家族企业管理协议书

2024-04-13

家族企业管理协议书（精选9篇）

篇1：家族企业管理协议书

尊敬的教师、同学们：

大家好!

乐善好施，扶贫帮困是中华民族的传统美德;相互帮忙，患难扶持是社会倡导的时代新风，它既体现了人类最高尚的品质，最完美的情感和道德情操，又是社会礼貌与提高的标志。

“天有不测风云，人有旦夕祸福”。厄运发生在我们班同学的身上。在今年的期间母亲去世，爸爸在劳教所改造，此刻只剩下她三姊妹，寄养在大妈家，妹妹读四年级，弟弟读二年级，这样的家庭怎堪如此重负?同学的不幸遭遇和困难牵动着小学师生的心。

“一方有难八方支援”。目前，已有一些同学慷慨解囊，向她伸出了援助之手。碎石筑长城，细流积成海。众人拾柴火焰高，大家支援解万难。学校倡议全校师生奉献一份“爱心”，献上一片真情。俗话说，援人玫瑰，手有余香;奉献爱心收获期望。您的一份爱心，必将改变她的命运;您的一次善举，更将换回心灵的快慰。

各位教师、同学们，行动起来吧!伸出您温暖的双手，奉献您无限的爱意，送去您有力的支持，以实际行动帮忙和她的弟弟妹妹走出困境，共享幸福。您的爱心和真情，好似春风，为她的生活送去一缕温暖阳光，犹如星星之火点燃她心中期望的曙光，将会带动更多有爱心的人们加入到捐款行动中来。困难的家庭需要您的爱心，和谐的社会需要您的支持，请伸出您的友爱之手献出您的关爱之情吧!只要人人都献出一点爱，世界会变成完美的人间!

倡议学校：

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篇2：家族企业管理协议书

“百年大计，教育为本”。教育，是社会经济发展的支撑。今天的教育，是明天发展的基石。为了XX的明天更辉煌，为了XX人才辈出、群星璀璨，为了尊师重教成为每个XX郑氏宗亲的自觉行动，我们倡议成立“XX郑氏奖学助学基金会”，为掀起政府重教、社会助教、老师乐教、学生勤学的新风尚，创造XX教育事业的新辉煌。

基金会的宗旨是以发展公益事业为目的，动员社会各界力量，奉献爱心，共同促进XX郑氏宗亲教育事业的发展，激励XX郑氏学子勤奋学习，成为祖国栋梁之材。基金会执行《XX郑氏奖学助学基金会章程》的要求，选举成立“XX郑氏奖学助学基金会理事会”。理事会管理基金会，制定、修改、核审奖学助学金发放标准。基金会的资金严格实行理事会专管专用，独立账户，全部用于奖励高考期间品学兼优的学生和扶持家庭经济特别困难的高中以上的在校学生。

积善成德功垂千秋，助人成才惠及万代。授人玫瑰，手有余香。谨此，我们向在全国各地的XX籍成功人士，向热心于教育事业的爱心人士、社会贤达、企事业单位的朋友们发出真诚的呼唤，伸出您的援手，献出您的爱心，踊跃捐款，为XX郑氏宗亲谋福利，为XX郑氏学子的成才贡献自己的一份力量，为我们的XX郑氏奖学助学基金会注入您的真挚情怀！

伸出您的手，伸出我的手，让我们手挽手铸成爱的长城；您捐一分钱，我捐一分钱，让涓涓细流汇成爱的暧流；您尽一份心，我出一份力，让我们共同托起XX明天的太阳！

您的慷慨解囊，将被社会铭记；您的乐善好施，将永远被他人尊重；您的义举善行，将激发教与学的`进步；您的援助之手，将为他们的生活增添一份感动，也为您的生活增添一份温馨。您撒下的是点滴温情，成就的却是高尚人生！

也许您并不富裕，但广厦万千，众匠所营，集腋成裘，聚沙成塔，XX郑氏的历史上，将镌刻有您奖学助学的芳名。悠悠万事、助人为善；茫茫人生，慈悲为怀。爱心温暖他人，慈善泽被桑梓。

我们真诚期待，关心、支持XX教育事业的您，将倾情奉献、热心捐赠。我们坚信：有您的鼎力襄助，有您的诚挚关心，XX郑氏奖学助学基金会一定会蓬勃发展，XX教育事业的明天将会更加绚丽多彩！

在此，我们谨向您再次倡议：捐资兴学，德厚功高！慷慨解囊，奉献爱心！让我们共同携手，为XX教育事业的发展做出积极的贡献！

倡议人：

篇3：家族、家族文化与家族企业发展

一、家族、家族文化和家族企业

家族——从社会学的角度看,被视为传统中国的最基本的社会单位,是依照自然的血缘关系构造而成的社会单位,可以从“九族”和“五服”中寻到传统中国社会家族的脉络和特征。在中国五千年的历史发展中,中国社会的政治与文化伦理传统都始终维护着这种以“血缘”为纽带的家族观念。家族企业创业者在创业初期从家庭作坊起步,通过“血缘”为纽带的家族成员,在共同的经济利益驱动下同心协力,通过彼此间的心理契约,积累企业发展所需的各种资本,逐步形成为企业组织形态。这些家族企业在生产经营管理中也表现出明显的家族特征:

1. 家族权威。

权威是不容质疑、挑战和绝对的。家族企业所有者把家族权威与企业领导权威集于一身,在家族企业成员中享有很高的威望,表现的行为主要是有:会授权但很少分权、作风独断、贬抑下属、维护其尊严和不断教诲下属。

