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需人才（包括数量和质量两个方面），并使企业得到长期的利益。人力资源计划与企业的整体计划紧密相连，并为整体计划目标的实现服务。

总地来说，人力资源的战略计划的主要内容包括以下几个方面：

第一方面，阐述在战略菊花期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总框架。

第二方面，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。如涉及人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖罚和工资福利等方面的重大方针和政策。

第三方面，确定人力资源投资预算。

人力资源的战略计划着重于人力资源方面的总的、概括性的谋略和有关的重要的方针、政策和原则。制定人力资源战略计划必须配备策略计划。策略计划服从于战略计划，是为了战略计划的实现所采取的手段。策略计划的时间跨度短，内容具体、任务要求明确、易于操作。人力资源战略计划是通过一个一个的策略计划的实现而实现的。

人员的招聘

随着企业业务的发展、规模的扩大，需要补充大量的人员。在做出了科学的人力资源计划以后，就应着手人员的招聘了。

人员招聘是人本管理的重要一环，也是整个企业管理的重要环节。所招聘的人员，特别是中、上层管理人员的素质和能力如何，常常关系到企业兴衰。

从摩托罗拉公司的员工招聘决策可以看出高尔文先生的管理思想。

招聘决策是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。招聘决策对任何企业来说都是意义重大，招聘决策的好坏直接影响以后的招聘过程。其意义表现在以下几个方面：

第一方面，适应企业的需要。企业要发展就一定要使人才流动起来，一定要吸引更多的人才来担任新增的工作。

第二方面，使招聘更趋合理化、科学化。由于招聘决策影响其他步骤，一旦失误，以后的工作就很难展开。

第三方面，统一认识。招聘是一件涉及企业未来发展的大事，只有最高管理层的观点一致，才能顺利地完成招聘全过程。

第四方面，激励员工。大量的或重要的员工招聘一般由最高管理层决定，招聘工作会给现职与那工带来一种压力，一是新进的人员会带来新的竞争，二是招聘的岗位为与那工带来了新的挑战（见图4—1）。

图4—1员工应对挑战需做的准备

成熟的雇聘制度是摩托罗拉的风格。公司在员工雇佣方面力求人员多样化，并对应聘者一视同仁，不关注应聘者的种族、肤色、宗都、性别、婚姻状况、年龄、国籍等，也不歧视应聘者身上的残疾和其他缺陷。摩托罗拉在员工雇佣方面的显著特点是所有正式吊嗓工均与公司签订无限期合同，这就意味着除非员工犯有重大错误，公司在正常经营情况下将对其进行实际上的终身雇佣。与很多公司的3年合同期甚至1年合同期相比，这一制度为员工提供了重要保障，增强了员工对企业的认同感和责任感，同时也使得企业对员工在技术和管理上进行长期投资成为可能。

同时，摩托罗拉公司为了使员工不断地适应新形势的发展要求，要不断地提高企业经营管理的效益，以及要使自己永远立于不败之地，非常重视对本企业员工的培训和人力资源的开发，使自己永远立于不败之地，非常重视对本企业员工的培训和人力资源的开发，高尔文认为，这是关系企业生存和发展的一项根本性的战略任务。

员工的培训

所谡企业人员培训是系紧一家企业为改变本企业人员的价值观、工作态度和工作行为使他们能在自己现在只未来工作岗位上的工作表现达到企业的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。

公司设置了以下培训方式：

方式1.在岗培训

所谓的在岗培训是将学习和应用直接结合起来的一种培训方式，因此没有学用转化问题。此外，在岗款识具有极高的表面效度。在岗培训项目都是与工作有关的，在受训者、组织管理者和培训专家眼里，在岗培训是实实在在的东西，不是什么花架子。当然，在岗培训也是一种培训，因此也有局限性。

有时候，在岗培训会打乱正常工作流程，因此引发生产问题。另一方面，正常的生产流程又往往限制了在岗培训活动，因为无法为受训者提供一个好的环境，或者不能为受训者提供一个有效的学习方式。在岗培训项目也不能像其他学习过程那样来强调培训单位，因为在岗培训的主要特征是依照工作进度和秩序完成工作任务，自己不能另外创造出理想的学习条件。

方式2.模拟培训项目

模拟培训项目，目前看来似乎是获得最佳培训环境的途径。它既是在正式工作岗位以外的培训项目，却又具有在岗培训的特征和长处。现在世界上几乎百公之百的飞行咒都是以模拟方式训练出来的。随着计算机技术的迅猛推进，模拟培训项目以极快的速度向其他行业和职业扩展，模拟培训项目能够提供几近真实的工作条件，同时又不失对培训过程的有效控制，从而为受训者创造了一种最佳的学习条件。模拟训练环境与真实工作环境越接近，学用转化过程就越不成问题。像飞行员培训，训练环境与机舱环境完全一样，如果飞行员自己不刻意提醒自己，那么，在模拟环境里学到的东西，可以悉数应用到日常飞行作业中。

一般说来，模拟培训环境与真实工作环境越接近，培训项目的花费也就越大，对培训硬件设施的要求也就越高。

人力资源的开发

高尔文认识到，人力资源的竞争是企业与企业之间经济竞争的的关键，同样，企业与企业之间的竞争归根结底也是人才之间的竞争。无数经验表明，一家企业要求得生存与发展，就必须始终保持一支雄厚的企业管理和科技开发等方面的专门人才。

因此，一个有眼光的管理者必须十分重视人力资源的开发。一般情况下，企业组织人才开发的方法很多，当前国内外企业组织较普遍采用的只下：

方法1：半脱产或脱产进修

半脱产或脱产进修指的是短期进修，到国外单位进修一个时期，进研究生院或出国读学位或进修。

方法2：在职培养

所谓在职培养主要是不脱离目前的工作岗位，采用半脱产或业余时间参加一些企业内外的培训，如听取专家的讲座，学术会议，专题攻坚会议以及管理人员的“经理、经济师”等培训。

方法3：坚持以自学为主

对科技等专业人员和管理人员的开发应坚持自学为主的方法，他们已具有较高的文化和专业知识，企业应多提供一些最先进的图书资料，并在自学基础上组织一些学术报告和专题学术讨论会。

方法4：攻关

所谓攻关是指本企业在科学技术上碰到难关，有意识地组织一部分只青年科技人员，由具有真才实学、科技水平高、经验丰富的单位内外的专家带头组成攻关小姐，带着任务进行学习，进行攻进行攻关，在攻关只学习推贤让能，在攻关只培养人才。这种方法已被我国广泛采用，实践证明其效果较好。

方法5：引进人才

企业在开发只，可以根据实际情况，吸引一些确实有真才实学的人才，一方面可以解决本单位的实际困难，另一方面又可指导和提高本单位人员的水平。适当地从外单位引进人才，还可以引起本单位人才争艳的竞争书面，有利于人才在竞争只成长。

方法6：咨询

咨询就是把本企业内有某些专长的专家组织起来，或聘请外单位或国外的专家定期或不定期地为本企业的科技人员等专业人员提供技术资料或解答有关技术问题。

【点评】

在“摩托罗拉之交”——高尔文先生的主导下，摩托罗拉公司建立起了科学的工作安排合完备的培训体系。

摩托罗位公司普遍实物载作轮换制度，使员工能够得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，也便不求有功员工发现最适合自己的工作岗位。以半导体天津厂为例，前工序、后天序和测试部门的员工经常性地进行岗位轮换，这样不便使得员工成为技术上的多面手，还使得员工能够站在别道工序的角度想问题，从而使得多质量问题被消灭于产生之前。对于管理人员，通常也采用轮换的方式进行培养。人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经历，这不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司情况并成为合格的领导者。

在摩托罗拉，培训既是责任也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻

求发展，提供多种类型的培训并鼓励员工积极参加。每一个新员工都必须接受公司为他安排的为期两天的新员工入职教育培训，培训课程包括：摩托罗拉的发展历程、企业文化、员工教育及发展计划、公司和人力资源部的相关政策等。此外，由于业务发展变化很快，对员工具体工作的要求经常会发生改变，某些工作将因此而取消，公司将对这些员工进行重新培训，以保证员工的就业、生产能力和工作绩效。一般地，公司每年为每个员工提供5天在职培训。员工还可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求并通过学费报销计划来支付培训费用。在职业培训之外，公司还非常重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。在美国，公司与菲尼克斯大学合作为与那工提供MBA教育外，还资助员工在南开大学在职攻读电子学硕士学位。公司还经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理流。由于公司在培训方面的持续投入，员工在技术、知识和能力上不断提高，使摩托罗拉在同行竞争中一直保持领先地位。

摩托罗拉的以人为本的管理思想不是停留在口头少年宫，而是落实在公司的各项管理制度和企业行为中。摩托罗拉把肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的横厂和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感。员工还享有充分的隐私权，员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保管，公司内部能接触到所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。员工的私人资料，只有在征得本人同意后才能对外公布。

