国有企业绩效管理的阿基米德支点论文

国有企业绩效管理的阿基米德支点论文（通用9篇）

篇1：国有企业绩效管理的阿基米德支点论文

企业绩效管理实施中绩效反馈的作用

【摘要】 绩效管理是企业为实现自身的战略目标，通过绩效沟通，以绩效方案的制订、绩效行为的实施、绩效考核的执行和绩效结果的反馈四个环节的不断循环，提高和改善员工的工作绩效，最终实现提高企业整体绩效的系统管理过程。

【关键词】 绩效管理 绩效反馈 意识 实施

绩效反馈是绩效管理循环圈内的最后环节，不是绩效管理的最后过程，它是上一循环的终结，也是下一循环的开始，绩效反馈始终贯穿在绩效管理工作之中。通过绩效反馈，企业管理者才能真正看到绩效管理在员工行为中所起的作用，才能检查发现在绩效管理中存在问题和不足，才可以提高和改进绩效管理水平，才能实现绩效管理的科学性、合理性和长期性。

1.缺少绩效反馈的不利因素

目前，在企业绩效管理中普遍存在重考核轻反馈、重结果轻过程的现象。那么这种缺少绩效反馈的绩效管理会造成什么不利因素呢？

1.1对一名普通员工而言，绩效管理可能被认为就是一个惩罚措施而不是激励措施。作为一名普通员工，绩效管理到他那个层面最大的反应就是绩效工资保留没变还是少了多少钱，为什么考核、是什么原因考核、如何才能不被考核、以后的工作应怎么做？他不一定清楚，或者他不是了解得很确切，绩效管理对他来说最大的印像就是被扣了钱。在下一次的考核中，他又因为这样那样的原因又被纳入考核，他又一次重复了一次不太清楚的一个过程。久而久之，绩效管理对他来说就变成了管理人员扣发绩效工资行为，绩效管理的激励作用显得苍白而无力。这不是我们管理人员所希望得到的结果。

1.2在绩效管理的考核中的一些失误和不足不能得到正确反映，绩效考核的结果不是让员工感受到压力、激励而是觉得必然和无奈，导致员工对绩效考核的抵制情绪。我们制订的办法制度不论怎么考虑全面也很难与实际完全符合，推行中将有这样那样的情况暴露出来，如果确有不妥之处，管理人员又没能得到正确反映，继续推行，那么绩效管理就不再是激励而只是抵触了。再者，我们的考评人员始终只是企业中的部分管理人员，其认识了解的程度也不尽一致，考核结果就不可避免的发生偏差或错误，当这种偏差或错误较严重且多次发生又得不到纠正时，对被考核员工的影响可想而知，绩效管理的正面激励作用荡然无存，就只剩下处罚了。这也不是我们管理人员所希望得到的结果。

1.3没有反馈的绩效管理结果只停留在考核而没有实现提升个人或企业整体绩效的目的。我们绩效考核的目的是要让职工明确应该怎么做，哪些地方做错了，下次要怎么做，但是一个部门以同一个原因连续多次被考核，作为管理人员就应该要想想我们绩效管理的目的是否达到？这种不良考核结果反映出来的问题是什么？是我们指标设置不当？或是部门领导能力值得怀疑？或是绩效管理考核的力度太轻？绩效管理结果只停留在考核而没有实现提升个人或企业整体绩效的目的，这也不是我们管理人员所希望得到的结果。

1.4没有绩效反馈的绩效管理缺少应有的督促指导。我们有极少数职工对工作不负责任，不遵守劳动纪律，不能保质保量完成自身工作任务，绩效考核对他来说变得麻木，没有什么效果。作为管理者要对这种绩效考核特差的人员进行批评、督促、指导，就他本人而言，反正就是扣点钱。而其他员工而言，这种表现的职工公司也就只是扣点钱，好像也没把他怎么样，在这种不良感觉影响下，本来表现较好的职工也会向表现不好的职工靠拢，绩效管理不仅没能起到督促指导提高绩效的作用，反而从反面诱导员工。这也不是我们管理人员所希望得到的结果。

2.做好绩效反馈的意识

绩效管理要想达到预期目的，必须做好绩效反馈。要做好绩效反馈管理人员必须首先确立三种意识：

2.1绩效反馈是企业管理的重要组成部份。我们要坚持把绩效反馈溶入到企业管理之中，把企业管理通过绩效管理得到提升。不要以“事情多、时间紧、忙不过来”为借口，绩效反馈就是我们的一项管理工作，就是我们每月应该要做的工作。千万不要忽视了绩效沟通是绩效改进过程中不可回避的一项重要工作，如果没有绩效沟通反馈，我们管理人员与一般职工、上级与下级之间很难对下一绩效周期的预期值以及绩效改进的措施达成一致，一般员工、下级很难得到绩效改进的指导和帮助，同时他也不会注重绩效改进工作。

2.2绩效反馈不是制造和激化矛盾的行为。管理者不能认为绩效沟通反馈是激化矛盾的事情，不能因为怕与下级之间出现不愉快，就干脆不与下级进行绩效反馈。这是把绩效反馈看作为与下属做斗争的一种错误认识。我们务必要把心态调整好，客观、公正、公平地对待绩效管理工作，同时加强绩效反馈沟通技能的提升，让下级员工在绩效反馈的过程中真正感受到绩效反馈给它带来的好处以及我们对他们自己的期望，下级员工也就会更加理性地接受绩效反馈了。再者，绩效反馈和沟通即便有一定的矛盾表现，管理者也不漠视矛盾的存在任其发展，而是要正确面对积极地去予以解决。

2.3绩效反馈是绩效管理长期科学合理正确执行的保障和前提。前面我们已经列举了没有绩效反馈的绩效管理的弊端，那么一个失去了员工认同、没有了激励作用、甚至在某种情况下起反作用的绩效管理还有执行的必要吗？企业推行这种绩效管理达到了企业提升绩效的初衷了吗？没有！为保证我们推行的绩效管理行之有效就必须要做好绩效反馈这一重要环节，作为管理者必须清楚的认识到这一点。

3.实施绩效反馈的环节

对绩效反馈有了正确认识，明白了它的重要性，那么在绩效管理工作中我们应如何开展绩效反馈工作呢？从绩效管理实施过程看，我们应在全过程实施绩效反馈，而不仅仅是某一单一环节。