2. 家族利益至上。

我国传统文化中的各种道德均要求以家庭利益作为基本出发点,以家族利益为最终目标。由此形成的“家族至上”价值观强调:无论何时何地何事,都要以家族利益为重。在家族企业里则意味着企业员工均要以家族为出发点,家族先于员工个人,高于员工个人,重于员工个人;家族利益先于其他利益,高于其他利益,重于其他利益;家族联系重于其他一切联系,形成以家族至上的思想理念和准则,并在企业管理中潜移默化地影响家族企业员工,从而引导家族企业员工的行为。

3. 强调人情和关系。

家族企业里尤其是中小家族企业内部员工大部份或是绝大部分都是家族中人或是家族的朋友,对其他人群具有明显的排外性。这导致了家族企业管理都是以人情为基础,企业内部中人与人之间的关系也表现出与家族的远近亲疏的差序格局,家族企业领导居于核心位置,其与员工之间的关系就像家族中的家长与家族成员之间的关系一样,从而使企业管理和业务运营协作表现出一种家庭式氛围。

4. 无形契约。

家族企业管理不是靠白纸黑字的文书契约,而是靠心灵契约——无形的契约。家族企业内各成员都编织在由血缘、亲情和友情所决定的差序格局网络里,企业内人与人之间的交往中,因为个人利益就是家族利益,家族利益也是个人利益,家族内部的契约管理就变得可有可无。企业如果与员工签定劳动合同,也只是一种形式,最后的执行按事先的口头约定,表现出双方的心理约定。它虽然不是有形的契约,但发挥的契约的承诺。

二、家族、家族文化对家族企业发展的的积极因素

家族、家族文化的特质使得家族企业组织形式明显区别于其他经济组织形式,并凭借这些独特的特征在多变的市场环境下实现超常规发展。

1. 节约管理隐性成本。

企业在生产运营过程中,除了生产经营流通环节的显性成本外,还有企业在协调组织生产过程中所发生的隐性成本,这其中包括了监督成本,管理人员的机会主义成本,职业经理人的代理成本等。高昂的企业管理隐性成本往往成为企业发展的沉重负担,然而在家族企业中,这方面的成本可以大大降低。首先,家族纽带的存在,有助于家族企业内部形成一种成本低的心理契约机制,促使家族成员共同来监督企业,在没有家族企业领导的监督下,家族企业员工仍然会自觉地努力工作,制度化的监督机制就变显得没有必要,尤其中小家族企业是这样,从而降低企业的管理监督成本。其次,在家族企业所有者的权威的督促下,家族成员在共同所有权,拥有企业完全的剩余索取权的背景下,家族成员的机会主义行为能够得到很好的约束,同时由于内部信息较好的传递,可以有效防止因信息不对称而造成的道德风险成本。最后,家族企业所有权与经营权的两权合一,可以有效地降低了委托——代理成本。

2. 快速应对市场变化。

家族企业的家族权威,由此派生的用人机制、决策机制方面体现了家族企业所有者的个人绝对权利。家族权威有利于企业迅速决策,以应对市场环境变化。家族企业组织是以企业所有者为中心的,以垂直关系网络为基础的组织结构,凌驾于组织之上的权威性——家族企业所有者,拥有绝对的权力,可以不受任何制度制约,企业员工根据企业所有者的行政命令进行工作,企业员工并不是服从一种机构的责任,而是听命于企业所有者的指挥调遣,使得家族企业在组织形态上表现出高度的集权和组织柔性化。尤其在一些规模较小的家族企业,企业中只有大概的分工,企业的所有者往往只是根据业务的需要指派员工干各种事情。企业常常会因为上一个新项目或新产品而对企业的主要部门重新设置、部门人员岗位职责等进行较大幅度改变。只有比较重复性的工作,只工的职责才可能比较固定。这使得家族企业的内部组织结构灵活,家族企业的管理组织柔性化,因此,一些制度的实施往往具有弹性。比如,今天企业所有者亲自部署定下的操作规程、人员责任安排,明天可能又打乱,没有照操作流程办事,或者学习西方管理经验定下的规章制度,也没有严格地遵照却执行。这其中的随意并不是企业所有者管理无章,而是实施中市场环境在变,或西方的经验根本不符合企业的实际,而制定的规章制度只是用来约束企业员工——即被管理者的,是管理者管理员工的一种手段,而这种规章制度却无法约束企业所有者本身——即管理者。此外,家族企业在家族的庇护下,本身所具有灵敏的市场嗅觉,这种与生俱有的企业特质是家族企业在千变万化的市场中克敌制胜的法宝。

3. 劳资关系和谐稳定。

首先,家族企业员工以家族成员为主,血缘、亲情和友情的联系使得家族企业内部成员间容易沟通,企业员工队伍稳定,内部凝聚力较强,更容易建立被认同的公司利益和发展目标,从而更易进行合作,保证企业所有者的权威。家族企业的领导层即使出现严重分歧,在目标利益一致的前提下,也能很快达成共识。其次,在家族的影响下,家族企业内部的劳资冲突、人事纠纷也比较少。家族企业所具有的家族特征,使得家族成员把企业视为家族财产,是家族的延伸:把企业的业务看成是家族事务的一部份,形成了企业是模拟家族的观念意识。在这种观念意识推动下,建立起血缘、亲情和友情关系基础上的家族成员们,把家族内的伦理和情感融入企业之中,使得企业内部员工之间为了家族利益而相互配合,团结协作,从而在企业内部形成了较强凝聚力。再次,企业的内控机制较为含蓄不正式。讲究人情和关系的管理,在企业中创造和培育出的家庭式的工作氛围,使得员工能产生归属感和成就感。这不仅有助于增强员工对企业的忠诚感,而且有助于提高了企业所有者与企业员工的凝聚力,有助于企业劳资关系的和谐。