他山之石，可以功玉。高尔文成功的人本管理思想已经成为现代管理理论中不可或缺的内容之一。

篇2：著名管理思想-人本管理

弗雷德里克·泰勒，美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被人称为“科学管理之父”。他的著作为20世纪管理实践奠定了坚实的基础。

他首创的科学管理原理对管理思想的发展有重大的影响。

【思想概述】

泰勒的科学管理原理或科学管理思想是一次管理思想上的大综合，是管理思想发展史的一个转折点，它同时又是一个较为完整的管理思想体系，科学思想的建立使管理从此成为一门独立学科。这位美国工程师通过逐步改进分析和衡量基本作业过程的技术，走向一种新的管理哲学－－以后被叫做科学管理。他的出发点是忠诚于他认为是普通员工的最终利益。他的著作有《科学管理原理》、《科学管理的原理和方法》等。

【背景故事】

泰勒出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系。

1891年，泰勒独立从事工厂管理咨询工作。在大量试验的基础上，逐步形成了原来被称为“科学管理”的管理制度和管理理论。他18岁进费城一家工厂学习制模及机工手艺。4年后，他到费城的米德约尔钢铁厂。泰勒发现该工厂的工作效率极其低下，并且企业普遍存在“磨洋工”问题。泰勒认为，只要管理部门能适当确定工资，提供适当的激励，便能减少怠工、克服“磨洋工”现象，但问题的真正困难是如何切实为每项工作规定一个完全公正的标准，即怎样取得“合理的工作量”。当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响；而员工则缺少训练，没有正确的操作方法和合适的工具。这些都有大大影响了生产效率的提高。于是泰勒开始进行劳动时间和操作方法的研究，这为他以后创建科学管理奠定了坚实的基础。

此后，泰勒结合他多年从事机械生产的经验开始进行了艰苦地探索，他的探索主要反映在他的三个最有名的试验：通过搬运生铁的试验，探索出工人的日合理工作量，从而为实行定额管理奠定了基础；通过铲具试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础；在进行金属切削试验中，泰勒前后共花了26年的时间，15万美元的，写出了3万多份试验报告，仅形成的切屑就达80万磅，最后，取得了有关车床、刨床、钻床、铣在车速、进刀、材料等方面的丰富资料，为制定各种机床进行高速切削和精确宇航局加工的操作规程提供了科学的依据。这些实验将他的科学管理思想论深深地扎根在科学实验的基础上，使之成为一门真正的科学。

【思想精要】

泰勒的管理思想产生年代离我们已经很久远了，但现在提起来，对我们的管理活动依旧有极高的参考价值。他是这样阐述的：

科学地挑选员工

为了用科学的方法来培训员工，泰勒认为应科学地挑选员工，这样才能用科学的方法对员工进行培训，使员工掌握科学的方法，提高员工的劳动生产率。

那么，怎样才能科学地挑选员工呢？

泰勒在其著作《科学管理原则》一书中对员工的选择作了以下的描述：“我们用了三四天时间仔细观察和研究了这75个人，从中挑选了4个人，他们的体力看来每天足能搬运47吨生铁。之后，我们又仔细研究了这4个人中的每一个。我们查了他们尽可能远的历史，打听了他们每一个人的性格、习惯和抱负。最后，从4个人中挑出了1个，作为我们对之开始研究的最恰当的人选。我们观察到，他每天晚上干完活后快步走回离厂1英里左右的家。人还显得很精神。就像他早上快步走来上工时一模一样。我们发现，他在每天挣1.15美元的工资时，仍能买一小块地，于每天清早上工前和晚上下工后，为自己盖幢小房，并赶着垒墙。他还以十分‘吝啬’而闻名，也就是说他爱钱如命。”以上这段论述生动地说明了泰勒是如何挑选“第一流的员工”使之掌握科学的操作方法的。

所谓第一流的员工，泰勒认为：“每一种类型的员工都能找到某些工作使之成为每一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。

在制定工作定额时，泰勒是以“第一流的员工在不损害其健康的情况下能够维持较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以员工能长期维持 正常速度为基础。

科学地培训员工

泰勒突破性地将科学与员工结合起来，认为劳动者的培训工作应该成为企业最注重的工作，对初入门人员所进行的广泛培训重点放在有独家特色的技能上，把所有员工都应当做可能的终生雇员，并把他们培训成为“第一流的员工”。

为了使他们成为“第一流的员工”，泰勒认为应该对他们进行科学地教育、训练和培养。由于过去的管理还没有形成科学的理论体系，所以员工的操作方法都是采取一代传一代的由师傅带徒弟的方法进行传授的。而在科学管理制度下，泰勒认为应该“把员工一个个地交由一位称职的教师，用新的操作方法去培训，直到员工能连续而习惯地按科学规律（这是别人设计出来的）去操作“，”就是把科学和科学地选择、培训出来的员工结合在一起。“将科学与员工相结合”。企业的员工无疑是企业的主要财产。他们的有用技能（以及他们的责任感和干劲）的总体水平，与竞争对手的员工相比，每天不是提高就是降低。

因此，重要的战略问题是，为了使员工相对于竞争对手同行的有用技能的总体水平得到提高（至少保证不会降低），管理人员应该做些什么？关于这个问题的答案，主要取决于如何解答有关培训工作的一系列问题：谁该得到培训？培训多少东西？它和未来的需要有多大关系？竞争对手是怎么看待这些问题的？

泰勒认为，劳动者的培训工作应该成为企业（实际上是国家）最庄重的工作，可现在还不是，而全面竞争的成败可能主要取决于这个因素。简而言之，随着变革的速度加快，技能老化的速度也在加快。这种技能老化速度加快的趋势，要求特别注重教育和培训，提高创新的能力。关于创新的处方也很明确—每个员工都要创新。每个员工都要准备1.想办法出主意；2.在较少监督的条件下工作。

其实，从泰勒强调员工培训在管理中的重要作用开始，不少美国企业就懂得培训的好处：

例如，培训几十年来一直是国际商用机器公司的秘密武器。有个时期，老沃森手下只有一名职员—教育部主任。有一则广告就是描写该公司在肯塔基州列克星敦的工厂中有一名员工，为防止技术老化，25年工作中接受了6次重要的再培训。

20世纪20年代，国际商用机器公司率先培训妇女从事服务性工作。公司的销售业务培训课程至今还是全国最优的。它对初入门的管理人员进行的培训，更具有传奇色彩—这家公司是坚信管理水平不是“来自天生”的少数几家公司之一。在国际商用机器公司，每次晋升之后都要立即接受培训。每人每年至少必须在教室学习40小时。当公司进入新的销售渠道时，它的全体员工都接受了一次零售工作的基础训练。20世纪80年初，当它发起了提高质量的活动时，又组织了“质量研究学院”（专门的培训学校）。作为这场引人注目的提高质量活动的先导，在推行这项计划的头5年，就有15万以上的员工接受了质量检查技术的培训。那里的管理者意识到，最重要的莫过于大规模地开展再培训，以便使企业全体人员装备起来迎接新的挑战。

其它一些企业在需要时，或在追求新机会时，也求助于培训。摩托罗拉公司为了保住它在高技术市场的竞争力，业已转向依靠培训。这家公司在美国半导体产品只保持领先地位，靠的就是把占员工总数2.5％以上的人员派出去培训。此外，它还广泛对自己的供应商（包括日本企业）进行培训。

这些事例都说明，自觉坚持“培训开路”，就能够：1.开一个好诚意（IBM）；2.能够对危机／机会做出反应。现代管理人员要做的“革命性决定：可能是，有必要创办一所相当宏伟的”公司大学“。许多企业正朝着这个方向努力，尤其是要弥补仅仅高中学毕业的员工在技能方面的不足。但是要注意以下几点：

1.过分注意新建大学的派头和外表，到处都安装计算机控制的音响。

2.未能把学校课程和企业关键的战略需求直接结合。

3.过分注重管理人员的培训，忽略了企业全体员工技能的提高。

如果作为管理者的我们能避免这些失误，那么我们就抓住了无限广阔的战略性机会。

工作标准化

在科学地挑先和培训员工之后，泰勒进一步注重工作过程度标准化。为了提高劳动生产率，泰勒进行了大量的工时和动作研究，并制定了科学的工作标准。泰勒认为，造成员工“磨洋工”的一个重要帮因陋就简就是管理当局缺乏科学的日工作标准，员工每天应该干多少都是凭当局的经验和主观意志确定的。当员工为了多挣钱而努力工作时，当局就随意地提高员工的工作标准，因此，员工就只好通过“磨洋工”来保护自身的利益。为了能充分地调动员工劳动的积极性，泰勒认为首先应建立一门科学，即制定一个科学的日工作标准，并且明确指出工作标准化是科学管理的基础和核心。