3.1在绩效管理方案的制订、指标的设立、考核办法的制定之初，要广泛征求全体员工意见，可以通过问卷调查、意见征集或员工自我工作评价等方式进行。这同时也是一个宣传发动的过程，在这个过程中我们将意图告知员工绩效管理将要做什么，绩效管理将对员工哪些工作或行为提出要求和执行多大的考核力度，以及员工应当做好的本职工作有哪些等信息。管理者也可以通过此过程对员工意见的收集把方案做得更为合理、把指标设得更为科学、使我们的考核办法更加行之有效。

3.2重视绩效管理的过程监控。要克服重结果轻过程的现象，避免简单到期考核评价，坚持考核期内过程监控和检查指导。绩效考核是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，是一个循环过程。我们应更多的把管理工作做在考核工作的前面，帮助和指导员工完成绩效考核目标。在这个过程中我们能知道我们的考核指标是否科学、我们给员工订立的目标是否是员工通过努力能得以实现，也可以检查出我们订立的考核对工作有无促进或是否包含了应该完成的工作的全部。我们也只有通过这一过程，了解实际生产情况，才能对被考核人以一个公正客观的考核结果。也只有如此，才能让我们的员工信服我们的绩效管理，遵从我们的绩效引导，主动提升个人绩效。

3.3做好绩效考核结果的效果反馈。这是绩效反馈的主要内容，也是员工对绩效管理最重要最直接的反馈。有种说法，认为我们通过绩效工资按考核分值发放就体现了绩效考核的效果反馈，还说我们有绩效考核会对各部门工作开展情况进行了公开的反馈，有了这一些反馈没必要再来做其他的什么反馈了。其实不然，绩效工资的扣发只是员工绩效考核的兑现，不是绩效管理的目的。而绩效考核会只是一些部门领导明白或接受了绩效考核的原因和考核结果，只是我们员工中的绝少部分人，而80%的员工只是看到工资收入的增减，或半清半楚的听说了什么被考核。管理人员应对各部室绩效考核结果进行反馈，要体现管理层对他们还有什么要求，要指出通过绩考核表现出的他们在工作中还存在的问题，要根据绩考核的结果作出对部室负责人或其他人员是否胜任的初步判断。

结束语

绩效管理还没有完全规范，制度还不很完善，但我们要坚信，绩效反馈是绩效管理的关健环节，绩效管理是一个全员参与的过程，不只是全员考核的问题。只有做好了绩效反馈才能使绩效管理激励员工提升绩效的真正目的得到实现。

（作者单位：厦门水务中环污水处理有限公司前埔污水处理厂）

篇2：国有企业绩效管理的阿基米德支点论文

论文摘要：对于国有企业人力资源的现状，首先应该转变观念，机制，通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本投资制度，营造绩效考核的社会环境，为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

论文关键词：人力资源绩效考核；国有企业；考核机制

一、前言

我国经济向市场经济转换的过程中，特别是当前完善社会主义市场经济体制的过程中，国有企业改革中原有人事行政管理模式的影响仍然存在，而要从这种模式过渡到完全意义上的人力资源管理，还有一定的差距。当代企业管理中，如何制定人力资源管理政策、实施绩效考核系统使之与企业效益、长期发展达到协调关系，还需要我们结合目前国有企业改革的状况进一步探讨。

二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，人力资源管理过程中，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息，可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说，绩效考核具有以下作用:

（一）绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。

（二）绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。

（三）绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时，应依据员工的绩效和工资表现。

三、国有企业绩效考核的现状分析

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等反面发挥着重要的的作用，这一点已经逐渐成为我国企业的一种共识。

（一）国有企业绩效考核存在的问题

从经济学角度来看管理变革的内因来自于利益的不同利益分配的变革必然要引起制度上的变化人力资源优势增长的缓慢相当大程度上要归根于绩效考核制度的滞后。而追根溯源，我们从内外因上来看国有企业中存在的弊病。

1.考核环境方面的问题：（1）长期的计划经济使得国有企业在人员负担、分配机制上都远远滞后于后来居上的非国有企业，造成了不平等竞争；（2）人才市场发育滞后，人才积压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解，严重影响到国有企业人力资源的整体开发和战略发展的实施；（3）政府职能转变过慢，相关配套的社会保障制度不健全，导致国有企业在外部环境恶劣的环境下首先失去发展的外因支持。

2.考核管理方面的问题：（1）由于国有企业不景气、收入低、用人机制不活和考核激励手段乏力，致使企业里人才流失，而这部分人又正是企业发展所需要的管理人才、技术骨干或技术工人；另一方面，企业所需的外部人才又不愿进入国有企业；（2）由于计划经济体制遗留下来的分配体制的问题，绩效考核得不到有效实施，又不能通过竞争消化而造成人才既“富余又奇缺”的两难状况；（3）在国有企业中，即便是认识到绩效、考核对于企业发展的意义而采取了一些措施，但由于受分配体制缺乏效率及政府干预过多的制约往往不能根据市场和效益来真正做到绩效考核，使得员工往往对于绩效考核的意义及作用感到沮丧或丧失信心。

（二）绩效考核与评价不够科学

1．指标设置不当。对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

2．主体不明确。许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，对员工的工作绩效进行总体评价。

四、完善国有企业人力资源绩效考核的举措探讨

近年来，随着全球经济一体化，人才的单键日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才。反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。

提升绩效管理理念

目前，在国有企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：

1．高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

2．企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

（二）建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。

1．绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。

2．在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。（1）管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；（2）绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查，要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。

五、结语

鉴此，结合现代经济管理的特点着重研究企业绩效考核体系的发展、以及在国有企业不断改革中的方向。从研究人力资源管理的演变过程入手探讨绩效考核在人力资源体系中的地位和作用举例分析国有企业人力资源绩效考核的现状提出国有企业人力资源管理改革必须重视绩效考核系统的构建。

要完善国有企业人力资源管理中的绩效考核体系笔者认为一是要转变观念，提高对人力资源重要性的认识；二是要建立有效的绩效管理系统；三是要加强对职能部门的绩效管理的研究，探索适合职能部门工作特点的管理模式；四是要通过从外到内的环境营造为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

参考文献

篇3：给爱人一个阿基米德的支点

姐姐生了小宝宝二十天后，唐立才申请到探亲假。他风尘仆仆赶回来看望从小最亲的姐姐，却气不打一处来：唐娜还在坐月子呐，怎么可以坐在电脑前噼里啪啦忙个不停？

唐娜和朋友合作搞一个网店，这事唐立是知道的。好吧，就算姐姐是个事业心爆棚的女人，但宝宝哭了饿了，姐夫康杰还能端坐沙发看无聊节目，充耳不闻小婴儿哭得要断气。唐娜心急火燎地跳将起来，又是给奶瓶消毒又是调配奶粉，看上去就像是一只转得滴溜圆的陀螺。