4. 有利于企业的原始积累。

家族企业所有者在创业之初缺乏足够的资金、管理技术,信息资源等,只能凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲情和友情关系等相关的社会网络资源,以较低的成本快速聚积人才、资金,企业成员甚至可以不计报酬而努力工作,这种以家族为纽带的凝聚力能够使企业在很短的时间内高效完成最初人力、物力、财力的积累。今天,活跃于国内外的许多知名企业,当初起家采取的模式也是以家族为纽带的“夫妻店”、“兄弟档”,“父子兵”等。因为这种创业模式符合人类财产的原始积累模式——以家庭为单位的财富累积。

5. 有利于管理决策效率的提高。

首先,家族制差序导向的管理,形成了企业特殊的信息整合机制,这大大节约了决策时间,提高了企业应对市场的效率——及时、准确地把握了市场上稍纵即逝的机会。在家族的影响下,员工与家族企业利益的一致性也可以提高政策的执行力度。其次,家族企业内部劳资关系和谐,减少了企业内耗,节约了交易费用,从而使家族式管理使得企业的效用达到最大化,决策过程高效化。

6. 有利于整合企业人力资源。

有效整合企业人力资源是企业提高竞争力的关键之所在,家族企业以其独特的优势,在人力资源整合方面具有独到之处。一方面,人是情感动物,情感纽带是家族企业中最为独特的竞争资源:共同情感体验的人,能以共同情感为基础,团结一致达成企业组织目标和理想,家族主义把企业视为一个大家庭,必然能使企业内组织环境优化。所以,家族企业的员工一般都能效忠于企业,以公司事业为己任,恪守职责,努力工作,建立员工的主人翁意识,人尽其能,人尽其才,有利于企业内部的人力资源整合。另一方面,家族企业社会网络的扩大能促进其成功整合人力资源,泛家族化的规则吸纳和整合企业的人力资本,重视培植人伦化劳资关系,促进企业内部的和谐。家族主义无疑是这种社会网络得以运行的关键,正是在家族主义的主导下,家族成员才能从利家的角度出发,构筑一个广泛的关系网络,从而为企业的发展积聚了丰富的人力资本。但前提是需要家族企业家有开阔的胸怀,企业有开放民主的内部管理环境。如果企业家固守狭隘的家族主义,而不能把泛家族主义适当地引入家族企业,那么家族企业的人力资源整合能力就会随着家族的发展壮大而递减,甚至丧失。所以,家族企业在发展的过程中,要与时俱进的调整自己的人力资源整合战略,在不同发展阶段采取不同的模式整合企业发展所需的人力资源。

7. 为企业发展提供精神动力支持。

追求家产的理念是家族企业家创业精神的源泉,在这里,他们获得了充分的创业精神营养,低成本获取了企业发展所需要的许多必备条件,实现了家族企业的创立、成长和发展。在家族主义精神的激励下,有效的所有权激励机制;高度灵活的管理和经营机制;容易形成有效的企业文化。这表明家族主义治理模式下,企业的产权激励达到了最大化,这是被主流所赞颂的现代企业模式所无法企及的,同时这种有效的产权模式也促进了企业的管理更能与市场衔接,使泛家族文化能在企业有效确立,并成为企业长久发展的不竭精神源泉。而这种精神动在其他经济组织形式中是很难形成的,很重要的原因在于员工对企业没有归属感,而家族企业却具有天然的家族主义精神,从而为实现把这种精神转化为企业的精神成为可能,成为企业发展的精神动力。

三、家族与企业关系模型

从以上的积极因素的分析,我们会发现为家族企业带来积极影响的源头是家族,是家族在家族企业中融合的结果,家族在家族企业中的融合的比例多大才是合适的,我们可以从以下的模型来说明两者的关系。

模型一,说明的是家族与企业的完全融合,这种形态下的家族企业,家族发挥了最大效能,企业就是家族的事务,家族也是企业的事务。但是与外界的接触面少,企业的社会影响力小,活动能量低。模型二,反映的是家庭与企业有融合,但比例明显小于模型一,家族只是参与了企业的一部份,包括人员和管理采用与家族无关的其他的一些形式,家族的影响在减少,但与外界的接触面与模型一相比有较大的提高,这也是因为家族企业不断发展壮大,当发展到一定规模时,家族企业所有主的精力、控制力有限,需要向泛家族人员增补人力资源和做出相应管理调整适应企业高效发展,企业的社会能量在扩大。模型三,我们会发现家族与企业没有重合,家族是家族,企业是企业,彼此独立,是家族企业发展最极端的形态,解体或是被其他企业兼并收购等。此形态下,已没有家族的影响,此企业已不再是家族企业,从家族企业本质来说宣告家族企业的失败。这三个模型反映了家族与企业的最明显融合程度。

家族与企业最优的融合比例是多少,对家族企业发展的至关重要。从某种意义上讲,家族与企业的最终目标并不一致:家族中更多地是追求情感生活和享受家庭天伦之乐,而企业追求的企业价值最大化。如果家族中的成员过度地关注于企业事务,对家族中的情感生活投入自然就少,若家族成员过度关注家族,对于企业的投入度就减弱,此消彼长。既然家族与企业有融合的部分,即相同的个体必须履行双重职责,这必然会造成家族企业的矛盾冲突,如,在处理企业事务中,把家族情感或是矛盾带进来,在处理家族事务时又会因企业事务处理中的一些分歧带入家族情感中,无论是哪一种形式,处理不好就会严重影响到家族成员间的情感,严重时会导致家庭的解体和家族关系的破裂。在现实中因家族成员“反目成仇”而导致家族企业的衰败或是解体的事例并不鲜见。家族企业需善用“家族资源”,过度或是不够都不好,防止“家族资源”给企业带来的负化。家族与企业融合的比例是多少,相信最成功的家族企业所有者也很难量化,从以上的模型中不难发现:这取决于企业外界经营环境和企业内部家族领导的经营智慧。