工作标准化是来自长期生产实践的经验的总结，是指导产品加工、实现产品设计、保证产品质量、节约能源、降低消耗的重要手段，是指企业制定、贯彻流程的全过程。其主要工

作是根据产品的特点，结合企业生产的实际情况，对产品的工艺流程进行合理的必要的统一和简化工作。从工作标准化任务讲，它指的是要建立和完善工艺和工艺流程标准化管理系统，不断提高工艺流程水平。

科学管理

泰勒对科学管理的研究分为两个阶段，即“分析阶段”和“建设阶段”。

第一阶段：分析阶段

在“分析阶段”，研究人员把员工操作的每个动作都分解成尽可能多的基本动作，然后对这些基本的动作进行分析，把那些无用的动作去掉。并通过对“第一流的员工”的每一个操作动作进行观察，选择出每一个基本动作的最好和最快的操作方法，并把用最好、最快的操作方法来完成每一个基本动作所需要的时间记录下来，加上一定的百分比（休息、准备与结束的时间）。

第二阶段：建设阶段

在“建设阶段”，建立各种基本操作的操作方法和时间的档案，以便尽可能把它们用于其他工作或其他类型的操作上。这样，以后不管遇到什么新的工作，只要从工作标准档案中找出各种最基本的操作方法和时间加以组合，就可以使每一种新的工作都有最科学的操作方法。用这种操作方法对员工进行训练，就能提高员工的劳动生产率。

泰勒通过工时研究确定科学工作方法和操作时间也就是劳动定额原理。

所谓劳动定额是劳动者在一定的生产技术条件和合理组织劳动的基础上，完成某项工作而预先规定的劳动消耗量的标准。它有工时定额和产品定额两种基本表现形式。前者规定单位工作量所需要的时间；后者规定单位时间内必须完成的工作量。两种定额互为倒数关系，并以劳动时间作为衡量劳动量的尺度。此外，还有服务定额、看管定额、销售定额和设计人员的设计定额，等等。

泰勒指出，在这里要特别强调标准的科学性、合理笥，这是科学管理的起点和核心。他曾列举鼓乐布雷斯对砌砖动作的研究说明，砌砖动作4000年来没有什么大的变化，而吉尔布雷斯通过科学研究，“把砌每块砖的18个动作压缩为5个，在其中一种情况下甚至低到只要2个动作”，从而一举将砌砖的效率提高3～6倍。泰勒在国会听证会上详细介绍了他对铲工的“工时研究”，他通过统计学调查发现每铲特料的最佳重量，“我们找到了每个员工干这项工作最合适的科学数据，一个在每铲特料重21磅时达到最大工作重量的员工，就可以称为一级铲工”。

泰勒认为，这些科学研究和科学数据不单是标准和制度的基础，也是建立企业和睦协作的基础：“员工和资方之间和睦协作的最大障碍，在于资方对此事的无知，即构成每个员工一天合理工作的标准空间是什么。”这就是泰勒的管理方法被称为“科学管理”的根本原因。这一点特别值得企业管理者给予关注。当企业建立标准、规范、规章、制度的时候，是在科学性、合理性基础上还是在经验基础上，这是决定这个标准、规范、规章、制度能否得到员工的理解、支持和贯彻、执行的根本因素。

最后，泰勒斯勒指出，科学管理原理的最大特点在于“科学”二字，其含义是指提高生

产效率而又不增加雇主和员工的劳动量，从而使双方都可从只受益并获取精上的动力。综上所述，我们可以概述出泰勒操作管理的三部曲：

第一，用培训来教给员工完成任务的技能。

第二，用科学研究来制定标准和规章制度并据此规定下达任务。

第三，用奖惩等励机制来保证任务的完成。

因为培训、制度和奖惩的依据就是这个标准，有了标准就可以排除个人好恶的随意行为。标准就是管理的“法”，就是管理“科学性”，所以，泰勒的科学管理可以被称为“标准化管理”。

操作标准化使标准化对象从物扩大到人，而管理标准化则把标准化对象从员工扩大到管理人员。在所有这些标准化基础上制定的规章制度成了企业的“法典”，从而使标准化成为整个企业运行的基础。

【点评】

泰勒首创的科学管理原则对管理学院做出了巨大贡献，并且科学管理理论的诞生，标志着管理作为一门管学已经形成。

泰勒的科学管理并不是一个发明，正如英国管理学家林戴尔·厄威克指出的：“泰勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世界在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而形成为一整套思想。他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，称之为科学管理。”

泰勒的科学管理原理无疑是一门既新颖又实用的科学。它并不是脱离实际的，它的内容里涉及的方方面面都是以前各种管理理论的总结，它与所有管理理论一样，都是为了提高生产效率，但它是最成功的。

篇3：著名管理思想-人本管理

2013年, 国家局副局长李克明在全国烟草行业企业管理现场上明确提出精益管理应成为行业管理方针。此后, 各省市烟草公司着力推进精益管理, 力争管理上水平并取得一定的成效。然而, 许多公司的精益管理工作并没有深入企业骨髓。换句话说, 企业的灵魂和企业文化的主体———员工, 并没有真正理解和落实精益的思想, 导致精益管理工作无法向纵深推进。本文认为, 精益管理要真正落地, 必须从企业的“人”入手。如何发挥员工在精益管理中的积极性和主动性?如何营造精益管理的企业文化?是烟草企业推进精益管理活动中必须认真思考的问题。

一、精益管理的内涵与发展演变

精益管理最早是由麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等人在丰田公司生产管理方式的基础上提出的, 初期主要用于生产领域, 即精益生产。1985年, 在麻省理工学院教授詹姆斯的倡导下, 53名专家学者成立了“国际汽车计划” (IM-VP) 这一组织。它是一支国际性的研究队伍, 主要对全球的汽车行业各公司生产方式进行调查, 在五年的时间里, IMVP走访了全世界17个国家和地区 (集中于北美、西欧、日本、韩国及中国台湾等) 的90多个汽车制造厂, 形成了大量的研究成果, 并出版著作《改变世界的机器》。在这本书中, 各专家通过对比分析发现, 日本丰田汽车的生产方式 (TPS) 是最为高效合理的, 称为“精益生产” (Lean production) 。鉴于此, 詹姆斯等人在全面分析的基础上, 认为精益生产是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。此后, 精益生产被世界各国制造业所借鉴, 并渐渐延伸到管理领域, 渗透到公司运营的各个层面。

精益管理到底是一种怎样的管理模式, 以至于能在世界范围内产生如此大的影响?本文认为, 精益管理就是在满足顾客需要的和满意的同时, 把浪费降低到最小, 成本降到最低, 并创造更多价值。“精”是指精打细算, “益”是指利益最大化, 其核心和实质只有两点, 第一, 消除或达到最低程度的浪费, 即消除muda。Muda是指消耗了资源却不创造价值的活动, 如库存积压、不必要的工序等;第二是持续改善, 即做到kaizen。Kaizen是指应不断改善来创造更多价值。以上两点也被称为精益思想的精髓。

因此, 要想运用精益思想开展管理, 必须从消除浪费和持续改善两个角度入手。首先, 从减少浪费的角度来看, 浪费不仅仅是对公司物料、资源的浪费, 本文认为最主要的也是核心的一点, 是对员工智慧的浪费。比起实物资源, 这一点浪费更为严重, 带给公司的损失更大。其次, 从持续改善的角度来看, 人作为企业的主体, 代表了企业的水平。高素质的、持续改善自己的员工能够为公司带来持续不断的利益, 是企业最宝贵的财富。因此, 精益管理中, 如何让精益思想深入员工内心, 发挥员工的能动性, 是企业应该着重考虑的问题。这就要求企业在人力资源管理中以人为本, 树立人本管理思想。

二、人本管理思想

对人的管理是组织形成以来的一个重要话题, 早期泰勒提出科学管理理论, 以提高工作效率为主要出发点。后来, 以梅奥的霍桑实验为开端的人际关系理论, 考虑到了影响员工工作的因素, 并逐渐发展形成行为科学理论。而人本管理理论是20世纪80年代初, 综合之前行为科学理论诸多学者的观点再升华形成的新的管理理论。其内涵就是在管理过程中, 充分考虑员工的发展, 尊重员工, 维护员工利益, 以员工的全面发展和价值最大化为管理目标。

美国未来学家约翰·奈比斯特曾说, 高技术需要高情感加以协调, 人类“必须学会把技术的物质奇迹与人性的精神需要平衡起来”, 所以, 人文精神的回归和弘扬必将成为现代管理的主题之一。也就是说, 无论采取何种管理方式, 企业中的人都应被首先考虑和充分尊重。在精益管理中, 要求处处精益, 那么首先要保证的就是对员工的管理做到精益, 即用人本管理思想指导精益管理思想的推行。如果说企业在管理过程中出现了问题, 那么首先就应该从员工的角度寻找原因和解决办法。换句话说, 只有人尽其用, 才能物尽其才。