唐立从小就是急性子，看见弟弟瞬间晴转阴的脸色，唐娜赶紧借口给弟弟买了新衣服，拉他到里屋，关上房门。唐立忍不住青筋暴怒：“姐姐，康杰一个破事业单位的小职员，咋就牛气成这样？”

唐娜压低嗓门，挤出一丝笑容：“嗨，你不懂，姐姐虽然书读得少，但思想不落后，你见过哪个美国女人生完孩子还坐月子的？”

唐立一听，更是生气。首先，姐姐是中国人，和从小吃牛肉喝牛奶的美国妞能比吗？第二，姐姐和康杰结婚都好几年了，怎么还是改不了做小伏低的脾气啊？

想当初，姐姐是中专毕业生，要高攀康杰这个硕士大老爷，康家父母诸多刁难，横看竖看不满意。好在康杰“情比金坚”，这才坚持把婚给结了。

那时，唐立还傻乎乎地觉得姐夫倍儿英雄，现在总算闹明白了：康杰不是英勇，而是懒惰到了骨子里，他当初懒得花力气换个恋爱对象，现在就有理由懒得帮坐月子的老婆搭把手，料理料理家务。

唐娜再三嘱咐唐立不要乱说话，唐立只好阴沉着脸孔到厨房帮姐姐剥蒜择葱。唐娜叹了口气，抛出一个石破天惊的消息：“其实，康杰不是专程请假回家伺候月子，他是失业了！准确地说，是因为受不了主任的鸟气而主动选择离开。”

“什么，什么？”

唐立再也忍不住跳起来，康杰竟然能在家里添丁多张嘴的情况下，玩潇洒扮清高，把稳定的工作给辞了，回家一门心思扮大老爷？怪不得姐姐拖着疲惫的身体还要坐在电脑前跟准客户“亲”来“亲”去。现在她竟成了家里主要经济来源，如假包换的顶梁柱！

雪上加霜，百上加斤

唐立在姐姐家闷闷不乐地吃一餐饭，替姐姐攒了满肚子怒火无法发泄，一出门就打电话给从前的哥们，约好到小酒馆痛痛快快喝上一顿大酒，抒发一下情绪。

哥们一看唐立垂头丧气的样儿，打趣说，莫非你在部队呆着还能失恋？

唉，唐立一口喝干杯中酒，皱着眉头将姐姐如何委屈隐忍的事，竹筒倒豆子般说了。话还未落牙，哥们立刻化身仗剑行侠的勇士，拍桌子摔板凳地发狠：“你姐夫也太极品了吧？老子还真没见过像他这么没担当没责任心的男人！”

哥们是个不折不扣的爆竹脾气，刚说要为好兄弟的姐姐撑腰，人已经踉踉跄跄晃出去了——他喝了酒，还敢开车去找康杰算账呐！

唐立一看坏了，酒醒了大半，连忙去拦哥们。没想到哥们力气忒大，抢过方向盘，踩下油门，歪歪斜斜开出去，竟将还来不及上车的唐立给撞了个四脚朝天！

于是，唐娜很快又在医院的骨科病房，见到她“不省心”的弟弟。

唐娜_见弟弟打着石膏的大腿就哭了。她一哭，这委屈便排山倒海而来：“小立你怎么这样不懂事？你不知道姐姐现在已经累得半死了吗？我要照顾宝宝，做家务，打理网店，还要安抚你姐夫的情绪！现在你也躺在床上，我该怎么办？”

肇事者刚办完住院手续，半是愧疚半是气恼地对唐娜说：“你就是姐吧？姐，做人千万不能太软弱了！这种没用的老公，早甩早安生！”

“哐当”一声响，唐娜和唐立惊愕地抬头看病房门口，那个小肚鸡肠的康杰，脸色阴沉得能拧出水来。他将果篮往地上重重一掼，惊天动地的声响后，拉上老婆就往外走。

温柔小猫，也有做母老虎的潜质

康杰将唐娜一路拉到医院外面，顾不上歇口气，他喋喋不休地开始申讨小舅子：“见过添乱的，没见过他这么添乱的！在部队呆得好好的，回来干吗啊？”

按照惯常的逻辑，接下来唐娜一定会附和康杰，同声指责自己弟弟的不是。但康杰失算了——平日温顺如猫咪的唐娜，竟然也会猛然甩掉他的手，用那样冰冷的眼神，那样无情的语调，一字一顿地说：“添乱的人，恐怕是你吧？”

康杰以为自己耳朵听错了，唐娜却飞快地补充：“眼看我就要进产房，你却招呼都不打一个就辞了职，现在我忙着网店生意，你还能心安理得，吃完饭连碗都不洗一只，倒在沙发上，落得满地是烟蒂，请问不是你添乱还有谁呢？”

说完，唐娜昂首挺胸，雄赳赳气昂昂地叫上出租先走了——宝宝还放在邻居家，拜托邻家大娘看着呢。

康杰愣了半瞬，几小时后，他去邻居家接唐娜母子时，凑近她耳边轻轻说：“回家尝尝我的手艺吧，刚刚去菜市场买的新鲜小排骨炖了汤，你快喝一碗，等下我给唐立也送碗过去。”

唐娜乖乖跟在康杰身后，心跳得有点快——这该是破天荒，头回他主动做饭吧？

男人个头高，该撑起头顶那片天

唐娜的月子尾期，“坐”得那个舒适惬意啊！

到了饭点，老婆坐在床上哄宝宝，头都不抬，康杰不去做饭谁做饭？多了一个小人，家里凭空多了一大盆尿布，唐娜袖手看着，只大声宣读从电脑里打来的“坐月子十忌”，其中一忌便是“不可摸冷水”，那么康杰不洗衣服尿布谁洗？

唐娜和康杰的关系，彻底颠倒了过来。以前是唐娜小心翼翼地伺候“主子”，生怕康杰有丝毫不满意，现在唐娜除了屈尊动动嘴巴，手指头都不带多伸一下的。

唐娜仿佛迟钝了这几年，女性意识一旦萌芽，便立即逆向生长，在家发号施令，极具女王范儿。她指挥着康杰今天买鱼明天熬汤的，康杰不再当“沙发土豆”，虽忙得脚不沾地，反而心里踏实了——其实他辞职回家，天天窝在沙发上看肥皂剧，作为一个学历闪亮七尺昂藏的大老爷们，心头难免不会疙疙瘩瘩，又痛恨自己没有振作的勇气。现在多好，有个“指挥官”，日子都兀自充实起来。