四、结语

家族企业是一种即普遍又特殊的经济组织形式,普遍是指民营企业90%以上属于家族企业,特殊是因为企业中渗透着家族的作用和影响,尤其我国的家族企业深受中国传统文化的影响,形成了独特的家族、家族文化内涵,并在企业发展中酝酿发酵。当下,对于家族企业的研究起来越受到关注,对其评价也是褒贬不一,但任何一种组织形式都有其积极因素和消积影响,家族企业也无需自我否定,只是企业要懂得扬长避短,不断深层次挖掘其家族和家族文化对企业发展的积极因素,才能使企业获得有别于其他经济组织的竞争优势,使家族企业长青。

参考文献

[1]彼得.德鲁克.大变革时代的管理[M].上海:上海译文出版社,1999.

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[5]克林.盖尔西克等.家族企业的繁衍[M].贺敏译.北京:经济日报出版社,1998.

[6]高波.中国家族企业的成长:文化约束与文化创新[J].南京社会科学,2005,(3).

[7]张余华.家族企业发展进程及治理模式研究[M].武汉:华中科技大学出版社,2006.

篇4：从家族企业到企业家族

曾经的“十八罗汉”在马云的倡导下，凑齐了启动资金。由蔡崇信主持，为十八人分配了公司的股份。从此，以十八人为核心的团队凝心聚力，将阿里巴巴集团逐渐做大，这不禁让我们想到“桃园结义”或“水浒聚义”的故事。

“家族成员”的外延

可以说，阿里巴巴的“十八罗汉”，是在情义与利益的双重叠加下，发展出了“拟似家人”的关系。“拟似家族”就是在血缘上不是一家人，但在信任、亲密与忠诚上却好似家人的一群人。

2010年开始，阿里巴巴集团开始推行“合伙人”制度，曾经的“十八罗汉”辞去创始人身份。如今，阿里巴巴的合伙人已增加到34人。阿里巴巴不断吸纳对公司发展有积极作用的员工进入合伙人团队，从“十八罗汉”到“三十四位合伙人”，始终让核心团队维系着亲密的情谊和利益联结关系，建立起同甘共苦的“企业家族”，强有力地扩张着商业帝国的版图。

在这样的“企业家族”发展过程中，有进有出，但紧密关系却相始相终。在中国历史上，李世民创业时有“秦王府十八学士”，当政治国时又有“凌烟阁二十四功臣”，正是“拟似家族”的好范例。

改革开放30多年以来，中国民营企业为中国经济的腾飞贡献了巨大的力量。数据显示，中国民营企业中85%都是家族企业。家族企业的出现，与中国社会长久以来“家”本位的伦理和社会传统一脉相承。

在传统的小农经济时代，家庭就是分工合作最基础的组织单位。到改革开放初期，“一镇一产业”的家庭作坊式企业，也是以同一家族的人为主要负责人，家族成员掌握各个主要职责部门，家族内部进行分工合作，完成工作任务。家族也会通过一些方式同外部人拉近关系，造成一种“拟似家人”的状态，扩大“家族成员”的定义，共同经营组织。

如今，随着市场经济的发展、现代企业制度的完善，在经济组织上，越来越多的中国人以家族成员为核心班底，建立起了现代企业;同时，将一些一同打江山的“老臣”“功臣”纳入“拟似家人”关系之中，让其参与企业内部的家族式管理。

很多这些家族式企业对于员工和企业之外的生意伙伴，也将家的概念扩大化，对内希望员工认同企业，有家一样的归属感，对外希望上下游的生意伙伴变成“拟似家人”，共同进退，发展成为“企业家族”。

“拟似家族”的管理

中国很多传统的企业创始人，在白手起家的时候，往往会把最亲密的家人和朋友作为合伙人，比如父子、夫妻、兄弟、好友等。当企业发展到了一定的规模，他会把家的概念推而广之，此时“家族企业”的领导班子并不一定全都是家人，而是从家人、亲戚到好友、“老臣”，凝聚成一个“拟似家族”，共同进退。

2014年《福布斯》中文版发布了《中国现代家族企业调查报告》，报告范围包括在港交所和在沪深两地上市的民营家族企业。福布斯对于家族企业的认定是：企业所有权或者控制权归这个家族所有，且至少两名及以上的家族成员实际参与了经营管理。在福布斯统计下，美的集团和碧桂园集团分别占据了A股和港股最大家族企业的位置。

其中，碧桂园的家族企业特质十分明显。董事会中，杨家的亲属就占据半壁江山。同时，几位创业期的元老子女及亲戚在碧桂园任职的也很多，主要集中在采购、财务等关键部门。

新希望、比亚迪、国美电器、三一重工等大家耳熟能详的民营企业，也是家族企业。从草创到发展壮大，创始人的家人、好友、“老臣”占据了企业的重要位置，组成的核心团队对企业的发展做出了不可磨灭的贡献。

在这种机制下成长起来的企业，对内的经营管理也大多提倡一种“家”文化。推而广之，不少企业领导人把自己当作一个企业的“大家长”，为员工提供一个家庭的庇护和氛围。如比亚迪集团就推行“尊重人、善待人、培养人”的“家”文化氛围，通过分析员工的需求，为员工提供住房、出行、子女上学等一系列人性化的关怀，让“小家”和企业“大家”连接在一起，培养归属感。这就是为什么研究中国式领导最突出的成果是强调恩、威、德并济的“家长式领导”。