三、烟草企业精益管理中存在的问题

2013年, 国家烟草总局下发《关于推进精益管理的意见》, 提出烟草行业要推进管理创新, 其中精益管理的“三个需要”和“五个精益”是核心内容, 得到各省市卷烟厂、烟草公司都积极响应。不仅包括生产领域, 更包含精益物流、精益营销、精益人力、精益科室等等, 可谓处处精益。虽然大部分企业制度和规定上采用了精益管理工具, 但是在落实上仍然有许多问题。例如, 每天的任务不能及时完成, 员工积极性不高等等。实际上, 并没有做到以最小的浪费创造最大的效益。究其根本原因, 本文认为主要有以下几点。

第一, 精益的思想观念并未深入员工内心。正所谓“思想决定行为, 行为决定习惯”, 如果员工本身不能接受并认可精益思想, 那落实和行动就无从谈起。“原来不是挺好吗, 为什么要改?”“这两种方法都差不多, 为什么要改?”类似的言论说明, 员工并没有树立不断改善、精益求精的思维, 这是企业实现精益化管理最大障碍。

第二, 员工本身的能力和素质与精益管理的要求不符合。推行精益管理有一系列的工具, 典型的有6S管理、价值流图、库存超市、生产均衡化、JIT、自动化六种。部分员工由于自身教育水平或公司培训不到位等原因, 不会使用这些工具, 也不清楚其原理, 这也会导致精益管理无从落实。

第三, 企业相关的激励制度不完善。对部分企业的员工而言, 精益管理是一次管理上的巨大变革, 意味着要改变之前粗放的做事方式, 事事精益。在激励制度上, 同样需要进行精益化处理, 合理的考核激励机制有利于推动该变革的进行, 反之, 不合理的激励制度使员工积极性降低甚至产生抱怨, 阻碍精益管理的推行。当前, 部分烟草企业仍然按照之前模糊的考核激励方式, 或者论资排辈, 在行为主体上都没有做到精益, 那其他方面的精益又从何而来?

总而言之, 用精益管理的思想分析企业管理成效不显著的原因就是:没有树立以人为本的思想, 浪费了员工的智慧, 可以说这是企业最大的浪费。

四、基于人本管理思想的烟草企业精益管理

基于以上分析, 本文认为烟草企业成功实施精益管理的关键就在于把员工的价值充分挖掘出来, 这既能够减少对员工智慧的浪费, 又能不断改善, 实现员工和企业价值的最大化。即推行精益管理, 第一步便是在员工管理上实现精益化。可以从以下几点进行改善。

第一, 形成精益团队。对未实施精益管理的企业而言, 精益管理的推行是一场管理变革, 因而需要一个团队来推进改革。因为精益管理涉及到方方面面, 并且是一个系统工程, 需要各个部门相互配合。因此, 可以从每个部门挑选优秀人才形成精益团队, 一方面负责公司精益管理变革工作的落实, 另一方面, 这个团队需要以身作则, 用精益思想规范自身工作。可以从试点开始, 让精益团队每位成员在各自的部门小范围内推行精益方法, 测试效果, 进而让这个精益团队发挥出正能量, 通过效果传递信心, 以便带动整个公司精益管理的推行。

第二, 以精益文化引导员工。企业文化又称组织文化。麻省理工斯隆管理学院学者Schein (1985) 认为企业文化是一个群体在解决外在适应与内部整合的问题时, 学到的基本假定。将文化分为物质层、价值观层、基本假设层。

文化是企业的软实力, 具有导向性、渗透性和强化性特征, 因此要推行精益管理, 精益文化必须要先行。由于烟草行业特殊的专卖体制, 以及由此决定的生存状态, 行业内员工对提升管理水平的紧迫感并不强, 因此必须从物质和观念两个层面建设精益文化。从物质层面上来看, 烟草企业需要进行视觉识别系统 (VI) 的建设, 以此来引起员工重视并指导员工行为;从观念层面上来看, 企业管理者应该以身作则, 制定制度、决策时强调精益管理的理念和方法, 通过自身的工作态度、工作方法让员工真正感受到精益文化无处不在。通过物质和观念双管齐下, 让减少浪费、不断改善成为企业每位员工的思想和行为准则, 即思维方式, 进而巩固和完善公司的精益文化氛围。

第三, 增强培训提高员工素质。对员工的精益管理, 首先要做到人尽其才, 即员工与岗位相匹配, 根据员工的能力配以不同的岗位。其次, 精益方法和精益工具是精益管理得以推行的基础。但是, 有些精益方法对员工素质要求较高, 因此需要进行教育培训。企业可以从两个角度开展培训工作:其一, 进行成功案例的学习, 通过对其成功因素的分析, 提高员工的认知能力和知识水平。其二, 针对员工对精益方法和工具不了解的情况, 加强技术培训。例如PDCA方法的培训, 因为标杆管理、精益管理、QC活动等等, 都要用PDCA的方法来进行组织和推进;六西格玛、6S、甘特图、乌龟图、树图等精益工具的培训, 也有助于强化精益管理, 推进烟草企业管理上水平。

第四, 合理的考核、激励制度激发员工积极性。考核是为了激励先进, 绩效管理是确保精益思想持续贯彻的有效手段。在考核制度方面, 与传统管理方式的考核不同, 精益管理可以运用精益工具来测度绩效, 将考核结果与薪酬、评优等相挂钩。在激励制度方面, 烟草企业可以举行“精益客户经理大赛”等比赛, “精益先锋队”评选活动, 奖励精益管理中表现良好的员工, 这有利于营造全公司的精益氛围。在推行精益管理初期, 必须高调肯定精益做事的员工, 树立标杆, 激发员工推行精益方法的积极性。

摘要：2013年国家烟草总公司在全行业企业中推行精益管理, 将其作为提高行业管理水平和运行效益的重要策略。一年来的实践表明, 部分企业精益管理工作存在浮在表面、难以落到实处的问题。本文认为, 要想真正实现精益管理, 文化必须先行, 而企业文化的建立必须依靠企业员工, 精益管理必须做到人尽其用。因此, 企业必须将精益思想与人本思想相融合, 推动精益思想深入员工内心, 通过对员工的精益管理推动整个企业精益管理的落实。

参考文献

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[4]Schein Edgar H.Organizational culture and leadership[M].Jossey-BassInc, 1985.

[5]徐国强.企业文化融入精益管理的探索[J].企业管理, 2014, (2) .

篇4：人本思想与学校管理

关键词：人本思想；学校管理；应用

中图分类号：G632.0 文献标识码：A 文章编号：1992-7711（2014）09-0111

一、引言

21世纪是人本管理的新时代。人本思想广泛运用于企业管理以及社会生活的各个方面，是时代进步、重视人性的要求。同时，人本思想的理论与实践符合当今教育全球化和知识经济时代的要求。

学校管理工作中的人本思想把人作为学校管理活动的核心和学校中最重要的资源。把学校全体成员，包括学生、教师作为管理工作的主体，发挥师生的主观能动性，并服务于学校师生。最终实现学校总的发展目标与在校师生个人目标的管理理论和管理实践活动。

二、人本理念的内涵

我国古代就有“人本”观念，《论语》记载“仁者，爱人”。孔子的仁学不仅在于把人当作人看，尊重人格，而且注重如何做人，充分体现了人本精神。“仁者也，人也”，中国历代儒学大家都提倡仁爱精神，认为“仁，人心也”，把人作为生活的中心，提倡人性。人本思想一开始主要应用于企业管理，以人为本的现代企业管理，一般是指要关心人、理解人和尊重人，认为人为“社会人”而非“经济人”，重视以人为中心的管理与研究，并充分运用动机激励手段以达到个人自我价值的充分实现。

人本思想一方面通过强调人在管理中的主体地位，充分调动人的积极性、主动性和创造性，将资源中的人回归到人的本身，并考虑情感等因素；另一方面，通过以人为本的管理活动，追求组织高效运转进而实现组织目标的过程，来锻炼人的智力和体力。以人为本，全面发挥人的重要价值，而又通过竞争性的活动，来提高人的智力，完善人的意志和品格，使人更为全面地自由发展。这也是人本管理应有的理想境界和哲学含义。

三、学校管理实行人本思想的必要性

纵观当今我国的教育现状，学校管理沿用的是传统的理念、体制、方法及模式，往往强调科学决策、从严管理，强调科学管理、依法治校，强化“量化管理”。学校管理者把这些当作学校管理的“法宝”，只重视学校管理中的理性因素，相信严密的组织结构、明确的责任分工、严格的规章制度和周密的计划方案。在这种学校管理中，往往忽视了人的因素，教师和学生只能被动地接受模式化管理，没有充分尊重人的情感、尊严、意志和价值，个性的自由以及自我价值都被束缚在一个高压控制之下。当然，在许多学校的管理工作中，虽然倡导“以人为本”，关爱教师，关注学生。但往往还是形式上的“以人为本”，处于较低的层次。