那天，康杰刚买了乌骨鸡，准备给爱妻和小舅子煲一道美味靓汤，刚推门回家，忽然听到唐娜在哭，吓得他丢掉菜篮，飞扑上前抱住娇妻，心疼地问她哪里不舒服。

唐娜揉着心口，好半天才哽哽咽咽道出原委：原来和她合作开网店的朋友财迷心窍当了白眼狼，趁着唐娜坐月子，卷了网店货款，还以唐娜的名义跟厂商赊了账！现在人家追债的过来，唐娜才晓得拍档狡诈又阴险，留下一个烂摊子杀她个措手不及。

看唐娜哭得梨花带雨，一股豪情嗖嗖地升腾在康杰心头——谁敢欺负唐娜呢？人家是有老公保护的女人！以前看谍战片，执行任务前，地下党领导都要郑重其事地对下属说：“同志，组织考验你的时刻终于来临了！”

康杰去和厂商交涉时，去上天入地费尽心思挖出唐娜狡猾的拍档时，一头扎进此前他不屑的鸡毛蒜皮小生意时，心中奔涌的就是这句话：同志，婚姻考验你的时刻终于来临了！

两个月后，唐立拆石膏出院，他嚷嚷浑身上下唯一不舒服的地方就是小肚子——因为被姐夫的营养汤水喂出了一只“游泳圈”！

唐娜坐了一个超长的豪华月子，气色好精力足，滋养得丰美妩媚。而当初莫名潜逃的唐娜拍档，竟然又会莫名其妙地回来，并且讲明这是一场误会，和唐娜一笑泯恩仇……

康杰有点闹不懂了，这唱的是哪出啊？

唐娜只在康杰的额角轻轻地点—下，娇嗔叫他一声“呆子”，笑着不肯揭破玄机。

聪明的他，也许会自己悟出吧：当唐立躺进医院，唐立哥们怪唐娜太软弱时，唐娜才醍醐灌项——她错在不是太软弱，而是太强势，妄图自己一个人背起整个家庭的担子，舍不得让爱人分担一丝一毫，这才惯出了康杰一身的懒怠。而在无数压力来袭，就要压垮唐娜时，电光火石间她竟忽地想起初中物理课上阿基米德一句名言：给我一个支点，我就可以撬动地球。唐娜豁然开窍：如果给男人一个支点，他也可以掌好幸福的帆，开好婚姻的船吧？

于是，这才有了后面狗血的拍档使坏，逼得康杰投身于从前视而不见的小生意。没想到，短短两个月，竟锻炼出一个崭新的精明卖家来！

这也足够支撑了唐娜伟大的“爱情定理”：做女人不必事事操心竭力，给老公一个阿基米德的支点，他会回报你惊喜无限！

篇4：企业绩效管理的步骤

树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。

列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照ABC法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。

分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做。“恰到好处”才是绩效的最好结局。

实施绩效培训：培训是一切管理改善方案实施推行的最有效手段，所以，系统化的绩效培训必不可少，更需要有措施保证培训效果，促使培训顺利消化和转化。

创新绩效模式：常规的绩效模式都是扣分制，但小企业的绩效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣钱，而统一实施绩效奖励，每月统一发布绩效目标，月底统一考核，根据绩效得分实施奖励，引导下属自我改善和提升。

绩效总结与改善：绩效提升就是一个“矮子爬楼梯”的过程，绩效考核只是绩效的一部分，考核之后必须及时总结，将总结出来的问题列入下月的绩效计划持续加以改善，这才是绩效的终极目的。

篇5：企业绩效管理的优化研究

现代企业要想在日益激烈的竞争中获得发展，有效的绩效管理是必不可少的一种管理方法。绩效管理工作的成功与否在很大程度上影响着企业的业绩。在企业管理过程中，绩效管理的顺利实施不仅能够得到员工绩效的影响因素和结果，引导员工在实现绩效目标过程中不断地提高自己，还能够为人力资源管理的其他职能工作提供有利的依据，保证企业的战略目标得以实现。纵观当前我国企业绩效管理的现状，如何优化绩效管理，使绩效管理在为推动企业发展方面作出更大贡献是我国企业急需解决的问题。本文根据我国企业的实际情况，分析了企业绩效管理过程中存在的问题并针对问题提出了优化措施。

2、企业绩效管理中存在的问题

近年来，由于科学技术的快速发展与传播，我国企业都纷纷效仿西方企业实施绩效管理。然而，由于各种因素的影响，我国大部分企业的绩效管理依然处于较低的水平，严重阻碍绩效管理的实施进而影响了了企业的发展壮大[1]。虽然一些大的跨国集团在绩效管理体系方面也取得了一定的成绩，然而这毕竟只占一个很小的比例，因此，为提高我国企业的绩效管理水平，有必要对这一现象进行分析研究。通过分析当前我国企业绩效管理的实践工作，本文慨括出了以下几个存在的主要问题。

(一)对绩效管理观念存在很大的误解

目前，很多企业都在一定程度上对绩效管理观念存在两大误解。第一，许多管理者没有正确理解绩效管理体系的含义，机械并笼统的将其与绩效考核相等同。这一误解主要是因为管理者无沟通意识造成的。它会使在绩效管理实施过程中由于缺乏必要沟通而形成各种障碍，进而妨碍整个绩效管理体系的有效运转。绩效考核只是绩效管理体系中的一小部分，如果管理者把精力专注于此，则根本实现不了实施绩效管理的目标，企业原本存在的一系列有关绩效管理的问题也依然得不到根本解决，有可能还会也来越糟糕!第二，错误地认为绩效管理就是人力资源管理。在企业的人力资源管理体系中，绩效管理处于核心地位，因此，它还对人力资源管理的其他职能的实施产生着影响。虽然绩效管理的作用如此重要，但也不能忽略人力资源管理的其他职能的工作，否则就会范抓小大失的错误。然而，错误地把绩效管理与人力资源管理相对等在很多企业的中相当普遍的。他们过分夸大绩效管理的作用与范围，使整个人力资源管理都以绩效管理工作为中心进行，放松其他职能工作，严重影响了人力资源管理的实施，阻碍了企业的进一步发展壮大。