虽然，很多家族企业建立在“家”原则上的管理取得了不凡的成就。但是，需要指出的是，随着时间的推移，各大家族企业近些年来纷纷面临着一代创始人年龄渐长、二代如何平稳接班的问题。如何更好地在组织中与组织外应用“家”的原则，是摆在中国民营家族企业面前，需要继续探索实践的命题。

人情法则

在现代社会，“拟似家人”的具体表现形式往往有互认“兄弟”“干亲”等。双方歃血为盟结拜兄弟也好、双方称兄道弟也行，只要彼此把对方当作自己的兄弟、家人，双方之间就从利益关系上升到亲人关系。双方之间适用的关系准则也往往会从利益交换准则上升到“人情法则”，甚至是家人间才适用的“需求法则”。

利益交换准则，往往是相互之间明码标价，赤裸裸地进行利益谈判和利益交换，谈判中往往能多争一点好处就尽力多争取一点。人情准则就多了一些温情脉脉，很多事情不再斤斤计较，碍于感情，相互之间往往也不好意思寸步必争，而是能让一点就让一点。“需求法则”则强调有福同享、有难同当、绝不背叛、高度亲密。

应该说，“拟似家人”之中，“家”带来的人与人之间的亲密和信任在商业行为中有着十分重要的润滑作用。就拿外包交易来讲，在企业负责人之间如果拥有了亲如兄弟的“家人”般的信任关系，对于生产来说大有裨益。

首先在签订合约时，双方就不用对所有的合作事项进行事无巨细的商业谈判，一些商业公司之间可能要谈判一个月才能敲定的合同，企业家“兄弟”之间也许只用一句话就能解决，从而有效地降低了沟通成本。

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其次，在协议的具体执行中，也保留出了一定的弹性空间。在出现问题时，也会以最大的善意来解决问题，而不是非得按照契约进行责罚。再次，这种亲密关系，使得外包中的“插单”“赶单”成为可能。在外包交易中，如果合作双方拥有较为亲密的“拟似家人”关系，往往可能就拥有了良好的额外服务与合作。

比如，要求外包商为临时订单加班工作、增加研发工作等，都是可以实现的。这些服务都不是在合同中被书面约定的，是基于制造商和外包商之间的亲密、信任、相互善意的回馈。

正是由于这种关系的存在，中国制造的弹性与快速反应才会存在，靠着“拟似家人”的信任，采购方可以根据需求，快速地增加或减少供应，快速地改变产品内容，而不被合同和制度所约束得死死的，有更大的自由空间，供应方也会为了一些兄弟企业额外的加班加点赶工期。

在很多外包中，价格谈判是每一季都要进行的。诚然，实力的大小是决定价格的重要因素，但在有了信任关系之后，可以作为双方议价时候的润滑剂，双方让步的空间更大，争到撕破脸的可能性则大大降低。

打造企业家族文化

从家族企业到企业家族的演变，得益于企业家对本企业之内的伙伴，与企业之外的战略盟友，从“陌生人”发展到“熟人”再到“拟似家人”的经营。

起初，企业家会善用同乡、同袍等关系，先与人结成弱连带关系。但真正从弱连带到熟人的过程转化，还是靠人情交换。人情交换行为有几个重要的特征：首先，它是一种“债”的表现，往往一方需要为了另一方做出付出和牺牲，这种无偿付出体现了情感性的一面。但是这种基于感情的无偿付出并不是纯粹的施舍。施与一方虽然不说，但接受的一方却不能忘，否则这种“拟似家人”关系是无法建立起来的。

其次，它是一种长期的行为，且没有“清账”一说，是一种长期不断相互之间施人情、还人情的循环，使这种互信互惠的亲密关系可以随着双方长期维持而日渐深入，也可能因为一方的背信弃义而中断;第三，它还具有高度的专属性，不可以轻易转让给他人。

中国企业家会在企业内部，用“家”的原则建立起团队。对于已经被“家”的原则和关系管理的思想深深影响的中国管理者来说，在企业之外，通过人脉网络的建立发展，与其他人逐步增进感情，成为彼此的“拟似家人”，也是自然而然了。

在人情交换的过程中，交换范围极广，内容也非常丰富。比如几个企业家之间，最初只是简单合作，比如A只在B那里购买简单的原材料。但随着合作时间变长、信任加深，两者的合作会越来越深入，逐渐可能发展到共同投资、共同开发地产等程度。

赵薇在商界人脉网的成功经营，可能让很多商界人士都不得不佩服。她与诸多商界领袖私交甚好，比如马云、任志强和王健林夫人等。她通过不断发展与他人的人脉关系，建立了一个“拟似家人”的关系网，之后再与这些“拟似家人”共同投资，成功地实现了事业、资本的快速发展。2015年，赵薇夫妇成功入选“新财富500富人榜”，位列第393名，成为娱乐圈首富。

中国企业家在组织内、组织外都善用“家”的原则和关系管理，经营出共同进退的“企业家族”，彰显资本的叠加效应和提高风险防御能力，不可谓不是一种极具中国特色的管理方式。从家族企业天生应用“家”的原则从事管理工作，到转化成“企业家族”，扩大了“家”的应用范围，这是一个值得我们更深研究的议题。

篇5：家族聚会倡议书

大家好！

我们属于同一个家庭，都是相同的树结水果。但由于种种原因，我们一个亲戚天各一方，不能经常见面，一些亲戚，甚至一年没有联系。然而，距离不断的家庭关怀，对彼此的亲戚，很多人都在互相询问，并于家庭聚会的想法联系感情。

所以主动暑假里召开了一个家庭聚会。

这个活动日程安排：（略）

报告时间：（略）

报到地点：（略）

倡议人：×××

篇6：家族集资倡议书

木有本，水有源，寻根问祖人之常情，为缅怀先祖，弘扬祖德，敦亲睦族，启迪后人，抚养子女可朝朝夕夕，孝敬父母可岁岁年年，然建祠安祖百年难遇，它是先祖神灵的召唤，更是我们义不容辞的神圣职责和光荣使命!