随着社会的进步，人们越来越注重人性，教师特别是学生变得越来越有“个性”，越来越有“主见”。学校现存的教育和管理模式在方法、内容、过程和目的等方面暴露了许多局限性。这种学校管理的现状，缺乏对人性的注重，显然难以培养出具有创新精神的人才。因此，调整学校管理的模式，推行以人为本的学校管理改革势在必行。

人本思想作为一种重要的管理理念，己渗透于现代社会各行各业的管理之中，对现代管理产生了重要影响。学校作为一种特殊的社会组织，其管理的本质及结构特点决定了应当实行人本化管理。尤其是现代社会的变革、管理理论的发展以及当代教育领域的改革都迫切要求以管理的创新实现教育的创新。

四、人本思想在学校管理工作中的应用

学校人本管理就是人本思想在学校管理中的实际应用，就是以尊重人、关心人、激励人、解放人、发展人为根本指导思想来进行的学校管理。运用人本思想进行学校管理，就是把人作为主体，利用和开发学校资源，充分调动人的积极性和主动性，从而实现学生及教师个人目标与学校目标的统一。

第一，教育的根本就是要“以人为本”，就是要以学生和教师的成长、发展为本。因此，人的因素在学校管理中占有重要地位。在学校管理工作中，人既是管理的主体，也是管理的对象。在实际工作中运用人本思想进行学校管理，要尊重师生的意愿，尊重师生成长和发展的规律。将师生个性发展与学校教育和发展目标相统一，用学校目标影响师生的价值观念，提升师生的精神素质和人文境界，进而实现学校目标与个人价值追求的整合，同时实现个人的自由全面发展和组织的持续发展。

第二，将人本思想作为办学的根本指导思想。“以人为本”作为学校管理工作的根本指导思想应当贯穿于学校管理的各个环节、各个行为之中，统领并渗透到各种不同类型的实际管理工作中。从教育目标的制定、管理政策的制定到教学方法的选择和教学内容的选择等过程都要以教师和学生为中心，既要管理好他们，又要服务好他们。

五、结束语

学校管理的根本出发点和落脚点是促进学校、教师和学生三者协调、共同、持续发展，说到底最终还是人的发展。作为当今时代管理理念的最高境界，人本思想渗透到学校管理工作之中受到了前所未有的重视。学校管理工作者在实际工作中必须运用好人本思想，真正做到以人为本，真正达到促进师生和学校全面发展的目的。

参考文献：

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篇5：人本管理的思想

从人性出发来分析、考察人类社会中任何有组织的活动，就会发现人类社会中有一种较为普遍的管理方式，这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况进行管理，这就是所谓的“人本管理”。由此出发，建立或考察人本管理，都要从分析人本管理的基本要素开始，确定人本管理的理论模式和基本内容，建立人本管理运作的系统工程。

一、人本管理的基本要素

以人性为核心，人本管理有企业人、环境、文化及价值观四项基本要素。这四项基本要素是学习、建立人本管理时必须予以重视和研究的。

1．企业人在企业经营管理活动中，人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。在管理的主体和客体之间有着人、财、物、信息等管理活动和管理联系，正是这些活动才使企业管理的主体与客体发生着紧密依存、相互联系的管理关系。管理关系是人的关系，首要的管理是对人的管理。

（1）管理主体作为管理主体，人必须要有管理能力，并拥有将管理知识、技能和能力付诸管理实践的权威和权力。管理能力包括管理主体对企业问题的观察、判断、分析、决策的特质，具体包括对企业人的尊重和善于调节企业的人际关系，对企业的产品开发和市场份额的竞争具有敏感性和组织力，对企业内人、财、物、信息及与企业生存和发展相关的诸多复杂因素具有综合的应对和把握能力。不同层面的管理主体对上述能力的要求各有不同。此外，管理主体还必须具备从事管理活动的权威和权力。如果说管理权力是董事会或上层管理主体在界定其职责的同时授予的，那么管理的权威并不完全由管理权力带来，而更多的是来自管理主体的事业心、行为方式和工作效率。

（2）管理客体管理客体是接受管理的人、财、物、信息，是管理主体施展管理活动的对象和不可缺少的因素。管理客体可分人与物两类。财与信息是以物质的衍生形态存在的，因此可以列入物一类。由于接受管理指令的第一对象是人。因此人是第一管理客体。人是社会关系的产物，是一切社会财富的创造者，是整个管理活动中最能动、最活跃的因素，因此作为管理客体，人具有客观性、能动性的特征。作为管理客体，其客观性除了作为生物体而客观存在之外，其知识、技能、欲望、价值倾向、思维定势等因素，相对于管理主体而言，是一种客观存在物。同时，人作为管理客体，从来不是消极地领受管理主体的作用、影响和管理指令，而表现出主动或被动、或全部或部分地遵从管理主体的要求，甚至可以漠视或抵制管理主体的管理指令。再者，管理主体与管理客体作为生物体的同质性，决定了管理客体与管理主体的相关性。这种相关性能够有助于客体人理解、协助主体人的管理工作，也可能会抵制主体人的指令，尤其是当客体人有自己的主见、有非正式组织目标和设想中的管理主体时，更是如此。

（3）管理关系由管理主体和客体的相关性，得出管理中的首要问题是对人的管理、对人的行为的管理。这是确立人本管理基本架构的必要前提，也是对人本管理中管理主体应当在管理诸要素的认识方面最基本、最核心的要求。从客观上分析，这种相关性在企业的生产过程中则形成一种生产关系，具有一定的客观性，反映生产方式和管理方式的管理关系，实质上是生产过程和管理过程中的人与人的关系。从主观上分析，管理关系是人主观活动的结果，管理主体主导着管理关系，于是管理主体对人的价值和效用判定及其领导方式，将极大地影响到管理主体和管理客体在管理中的效用发挥和管理成效的大小。

2．管理环境管理活动是在企业的物质环境与错综复杂的人际关系环境两者相复合的系统中进行，在这种系统中环境因素对人的心理、情绪、工作都直接产生影响，这些综合起来就叫作管理的环境。

（1）环境的类型根据划分原则的不同，人本管理的环境则可以划分为自然环境与社会环境、直接环境与间接环境、静态环境与动态环境等多种类型。无论怎样划分管理环境，基本上可以分为物质环境与人文环境两类。前者包括一些客观的自然因素，可以使企业人的能力得以发挥，也可能会限制其发挥作用，影响企业人从事生产经营管理工作的情绪、能力与动机；后者则包括社会环境因素等，它影响到企业人行为的有交往的个体与团体、以及国家政策、法律法规和企业规章制度等社会系统因素。从环境因素对企业人行为影响的相关性分析，可以将与企业人行为变化较密切的物质环境与人文环境，作为直接环境；而将国家政策、法律法规、企业在市场中的地位与竞争力等因素，作为间接环境。静态环境与动态环境的划分依据环境因素自身的稳定性与变化程度而定，相对变化频率较高的社会环境因素称作动态环境，较为稳定的物质环境因素则可以称为静态环境。

（2）环境因素的作用 人对一定的工作环境会产生一定的心理状态，而心理状态决定着工作的竞技状态，并会直接影响到工作效率。因此，在管理工作中，创造一个良好的工作环境是提高工作效率的必然前提。

一个良好的管理环境则需要：

①合理的照明，要根据工作的性质选择最佳的照明度，在工作场所的照明要均匀，以防眩目；

②巧用颜色，不同的颜色会产生不同的心理效果，从心理学角度看，办公室适用冷色，以给人宁静的感觉，而工作场所不宜过于明亮，也不要把墙壁刷成白色；

③要消除噪音，噪音是我国城市的第二大公害，它会妨碍人们的学习、工作和休息，因此要尽量减少噪音的产生。此外，要利用背景音乐产生一定的心理作用，从而影响人的行为，但是在从事复杂的智力工作时则不能使用；

④风景化办公室，即把一间间办公室组成一个大厅，使公司各级职员都在一起办公，使各种办公家具组成一道亮丽的风景线。这种办公室，价低易修，有利于交际和工作流转，增强工作的透明度，提高工作效率，缺点是干扰太大、太多。

⑤要注意温度的影响，办公室和工作场所的温度要考虑人的承受能力，要利于人们舒适，否则就会对人的心理产生不良的影响。企业内部公众关系环境内部公众关系处理的好坏直接影响到员工的情绪。

（3）公众关系的影响与作用 人是企业的主体，企业内部有形形色色的人。要这些不同类型的人团结在一起，组织在一起，为企业的目标共同奋斗，不重视是不行的。通常，公众关系有如下影响：首先是对团结的影响，企业内部员工能否团结一致、精诚合作和健康的企业气氛是衡量一个企业素质高低的重要标志之一，也是一个企业能否成功的首要条件，企业的一切工作及其成效的高低都在于人，事在人为，团结合作人才兴旺，事业生机勃勃.蒸蒸日上，否则反之。其次，对工作效率的影响很大，工作成绩跟人数并不成正比关系，每个人仅凭个人的才能是无法保证实业的成功，因此组织内部人际关系的协调跟工作成绩的关系极为密切。