(二)绩效管理与企业战略不协调

战略管理是企业为实现未来某个时间段内的目标而做出的.考虑企业整体发展的一种谋略 [4]。许多企业在进行绩效管理体系建立时仅仅停留在单一岗位职责水平上，没有与企业战略形成对接。企业在实施绩效管理的过程中，只有不断地与战略目标相协调，才能促进企业快速发展。在制定绩效管理评价指标时应该充分考虑企业的长远战略规划。由于市场是瞬息万变的，企业的战略目标也会因市场而作出相应调整，为使绩效管理与企业战略目标相协调，绩效管理体系必须是动态的管理体系，在实施过程中不断作出调整。目前仍有很多企业在这一方面存在不足，他们依然沿用一成不变的绩效管理方式，导致不仅没有推动企业咱略目标的顺利实现，而且本身的绩效管理目标也取不到良好的效果[2]。

(三)员工参与绩效管理的程度过低，员工无认同感

企业的绩效管理过程需要所有企业成员的参与才能达到良好的效果。如果员工在该过程中既无来自管理者的沟通也无主动参与的意愿，则大部分员工就会选择被动的接受绩效管理，消极地甚至是带着抵触情绪地参与到企业绩效管理过程中，这就导致整个绩效管理的员工参与程度低的问题产生[3]。绩效管理的主体对象是员工，如果大部分员工都没全身心的参与到绩效管理中来，则设计的再好的绩效管理体系也只是摆设而已，对企业的长足发展毫无意义可言。

(四)建立的绩效管理体系缺乏科学性和整体性

总体来说，我国企业现行的绩效管理不具有整体性和科学性。在整个绩效管理实施过程中，人的主观意识始终在很大程度上影响着它的作用的发挥。一方面，大部分企业的绩效管理体系由于主要偏于定性考核所以缺乏科学性。另一方面，绩效管理是一个在时空上的不断积累的过程，很多企业不注重日常的绩效考核积累，则在进行全年绩效考核时就会因缺乏整体性而草草收场，基本达不到预期目标。

3、形成原因

我国企业在实施绩效管理过程中为什么会产生上述问题呢?深入分析原因，在很大程度上这些问题都是由以下因素引起的。

(一) 外部环境因素

篇6：国有企业绩效管理的阿基米德支点论文

（李海林）

绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人类潜能为中心的科学管理模式。首先，它采用科学的方法对员工的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人才选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业人力资源开发计划。一般来说，绩效管理主要有两个作用：一是提高企业整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。本文主要针对目前国有大中型企业绩效管理现状的分析，找出存在的问题以及提出解决措施。

一、公司绩效管理的现状分析

近年来，随着市场经济的日益发展，各个国有企业中先后拉开了绩效管理的序幕。目前，我们比较常见的做法是：

第一步，提前一两个月制定考评方案；

第二步，由各部门按照考评方案实施，评分，填表；

第三步，各部门将考评结果交人力资源处汇总，整理归档；

第四步，人力资源处将汇总结果反馈给各部门；

第五步，考评分析总结。

基本来说，各实施情况和考评结果都可以达到预期的目的，可以体现出公开、公平、公正的“三公”原则，并且在考评方案的设计上具有一定的专业性。但细观一些企业目前组织的考评不难发现，由于还未形成系统的绩效管理体系，没有设定明确的绩效目标，导致管理找不到方向，绩效考核结果不理想。又由于考评方式方法还不完善，导致员工有抵触情绪，对考评方法和考核结果的意见较大。还有绩效管理的执行没有建立相应的监督机制，致使我们对绩效管理的效果评价和改进无从着手。由此可见，公司的绩效管理还存在着问题，具体分析如下：

（一）尚未形成系统的绩效管理体系

大部分企业所进行的各项考核办法都是临时制定，没有形成一套系统的绩效管理体系。所谓绩效管理体系应由绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈四个环节构成，每个环节承上启下，缺一不可。目前，各大企业的绩效管理只突出了绩效考评，而忽略了其他环节，如：

1、没有明确的绩效目标

所谓绩效目标是在绩效期间的开始阶段确定的工作目标任务，是整个绩效期间努力方向，是绩效考评的重要依据。从现阶段各企业进行的绩效考核来看，绩效目标不明确，有的甚至没有。如有些被考核者虽有其工作总结，但是由于没有事前的目标设定，也就没有了评价标度，仅凭工作总结的一面之词是很难说明诸如工作任务完成度，工作成绩优劣、有无创新、绩效是否提高等问题的。因此，没有绩效目标就没有了衡量的标尺，最后得出的考评结果滋润就会有非议。

2、反馈和改进工作不全面

绩效反馈有两个作用：一是将考核结果反馈给被考核者，让被考核者了解自己的优缺点；二是对被考核者提出修改意见，帮助其提高绩效。因此，绩效反馈环节是不容忽视的。我们大多数的做法只是考核完，将分数汇总就结束了，而有的做了绩效反馈也只是走马观花，没

有细化。如只是将考核结果公之于众，没有全面的针对每个人提出绩效改进措施，导致绩效和考核脱节，出现“考核照样考，业绩照样没有改善”的情况。

3、缺乏效果评估环节

我们每做完一件事总要想想，这件事做的怎么样，有什么价值，以后该怎么做等等。绩效考核也一样，在一个绩效期间结束后，并不意味着绩效管理工作的结束，还需要对绩效管理过程进行诊断，对绩效考评结果进行对比分析，调整和改进绩效管理工作，这就是绩效管理的效果评估。通过效果评估，不仅可以促进企业整体绩效的提升，而且还能为绩效改进和完善绩效管理工作提供有力的信息。但遗憾的是，好多的考核都忽略了这一点。

（二）绩效考评工作还存在一些问题

绩效考评是绩效管理的重头戏，它是对员工个人能力和业绩的肯定。但是，从目前国内人力资源管理水平来看，绩效考评都还不完善，主要体现为如下几点：

1、绩效指标量化程度不高，软指标太多

我们通常采用绩效考核表的形式进行考核评价，考核指标绝大多数为软指标，偏重工作态度、工作能力，如工作责任感、工作积极性、创新能力、管理能力等。各考核指标评价的主观性较大，没有具体的可套用的量化标准。举例来说，考核德占22％，能占30％，勤占18％，绩占30％，其中德、勤可合并为工作态度，也就是说工作态度占了40％，相对于工作能力30％和工作业绩30％已占了绝对权重，换句话说就是软指标太多。这些考核指标的判断一般分为几个等级，如“优秀”“良好”“合格”“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，比如说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服，还没有统一的标准，考核者往往“仁者见仁，智者见智”根据自己的印象、自己的主观判断进行评分，甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素。这就是目前绩效考核存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。