目前已筹集资金100多万元，，由于族下资金有限，宗祠工程浩大，意义深远，故此正式向族人发出倡议：本着宗亲事业大家办、宗亲祠堂宗亲建的原则，恳切希望袁氏子弟积极行动起来，能力不分大小，捐款不分多少，出钱出力，齐心协力，我们都将在修建之中刻石留名，对作出重大贡献或巨额捐赠的将立碑铭记，以告后人。不论捐赠多少，款项用于何处，都将张榜公布。希望广大族人共同努力，众志成城，完成修建宗祠之大业!

现拟定具体方案如下：

一、指导思想

袁氏源远流长，根深叶茂，世称名门望族。历来文臣武将迭出，博雅儒士相承。为彰显先祖功德，颂扬宗族精英，凝集家族力量，复兴民间宗祠文化，教育子孙后裔。兴建袁氏大宗祠是袁氏宗亲的一件大事，具有慎终追远，报本思源，尊祖敬宗，凝聚宗亲，光前裕后，规范道德，激励后代，创业发家，爱国爱家的教化功能。同时，也是袁氏家族修谱、颁谱、祭谱、藏谱、查谱、阅谱的神圣殿堂，是袁氏宗族举行祭祖等盛大活动的重要场所。根之所系，脉之所维，意义深远。为此，希望宗亲们恪守敬祖念之原则，同尽孝道之本份，有钱出钱，有力出力!务求尽快将我袁氏大宗祠兴建工程启动并建竣。

二、组织领导

为了搞好这次宗祠筹资工作，决定成立相应机构。一是成立筹建组织——袁氏大宗祠筹建小组。筹建小组负责具体实施资金筹集、规划设计及工程建设组织、实施、指导宗祠筹资建设工作。二是健全与建立各袁姓聚居地联络站，分片分点开展建祠资金的募集。总之，坚持从组织上使各项工作得到具体落实，以确保祠堂兴建圆满竣工。

三、宗祠选址

基于尊重祠堂历史、方便宗亲联络和利于实施管理的原则考虑，新祠选址，通过实地考察，反复比对，决定选择在集交通、经济、文化于一体的城乡结合部——XX省溧阳市上兴镇刘家边村。该地位置优越，环境美好，交通便利，是兴建袁氏大宗祠的最佳场所。

四、规模设计

总体设想为仿古殿堂式建筑，正面两层牌楼，装修精美，里面设厅间、廊柱，两边立厢房、耳房。祠堂具体式样将通过征集多种设计方案进行比较后再定。总体建设要求是：构造宏伟，布局美观，功能实用，可满足广大宗亲观瞻、供奉、吊唁、法事、宴席等多功能的需要。

五、筹资对象

立足本县，力争外援，面向本县各乡镇村袁氏后裔及外迁各地居住的宗亲筹资。广泛发动，人尽其心，群策群力筹集建祠祠资金。

六、筹资办法

宗祠筹资由宗祠筹建小组设立专户、专账，指定专人管理。各地片要将募集的款项妥善保管并及时上缴或异地存入筹建小组银行专户。所有收款务必出具筹建小组加盖公章的专用票据。所募集的款项，严禁滞留和挪用。一经发现，严肃处理。

七、鼓励措施

除完成人口基础捐款以外，期望各地宗长、宗贤和全族宗亲发扬袁氏族人乐善好施之传统美德，慷慨解囊，以集腋成裘。凡捐款者，将以下形式予以褒扬。具体是：

1、凡乐捐500元以上(含500元)者，将载入“捐建袁氏大宗祠功德碑”。并以此为基数，按捐款数额，从多到少，按序排列功德碑。

2、捐款1000元以上(含1000元)者，捐款人芳名增大字号入功德碑。

3、凡乐捐款10000元以上(含10000元)者，除刻芳名外，增刻籍贯、出生年月日等简介入功德碑。

4、凡乐捐10万元以上(含10万元)者，除刻芳名外，并将个人简介、玉照入功德碑彰扬。

5、凡捐款30万元以上(含30万元)者，将镌刻其芳名、照片、传略，进“袁氏名人长廊”，以供族人学习、观瞻，彪炳史册，万代流芳。

总之，此次兴建袁氏井公大宗祠的资金募集，无论本地还是外地宗亲唯求尽力，多寡不限;上不封顶，下不定底;鼓励多捐，崇尚孝心。

联系人：

邮箱：

地址：XX省溧阳市上兴镇

XX分支袁氏宗祠筹建委员会

篇7：家族聚会倡议书

大家好!