（4）改善企业内部的公共关系环境。为了以最小的能耗获取最大的工作效果，企业应着重培养员工的集体主义思想，调动员工的工作积极性，以增加企业发展的动力。改善公共关系的具体途径是：努力提高员工的共同目标与利益的主导意识，创造条件增强集体的“向心力”，协调领导与员工的关系，形成上下一致精神意志，积极引导员工互相关心、互相爱护的风气，帮助建立健全各项规章制度以保证企业的正常运行，同时还要借助健康的文体娱乐活动积极培养和弘扬先进的意识以增进全体员工的感情关系，从而围绕着提高企业生产力来协调人际关系。

3．文化背景现代企业文化，是指在现代社会条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括文化观念、企业精神、行为规范等等，但是价值观是现代企业文化的核心。

（1）现代企业文化的构成现代企业文化主要由四个层次所构成，即：①表层的物质文化，是现代企业文化的第一个层次，由企业员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化。它是企业文化的最外层，集中表现了一个现代企业在社会上的外在形象。②浅层的行为文化，是企业员工在生产经营、学习娱乐、人际交往活动文化，这种文化特征是企业精神、企业目标的动态反映。③中层的制度文化，是企业文化的第三个层次，主要是指现代企业生产经营活动中形成的企业精神、企业价值观等意识形态相适应的企业制度、规章、组织机构等。这种文化被称为一种强制性文化。④深层的精神文化，是现代企业文化的核心层，主要是指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念，它具有企业的特点，往往是企业多年经营中逐步形成的。

（2）企业文化的功能主要是对企业人起着整合、导向、凝聚、规范和激励等作用。因此作为人本管理的文化背景，企业文化在管理中具有特殊的功能，即：①导向功能。是指企业文化能够对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。具体表现在对企业成员个体的思想行为与企业整体的价值取向及行为起引导作用。②约束功能。指企业文化对每个企业员工的思想.心理和行为具有约束和规范的作用。这不是硬约束而是一种软约束，它产生于企业中弥漫的企业文化氛围、集体主义的行为准则和道德规范。③凝聚功能。当一种价值观被企业员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。④激励功能企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。以人本管理为中心，对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在的引导，使每个企业员工从内心深处自觉地产生为企业拼搏的献身精神。⑤辐射功能。企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且还会通过各种渠道对社会产生影响。

4．价值观 价值观是人类在社会活动中产生的关于客观现实的主观意念，反映了人们对世上万物的根本看法，同人们的意愿密切相连，是人类社会对某种特定的行为方式、对事物现状及发展趋势表明好恶的一种持久的信念，因此它具有稳定性和持久性。价值观的形成，就会在一定时期内发挥作用，以左右人们的思想和行为。现代企业的价值观是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则。在企业发展过程中，企业价值观经历了三个阶段的演变：第一阶段是最大利润价值观，企业的所有经营决策和行为、全体员工的行为都必须以获取最大利润这一标准来评估；第二阶段是经营利润合理价值观，即在合理利润条件下企业的长远发展和企业员工自身价值的实现；第三阶段是企业与社会互利的价值观，即在确定的利润水平上把员工、企业、社会的利益统筹考虑，也就是把社会责任看作企业价值体系中不可缺少的部分。

（1）企业价值观形成的要素。企业价值观的形成是多方面的因素所造成，因此需要从多角度考察：①时代特征，是企业价值观形成的基本要素。在一定的社会历史条件下，社会观念和时代风尚必然会深深地影响到企业的价值观，使其带有深深的时代烙印；②经济性，作为一个经济组织，企业的基本功能和生存基础就是有效地利用资源，尽量生产出社会需要的合格产品，这就要求企业价值观中必须有一定的成本效益观念；③社会责任感，作为社会的一个成员，企业必须对社会发展承担责任，这就要求企业对自己生产的产品要认真负责，保证使绝大数社会成员满意。

（2）价值观对人的影响。价值观对于企业人的影响有着多种多样的具体表现，但是具体到企业人的个体身上则表现为具有不同类型的行为方式。例如个人主义行为、乐于助人的合作行为、试图超越他人的竞争行为等等。

（3）价值观的作用。价值观的一致性、相容性，是企业人在管理活动中相互理解和协作的思想基础，也是企业人实施管理、领受管理、实现企业目标的前提和保障条件，因此应着眼于企业人的价值观倾向变化和行为方式的状态和变化的相关性，努力营造适合于本企业发展目标的价值观体系，使其充分发挥内化、整合、感召、凝聚、规范、激励等作用。

二、人本管理的理论模式

人本管理理论模式的创立，涉及复杂的跨学科知识，这就要求我们必须对变化中的人本管理的基本要素作出合乎客观实际的分析判断，从而确立适应时代变化和企业发展的人本管理学说。

1．确立人本管理理论模式的依据 在分析、综合了各学派理论的同时，结合人本管理基本要素的不同层面，认为确立人本管理理论模式的基本依据是：（1）企业人是一个完整意义上的人，具有社会人的角色。人本管理应该始终坚持把企业人本身不断的，全面发展和完善作为最高目标，为个人的发展和更好地完成其社会角色提供选择的自由。（2）企业人的心理、动机、能力和行为都是可以塑造、影响和改变的，社会和企业的环境、文化及价值观的变化也同样可以影响企业人的心理和行为方式。

（3）作为管理主体和客体的人之间具有相关性，其目标是可协调的．

2．人本管理的理论模式 人本管理的理论模式是：主客体目标协调——激励——权变领导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活质量法——完成社会角色体系。

（1）主客体目标协调。作为管理主客体的人具有其生物存在和社会、人际关系的相关性，无论管理主客体各自实现利益的目标是何等客观和主观，总存在着由于关系协调使双方目标趋于一直的协调空间。只要企业人的目标趋于一致，即管理主客体目标协调，必然在确保各自利益不招致较大损害的前提下，开展非零和协作，使人本管理在实施管理和领受管理的双方之间达成共识，于是就开始了人本管理。（2）激励。即企业人为实施管理、领受管理、完成人本管理目标，而制定的激发企业人工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施，这些措施基本上分为物质与精神两大类，目的是企业员工发挥最大的主动性、积极性、创造性等潜能。（3）权变领导。即企业管理者以影响管理的各种因素为依据，抓住以人为本的前提，采取有利于自己的领导。实施这种领导方法是一种分析研究管理过程中各种矛盾和矛盾的各个方面从而有的放矢地进行灵活有效管理的方法。（4）管理即培训。人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求，从而尽其所能为实现个人和企业的目标而奋斗。（5）塑造环境。在企业和社会范围内塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自由全面发展的环境氛围，以建立企业人的劳动绩效与获得相称的生活资料、物质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。（6）文化整合。指企业文化对企业人的心理、需要和个人行为方式的形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企业人的文化特质，使其都受到有利于个人发展和企业目标实现的积极的文化熏陶。因此文化整合功能的确立与完善，对于有效实施人本管理是至关重要的。（7）生活质量管理法。就是企业在确定目标时不再将利润最大化作为唯一的选择，而是在承认企业需要利润的前提下，充分考虑企业员工的利益要求并保障社会利益，从而将企业利益与社会利益一致起来。

（8）完成社会角色。是指企业人在在担任企业角色的同时也要完成其所扮演的社会角色。这是由企业人工作的社会性质和社会需要所决定的。企业实施人本管理，从根本的意义上说，是确立人在管理过程中的主导地位，以调动企业人的主动性、积极性和创造性，也就是要帮助企业员工出色地掌握和完成自己的社会角色，以此促进企业、社会和个人发展目标的实现。

三、人本管理的基本内容

1．人的管理第一 企业管理，从管理对象上看,分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。应该看到，企业不是物的堆积，而是人工的集合，是由以赢利为目的而构筑的经济性组织。企业的赢利性目的是通过对人的管理。进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。调动企业人在创造财富和赢利的主动性、积极性和创造性，就是提高人力资源作为一种生产要素的使用效率的层面上来描述人本管理本质和最终意义。

2．以激励为主要方式激励是指管理者针对下属东需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。激励必须是领导者利用某种外部诱因，刺激人的未满足的需要。这是因为，管理上需要的动机和行为并不是建立在自发基础上的．需要是人对客观事物的需求，同时更需要诱发人的“潜在的需要”，一旦潜在的需要变成现实的需要，就会引起动机。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。所以说，激励的实现，必须使外部诱因内化为个人的自觉行为。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。

3．建立和谐的人际关系人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不可能独立于社会之外。不同的人际关系会引起不同的情感体验。（1）人际关系在企业管理中的作用。人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。（2）企业管理和谐目标的三个层次的涵义。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。

4．积极开发人力资源要理解人力资源开发的涵义，应关注到：人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能，所以说，人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的智力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求，是现代企业人才发展规律的内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。