2、绩效标准缺乏针对性

所谓绩效标准就是绩效评分的标准，也就是各绩效指标所占的权重。我们通常讲考核要有针对性，即要针对不同类别的人员采用不同的绩效标准，要符合“同类相比，不同类不可比”原则。比如决策者、执行者两者在技术能力、管理能力、人际关系能力方面的要求就有所不同。因此，不同类型的人应采用不同评价标准，不可一概而论。如决策者和执行者采用一样的评价标准，所得出的结果是值得怀疑的。

3、绩效考核结果趋中效应明显

绩效考核结果是检验绩效成果的依据，更是检验考核办法是否可行的依据。科学的绩效考评结果应该呈正态分布，其趋势应是平缓上升。而在一般企业进行的考评项目中，其考核结果分布都不规则，与正态分布相差甚大。

（三）执行力度不够，缺乏相应的监督机制

绩效管理是一个持续的沟通过程，这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，可以说绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理所朝良性还是恶性方向发展。目前，我们对绩效管理的实施情况没有相应的监督机制，我们做的只是制定考核办法，其具体执行情况，办法是否可行，是否需要改进等我们都无从知道。这样势必造成信息沟通不畅，形成管理障碍，因此，需要建立监督检查机制来对绩效管理实施情况进行监控。

二、存在问题的原因

绩效管理为什么存在这些问题，其中原因很多，有可控的，有不可控的，有自身的，也有外部的，但最主要的原因还在于以下两点：

（一）国内现有人力资源管理基础薄弱

1、现阶段，各企业内部人力资源管理制度还不够健全，各项工作还不完善，人力资源管理基础薄弱。一方面刚从传统的人事管理转变而来，还没有完全摆脱传统思想的影响；另一方面现代人力资源管理思想理论还不成熟，还处于不断摸索改进中，要建立适合本土化本企业的人力资源管理制度和方法还需要较长的一段时间。

2、人力资源管理人员是实施绩效管理的关键，管理人员水平的高低，决定了绩效管理水平的高低。目前，我们面临两个问题：一是人力资源管理人员有很大一部分属于新人，对工作还不太熟悉；二是人力资源管理人员专业性不强。因此，人力资源管理员应加强人力资源管理培训，提高业务能力和工作质量。

（二）、执行者对绩效管理的认识和定位有偏差

绩效管理重在全员参与，贵在沟通。它不仅是人力资源部门的工作，更是每个管理者的职责。目前，我们企业存在的主要问题在于执行者对绩效管理的认识和定位有偏差。

1、把绩效考核等同于绩效管理。绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。

2、实施主体角色错误。人力资源部对于绩效管理的实施有着无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部来做。企业内所有员工的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。如果没有被考核者全身心的参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的搏弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。

3、认为绩效考核只是一种奖惩手段。绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断的把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。

出现上述问题的原因就是执行者对绩效管理的认识不够深入，理解不够透彻，用一贯的思维看待绩效管理，使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误，依然把绩效管理限制在绩效考评的范围，不能前瞻性地战略地对待绩效管理。

三、解决问题的措施

通过对公司绩效管理的现状分析，我们对绩效管理存在的问题以及存在问题的原因有了一个整体的认识。那么，如何解决这些问题，提高绩效管理水平？笔者提出以下几点建议：

（一）建立系统的绩效管理体系

我们知道的绩效管理具有四大环节，几绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈。如图所示

其中，绩效辅导主要有被考核者的直接上级执行，人力资源部作监督检查工作，再次不详述。绩效考评是整个绩效管理中最重要的环节，也是人力资源部的主要工作，因此单独作为一项在后详细论述。在此，主要针对绩效目标和绩效反馈两个环节提出建议。

1、明确绩效目标与计划。绩效目标的概念源于目标管理思想，它是将组织目标层层分解，最终得到个人绩效目标，即个人工作任务。此处说的绩效目标不仅在于此，还在于它是绩效考评的标尺，是量化考核的重要依据。如新员工试用期考核，让技术人员设计课题，管理人员提交方案，这就是新员工的绩效目标。

2、全面实施绩效反馈工作。绩效反馈工作是绩效管理中至关重要的一个环节，因为绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，没有反馈就根本谈不上使用，所以没有反馈的绩效考评起不到任何作用。在绩效反馈中，我们需要做两件事：第一、反馈面谈。第二、建立申诉审查制度。

3、进行绩效管理效果评估。除了有效把握执行之外，绩效管理的效果评估也是相当重要的。通过绩效效果评估，可以检验员工绩效是否提高，绩效管理工作是否玩耍，是否需要改进等。绩效管理的执行是由上而下，绩效管理的反馈则应由上而下。以绩效总结的形式，向上层层反馈，最终有人力资源部汇总整个绩效效果评估情况。

（二）改进绩效考评工作

绩效考评是检验员工绩效的主要手段，因此必须符合“公开、公平、公正”的原则。针对现有绩效考评的实施情况，我们应从绩效指标、标准、考评方法和考评结果的处理四个方面加以改进。

1、绩效指标要有针对性。不同特质的员工，其能力结构、素质模型以及心理潜质是不相同的，因此应该设计出不同的考评表，以提高绩效考评执行的效果。一般而言，每个岗位的指标体系可以从工作态度（包括思想道德品质）、工作能力、工作业绩（包括数量、质量、时间以及成本）三个方面来构成。

2、绩效标准要分开档次。绩效标准就象一把尺子，尺子上没有刻度或者刻度不准是不能度量长短的，所以绩效标准必须设置精确，还要注意分开档次。设置是否精确主要看是否与该项指标在本岗位中的重要性相符，要分开档次可以采用多值标准的形式确定各项指标的分值。

3、综合多种考评方法进行绩效考评。考评是考核和评价的统称。考核适用于量化指标，如工作业绩。评价适用于非量化指标，如工作态度、工作能力。因此，我们可将绩效考评分为定性评价与定量考核两部分进行，综合多种方法进行考评。

4、采用强制分布法合理分开考核结果。由于绩效考核结果被当作调整薪酬和晋升决策的重要依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。大家都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而在实际考核中，明显的趋中效应往往令人失望。面对这种情况可以采用强制分布来实习结果合理分布。