所以主动暑假里召开了一个家庭聚会。

这个活动日程安排：(略)

报告时间：(略)

报到地点：(略)

倡议人：×××

篇8：家族企业如何走出“家族制管理”

一、家族企业“家族制管理”具有的优势

家族企业在企业初创阶段对企业发展具有很多的优势, 主要表现在以下几个方面:

第一, 激励效果比较直接而显著。由于家族企业所有权与经营权集中在家族成员手中, 产权高度集中, 因此其产权清晰、责权明确、利益分配直接, 激励效果比较直接而显著。

第二, 对市场变化能够快速做出反应。由于家族企业的人事关系血缘化、公司治理亲情化、关系化, 因此组织结构相对简单, 管理层次较少, 成员间相互信任, 合作力较强, 信息在企业内部传递迅速直接, 执行力比较强, 企业对市场变化能够快速做出反应。

第三, 管理成本相对较低。由于维系家族企业运转的除经济因素外, 还有血缘、伦理、亲情等大量非经济因素。这些因素在企业发展中发挥着巨大的作用:家族企业各成员在薪酬待遇方面要求不高, 人工成本较低, 资源配置等方面的经营成本相对较少, 监督约束等管理成本相对也很低, 企业的决策能得到更快的执行, 这些因素使得家族企业在同等的投入情况下可以获得更多的收益, 因此企业的管理成本相对较低。

这些优势使得家族企业在创业初期, 在资金、管理、技术、信息极度匮乏的情况下, 能够在较短时间内迅速集聚资金、人才, 降低经营成本, 较快完成原始积累起到了十分重要的作用, 对加快企业初创阶段的发展起到了很重要的作用。

二、家族企业“家族制管理”的弊端

然而, 随着企业规模逐渐扩大, 市场竞争的日益激烈, 在经济全球化和企业内外部市场环境、资源等方面发生变化时, 由于家族企业采取家长式的集权管理, 所有重大事项决策都由企业领导人自己或少数人作出, 缺乏有效的监督、约束, 缺乏完善的决策机制、科学管理、评价机制, 主观性和随意性较大, 这会使得企业决策易于失误, 决策风险增大, 会增加企业的不稳定性, 也会对企业的发展带来严重的后果。

一般情况下, 家族企业对员工的管理不是靠规章制度, 而是靠简单的信任和亲情, 缺乏科学性。这种管理方式只能适用于规模小、层次低的作坊式的小微企业, 不可能管理好中型或大型企业, 当家族企业发展壮大时, 这种管理就不太适用了。

与此同时, 家族企业深受中国传统文化——“家文化”的影响比较大, 往往把家族视为最重要的社会机构, 每个家族成员都依附于家, 视家为根, 对家的责任超过了其他责任。在家族里, 人与人之间是有着强烈的信任关系的, 而一旦超出了家的范围, 与“圈外人”交往时, 这种信任感会逐渐减弱。这种“家文化”逐步渗透到家族企业管理当中, “家族成员”对外来人极度的不信任, 他们会觉得“人心隔肚皮”, 久而久之, 无形就形成了“肥水不流外人田”的企业文化, 企业大多数成员都是具有亲情关系的。并且, 家族企业的产权相对封闭, 不想也不愿意同别人合作, 不知道适当开放产权的好处, 甚至不让“外人”担任公司的重要职位, 对他们更是不放心, 认为他们是“侵略者”、“掠夺者”, 从而出现了严重的“天花板效应”。这会让很多员工觉得自己在企业中无法实现自我价值, 也会挫伤有能力人的积极性, 促使那些已经发展到“想要实现自我价值需要层次”的人纷纷离去, 很难留住企业优秀的人才。

三、家族企业走出“家族制管理”的途径

那么, 家族企业如何克服家族制管理的弊端、摆脱管理瓶颈, 谋求更大的发展与腾飞呢?我们知道, 任何企业的发展都要经历创业、发展、成熟、衰退的过程, 家族企业也不例外。但企业能否持续发展甚至腾飞, 关键在于如何处理企业从“发展期”步入“成熟期”时所面临的问题, 尤其是公司战略层面以及管理体制层面的问题。

对于家族企业是否要走出家族制、什么时候走出、怎样走出等问题, 有很多不同的观点。笔者认为, 如果家族企业一直保持“封闭式”、“家族式”管理, 也许守住的“店”是老店, 但还是小店, 因此要想把“店”变为既“老”又“大”具有“品牌”还有“效益”, 在家族企业发展到一定阶段成为较大型的民营企业时, 就一定要进行从家族企业向现代企业的变革, 逐步淡化“家族制”是解决家族制企业存在问题的核心。

家族企业要想有效地走出“家族制管理”, 可以从以下几个方面进行创新和转换:

第一, 要改善产权结构, 淡化家族气息。随着企业的不断发展壮大, 一方面家族资本不能完全满足企业做大做强的要求, 需要募集更多的资本, 这就需要引进外界资本, 因此一定要开放产权, 改善产权结构, 吸引更多的外界资本;另一方面随着经济环境的急剧变化以及市场竞争的日益激烈, 企业间的竞争归根到底是人才的竞争, 特别是高级管理人才和高级技术人才的竞争。为了吸引和留住关键人才, 一定要引进人力资源管理激励机制, 如给他们一定的股权或实行年薪制。实现多元化、透明的企业产权结构, 要让“职业经理人”向“事业经理人”转变, 让他们真正成为企业的主人, 把企业当作自己的家, 为他们实现自身价值提供条件, 能够与企业同呼吸、共命运, 共同谋求发展。

第二, 要完善企业治理结构, 打破家族“垄断”。当企业发展到一定阶段时, 不能再单靠人际关系、亲情关系、血缘关系来管理公司, 要打破家族垄断, 积极引进职业经理人, 创造一切有利条件, 让那些有专业技术、有商业意识、具备高级管理才能的人员到家族企业, 担当企业管理高层职位, 在企业的管理高层及重大事项决策都有“外人”参与, 不能光靠家族领导人或自己人作出。要改善企业内部文化, 完善企业治理结构, 实现公司所有权和经营权合理分开, 打破家族“垄断”。

第三, 应建立科学的人力资源管理体系。从企业的资源角度来看, 企业是由人、财、物等要素组成的, 但财和物毕竟是掌控在人的“手”里的, 因此企业最核心的资源还是人, 要管还得管“人”, 要建立科学的人力资源管理体系, 避免用人的随意性和情绪性。