5．培育和发挥团队精神能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，需要有系统配套的措施。（1）明确合理的经营目标。要在目标的认同上凝聚在一起，形成坚强的团队，以激励人们团结奋进。因此，我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。（2）增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。领导者的威望取决于他的人格、品德和思想修养，取决于他的知识、经验、胆略、才干和能力，取决于他是否严于律己、率先垂范、以身作则、全身心地投入事业中去，更取决于他能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济，等等。（3）建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动

协调、有序、高效运行的重要保证。（4）良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，两者都是形成集体的必要条件。（5）强化激励，形成利益共同体，即通过简历有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。（6）引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策。

四、人本管理运作的系统工程人本管理工程是一个规模宏大的系统工程，包括一系列子系统，而每个子系统都有独自的功能和目标，在子系统独自运行的基础上，各子系统互相协调、互相配合，才能形成人本管理大系统的整体功能，以达到人本管理的预期目标。

1．人本管理系统工程人本管理系统工程主要包括行为规范工程、领导者自律工程、利益驱动工程、精神风貌工程、员工培育工程、企业形象工程、企业凝聚力工程、企业创新工程等。这几个子系统工程，必须互相协调、互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能。

2．人本管理的机制 有效地进行人本管理,关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。（1）动力机制。主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制，二者相辅相成，形成一个整体。（2）压力机制。包括竞争的压力和目标责任压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任,迫使人们努力去履行自己的职责。

篇6：著名管理思想-现代营销管理理论

菲利普·科特勒是现代营销的集大成者，被誉为“现代营销学之父”、“204世纪50位最佳管理大师之一”。

他是美国营销协会第一届“营销教育者奖”的获得者，也是至今惟一3次获得过《营销杂志》年度最佳年度最佳论文奖——阿尔法·卡帕·普西奖的人。

他创造了一套完整的现代营销管理理论,为美国超大型跨国企业的成长做出了巨大的贡献,被美国销售业协会描述为有史以来最具影响力的营销人员。

【思想概述】

科特勒致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究,其最新研究领域包括高科技市场营销,城市、地区及国家竞争优势研究等。

科特勒致力于营销战略与规划，营销组织、国际市场营销及社会营销的研究，其最新研究领域包括高科技市场营销，城市、地区及国家竞争优势研究等。

科特勒营销理念的核心是，相信营销不仅仅是一个商业交易的问题，它还涉及社会价值观。每一个被产生和销售的产品都执行一种社会职能。营销是一种社会行为。

科特勒博士著作众多，许多都被翻译为20多种文字，被58个国家的营销人士视为营销宝典。其中，《营销管理》一书更是被奉为营销学的圣经。其他被采用为教科书的还有：《非营利机构营销学》、《新竞争与高瞻远瞩》、《国际营销》、《营销典范》、《营销原理》、《社会营销》、《旅游市场营销》、《市场专业服务》及《亚洲新定位》和《营销亚洲》。

【背景故事】

科特勒，1931年出生于芝加哥。他最早接受的教育是经济学教育，在芝加哥大学和麻省理工学院学习，并同米尔顿·弗里德曼和保罗·萨缪尔森共过事。1962年，他将研究方面转为营销学，他撰写的教科书《市场营销管理>1967年第一次出版,后又多次再版,成为全世界学生阅读的经典科目。

科特勒，现任西北大学凯洛格管理学院终身教授，他曾经获得了麻省理工大学的博士、哈佛大学博士后、苏黎世大学等其他8所大学的荣誉博士学位。

【思想精要】

菲利普·科特勒说，营销“是联结社会需求和产业运作的纽带”。营销远不止销售，它应该是一种使消费者和公司共同受益的社会行为。满足消费者需求在任何管理的优级先次序中都必须居首位。

科特勒的《营销大未来》（原名《社会营销》）一书将营销理念从生产观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段。在经济日益全球化、世界更趋多极化、知识经济初露端倪的20世纪未和今天，人们看到的是这样一副景象：环境严重恶化、资源日益短缺、人口急剧增长、全球经济紧缩、社会达尔文主义盛行、公共服务水平下降、艾滋病蔓延、电子垃圾花样百出，等等，所有这些都是社会营销学面临的课题。科特勒提出的“社会营销”观念，将营销推进到了一个更高的层次。

在中国市场全面买方市场过渡的情况下，科特勒的营销理论对推动营销普及和企业营销

水准的提升发挥了重大作用。如今，顾客需求、顾客价值、顾客忠诚、整合营销、营销定位、全球营销等概念在国内已经流传很广，并逐步深入人心，许多企业已经或正在向“顾客导向型”企业转变，一批优秀的企业在全面提升营销能力后已经成功走向了国际市场。

分析市场机会

科特勒认为，营销管理过程脱离不了一定的市场营销环境。营销环境乃是公司必须在那里着手寻找和分析市场机会的场所，它是由能影响公司有效地为目标市场服务的能力和所有行动者和力量所组成。公司的营销环境可以分为宏观环境和微观环境。公司的微观环境包括影响公司为其市场服务的能力的公司或群体。具体地说，就是公司本身、原材料供应商、市场中介单位、顾客、竞争对手、公众、金融界、宣传媒介、政府以及国外力量抢救无效。公司的宏观环境包括人口、经济、物质、技术、政治和社会文化方面的因素。

公司在制定营销计划之前，必须先了解分析消费者市场。因为它是组织各种经济活动的最终市场。该市场由许多子市场组成，诸如儿童市场、女性市场和中老年人市场。购买者行为受到四种主要因素的影响：文化因素、社会因素、人个因素和心理因素。所有这些因素都为如何有效地赢得顾客和为顾客服务提供了线索。公司在计划营销活动之前，需要识别其目标顾客以及他们所经历的决策过程类型，营销计划应该用来吸引和赢得购买者和其他主要参与者。另外，营销人员应当有效地对顾客购买行为的各种类型作出规划。

市场营销信息是进行有效营销的决定性因素，对于分析市场机会有重大作用。虽然所有的公司都有一个把外部环境和它的经理联系起来的市场营销信息系统，但是，这些系统在先进性的程度不同上差别很大。在大多数场合，信息往往得不到或来得太晚或不能予以信任。越来越多的公司都不有意在改进它们的市场营销信息系统上采取措施。一个设计优良的市场信息系统由内部报告系统、营销情报系统、营销调研系统和营销分析系统四个子系统组成。

具备了大量有效的信息后，营销经理们需要对目前和未来需求进行各种估计，对市场机会进行分析。一家公司可能准备几种需求化。一个市场由某一群体对某一市场供应品的实际和潜在的消费组成。该市场的规模取决于人们对市场供应品有多少兴趣和收入的多少。营销工作者必须知道如何区别潜在市场、有效市场、服务市场等，同时营销工作者也必须区别市场需求和公司需求。

研究和选择目标市场

菲利普·科特勒认为，对市场机会分析完毕后，必须进行市场细分化、目标市场选定和定位。营销者可以采用大规模营销、产品差异营销和目标营销三种方法去占领一个市场。目标营销是指卖主区别出构成一个市场的各种不同群体，并为每个目标市场开发相应的产品和营销组合。

接着，要进行营销计划工作。科特勒认为，公司的各种计划包括：公司计划、事业部计划、产品线计划、品牌计划、市场计划、产品计划和功能计划。营销计划至少应包括经理摘要、当前营销状况、机会和问题分析、目标、营销战略、行动方案、预计的损益表和控制等。

过去掌上电脑火不起来的主要原因之一是市场定位模糊。而恒基伟业认为，高科技的最终目的是为了更方便地服务于用户，所以它们按照“科技让你更轻松”的设计理念，针对目

标用户进行了功能开发，反复修改，以保证产品的方便性和实用性。它们把目标锁定在“广大工商界人士、企业管理人员、政府工作人员”的身上，由于这类群体是收入相对较高、时间最宝贵，故而最愿意、也能够花大钱的消费者。清晰地界定了目标市场，使“商务通”一跃成为商界的宠儿。

在这里，我们对产品的生命周期作一个研讨。科特勒认为，公司的现行产品和劳务一旦面临生命周期的末日，就必须用新的产品取代，新 品的开发可能会失败。创新的风险和将获得的报酬对等发展，创新成功的关键在于必须进行较好地组织安排。新产品开发过程包括构构思发生、构思筛选、概念发展和测试、营销战略发展、商业分析、产品开发、市场试销、商品化等八个阶段。

科特勒把产品生命周期分为四个阶段：

1、导入期。导入期从新产品第一次打入市场开始，产品的导入期需要一段时间，相对的销量的增长就比较缓慢。与其他阶段相比，导入期间，销售量低而且销售及促销费用又高，致使能获得的利润也会非常低。

2、增长期。新产品在打入市场后，很受欢迎就能够进入增长期，在此阶段销售量将迅速爬升。早期的产品接受者将继续购买该产品，后来的购买者将开始跟着这股潮流走，特别是当别人都说商品好时，在利润的吸引下，新的产品竞争者将会进入该市场。它们会推出新的产品特色，市场因此将会扩展。