（三）加强执行力度，建立监督检查机制

为了更好的了解绩效管理的实施情况，改进绩效管理工作，人力资源部门有必要对绩效管理的实施过程进行监控，方法有两个：

1、建立月考核制度。考核内容主要针对工作业绩，由被考核者的直接上级对被考核者的工作业绩以及工作表现进行记录和评价。这只是简单的记录考核，但意义非常重点，是年终考核的重要依据。

2、对绩效管理执行情况进行抽查，并作为对企业人力资源状况考核的依据，其目的不在于惩罚，而在于监督，促进绩效管理的有效实施。

篇7：企业绩效与绩效管理

绩效(Performance)，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果，我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果;一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。

组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，两者之间的关系如图5-1：

图5-1 绩效矩阵

个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质是决定个人职业化行为的主要因素。团体绩效主要是由团队合作的程度所决定的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队“素质”是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景，则将个人、团队和组织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。

二、何谓绩效管理

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动，都可以纳入绩效管理的范畴之内。应该说，绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。

绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱。

三、企业绩效管理中的常见问题

目前的绩效管理中，因为理解的片面和局限，存在着这样那样的问题，主要有以下一些方面。

1。企业绩效管理与企业战略相脱节

现在很多企业中存在着一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是：年末由各个部门提出部门下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益，很少去关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时，也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果，可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。

2。绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任

这是关于绩效管理所存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。在进行考核时，业务主管往往根据自己对下属的印象，进行评价，简单快捷地完成这项“任务”，给人力资源部门交差了事。而这样的绩效评价，是不可能准确反应员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。绩效管理实践中，各级管理者责任缺位、人力资源部门定位不清成为导致这一问题的根本原因。

3。绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存

作为绩效管理，可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，从而纲举目张。因为企业中员工可能多达几十个职能、上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质各有特色，而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系，

结果是绩效指标一再地修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。

4。过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效

很多企业在进行绩效考核时，完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。

5。绩效考核结果仅仅服务于奖金分配

这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化，方能模糊地判断上级对于自己本月工作的评价，好在哪里、不好在哪里都无从知晓，继续发扬或者改进更不可能谈起。假如奖金数额没有发生变化，员工可能更不知道自己应该在哪些问题上注意改进。绩效考核应用于物质激励，仅仅是绩效管理的一个部门，更重要的是要进行经营检讨，寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进，最终促进组织和个人绩效的提高。

6。沟通不足造成绩效管理遭遇抵触

绩效考评因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。

四、绩效管理的作用

许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬的发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。

1。绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向;管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现;在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效;在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。

2。绩效管理促进管理和业务流程优化

企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。

3。绩效管理保证组织战略目标的实现

篇8：绩效管理在企业管理的运用范文

绩效管理现已在企业事业单位中得到广泛推广和应用，我企从2008年开始实行，作为企业绩效管理部门负责人和实践者，其广泛被引用。这里视野咨询将从绩效管理从而论述企业管理。

一、什么是绩效管理

就是指企业通过各种方法和手段对员工施加影响，使员工的工作活动及产出与企业最终利益最大化保持一致的过程。其中需要明确的是：

（1）绩效管理的基础条件是使之完整的管理制度。包括财务管理制度、人力资源管理、安全管理、风险评估与控制以及商品营销制度等。

（2）绩效管理的最佳目的就是通过各种管理办法和手段，充分发挥员工的主观能动性，以实现企业利润最大化的目标。

（3）常用的管理方法和手段。绩效管理是一项系统工程，主要由四个环节组成。按过程可划分为：

1、绩效计划：主要指企业的中长期发展规划及经营计划，要根据实际，将计划层层分解，具体到各单位、部门及个人，要求每个岗位都要有计划，落实到位，特点突出，计划性强，便于考核。

2、绩效实施：即通过确定目标，明确责任，有组织，有领导，通过企业的内部管理机制，落实绩效计划的过程。

3、绩效考核：依据企业的计划和各岗位的职责范围，结合实际，确定科学管理的考核内容和标准，并按照公平、公正、公开的原则进行评估。一般采用百分制确定考核结果。

4、绩效运用：

①对考核结果的运用，必须要和单位及个人的薪酬挂钩。

②要和员工职位晋升，降级及岗位调整相结合。

③对考核中反馈的问题，要及时制定整改措施加以解决。

④为确定下步工作目标提供依据。

二、企业为什么需要绩效管理？

（1）实现责任与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，并达到对企业绩效进行评估的目的。

（2）建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业运作的成本，增加企业利润率。

（3）确定各单位各岗位的绩效指标，将企业的经营管理目标分解到各单位及个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高员工的工作效益和积极性、主动性、创造性。

（4）为员工薪酬的评定提供公正、公平、公开的依据。

三、绩效管理的主要程序

（1）基于公司的战略目标和经营计划，确定考核要点。

（2）通过相关办法将考核要点分解至各单位，在对关键指标加以完善细化的基础上，结合各单位的职能范围确定。

（3）通过量化办法，确定考核内容及评定标准，形成绩效考核表。各单位，部门内部对待员工的考核（二级考核），要细化，到点、到位，充分发挥内部考核的作用。

（4）各单位先进行内部提议，形成单位意见，将自评结果报企业主管的部门，并交公司绩效考核领导小组评估审定，最终结果公示。

（5）加强沟通。各级管理人员，应针对下级单位或个人的绩效实现进展情况，经常进行沟通，要为下属提供必要的条件，帮助员工解决工作困难，督促和确保绩效目标的顺利实现。要正确引导员工的行动，加强员工的自我约束，发挥员工的潜能，努力塑造一个团结、和谐、积极向上的团队。

（6）考核结果与员工的薪资挂钩，通过经济手段，促进和提升员工的能力和水平，补齐短板，激励员工努力进取，创新和创造。

（7）通过完善各项管理制度及相关办法，将考评的各个环节串联起来，形成目标管理的考评体系。

由于绩效管理的目的性强，方向性明确，程序要求严密，方法要求得当，结果要求公正，需要我们不断地夯实各项管理工作基础，推进精细化管理，才能不断推进企业管理各项水平的提高，才能达到绩效管理的最佳目的。