现代市场竞争需要企业管理层具有过硬的理论素养, 拥有丰厚的专业知识、技术知识和实践经验丰富的专业人才, 而靠艰苦创业荣登家族企业重要职位的家族成员因其知识和技能的限制, 不能满足现代企业发展的需要。通常, 家族制企业的人力资源管理体系是空白的, 激励约束机制不健全, 评价体系不客观, 绩效考核大多是根据“老板”平时的印象, 以及与“老板”的关系亲密程度来决定, 使得那些想通过自身的努力来实现自我价值的优秀人才, 无法忍受家族制管理模式, 会选择离开家族企业。因此, 必须要建立科学、有效的激励约束机制, 评价体系应该客观公正, 要建立一套科学合理的人力资源管理评价体系, 要引得进人才, 留得住人才。

第四, 要建立科学有效的决策机制。企业发展需要时刻作出科学有效的决策。决策是一个过程, 而不是单纯的、瞬间的“选择”, 也不是“拍脑门”的事, 需要对市场、竞争对手、企业本身了如指掌, 需要收集、分析大量的信息, 需要有专业知识的人才和科学合理的决策机制, 并且要定期对企业决策的效果进行评估, 以规避决策失误, 降低决策风险, 降低管理成本, 避免作出决策的随意性和情绪性。

参考文献

[1]郝毓.中国私营企业如何走出家族化[J].贵州大学学报, 2005.3.

[2]梁永祥.我国传统家族企业如何走出“增长的痛苦”[J].天水行政学院学报, 2012.2.

篇9：由家族企业,走向“企业家族”

直到今天,全世界最流行的组织形式,仍然是家族企业。它们占全球企业的75%,解决了全球50%～55%的就业,对全球GDP的贡献率达60%,对全球经济的推动,起着不容忽视的作用。

——这组数字来自国际家族企业学会(Ifera)。Ifera是面向全球的家族企业研究机构,由英国曼彻斯特商学院客座教授Panikkos Zata在2000年世界家族企业联合协会的会议上提议成立。10年来,这个机构已经举办了九届大会,最多的时候有145个国家的165名学者参加。但是,它从未离开过欧洲大陆。

2010年的初春,Ifera第一次走出欧洲就把大会搬到了中国,与北京理工大学管理与经济学院共同在珠海举办了家族企业发展国际论坛。全球家族企业研究最顶尖的学者几乎悉数到场,他们接受了中国的会议习惯,从案例分析入手,选择了河北大午集团和天津华燊发展集团,直接剖析中国家族企业的成长截面,以了解这片土地上的企业生存状态。随后,他们和中国学者一起展开了广泛的学术交流。

当Panikkos Zata接受《中外管理》特别专访时,他轻松而诚恳地说:“我们是来学习的。”

“传不下去”是很大问题

《中外管理》:十年前这家国际性家族企业研究机构才成立,似乎这个领域的研究时间并不算长?

Panikkos Zata:家族企业是全世界最流行的一种组织形式,它们对全球经济的贡献很突出。但是家族企业的研究又是一个比较新的课题,研究得还很不够。换句话说,这是一个很有研究前景的领域。

因此,对于家族企业的研究需要各方面的参与,你们杂志也是很重要的推进方。

《中外管理》:那么,目前国际上研究的趋势和重点放在哪里呢?

Panikkos Zata:“我们可以看到,尽管家族企业是一种普遍现象,但是全世界只有不到10%的家族企业传承到了第三代,其他90%都消失了,或者破产,或者被并购。现在国际上还有一种看法,第一代能够传承给第二代的家族企业,比例也只在30%。而传到第三代,就不到10%了。传不下去,这就是一个很大的问题。

翻译王勇(华裔家族企业研究专家):对家族企业的研究,似乎1950年代出现了第一篇文章。而在全球范围真正流行开来,是在1980年代以后。当时大家主要关注的课题是“传承”问题,其他方面的研究还是一片空白。经过1990年代,研究逐步拓宽。2000年以后,国际上非常关注的已经是“企业治理”问题了。

优势在“专注”和“求稳”

《中外管理》:对于能够延续下来的家族企业,它们普遍有着怎样的竞争特点?

Panikkos Zata:尽管我们常说家族企业存在这样那样的问题,但是当我们把家族企业与非家族企业对比时,可以发现它的一个优势,那就是它的生命更长一些。

在这方面,2002年开始我就对在伦敦市场上市的家族企业进行跟踪研究。结果表明:家族企业的指标要比非家族企业的指标高出40%。也就是说,家族企业在股市里的表现要比非家族企业好。这是什么原因呢?我看有这样三方面的因素:

第一,他们做企业往往是认定在一个方向上面。就是说,盯住一个产品、抓住一个市场、朝着一个方向努力去做,他们比较执着。

第二,他们不会过多地借用资金,更不会过多地滥用资金,融资比较谨慎。

第三,他们选择投资方向时,一般会关注长期项目,而不是三年五年的东西。因此增长是“稳定型”的,不是跳跃性的爆炸增长。他们关注企业的长久性,而注意规避企业的短期行为。

《中外管理》:在与国内企业交往中,我们也有这样的体会:家族企业在两个方面保证了它的竞争力。一、家族企业具有高度的责任感,这是国有企业、股份制企业都无法比拟的。二、家族企业能够最快地进行信息传递和沟通交流,从而迅速地达成共识。没有这样的信息及时交流,共识及时达成,企业就容易走向分裂。

莫使家族利益高于企业利益

《中外管理》:家族企业的确拥有自己的竞争力,能够使企业的很多问题和风险自然化解。但它们的不利之处也显而易见。

Panikkos Zata:是的,家族企业也存在明显不利的地方。