3、成熟期。产品将进入成熟期时，产品的销售增长上升到某一点后就会缓慢下来。成熟期一般比前两个阶段更长，并向营销管理机构提出了挑战。给绝大多数产品处在产品生命周期的成熟期产品的问题。

销售增长速度减缓导致众多生产商销售众多产品手产过剩现象。反过来，生产过剩又会导致更激烈的竞争。一些较弱的竞争者开始淘汰，行业内最终只剩下善于防守的竞争者。

1．衰退期。任何形式和品牌产品的销售最终都会呈下趋势，只是有些产品的销售是缓慢下降趋势,只是有些产品的销量是缓慢下降的。有些产品可能下降到零，或者下降到某一点时持续着，这就是衰退期。当销售量和利润下降时，有些企业便从市场上撤退了，那些坚守阵地的企业会调整产品供应量。它们可能放弃较小的细分市场和不太重要的商业渠道，或者削减预算并进一步降低价格。最后，一种更优良的新产品形式被发现，市场可能走向终止。

发展营销战略

一家企业要想取得成功，必须要有一套成功的营销战略。科特勒认为，营销战略取决于该公司是否是市场领先者、挑战者、追随者和补缺者。市场领先者面临三种挑战：扩大总市场、保护市场份额的扩展市场份额。其战略有寻找产品的新用户、新用途和更多的使用，或者采取防御措施；市场挑战者，是指积极向行业中的领先者、其他屈居第二或较小的公司发动进攻来扩大其市场份额的公司，挑战者可采用各种进攻战略；市场追随者，是一个不愿扰乱市场形势的屈居第二的公司，通常是因为它们害怕在市场中获得成长；市场补缺者，是一个选择不大可能引起大公司兴趣的市场的某一部分从事专业代理经营的小公司，市场补缺者常常成为在最终使用、纵向、顾客规模、特定顾客、在理区域、产品或产品线、产品特色或

服务上的专家。

当经济状况变为稀缺时，公司应集中生产利润最高的产品，确定主要客户及供应多少货源，最根本的营销目标是帮助顾客度过短缺时期，使他们在短缺时期过后仍然是公司的忠实客户。当面对通货膨胀时，公司需要降低采购成本、提供经济产品、使用定价较低的销量渠道和修正广告费用预算。在经济衰退时期，公司应选择促销形式来推动销售活动。

当公司介入国际营销时，需要有一个系统的方法进行国际营销的决策。具体分为五个步骤。第一步，要了解同际营销环境，特别是国际贸易体制；第二步，要考虑国外销售额的比重，介入几个国家的市场和介入什么样的市场；第三步，决定进入哪一（些）国家的市场的介入什么样的市场，需估计可能的投资报酬率和风险水平；第四步，确定以什么方式进入各个市场，如产品出口、独资经营、合资经营、直接投资或间接投资等。此外，还得就如何调整其产品、促销方法、价格和分销渠道以适应各个具体市场作出决策；第五步，公司还得为实现国际营销的需要设立一个高效率的机构。只有这样，公司才有可能在国际营销中取得胜利。

实施营销战术

1． 产品

勒认为，产品是营销组合中第一个或者是最重要的因素，产品战略要求对产品组合、产品线、个别产品和服务产品作出协调一致的决策。产品有三个层次，核心产品是购买者实际上要购买的主要服务，形体产品是构成形体产品的特点、式样、质量、品牌和包装。附加产品是指附加在形体产品上的各种各样的服务，如保证、安装、维修服务和免费送货。

与其说准确的市场定位是恒基伟业成功的开端，不如说个性化的设计就是它占据市场主流地位的魅力所在。当市场竞争到达一定程度时，单纯地拼技术、拼质量已很难分出高低。因此，从更深层次上挖掘消费者的个性化需求，充分地细化市场就显得尤为重要。

针对三大类需求设计的三款个性不同的商务通产品从方方面面都透视出恒基伟业对市场的准确把握，对消费者心理需求、个性追求上的理解以及贴近市场的产品开发思路。因此，消费者又怎能不买商务通的帐呢。同时，恒基伟业还建立了一套全新的服务体系。

与其他公司的不同之处在于，服务不仅仅存在于售后，而且是贯穿者与生产品接触的整个过程。针对用户的不同需求，为用户设计了不同类型的服务。为了让更多的消费者掌握“商务通”掌上电脑的更多用途，该公司专门在“新起点”计划中推出对于个性化需求的服务，以帮助人们真正用好掌上电脑。

另外，价格决策也是产品中的一个重要营销战术。当一家企业决定发动价格变更时，必须考虑顾客和竞争者的反应，也必须预计供应厂商、中间商和政府的可能反应。同时，企业对于竞争者发动的价格变更，必须努力了解竞争者的意图和价格变更可能持续的时间。

2000年9月1日，名人率先发难，宣布其PDA328降到600元，而“金世纪”则降到999元。接着，好易通、快译通等PDA产品价格也一再下跌。不得已，2000年10月16日，北京恒基伟业发动了代号为“商务通A计划”的降价行为，将其主流产品MBA602降价三成左右，“商务通801”的价格则降价幅度高达35%。从市场营销学的角度看，降价是一种价格的理性回归。商务通在降价的同时，也能通过这次降价行动扩大企业知名度，提高销售业绩，夺回市场份额，为将来技术含量高的新品上市开辟道路。

1、营销渠道决策

每个渠道系统将创造一种不同的销售和成本水平。三个最重要的变化趋势是垂直营销系统、水平营销系统以及多渠道营销系统的发展。垂直营销系统，是由生产者、批发者和零售商所组成的一种统一的联合体；水平营销系统，是指两家或两家以上的公司联合开发一个营销机会。渠道营销系统要求确定渠道的各种目标和限制，辨认主要的可供选择的渠道，以及渠道的条件和责任。渠道管理则要求选择特定的中间商，并激励中间商。对于渠道成员，必须根据其过去的销售实绩和其他成员的销售情况加以比较评价。最后，要根据营销环境的变化改进渠道。

2、零售批发和实体分配决策

零售包括将产品或服务卖给最终消费者并供其个人非商业使用这一过程中所发生的一切活动。批发包括将产品或服务卖给那些以再出售或企业使用为目的的用户的过程中所发生的一切活动。实体分配是指对原料和最终产品从原点向使用点转移，实体分配是一个节省成本和提高顾客满意程度的潜力很大的领域。

3、市场营销沟通

市场营销者必须知道如何使用广告、销售促进、公共宣传和人员推销，把产品的存在和价值传播给目标顾客。

广告决策意义重大。卖方运用付费给媒体让其传播有关其产品、服务或者组织的劝导性信息的广告是种潜在的促销工具。销售促进和公共宣传也具有重要的意义。销售促进包括各种各样短期刺激工具——赠折价券、赠奖、购买折让——用来刺激消费者市场、经销商和本企业内自己的推销队伍。

至于销售管理和人员推销决策，科特勒认为，大多数公司公司销售代表，许多公司还让他们在营销中发挥关键作用，推销员在实现某种营销目标方面是非常有效的。

做企业的人都知道，要想打造一个品牌，要想卖掉自己的产品，就得搞宣传。换句话说，就得不惜血本做广告。

因此，恒基伟业在产品投入市场的1999年初就投入人民币2亿多元做广告。让消费者认识“商务通”，从而对“商务通”产生需求。在商务通的的推广上，恒基伟业请来了陈好、李湘和濮存昕三位使者，在不同阶段，通过不同媒体，分别阐述商务通的产品功能、产品定位以及恒基伟业的企业定位，让人们更好地认识产品，认识企业。

与体育联姻，大搞公共关系，也是恒基伟业取得胜利的又一制胜法宝。

面对众多竞争者的加盟竞逐，为了加大自己的竞争砝码，恒基企业出资1600万元人民币，买断四川全兴足球队2001赛季的完全冠名权以及队员胸前背后广告。并让全兴众将士出任该公司的“形象代表”。足球在中国拥有雄厚的群众基础，商务通通过介入足球这样大众关注领域的产业，不仅使自己的企业形象贴近了老百姓的生活，而且对于稳固和强化已有的品牌形象，具有战略性的意义。

营销控制

科特勒认为，公司需要实施四种类型的营销控制，即年度计划控制、盈利率控制、效率控制和战略控制。年度计划控制包括监控当前的营销努力和结果，以确保年度销售目标和利润目标的实现。盈利率控制要求确定公司的各种产品、地区、细分市场和贸易渠道的实际盈利利率。效率控制是指有关提高诸如人员推销、广告、销售促进和分销等营销活动效率的工作。战略控制是指有关确保公司目标、战略以及制度最佳地适应公司当前的和预测的营销环境的工作。

【点评】

菲利普·科特勒，这位现代营销学之父，他不仅创造了一套完整的现代营销管理理论，更是培养了一代又一代美国大型公司的企业家，为美国超大型跨国企业的成长做出了巨大贡

献。