四、绩效管理在工作中要注意的几个问题

（1）注意管理制度的完善。要结合单位实际，明确部门岗位的职责范围，用制度管人，避免考核中的争议，提高工作效率。

（2）对工作程序和流程，包括各个环节的衔接要科学规范。

（3）制定考核内容时，能量化的要量化到位。

（4）注重过程中的监督和检查。

（5）建立完善的内部统计制度，注重原始记录及有关资料的积累。

篇9：国有企业绩效管理的阿基米德支点论文

国有企业与私营企业、外资企业相比较而言，国企的发展环境较为宽松，在长期的发展过程中对员工进行考核已经形成了一种固定的模式，绩效管理思想在国有企业中还没有形成一种惯性，因此导致单位员工对绩效管理的重视程度不够，管理者也缺乏相应的考核以及管理意识，绩效考核往往流于形式。随着改革开放的不断深入发展，绩效管理在很多国有企业中都有相应的应用，但是由于绩效管理进入中国的时间并不长，加上我国传统的管理理念的影响，导致很多国有企业的员工以及管理者对绩效管理这项考核制度的认识还不够全面，并没有真正理解绩效管理的思想内涵，认为只是通过对员工的工作内容完成情况进行确定以及考核，并没有理解绩效管理的真正目的，绩效工资发放也仍存在着“大锅饭”的局面，绩效工资往往不能真正起到绩效激励和作为绩效管理的手段，从而在工作中不能真正践行绩效管理的相应制度。我国国有企业的绩效管理仅仅是一种管理模式，实效性还不强，管理者以及员工的思想存在的问题是导致绩效管理模式得不到发展的根本原因。

1.2绩效管理过程中的沟通机制不完善

绩效管理过程中，各个层面之间的交流与沟通是否顺畅，对于企业绩效考核的实施具有十分重要的意义。当前国企的机构组织设计往往存在一定程度的“多头领导”现象，企业内部各个层面之间的交流常有不顺畅，因此导致与绩效管理相关的各项信息的传递不够顺畅，员工不能及时领悟绩效管理的内涵，在参与绩效管理时存在一定的滞后现象。

1.3绩效管理的作用发挥不够明显

绩效管理对企业的发展具有积极的促进作用，由于很多国有企业的性质比较特殊，大多带有一些行政模式的影子，因此现代化的绩效管理模式难以发挥有效的作用，很多时候绩效管理工作流于形式，使得员工在职务晋升、奖金分配方面不能与实际的绩效保持一致，因此导致员工在工作过程中不能获得足够的信任以及支持，对员工的工作积极性有很大的影响，进而影响到国有企业的战略目标的发展。

1.4绩效指标体系不够完善

绩效管理是一项技术含量比较高的工作，需要采用专业的的知识对单位的发展情况、员工的工作情况进行分析之后设定相应的绩效指标，从而使得绩效管理工作有序推进。但是在实际的工作过程中，一方面绩效管理的指标设定过程中缺乏对环境变量的思考，由于各种环境的变化，往往会导致一些无法控制的绩效结果出现，使得企业的绩效管理工作被打乱。另一方面，在绩效管理指标的设定方面往往忽略了指标内在本质的探究，在进行绩效指标的设定以及选择时，不仅要看各种绩效指标实现的结果，还应该要对指标的内涵以及作用进行分析，探究各种指标的内在信息。另外，现在的国有企业中鲜有专业性十分强的人力资源管理人才，大多数的人力资源管理从业者都是“半路出家”，在专业性方面较为欠缺，难以实施过于复杂的绩效高指标体系。同时，在国有企业的管理过程中由于受到过多环境因素，特别是人情因素的影响，因此在指标体系的制定过程中常常缺乏具有挑战性的绩效指标，导致员工在工作中感受不到挑战性和压力，久而久之对员工的积极性带来很大影响。

2国有企业绩效管理的对策分析

2.1提升国企绩效管理意识

国有企业的绩效管理对于企业的发展具有十分重要的意义，无论是考评者还是被考评者，都应该要积极重视绩效管理，加强企业各级员工之间的沟通和交流，从而促进国有企业的绩效管理水平不断提升。同时积极引入人力资源管理人才，逐步提高企业对人力资源管理的重视程度，加强对企业绩效管理的认识，逐步提高企业绩效管理手段。绩效管理是一项全新的内容，是随着时代发展衍生而来的一种新型管理模式，因此很多人对绩效管理的认识不到位。对此，在单位内部要加强对绩效管理的宣传教育，使得单位中的各层人员都能够积极认识到绩效考核的内涵以及重要性，于管理者而言，可以积极加强绩效管理策略的制定，于被管理者而言，可以积极参与到企业内部的绩效管理过程中，落实企业绩效管理的相关工作。

2.2在国企内部加强各层人员之间的沟通机制的完善

在国企建立绩效考核体系的过程中，各层人员之间的沟通是否顺畅对于企业的绩效考核作用的发挥有着十分重要的影响。国有企业内部应不断完善沟通机制，提供畅通的反馈渠道，促进各种政策信息的有效传递，在考核管理结束之后进行准确地反馈，以便员工能够积极了解自己存在的问题，思考改进的策略。在考核反馈机制的建立过程中，实行自下而上的信息传递体系，由不同层级的人员将各种信息逐级上报，形成统一的管理体系。

2.3积极发挥绩效管理的作用

在绩效改进方面应该要对具体的目标进行量化和确定，使得目标变得更加具体，有助于企业的绩效管理不断深入推进。在短时间内进行绩效管理是为了对员工的工作状态进行掌握，从而采取相应的措施对员工进行奖励，调动员工积极性;在企业的长期发展过程中实施绩效管理是为了通过短期目标的.实现，促进企业的快速以及可持续发展。在绩效管理过程中应该要正确地把握目标导向，消除多元目标之间的矛盾与冲突。当前很多国有企业在进行绩效管理时都会采用相应的激励措施，调动员工积极性，常见的激励措施有员工的晋升、奖惩、培训等，通过这些措施的实践，可以有效地提高员工的整体素质。

2.4科学合理地设置绩效考核指标体系

绩效管理的考核指标体系是绩效管理过程中的重要内容，也是促进国企绩效管理改革和发展的必要措施。绩效管理指标体系的制定可以规范绩效管理的相关过程，一般说来，绩效管理的指标可分为可量化指标和不可量化指标，在绩效指标体系的设置过程中应该要加强主观性指标和客观性指标的结合，加强个体指标与团体指标的结合，加强部门指标与单位整体指标的结合，并形成具有竞争和奖惩机制的绩效管理手段，从而促进国有企业绩效管理体系的不断完善。在考核指标的建立过程中，应该要涵盖员工工作的所有环节，比如员工工作效率、员工工作状态等，对不同的考核要素要进行比例的分配，反映出不同部门的考核重点。

3结语